Достаточно часто перед руководителем любого уровня встают вопросы организационного развития компании. Это происходит, когда в своем становлении организация (фирма, компания, предприятие, общество) достигла уровня, требующего систематизации кадровых, коммуникационных и организационных вопросов.

Мы сталкиваемся с этим проблемами в нашей практической деятельности: перестала работать внутрикорпоративная коммуникация, устарели и не работают стандарты, должностные лица совершают системные ошибки из-за «размытости» распределения полномочий, не правильно произведена расстановка кадров ведущих специалистов и многое другое, что раньше не было существенным для развития и укрепления организации

Многие из проблем развития являются типичными для всех предприятий. Данное обстоятельство побудило разрабатывать модели, определяющие этапы развития организации и возникающие в них проблемы. К числу наиболее известных относится модель Айзедиса

В основе модели Айзедиса лежит уподобление предприятия живому организму. Как показывает модель, до расцвета доживают далеко не все предприятия, за расцветом неизбежно следует бюрократизация бизнеса, а затем смерть. Модель Айзедиса определяет ряд опасностей, которые ожидают предприятие на пути своего развития, но не дает ответа на вопрос: к какому организационному состоянию предприятие должно стремиться, чтобы подольше задержаться в фазе расцвета?

Таким образом, чтобы предотвратить процесс «старения», рано или поздно встает вопрос организационного устройства или переустройства компании, организации, предприятия. Этим в компании занимается менеджер по организационному развитию.

Примечание: Не путать с менеджером по развитию бизнеса. Это другая направленность и другая профессия. Менеджер по развитию бизнеса занимается коммерческим развитием компании: разрабатывает новые рынки и каналы сбыта, ищет новые продукты и новых клиентов. Это продажи+маркетинг

Менеджер по организационному развитию занимается организационным строительством компании. Его задача - разработать (изменить) структуру организации в соответствии с текущими и стратегическими задачами компании и грамотно, эффективно вписать в эту структуру сотрудников компании с их функциями и обязанностями. А затем актуализировать эту организационную структуру, сделать ее действенной, внедрить в жизнедеятельность предприятия.

Организационное развитие компании - это мероприятия в области менеджмента, направленные на осуществление изменений в организациях.

На практике это подразумевает проектирование и внедрение изменений по направлениям:

1. 1. Разработка или внесение существенных изменений в организационную структуру и численности компании.
2. 2. Описание основных и вспомогательных бизнес-процессов компании.
3. 3. Разработка функциональных документов для работы структурных подразделений, должностных лиц, стандартов и регламентов компании, матриц ответственности, т.е. локальных нормативных актов компании.
4. 4. Внедрение изменений, развитие корпоративной культуры: обеспечение качественного выполнения функций всеми должностными лицами.

За подразделением, отвечающим за организационное развитие, должна быть закреплена либо непосредственная деятельность по этим направлениям, либо организация и координация ее проведения смежными структурными подразделениями. В обоих случаях лицо, отвечающее за организационное развитие компании, целесообразно подчинять непосредственно руководителю и, как правило, этим занимается Директор по организационному развитию.

4 основных этапа организационного развития предприятия

I этап. Разработка организационной структуры компании

(Линейно-функциональная организационная структура)

Исходя из стратегических и текущих задач компании мы предлагаем линейно-функциональную структуру, по методологии полностью соответствующую этапу жизненного цикла организации по модели Айзедиса

Разумеется, это только предполагаемый пример организационной структуры коммерческого или производственного предприятия.

Далее необходимо выполнить наложение численной составляющей персонала на организационную структуру, говоря профессиональным языком - провести штатную расстановку персонала. При этом необходимо учитывать нормы охраны труда, безопасности работы на том или ином оборудовании и т.д., особенно в производственных подразделениях.

Оптимизация организационной структуры и численности предполагает удешевление исполнения бизнес- процессов. Достигается это, как правило, за счет:

• сокращения избыточных управленческих должностей;
• определение оптимального числа специалистов, занимающих главные должности;
• реструктуризация (укрупнения, уменьшения, слияния) подразделений;
• пересмотра существующего распределения функций между уровнями управления;
• выявления и ликвидации неэффективных штатных единиц.

II этап. Описание бизнес-процессов

Бизнес-процессы делятся на: основные, обеспечивающие и вспомогательные

Итак, бизнес-процессы - это цепочка взаимосвязанных последовательных действий, которые разрабатываются для удовлетворения потребностей, являющихся движущей силою любого предприятия.

Предлагаем пошаговую инструкцию описания бизнес-процесса

1) Определяем название процесса.

2) Определяем точки «входа» и точки «выхода» в процесс.

3) Определение цели процесса.

4) Назначаем менеджера процесса, который бы исполнял управленческие функции

5) Выход из процесса.

6) Если существует «выход» с процесса, очевидно должен быть и «вход

Структурно любой бизнес-процесс можно разделить на следующие составляющие:

Процесс (основной уровень)

Подпроцесс (результативный уровень)

Прцедура (технологический уровень)

Функционал (операционный уровень)

Практический пример описания бизнес-процесса «Управление персоналом» (выдержка)

Процесс "Управление персоналом"

Подпроцесс "Удовлетворение потребностей в персонале"

Процедура "Маркетинг персонала: внутренний и внешний" (метод "четырех пи" - 4Р)

Анализ потребностей предприятия в персонале

Анализ внешнего рынка труда (рабочая сила, рабочие места, заработная плата)

Анализ профессий на внешнем рынке труда

Анализ географического положения предприятия и окружающей среды

Анализ внутреннего рынка рабочей силы и рабочих мест предприятия

Анализ имиджа предприятия (внешнего и внутреннего)

Анализ эффективности каналов поступления рабочей силы с внешнего рынка

Анализ эффективности перемещения рабочей силы на внутреннем рынке предприятия

Процедура "Поиск и подбор персонала"

Получение заявки на подбор кандидата

Оценка реальной потребности в кандидате с учетом задач стоящих перед компанией

Согласование заявки у руководства, расстановка приоритетов поиска кандидатов

Формирование (актуализация) плана по подбору персонала исходя из приоритетов и сроков закрытия вакансий

Оценка бюджетных возможностей на подбор персонала (конкретного кандидата)

Анализ способов поиска и каналов получения информации о кандидатах

Формирование описания вакансии (профиль вакансии и компетенции кандидатов). Согласование с заказчиком и руководством

Поиск и отбор резюме кандидатов согласно требованиям описания вакансии (активный и пассивный поиск)

Представление резюме заказчику

Телефонное интервью с соискателем

Представление уточненного резюме руководству компании

Проведение установочного собеседования с кандидатом в службