Главная
Справочники
Методика определения этапа жизненного цикла организации. Жизненный цикл организации. Основные факторы и этапы жизнен­ного цикла. Модель Ларри Грейнера

Методика определения этапа жизненного цикла организации. Жизненный цикл организации. Основные факторы и этапы жизнен­ного цикла. Модель Ларри Грейнера

- 30.91 Кб

1 Стадии жизненного цикла

1.1 Становление

1.2 Рост

1.3 Зрелость

1.4 Упадок

2 Методика анализа жизненного цикла организации

2.1 Механизм управления организацией по стадиям ее жизненного цикла и направления его совершенствования

2.2 Возможности и ограничения модели жизненных циклов

2.3 Рассмотрены основные ситуации взаимовлияния жизненных циклов спроса, технологии и товара

3 Заключение

5 Литература

Жи́зненный цикл организа́ции - совокупность стадий развития, которые проходит фирма за период своего существования.

Эта теория рассматривается в рамках менеджмента и подразумевает прохождение организацией нескольких этапов развития (аналогия с живыми существами): становление, рост, зрелость, смерть. Но последний этап не совсем применим к организации, так как не всякое искусственное создание обязательно должно умереть.

Жизненный цикл имеет следующий вид: зарождение и становление, рост, когда фирма активно заполняет выбранный ею сегмент рынка, зрелость, когда фирма пытается сохранить имеющуюся долю рынка под своим контролем и старость, когда фирма быстро теряет свою долю рынка и вытесняется конкурентами. В дальнейшем организация либо ликвидируется, либо вливается в более крупную, либо разбивается на более мелкие организации, которые в зависимости от ситуации могут оказаться на стадии роста или зрелости (реже - других стадиях).

Стадии жизненного цикла

Становление

Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели еще нечеткие, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения. В эту стадию входят следующие явления: зарождение, поиск единомышленников, подготовка к реализации идеи, юридическое оформление организации, набор операционного персонала и выпуск первой партии продукта.

Происходит создание организации. Основателем выступает предприниматель, в одиночку или с несколькими соратниками выполняющий все работы. В компанию на этой стадии часто приходят люди, привлеченные самой личностью создателя и разделяющие его идеи и надежды. Коммуникации между сотрудниками легки и неформальны. Все работают много и долго, переработки компенсируются скромными зарплатами, благодарностью начальства и надеждами на будущие доходы.

Контроль основан на личном участии руководителя во всех рабочих процессах. Организация не формализована и не бюрократизирована, для нее характерна простая структура управления. Основное внимание уделяется созданию нового продукта или услуги и завоеванию места на рынке. Следует отметить, что некоторые компании могут остановиться в своем развитии именно на этой стадии и существовать при таком стиле управления много лет.

На этом этапе организация является социосистемой так как она состоит из людей, принадлежащих единой или сходным парадигмам. Каждый член организации обладает собственными культурными представлениями и системой ценностей. Совместная деятельность, которую начинают вести члены организации, запускает процессы формирования знаний на индивидуальном уровне, когда опыт, получаемый каждым членом организации, перерабатывается в соответствии с личными убеждениями и представлениями. На этом же этапе начинается ярмарка знаний, когда в ходе совместной деятельности каждый член коллектива вольно или невольно демонстрирует собственную систему представлений, умения и навыки.

Фирмы возникают добровольно, потому что они представляют более эффективный метод организации производства. На первом этапе своего развития фирма ведет себя как серая мышка - подбирает зернышки, которые упускают из виду более крупные рыночные структуры.

На этапе возникновения фирмы очень важно определить стратегию конкурентной борьбы: Первая стратегия - силовая, действующая в сфере крупного производства товаров и услуг. Вторая стратегия -приспособительная: Задачи таких фирм: удовлетворять индивидуальные потребности конкретного человека. Третья стратегия: нишевая глубокая специализация производства - то, что организация может делать лучше других.

Рост

Стадия развития. Этап коллегиальности

Этап коллегиальности - период быстрого роста организации, осознание своей миссии и формирование стратегии развития (неформальные коммуникации и структура, высокие обязательства). Происходит рост компании: идет активное освоение рынка, рост интеграции особенно интенсивны.

Успешность развития организации на этом этапе зависит:

От того, насколько полно понимают идеи лидера члены организации;

От того, насколько члены организации обогащают лидера идеями;

От готовности членов организации реализовывать решения лидера;

От того, насколько эффективно построена коллективная работа.

Если отбросить индивидуальные особенности как лидера, так и членов организации, то все эти факторы определяются групповыми представлениями и ценностями - тем, что образует базис организационной культуры. Этот этап можно условно назвать периодом формирования базиса организационной культуры. На нeм успех и неудачи организации активно перерабатываются на всех уровнях организации: индивидуальном, групповом, организационном.

Осложняется тем, что создатели компании из предпринимателей должны превратиться в профессионалов-менеджеров. Это означает серьезное изменение стиля управления, к которому многие предприниматели оказываются не готовы. Поэтому на данном этапе нередки случаи приглашения профессиональных менеджеров со стороны и передачи им отдельных функций управления, а также обращения к консультантам для налаживания учета и контроля. В целом стадия роста характеризуется:

Увеличением числа сотрудников;

Разделением труда и ростом специализации;

Более формальными и обезличенными коммуникациями;

Внедрением систем стимулирования, бюджетирования и стандартизации работ и др.

Главными задачами организации являются: создание условий для экономического роста и обеспечение высокого качества товаров и услуг.

Опыт, накопленный на предыдущей стадии, проходит через активную проработку. Процессы экстернализации и комбинации знаний выходят за рамки индивидуального онтологического уровня и поднимаются до уровня группового и организационного: ценности отдельных членов коллектива трансформируются в групповые ценности, согласовываются цели, происходит формирование видения организации как отдельной сущности, осознание еe взаимоотношений с внешней средой, формируются правила взаимного сосуществования как членов организации между собой, так и по отношению к субъектам внешней среды.

Для максимально разностороннего и быстрого развития организации на этой стадии особое внимание следует уделять процессам комбинации и интернализации знаний на организационном уровне. Это обеспечит распространение элементов организационной культуры среди всех членов организации.

Зрелость

Стадия зрелости. Этап формализации деятельности.

Этап формализации деятельности- период стабилизации роста (развития), (формализация ролей, стабилизация структуры, акцент на эффективность).

К этой стадии компания приходит с багажом прошлого опыта. Представления, показавшие свою адекватность и эффективность, связываются в единую картину мира, охватывая разнообразные стороны социальной жизни. На этом этапе, на организационном уровне наиболее интенсивны процессы интернализации, когда знания, полученные и переработанные организацией на предыдущих этапах, получили свое выражение через провозглашенные ценности: миссия организации, цели и символы, артефакты и проходят процесс индивидуального осознания.

Организация достигает лидирующего положения на рынке. По мере расширения ассортимента выпускаемой продукции и комплекса предоставляемых услуг создаются новые подразделения, структура становится более сложной и иерархической. Формализуются политика и распределение ответственности, усиливается централизация.

Зрелость организации означает, что ей удаeтся сохранять устойчивое положение во внешней среде; показывает, что остальные процессы переработки опыта и встраивания его в существующую систему представлений имеют явное выражение в базисных представлениях организационной культуры и подкреплены мощно влияющими на членов организации артефактами.

Эти артефакты обеспечивают широкое распространение парадигм организации среди еe членов и передаются новичкам как история успеха. Если на предыдущих этапах развития организационная культура сильно подвержена любому влиянию со стороны культуры лидеров, внешней среды, то на этапе зрелости она становится обычным правом, оказывающим влияние на все стороны жизнедеятельности организации.

Упадок

Этап реструктуризации

Период замедления роста и структурных изменений, дифференциация товаров (рынков), предвидение новых потребностей (стремление к комплексности, децентрализация, диверсифицирование рынков).

Стадия старости. Этап спада.

Этап спада - период, характеризующийся резким падением сбыта и снижением прибыли; организация ищет новые возможности и пути удержания рынков (высокая текучесть кадров, нарастание конфликтов, централизация). Стадия старости организации определяется как противоречие между ней и окружающей средой, которое выражается или в появлении конкурентов на занятом рынке или в исчезновении рынка.

В такой ситуации получаемый организацией реальный опыт не фиксируется в существующих знаниях организации. В результате базовые представления перестают адекватно интерпретировать реальные события, а провозглашенные ценности членами коллектива не воспринимаются как ценности. Это означает, что механизмы, обеспечивавшие трансформацию знаний организации, по каким-либо причинам исчезают и происходит разрыв в цепочках формирования знаний. Происходит накопление неформализованных знаний, которые между тем никаким образом не встраиваются в существующую систему представлений.

По мере перехода организации от одной стадии развития к другой, происходит накопление организационных проблем. Менеджерам важно представлять, являются ли эти проблемы следствием принятия неверных управленческих решений, могут ли они быть разрешены путем незначительных корректировок системы управления или они свидетельствуют о приближении следующей стадии жизненного цикла, а следовательно, связаны с необходимостью проведения организационных изменений. Таким образом, эффективная и устойчивая деятельность организации во многом зависит от того, как менеджеры и работники понимают, оценивают и учитывают в своих действиях ее жизненный цикл и каждую его стадию.

Методика анализа жизненного цикла организации

Время от времени любые организации, даже наиболее успешные, вынуждены приостанавливать свой бег, чтобы взглянуть на себя со стороны, оценить сложившуюся ситуацию, осмыслить собственный опыт и ответить на ряд важных вопросов:

Что представляет собой наша организация сегодня?

Чего мы достигли, чего - нет?

Какие у нас накопились противоречия и трудности?

Почему их не удается в полной мере преодолеть?

Что нужно изменить для того, чтобы эти проблемы и трудности преодолевались легче и быстрее?

Описание работы

Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели еще нечеткие, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения. В эту стадию входят следующие явления: зарождение, поиск единомышленников, подготовка к реализации идеи, юридическое оформление организации, набор операционного персонала и выпуск первой партии продукта.

Содержание

1 Стадии жизненного цикла
1.1 Становление
1.2 Рост
1.3 Зрелость
1.4 Упадок
2 Методика анализа жизненного цикла организации
2.1 Механизм управления организацией по стадиям ее жизненного цикла и направления его совершенствования
2.2 Возможности и ограничения модели жизненных циклов
2.3 Рассмотрены основные ситуации взаимовлияния жизненных циклов спроса, технологии и товара
3 Заключение
5 Литература

Жизненный цикл организации кажется не настолько важным фактором в развитии предприятия, ведь все идет своим чередом, фирма развивается, просто нужно работать. Но на практике каждая организация, как и человек проходит определенные циклы. Именно возможность определить нынешнее положение и позволяет понять существующую ситуацию и спрогнозировать ее будущее развитие.

Концепция жизненных циклов это определенная модель развития компании, она дает возможность сделать прогноз будущего события и его возникновения, то есть вероятность в будущем быть подготовленным к данного рода ситуациям. Так же с помощью этой модели можно увидеть, что происходит внутри фирмы, обнаружить отклонения, которые дают возможность менеджеру решать реальные проблемы.

Общая модель жизненного цикла организации

Жизненный цикл представлен ломаной линией с точками перегиба - стадиями, которые делятся на длинные, короткие и промежуточные.

Модель представлена 4 стадиями :

1. Возникновение;

2. Рост;

3. Стабильность;

4. Спад;

5. Ликвидация.

Стадия создания подразумевает регистрацию фирмы. В этот момент определяется в какой сфере будет работать компания, выбирается стратегия и цель, разрабатывается структура предприятия и осуществляется подбор персонала, оборудования, материалов.

Стадия роста происходит в связи с расширением деятельности предприятия, товар уже занимает определенную позицию на рынке, нарабатывается клиентская база, выбирается свой сегмент рынка и проводятся мероприятия по обеспечению прибыльности.

Стадия зрелости или стабильности означает успешную работу на основе уже использованной технологии, форм и методов менеджмента и активного развития маркетинговой деятельности. Если же компания быстро реагирует на изменения и так же адаптируется к изменяющимся потребностям, то она долгое время может не боятся банкротства и успешно функционировать.

Условия , при выполнении которых можно остаться на плаву и не стать банкротом :

  • Реально смотреть на ситуацию, и не воспринимать все слишком оптимистично, даже если все замечательно в компании.
  • Важное значение выделять маркетинговой деятельности и определению целей.
  • Осуществлять прогнозы доходов и расходов наличных денежных средств.
  • Активно изучать потребности на рынке.
  • Стараться быстро определять моменты, способствующие появлению угроз для деятельности компании.

На стадии спада существуют различные варианты ее проявления. Наименее жесткой будет реорганизация - с целью оживления деятельности компании. Происходит разработка плана по выходу из критического состояния, который может быть представлен слиянием, присоединением, преобразованием предприятия, вследствие чего меняется организационно-правовая форма компании.

Одной из форм реорганизации будет реструктуризация - то есть мероприятия направленные на улучшение управления, эффективности производства, конкурентоспособности, производительности труда, уменьшению затрат на производство и оптимизации финансовых результатов. Этот процесс способствует восстановлению платежеспособности и ликвидности предприятия.

Если же предприятие приближается к банкротству, то проводят санацию компании. Санация - это мероприятия, направленные на предотвращение банкротства и ликвидацию предприятия. Сущность этого процесса состоит в передаче функций управления предприятием государственному уполномоченному органу.

Санация способствует :

  • Обеспечению возможности предприятию остаться на плаву;
  • Заключение сделки между кредиторами и должниками;
  • Достижение реализации имущества компании лучше чем при ликвидации.

Методы осуществления санации :

  • Организационные - изменяется управленческий состав, сокращаются нерентабельные структурные подразделения.
  • Финансовые - выпуск акций для мобилизации капитала, увеличение сумм кредитов, уменьшение процентов по акциям, перевод краткосрочной задолженности в разряд долгосрочной.

Если санация оказалась недействительной, то проводят процедуру банкротства. Банкротством называется неспособность оплатить свои обязательства кредиторам, а так же государству по расчетам налогов и обязательных платежей в бюджет и внебюджетные фонды.

Стадия ликвидации предприятия означает прекращение деятельности в связи с банкротством по решению собственника компании или по решению суда.

Метод Грейнера

Эта модель в 1972 году была описана Ларри Грейнером, он считал, что на построение модели жизненного цикла организации влияют 5 факторов :

  • возраст предприятия;
  • размер организации;
  • этапы эволюции;
  • стадии революции;
  • темпы роста сферы действия.

Грейнером выделено 5 стадий роста, каждая из этих стадий является следствием предыдущей и причиной будущей стадии.

Стадия 1. Рост через креативность . Предприниматель обеспечивает творческий подход в представлении и осуществлении своей идеи. После некоторого времени работы предприятие развивается и растет и в это время становится недостаточно лишь креатива, нужно профессиональное руководство. Необходимость в распределении обязанностей и полномочий становится все важнее. И в этой стадии наступает кризис лидерства.

Стадия 2. Развитие основанное на руководстве . Этот этап характерен со стороны руководства определение функций подчиненных, а также определение зон ответственности в организационной структуре. Начинает формироваться системы коммуникаций, премий и наказаний и система осуществления контроля. Эта жесткая структура начинает со временем терять позиции, и проявляются ее негативные стороны. Нижние уровни организации становятся не информированы, и перестают реагировать быстро на изменения. Вследствие этого наступает кризис автономии, который разрешится только правильным делегированием полномочий.

Стадия 3. Рост через делегирование . В развивающейся компании появляются новые системы мотивации рабочих, это бонусы и участие в прибыли компании. Среднее звено, структурные менеджеры имеет достаточно полномочий, чтобы развивать новые продукты и выходить на новые рынки. Руководство предприятием старается определять стратегическое развитие и постепенно теряет контроль на организацией. Менеджеры, как правило дольше выполняют свою работу по достижению цели компании, и как результат этих действий наступает кризис контроля, решение которого будет осуществление координации.

Стадия 4. Развитие через координацию . Этот этап характеризуется выделением стратегических структурных, самостоятельных подразделений, которые жестко контролируются в использовании ресурсов компании. Это своего рода толчок к развитию, но в тоже время фактор, приводящий к образованию границ между штаб-квартирой и структурными подразделениями, которые приводят к кризису границ.

Стадия 5. Развитие через сотрудничество . Компания видит всю бюрократизированность системы управления, поэтому делает ее более гибкой, вводя в штат консультантов, персонал помогающий руководителям профессиональными советами. Компания будет развиваться если в компании появляются единомышленники. Эта стадия будет не последней, а только завершением жизненного цикла предприятия. Эта стадия может завершиться, по мнению Грейнера кризисом психологической усталости, когда персонал устает работать единой командой.

Модель Адизеса

В этой модели выделяют десять этапов жизненного цикла организации .

1) Зарождение . Этот этап характеризуется тем, что основатель окружает себя людьми, которые поддерживают его идею, соглашаются помочь и воплотить ее в жизнь.

2) Младенчество . На этом этапе предприятие еще не имеет структуры организации и не распределяет полномочия и ответственность между персоналом. Именно этот период является переходом от идеи к действиям. Во внимание берется результаты производства и удовлетворение потребностей потребителей.

3) Детство . Компания все еще находится без распределения между структурными единицами их обязанностей и ответственности. При этом появляются первые трудности, с которыми справляется предприятие. Люди видят, что идея начала работать на своего основателя, поэтому меняется и мнение о будущей деятельности компании.

4) Юность . Этап является значимым, поскольку организатор понимает, что не может справится с управлением компании самостоятельно, поэтому необходимо изменить структуру и делегировать полномочия. Компания растет за счет новых работников и профессиональных менеджеров. Происходит конфликт новых рабочих и старых специалистов.

5) Расцвет . Организация уже представлена структурно, обозначены функции, а также системы поощрения и наказания. Успех деятельности представлен удовлетворением потребностей потребителей и достижение стратегических целей. На этом этапе могут создаваться дочерние компании, проходящие жизненный цикл с самого начала.

6) Стабилизация . С этой стадии начинается старение предприятия. Компания не хочет стремиться к изменениям и поэтому уделяет внимание межличностным отношениям в коллективе, чем рискам, возникающих в бизнесе.

7) Аристократизм . Компания уже имеет наработанный капитал, который направляется на укрепление системы контроля и обустройство деятельности. Разрабатываются правила, связанные с традициями общества, и существуют лишь потому что они есть у других. Предприятие покупает новые идеи, поглощает фирмы, находящиеся на ранних стадиях жизненного цикла.

8) Ранняя бюрократия . В компании начинают появляться конфликты в структуре, которые решаются увольнением персонала, но никак не изменением самой структуры. Именно создание внутренних проблем отвлекает компанию от удовлетворения запросов потребителя.

9) Поздняя бюрократия . Организация старается решать свои проблемы, соблюдает все необходимые принципы и процедуры. Компания не склонна к эффективной работе, изменениям, она осуществляет жесткую систему контроля, которая никак не способствует эффективности труда.

10) Смерть . Как только клиенты перестают пользоваться услугами компании, происходит смерть. Это длинный процесс, который сопровождается выводом инвестиций.

Будьте в курсе всех важных событий United Traders - подписывайтесь на наш

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

хорошую работу на сайт">

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Заключение

Список литературы

Введение

управление себестоимость калькуляция экономический

Исследователями было замечено, что деятельность фирм обусловлена определенным порядком, общим практически для всех типов организаций. Выявление такого порядка позволяет с определенной долей вероятности осуществлять прогнозирование наступления кризисных ситуаций и выбирать способы, позволяющие наиболее эффективно ликвидировать негативные последствия от этих ситуаций. Поэтому крайне актуальным является исследование возможности прогнозирования путей развития организации, определение возможных параметров ее будущего состояния. Это становится еще более актуальным в условиях рыночной экономики, когда происходит активное формирование рыночных механизмов, разрушение старых экономических связей и выстраивание новых отношений с контрагентами. Рассматривая организацию как экономическую систему с позиции стадий ее жизненного цикла, можно достаточно точно прогнозировать будущие характеристики организации в целях оптимизации управленческого воздействия.

Целью работы является рассмотрение основных стадий жизненного цикла фирмы, а также поведения фирм в условиях кризиса. В соответствие с целью в данной работе будут рассмотрены следующие вопросы:

1. Возникновение и становление фирмы.

2. Развитие фирмы.

3. Поведение фирмы в условиях экономического кризиса.

При написании данной работы были использованы учебные пособия, а также материалы периодической печати

1. Жизненный цикл фирмы: основные модели ЖЦО, их характеристика

Жизненный цикл организации - совокупность этапов и стадий, через которые проходит организация за период своего функционирования: рождение, детство, юность, зрелость, старение, возрождение.

На сегодняшний день, выделяются две основные модели жизненного цикла организации, которые были предложены Ларри Грейнером и Ицхаком Адизесом.

Суть этих моделей состоит в том, что жизненный цикл предприятия представляет собой последовательность сменяющих друг друга этапов или стадий, которые имеют определенные характеристики.

Одну из моделей жизненного цикла организации предложил Ларри Грейнер. Автор модели последовательно выделяет пять этапов, называя их «стадиями роста». Каждая стадия -- одновременно следствие предыдущей и причина последующей стадии.

Модель жизненного цикла организации Ларри Грейнера

· Первая стадия: рост через креативность. Начинающий предприниматель обеспечивает очень мощный уровень креативного драйва, пытаясь воплотить идею в жизнь и заставить остальных поверить в нее. Организация начинает расти, и со временем предприниматель теряет прямой контроль над деятельностью своих подчиненных. Требуется профессиональное руководство, одной идеи уже недостаточно.

· Вторая стадия: рост через директивное руководство. На данном этапе менеджмент предприятия выстраивает организационную структуру, в которой прописаны основные функции и зоны ответственности по отдельным позициям. Появляется система поощрения, наказания и система контроля. Функциональная структура, основанная на жесткой позиции, начинает проявлять свои минусы. На нижних уровнях не хватает свободы для быстрой реакции на изменения рынка. Наступает кризис автономии, который разрешается только делегированием полномочий.

· Третья стадия: рост через делегирование. В первую очередь в растущей организации власть делегируют руководителям различных отделов, для проникновения на новые рынки и развития новых продуктов. Появляется новая система мотивации труда, такая как бонусы и участие в прибыли компании. Менеджеры высшего звена сосредоточиваются на общем стратегическом развитии и постепенно теряют контроль над разросшейся и усложнившейся организацией. Менеджеры на местах зачастую тратят больше времени и ресурсов на достижение целей предприятия, при этом, как правило, они не могут быть просто и быстро заменены. Наступает кризис контроля, который разрешается развитием программ координации.

· Четвертая стадия: рост через координацию. Координационная деятельность заключается в том, что недостаточно централизованные подразделения объединяются в продуктовые группы, вводится сложная система распределения инвестиционных средств компании между ее бизнес-единицами. Постепенно предприятие сталкивается с проблемой слишком сложной системы планирования и распределения денег, а также перегруженной системой контроля. Ее реакция на изменения рынка значительно замедляется, что вызывает падание уровня организационной эффективности.

· Пятая стадия: рост через сотрудничество. Организация осознает, бюрократизм системы управления и организационной структуры и начинает постепенно делать ее более гибкой. Вводятся внутренние команды консультантов, которые не руководят подразделениями, а помогают руководителям профессиональными советами. Поощряются любые новые идеи и критика старой системы.

Л. Грейнер отмечает, что организационный кризис, как правило, характеризуется снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей места на рынке, и возможностью гибели организации.

Модель жизненного цикла организации Ицхака Адизеса.

Развивая идеи Грейнера, И. Адизес предположил, что динамика организационного развития, носит циклический характер. Эту идею он заложил в основу теории жизненных циклов организации. Согласно модели Адизеса, в процессе жизнедеятельности организации можно выделить десять закономерных и последовательных этапов.

Рис. 1. Этапы жизненного цикла фирмы по модели И. Адизеса

§ Этап первый. Выхаживание. Компании еще нет, но есть идея. Основатель лишь в мечтах представляет себе свой новый проект и то, что может из него выйти. Он собирает вокруг себя людей, которые постепенно вникают в его идею, принимают ее и соглашаются рискнуть и попробовать воплотить ее в жизнь.

§ Этап второй. Младенчество. На данном этапе компания не обладает еще четкой структурой и системой распределения полномочий и ответственности, основатель, возможно, работает больше всех. Его изнурительный труд и нежелание или неумение делиться полномочиями, а также акцент на краткосрочных результатах, пока важнейшие факторы выживания организации. Большое внимание уделяется результатам производства и удовлетворению потребностей конечных потребителей. Денег на этом этапе сильно не хватает - и это, кстати, вполне нормально.

§ Этап третий. Детство («давай-давай»). На этапе Детство, дела компании идут успешно, и она начинает работать все продуктивнее, преодолевая первые препятствия. Люди осознают, что идея начала работать и может быть экономически эффективной. Меняется представление сотрудников о будущем компании - видение расширяется и охватывает практически безграничные горизонты. В компании до сих пор нет четкой структуры управления и прописанных функциональных обязанностей.

§ Этап четвертый. Юность. Компания очень сильно меняется на этом этапе. Даже если все было благополучно на предыдущих этапах, наступает момент, когда без порядка, системы и дисциплины дальнейшее развитие невозможно. У основателя компании возникает потребность в изменении структуры компании и делегировании полномочий. Делегировать оказывается сложно, поскольку чревато ошибками подчиненных, но без этого никуда. В компании появляются профессиональные менеджеры-управленцы, которые начинают менять структуру, систему мотивации и контроля. Приходят новые работники, что неизбежно ведет к конфликту двух культур: «старого костяка» и «новых специалистов», Люди теряют силы на внутренние войны, энергия, ранее используемая на продвижение на рынке, теперь расходуется на внутренние столкновения.

§ Этап пятый. Расцвет. На стадии расцвета организация одновременно гибка и управляема. Она имеет относительно четкую структуру, прописанные функции, системы поощрения и наказания. Сотрудники - главный актив в компании, им приятно работать в таких условиях, они талантливы и скромны, из них получаются отличные командные игроки. Успешность деятельности организации оценивается по двум факторам, таким как удовлетворения потребностей клиентов и достижения поставленных целей. Нередко на этой стадии организация открывает несколько дочерних предприятий, которые будут проходить все стадии развития так же с самого начала.

§ Этап шестой. Стабилизация (Поздний расцвет). На этом этапе форма начинает преобладать над содержанием. Это первая стадия старения организации, когда компания постепенно отходит от политики быстрого развития, захвата новых рынков и расширения присутствия на существующих. Компания не стремится к изменениям, уделяя большее значение межличностным отношениям в коллективе, нежели рискам, связанным с ведением бизнеса. Но если в компании есть сотрудники, которые обеспокоены будущим компании, они стараются быть услышанными коллегами и руководством. Они стремятся пробуждать в других желание создавать. Они имеют шанс предотвратить дальнейшее старение организации.

§ Этап седьмой. Аристократизм. Компания владеет значительными финансовыми средствами, которые расходуются на обустройство собственной деятельности и укрепление существующей системы контроля. Появляются негласные формальные правила, связанные в первую очередь со стилем одежды и прочими традициями. Компания старается быть инновационной и генерировать новые продукты и идеи, приобретая (поглощая) другие компании, находящиеся на более ранних стадиях развития.

§ Этап восьмой. Ранняя бюрократизация. На этом этапе функция интеграции затухает: организация постепенно погружается в ряд сложных и порой неразрешимых структурных конфликтов, которые решаются путем увольнения сотрудников, но при этом, не меняя саму структуру. Постепенно внутренняя политика все сильнее отдаляет компанию от удовлетворения потребностей конечного потребителя.

§ Этап девятый. Поздняя бюрократизация. Компания полностью сосредоточивается на себе и на внутренних проблемах. Все сильнее запутывается внутренняя организация процессов. Нет склонности к повышению эффективности, изменениям, нет ориентации на потребности клиента. Поддерживается громоздкая и сложная система контроля над текущей деятельностью компании, которая требует от сотрудников соблюдения набора правил и процедур, но не эффективного труда.

§ Этап десятый. Смерть. Смерть предприятия, ориентированного на клиента, происходит сразу же после того, как клиенты массово перестают пользоваться услугами данного предприятия. Если же этого не происходит по причине того, что организация предоставляет монопольный продукт или поддерживается государством, то ее смерть может быть отсрочена во времени. В этом случае степень бюрократизации будет увеличиваться и в итоге все равно достигнет своего апогея, что приведет организацию к неминуемой гибели.

На практике теория Адизеса и его модель жизненного цикла организации дает весьма ощутимые результаты. Модель позволяет прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, а значит, дает возможность подготовиться к ним надлежащим образом.

Этапы жизненного цикла организации на стадиях стабилизации и спада.

Рисунок 2

На диаграмме показан полный жизненный цикл предприятия. Что происходит с организацией на стадиях стабилизации и спада? Является ли смерть организации неотвратимой через определённый период времени? Что необходимо предпринимать, чтобы продлить жизнь организации?

Есть известное выражение Рэя Крока - основателя всемирной империи фаст-фуда «McDonald"s», которое не дословно, но близко к тексту звучит так: «Как только вы созрели, вы начинаете гнить». В биологических системах Природа закладывает определённый алгоритм, по которому биологический объект рождается, растёт, стареет и умирает. К таким объектам относится и человек. Прожив 100 лет человек не может выглядеть, как 30-летний, быть таким же бодрым и полным энергии. Организация не является творением Природы, её создают люди, поэтому жизненный цикл организации не подчиняется законам Природы.

Организации могут существовать очень долго. Сменяются поколения собственников, менеджеров, работников, а организация живёт и прекрасно себя чувствует. Для организации время не является определяющим фактором, влияющем на её состояние. Есть множество случаев, когда организации умирают молодыми по возрасту, очень быстро описав кривую жизненного цикла. А есть примеры предприятий, живущих и развивающихся столетиями, которые в настоящий момент являются молодыми по своему состоянию. Такие организации, как правило, проходят периоды спада и подъёма, старения и омоложения, но в целом они поддерживают себя постоянно «в хорошей форме».

Поэтому организация стареет и загнивает не от времени, а от просчётов и от ошибок в управлении - от плохого менеджмента, а проблема профессионального менеджмента или профессионального управления является ключевой в управлении жизненным циклом предприятия.

2. Методика анализа жизненного цикла организации

Время от времени любые организации, даже наиболее успешные, вынуждены приостанавливать свой бег, чтобы взглянуть на себя со стороны, оценить сложившуюся ситуацию, осмыслить собственный опыт и ответить на ряд важных вопросов:

Что представляет собой наша организация сегодня?

Чего мы достигли, чего -- нет?

Какие у нас накопились противоречия и трудности?

Почему их не удается в полной мере преодолеть?

Что нужно изменить для того, чтобы эти проблемы и трудности преодолевались легче и быстрее.

Жизненный цикл организации (ЖЦО) -- точки «перелома»: причины и антикризисные (инновационные) действия. Использование методики анализа ЖЦО производится для определения направления изменений в деятельности организации. Модель жизненных циклов является одним из инструментов менеджмента, наиболее объективно отражающим процесс развития предприятия. Согласно концепции жизненного цикла организации ее деятельность проходит пять основных стадий:

1. рождение организации: главная цель заключается в выживании; руководство осуществляется одним лицом; основная задача -- выход на рынок;

2. детство и юность: главная цель -- получение прибыли в ближайшей перспективе и ускоренный рост; стиль руководства жесткий; основная задача -- укрепление позиций и захват рынка; задача в области организации труда -- планирование прибыли, увеличение заработной платы, предоставление различных льгот персоналу;

3. зрелость: главная цель -- систематический сбалансированный рост, формирование индивидуального имиджа; эффект руководства достигается за счёт делегирования полномочий; основная задача -- рост по разным направлениям деятельности, завоевание рынка; задача в области организации труда -- разделение и кооперация труда, премирование в соответствии с индивидуальными результатами;

4. старение организации: главная цель -- сохранение достигнутых результатов; эффект руководства достигается за счет координации действий, основная задача -- обеспечить стабильность, свободный режим организации труда, участие и прибылях;

5. возрождение либо исчезновение: главная цель состоит в обеспечении оживления всех функций; рост организации достигается за счет сплоченности персонала, коллективизма; главная задача -- омоложение, внедрение инновационного механизма, внедрение научной организации труда и коллективное премирование.

Организационная диагностика проводится в несколько этапов с помощью специальных методов.

1. Анализ характеристик организации

2. Экспертная оценка

3. Изучение и обсуждение стадий жизненного цикла

4. Обработка и анализ результатов

5. Комментарии и выводы. Анализ управленческих ошибок.

Механизм управления организацией по стадиям ее жизненного цикла и направления его совершенствования.

Жизненный цикл организации (материальная основа, фазы цикла, средний срок жизни экономической организации, переход организации в новое качество). Массовое обновление основного капитала -- материальная основа экономического цикла и жизненного цикла организации. Возникновение, становление, развитие, отмирание или переход в новое качество как фазы жизненного цикла.

Фазы жизненного цикла фирмы можно описывать и при помощи динамики объемов производства. Достижение равновесия фирмы -- того объема производства, когда прибыль становится максимальной, -- прямой путь к переходу в новое качество. Не решение данной проблемы -- движение в направлении умирания экономической организации, коей является фирма.

Даже самые успешные фирмы, «живущие» долго, не могут похвастаться, что после каждого жизненного цикла они становились крупнее, а их бизнес рос. Большие компании наиболее устойчивы по сравнению с мелкими, имеющими меньше ресурсов. Периоды, связанные с получением убытков, не являются исключениями в их «жизни». Главное для них -- получение прибыли в конечном итоге, то есть за весь период жизненного цикла (сегодняшние убытки могут быть покрыты предыдущими прибылями и накопленным в предыдущих циклах капиталом). Необходимо сказать, что в жизненном цикле фирмы очень важное место принадлежит четвертой (последней) фазе. Появляющаяся «вилка» или дает фирме возможность развиваться в будущем, или приводит к умиранию экономической организации.

Возможности развития в организационном плане предоставляются самые разнообразные. Это -- слияния и поглощения компаний, создание финансово-монополистических и финансово-промышленных групп. В результате появляется новая внутрифирменная структура, отличная от предыдущей. Она может быть как более высокой иерархией (увеличивается количество «этажей» управления и, соответственно, затрат на координацию), так и более плоской (создание финансово-промышленных групп, переход к сетевым структурам и проч.).

Главным ориентиром при обосновании выбора направления развития производства по-прежнему являются технические возможности предприятия, а не изменения рыночной конъюнктуры. В данных условиях возникает необходимость разработки инструментов менеджмента, позволяющих обеспечить своевременную и адекватную реакцию предприятия на изменения внешней среды.

Одним из известных инструментов, используемых для описания процесса развития любой экономической системы, является модель жизненных циклов. Управление развитием предприятия на основе модели жизненных циклов дает возможность вырабатывать направление необходимых преобразований и последовательно и целенаправленно проводить изменения. В настоящее время в экономических науках описание жизненных циклов носит преимущественно качественный характер, в практической деятельности применение модели довольно ограничено из-за недостаточной проработки отдельных методологических моментов. Рассмотрены основные ситуации взаимовлияния жизненных циклов спроса, технологии и товара:

v Ситуация гармоничного рынка;

v Ситуация нарушения гармоничности рынка в сфере сбыта;

v Ситуация нарушения гармоничности рынка в сфере производства;

v Ситуация нарушения гармоничности рынка в сфере производства и в сфере сбыта;

v Ситуация нарушения гармоничности рынка в сфере сбыта при отсутствии спроса;

v Ситуация нарушения гармоничности рынка в сфере производства и сбыта при отсутствии спроса.

Разработан механизм управления развитием предприятия на основе модели жизненных циклов. Реализация механизма предполагает применение метода QFD (развертывание функции качества) и метода экспертных оценок в качестве инструмента управления внутриорганизационными изменениями. Использование механизма позволяет обеспечить обоснованный выбор управленческих решений по развитию промышленного предприятия в соответствии с изменениями требований окружающей среды.

Модель жизненных циклов является одним из известных инструментов, используемых для описания процесса развития любой экономической системы. На основе модели жизненных циклов можно проанализировать отдельные факторы, влияющие на организационную эффективность. Разнообразие видов жизненных циклов позволяет анализировать изменения, происходящие на различных уровнях управления промышленным предприятием.

На предприятии произведено 200 единиц изделия А и 400 единиц изделия Б.

Составьте смету затрат на производство и калькуляцию себестоимости каждого вида продукции. Исходные данные приведены в таблице:

Таблица 1

Показатель, тыс. руб.

По изделиям

1. Заработная плата основных производственных рабочих

2. Основные материалы 140 80 60

3. Заработная плата руководителей, специалистов и служащих

4. Заработная плата вспомогательных рабочих

5. Амортизация здания

6. Электрическая энергия на технологические цели

7. Электрическая энергия на освещение

8. Амортизация оборудования

9. Прочие затраты

Для того, чтобы составить смету затрат на производство, нужно суммировать однородные по экономическому содержанию затраты в соответствии со статьями сметы затрат.

1. В статье «материальные затраты» отразим стоимость основных материалов и затраты на электрическую энергию:

МЗ = 200 + 100 + 40 = 340 тыс. руб.

2. Статья «затраты по оплате труда» представит собой заработную плату производственных рабочих и административно-управленческого персонала:

ЗП = 200 + 50 + 100 = 350 тыс. руб.

3. В статье «амортизация» отразится суммарная амортизация стоимости здания и оборудования:

А = 60 + 160 = 220 тыс. руб.

4. Сумму прочих затрат перенесем без изменения:

ПЗ = 200 тыс. руб.

Итого общие затраты по смете составят:

340 + 350 + 220 + 200 = 1 110 тыс. руб.

Сумма по смете затрат дает общие затраты подразделения, но не дает возможности определить себестоимость каждого вида продукции. Для этого нужно составить калькуляцию. В строках 3-5, 7-9 таблицы с исходными данными отражены косвенные затраты, которые нужно распределить между двумя видами продукции. Распределим их пропорционально прямым затратам, отраженным в строках 1, 2, 6. Для этого косвенные затраты по каждому виду продукции умножим на следующие коэффициенты:

а) для продукции А

КА = (120 + 80 + 40) / (200 + 140 + 100) = 0,55;

б) для продукции Б

КБ = (80 + 60 + 60) / (200 + 140 + 100) = 0,45

Руководство нефтеперерабатывающего предприятия решило заменить две установки первичной перегонки нефти мощностью 3 млн. т каждая одной установкой мощностью 6 млн. т. На той и другой установке каждую смену занято 30 человек, часовая ставка рабочего 180 руб./ч. Определите, какая экономия заработной платы при 6 часовой смене будет достигнута в результате введения новой установки, если в году 360 рабочих дней, а 5 дней в году отводится на ремонт.

На двух установках работало 60 человек, на одной 30.

Фонд заработной платы на двух установках составит:

180*6*360*60 =23328000 рублей

Фонд заработной платы на одной установке составит:

180*6*360*30=11664000 рублей

На предприятии будет достигнута экономия заработной платы в размере 11664000 рублей, что составит 50%

управление жизненный цикл экономический

Заключение

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и в конце концов прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться - процветают, негибкие - исчезают. Какие-то организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие. Руководитель должен знать, на каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу. Именно поэтому широко распространено понятие жизненного цикла организаций как предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний в течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть, что существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и что переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.

Список литературы

1. Журнал «Маркетинг в России и за рубежом» 2007 год, №3

2. Экономика фирмы: учебник для вузов / Под ред. В.Я. Горфинкеля. - М.: Издательство Юрайт; ИД Юрайт, 2011

3. Экономика фирмы: учебник для вузов / под ред. В.Я. Горфинкеля. - М.: Юрайт, 2011.

3. Базилевич А.И. Инновационный менеджмент предприятия: учебное пособие. - М.: ЮНИТИ ДАНА, 2010.

4. Инновационный менеджмент: учебник / под ред. В.Я. Горфинкеля, Б.Н. Чернышева. - М.: Вузовский учебник, 2009.

5. Малое предпринимательство: организация, управление, экономика: учебное пособие / под ред. В.Я. Горфинкеля, Т.Г. Попадюк. - М.: Вузовский учебник: ИНФРА М, 2010.

6. Малый инновационный бизнес: учебное пособие / под ред. В.Я. Горфинкеля, Т.Г. Попадюк. - М.: Вузовский учебник: ИНФРА М, 2012.

7. Организация предпринимательской деятельности: учебник / под ред. В.Я. Горфинкеля, Т.Г. Попадюк. - М.: Проспект, 2010.

8. Современный менеджмент: учебник / под ред. М.М. Максимцова, В.Я. Горфинкеля. - М.: Вузовский учебник: ИНФРА М, 2012.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

    Понятие, модели, этапы и стадии жизненного цикла организации. Механизм управления организацией по стадиям ее жизненного цикла. Основные подходы к сравнительному анализу жизненного цикла. Ситуации взаимовлияния жизненных циклов спроса, технологии и товара.

    курсовая работа , добавлен 16.12.2014

    Определение сущности себестоимости как критерия эффективной деятельности предприятия. Классификация издержек на производство и реализацию товаров. Выявление основных направлений снижения себестоимости продукции с помощью калькуляции и сметы затрат.

    курсовая работа , добавлен 25.11.2011

    Определение экономии от снижения себестоимости продукции за год. Расчет материальных затрат на производство продукции и суммы амортизационных отчислений. Составление калькуляции и сметы затрат. Расчет срока окупаемости капиталовложений в производство.

    курсовая работа , добавлен 24.11.2014

    Понятие производственного процесса, его разновидности и принципы организации. Составление сметы затрат на производство и реализацию продукции. Расчет цен на продукцию. Составление калькуляции ее себестоимости. Формирование и распределение прибыли фирмы.

    курсовая работа , добавлен 22.04.2010

    Смета и калькуляция затрат как основа эффективной деятельности предприятия. Определение себестоимости продукции. Расчет сметы и калькуляции затрат на производство. Группировка затрат по экономическим элементам. Основные направления снижения себестоимости.

    контрольная работа , добавлен 13.04.2012

    Изучение основ анализа условий и стадий жизненного цикла производства, реализации продукции. Особенности товарооборота торгового предприятия, оборотного капитала. Анализ материальных и трудовых ресурсов, себестоимости продукции и издержек обращения.

    курс лекций , добавлен 18.01.2015

    Значение, задачи и источники информационного обеспечения анализа себестоимости продукции. Общая оценка показателей себестоимости продукции. Анализ общей суммы затрат на производство продукции и пути их снижения. Составление сметы затрат на производство.

    курсовая работа , добавлен 31.01.2012

    Формирование калькуляции, сметы затрат на производство и реализацию продукции. Ценообразование и формирование прибыли. Расчет объёма капитальных вложений, снижения себестоимости, экономии и срока окупаемости капитальных вложений на развитие производства.

    контрольная работа , добавлен 10.07.2009

    дипломная работа , добавлен 14.11.2013

    Экономическое значение себестоимости и классификация затрат на производство и реализацию продукции. Инновационные решения как основа снижения себестоимости продукции. Анализ себестоимости продукции и факторный анализ прямых затрат на производство.

Проблема выживания и развития предприятий и организаций является актуальной для любого типа экономики. В условиях быстро меняющейся среды ведения хозяйствования, характерной для рыночной экономики, эта задача становится особенно значимой .

Из анализа подходов к определению и формированию стратегии развития предприятия можно сделать следующие выводы:

основной проблемой является определение цели деятельности предприятия в качественном и количественном выражении. Это приводит к тому, что зачастую цель формулируется в виде некого образа или лозунга, из которого неясно, к чему именно необходимо стремиться;

важной, но не решенной проблемой является определение позиции предприятия на рынке особенно в динамическом и перспективном аспекте.

Интересный подход для решения этих вопросов был предложен в трудах американского исследователя И. Адизеса, который в конце восьмидесятых годов прошлого века предложил теорию жизненных циклов.

Согласно данной теории, для выживания и развития организации особое значение имеют два параметра:

гибкость;

контролируемость (управляемость).

Свой вклад в развитие идей И. Адизеса и их адаптации к российским предприятиям внес СР. Филонович, который применил теоретические положения данной работы к компаниям и фирмам России, функционирующим в современных условиях .

Все этапы жизненного цикла можно разделить на две группы:

этапы роста;

этапы старения.

Рост начинается с зарождения и заканчивается расцветом. Старение начинается со стабилизации и заканчивается смертью организации. Молодые организации очень гибки и подвижны, но слабо контролируемы. По мере взросления организации соотношение изменяется - контролируемость растет, а гибкость уменьшается.

В процессе своего существования любая компания сталкивается с определенными трудностями и проблемами. Эти трудности и проблемы можно на каждом этапе развития предприятия условно разделить на две категории. К первой относятся болезни роста, т.е. проблемы, которых, по аналогии с детскими инфекционными болезнями, очень трудно избежать. Эти болезни могут быть преодолены силами самой организации.

Непреодоленные болезни роста превращаются в патологии, излечиться от которых самостоятельно организация не может.

Таким образом, могут быть сформулированы следующие правила руководства организациями:

Не следует стремиться к ситуации, когда проблем не существует вообще, следует не допускать возникновение патологий.

При решении проблем необходимо применять методы, подходящие для той стадии жизненного цикла, в которой в настоящий момент находится организация.

При соблюдении этих правил в управлении компанией можно достичь состояния расцвета и находиться в нем сколь угодно.

Рассмотрим более подробно все этапы жизненного цикла организации.

Выхаживание. Выхаживание - это этап зарождения организации. Она еще не существует физически, но возникла ее бизнес-идея. Фактическое рождение организации возможно в случае совпадения внешних и внутренних потребностей. Это означает, что положительно оценен успех будущей компании, сформулированы и приняты основателями обязательства в отношении осуществления бизнес-идеи, принят риск реализации проекта.

Младенчество. Компания уже существует физически и в определенной степени готова к удовлетворению потребностей, ради которых была создана. Структура такой компании нечеткая, бюджет небольшой, практически отсутствуют процедуры ведения бизнеса, субординация слаба, отсутствует отлаженная система контроля за исполнением бизнес-процессов.

Как правило, на этом этапе организация нуждается во внешних финансовых вливаниях.

Организация находится в стадии борьбы за выживание. Управление осуществляется от кризиса к кризису. Для того чтобы преодолеть эти кризисы и перейти в следующую стадию, стадию быстрого роста, необходимо соблюдение следующих условий:

Обеспечение финансовых вливаний, особенно в периоды кризисов.

Организация бизнес-процессов компании.

Стадия младенчества заканчивается в тот период, когда денежные потоки стабилизируются, и существует определенная система в исполнении бизнес-процессов.

Стадия быстрого роста. На данной стадии финансовое состояние предприятия позволяет обходиться без постоянных внешних вливаний, расходы обеспечиваются собственными доходами, но покрываются только минимальные потребности, уровень продаж постоянно растет.

В компании еще не существует строгих должностных обязанностей, закрепленных за каждым сотрудником, часто наблюдается дублирование или совмещение функций. Таким образом, деятельность компании организована вокруг людей, а не процессов.

Компания реагирует на действия рынка, но не предвидит их.

Возможны следующие ошибки, которые приведут к гибели компании:

излишняя диверсификация, что приведет к распылению ресурсов предприятия;

высокий уровень централизации власти, что не позволяет своевременно принимать адекватные управленческие решения из-за большого объема управленческой работы;

неэффективная децентрализация управления, когда делегируемые властные полномочия и ответственность не соответствуют друг другу;

отсутствие набора правил и норм, которые следует применять для управления деятельностью компании;

отсутствие профессионального менеджмента, что приводит к применению метода проб и ошибок в управлении компанией.

Для того чтобы этого избежать, необходимо:

применение профессионального менеджмента;

применение ограниченной диверсификации деятельности - только в рамках той бизнес-идеи, ради которой создавалась компания;

децентрализация управления;

делегирование властных полномочий в соответствии с делегируемой ответственностью;

разработка и формализация норм и правил ведения деятельности.

При соблюдении этих правил организация перейдет к следующему этапу -ю ности.

Юность. В момент перехода от стадии быстрого роста к юности компания, как правило, обладает достаточным материальным потенциалом, может частично предвидеть действия рынка и частично их контролировать, однако не обладает организационным потенциалом, что не позволяет реализовать заложенный экономический потенциал. Поэтому отличительной чертой компании в данной стадии является наличие конфликтов и противоречий. Причиной этого является осуществление действий, необходимых для перехода компании из стадии быстрого роста в стадию юности: освоения делегирования полномочий, изменения системы руководства, приводящей к смене организационной культуры, смещению целей.

Смещение целей направлено на переход от экстенсивного использования ресурсов к интенсивному.

Все это приводит к резкому росту расходов, которые являются необходимыми.

Одновременное действие этих факторов приводит к конфликту, в результате которого может произойти следующее:

смена собственника компании, в том числе реализация компании как бизнеса, что приведет к потере или изменению основных бизнес-идей;

смена сотрудников компании, что может привести к утечке корпоративных секретов;

скрытое сопротивление вводимым нововведениям по интенсификации использования ресурсов, что может привести к невыполнению бизнес-процессов.

Наступление этих фактов может привести к преждевременному старению компании, ее растворению в иных компаниях, действующих на рынке.

Если систематизация административной деятельности прошла успешно, то компания переходит к расцвету.

Расцвет. Расцвет может быть охарактеризован как оптимальная точка кривой жизненного цикла, где достигнут баланс между самоконтролем и гибкостью.

Основные черты организации на стадии контроля следующие:

наличие систем служебных обязанностей и организационной структуры;

четко осознаны перспективы развития;

компания инновативна;

деятельность компании ориентирована на результат, удовлетворяющий и внутренние, и внешние потребности;

существует четкая система планов и механизм их исполнения;

организация предвидит действия рынка и управляет им.

растет объем продаж и прибыли;

создается сеть новых младенческих организаций;

расходы организации покрывают не только минимальные потребности, но являются продуманными и направлены в равной степени на повышение эффективности деятельности организации и укреплен ие ее и миджа.

В стадии расцвета организацию могут подстерегать следующие опасности:

Любая идея бизнеса конечна. Она уже при стадии обсуждения имеет определенный экономический эффект, который не может быть превышен без качественного изменения самой идеи бизнеса.

В стадии расцвета положение компании достаточно устойчиво, т.е. она обладает способностью вернуться в состояние равновесия после воздействия на неё негативных воздействий. С другой стороны, сложившееся положение позволяет удовлетворить как внутренние, так и внешние потребности, что вызывает боязнь его изменения. Это может привести к неиспользованию, а затем и потере организационных ресурсов предприятия, за которой последует и снижение уровня материальных ресурсов.

При осуществлении одного из этих факторов организация перейдет в стадию стабилизации.

Стабилизация. Фаза стабилизации является первой стадией старения организации. Компания хорошо управляема, в ней мало конфликтов. Большое значение имеет авторитет прошлого. В то же время положение на рынке стабильно, хотя перспектив расширения рынка практически нет. Наблюдаются по-прежнему темпы роста, однако они постепенно снижаются.

Структура бюджета компании претерпевает следующие изменения:

сокращаются расходы на исследования и внедрение инноваций в пользу расходов на приобретение имущества и материальных ценностей;

растут расходы на оплату труда, снижаются расходы на обучение;

растут расходы на поддержание имиджа компании, снижаются расходы на повышение эффективности использования ресурсов.

Компания постепенно начинает терять гибкость, следовательно, не успевает в полной мере соответствовать внешним потребностям. Она по-прежнему ориентирована на результат, но теряет взаимосвязь между качеством результата и его финансовым выражением. Иными словами компания ориентирована на получение финансового результата даже в ущерб качеству.

Все это не слишком заметно на фоне более чем благополучного финансового состояния.

Обладание значительным финансовым потенциалом на фоне страха перемен и отсутствия прямых причин внедрения инноваций приводит к смене приоритетов в сторону преимущественного удовлетворения внутренних, а не внешних потребностей.

Следовательно, организация перешла в новую стадию - аристократизма.

Аристократизм. Для этой стадии характерно увлечение внешним эффектом, т. е. приоритетом пользуется вопрос, не что и почему сделано для достижения результата и каково его качество, а то, как достигнут результат. Процесс достижения результата строго формализуется, большое внимание уделяется внешним атрибутам процесса, без анализа его содержания. Однако в результате потери гибкости, начавшейся еще на стадии расцвета, невозможно качественно выполнять свою работу и соблюдать все установленные внешние формальности. Это приводит к соблюдению преимущественно внешних формальностей и не способствует удовлетворению внешних потребностей. Таким образом, любая реальность, отличная от представления такой компании о том, как следует вести бизнес, отрицается. Целью становится не рост объема продаж, а рост прибыли. В результате растут цена и сокращаются все расходы, не связанные с текущим обеспечением жизнедеятельности.

Цены достигают определенного предела, качество продукции не соответствует цене, в результате чего сокращается рыночная доля и существенно сокращается прибыль. У компании уже нет достаточного количество ресурсов для привлечения клиентов, поэтому начинается процесс сокращения расходов, что приводит к конфликту интересов компан ии и ее работников.

Такая ситуация приводит к переходу в стадию ранней бюрократизации.

Ранняя бюрократизация. Для такой организации является характерным наличие множество конфликтов, что приводит к дополнительной внутренней дестабилизации. Для разрешения этой проблемы ликвидируется не причина возникновения конфликта, а ее носитель.

Углубляется конфликт между внутренними и внешними интересами, организация уже не способна удовлетворять ни те, ни другие.

Организация переходит к новой стадии - бюрократизации и смерти.

Бюрократизация и смерть. На этом этапе у компании уже нет необходимых ресурсов для самосохранения. Разрыв между внутренними и внешними потребностями максимален. Даже при наличии значительных активов стоимость ее бизнеса минимальна. Организация перестает существовать как система для эффективного ведения бизнеса и представляет собой только совокупность имущества. Она исчезает из агентов рынка путем распределения сотрудников и имущества по новым организациям в результате продажи бизнеса за минимальную цену и либо добровольной, либо принудительной ликвидации.


Стадии жизненного цикла организации могут быть охарактеризованы следующими параметрами: уровень дохода (прибыли), контролируемость / управляемость. Введем третью ось координат - доход, тогда график соотношения дохода, стадии жизненного цикла, контролируемости / управляемости будет выглядеть следующим образом (рис. 2).

Таким образом, можно предложить изложенный в табл. 1 набор параметров для определения стадии жизненного цикла предприятия (организации).

Приведенная теория интересна тем, что показывает все стадии развития предприятия от зарождения бизнес-идеи до ликвидации предприятия. Тем самым И. Адизес обосновывает то, что любая бизнес-идея конечна, т.е. экономический эффект, который может быть получен от ее реализации, может быть определен уже на стадии зарождения. Диагностика этапа развития предприятия позволит:

определить уровень дохода от деятельности в плановом периоде при построении графиков жизненного цикла организации в части дохода с учетом стадии жизненного цикла товара;

правильно диагностировать экономическое состояние предприятия путем сопоставления организационных признаков и результатов факторного анализа дохода (прибыли) и разрабатывать адекватные антикризисные программы.

Поскольку данная теория требует комплексного учета всех факторов, оказывающих влияние на деятельность предприятия, позволяет сформулировать и конкретизировать цель деятельности предприятия, определить стадию жизненного цикла и разработать стратегию развития организации с целью обеспечения сколь угодно долгого функционирования предприятия на рынке, именно концепцию И. Адизеса примем как базовую для разработки методики формирования стратегии развития предприятия.

Анализ деятельности предприятия

Как отмечалось выше, материалы являются основой для изготовления продукции, выполнения работ и оказания услуг. Это ткани, металл, дерево, мука, сахар, хлопок и т.п...

Анализ ценовой политики предприятия ООО "Феникс"

Товар представляет собой неразрывное единство собственно товара и целого ряда услуг, которое компания предлагает целевому рынку. Современный успешный товар, по сути сложный комплекс социально-экономических отношений...

Жизненные циклы организации

Фаза жизненного цикла - динамика производства. Фазы жизненного цикла фирмы можно описывать и при помощи динамики объемов производства. Достижение равновесия фирмы - того объема производства, когда прибыль становится максимальной...

Жизненный цикл организации

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и, в конце концов, прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются ежедневно...

Жизненный цикл организации

Жизненный цикл товара на рынке: фазы развития, разновидности, прогнозы

Любой товар, обладающий своими особыми отличительными свойствами всё равно имеет свой ограниченный определённый период рыночной устойчивости. Он вытесняется с рынка другим, более дешёвым...

Жизненный цикл услуги и ассортиментная политика

Закономерности функционирования систем

Термин «цикл» употребляется в биологии и в других науках для обозначения такой последовательности событий, которая постоянно повторяется, но не обязательно в одинаковой степени или в совершенно одинаковый отрезок времени.Хансен Э...

Методика анализа жизненного цикла организации

Время от времени любые организации, даже наиболее успешные, вынуждены приостанавливать свой бег, чтобы взглянуть на себя со стороны, оценить сложившуюся ситуацию...

Методы проектного анализа по этапам жизненного цикла объекта недвижимости

Проектным анализом называется анализ доходности капитального проекта на основе сопоставления затрат на проект и выгод, которые будут от него получены...

Оценка экономической эффективности инвестиционного проекта с учетом фактора риска

Жизненный цикл инвестиционного проекта - это промежуток времени между моментом появления проекта и моментом его ликвидации. Стадии жизненного цикла - это состояния, которые проходит проект в своем развитии...

Теоретические основы, приемы и способы экономического анализа

Линия обеспечивает автоматический цикл выпуска сыров. Жизненный цикл проекта - набор последовательных фаз, количество и состав которых определяется потребностями управления проектом организацией или организациями, участвующими в проекте...

Управление проектом "Расширение производства и внедрение новой технологии выпуска сыра" предприятия "Молочный комбинат Благовещенский"

1. Формирование концепции 2. Разработка коммерческого предложения 3. Проектирование 4. Изготовление 5. Сдача объекта 6. Завершение проекта Перечень работ проекта приведен в таблице 4...

Функция личного потребления в Украине на основании ежеквартальных данных 2006-2011 гг.

Эта теория потребления, была выдвинута в 1954 г. экономистами А. Андро, Ф. Модильяни и Р. Брумергом. Она базируется на утверждении, что потребление в каждом периоде зависит не от текущего дохода, а от дохода на протяжении жизни...



Справочники

Вам также может понравиться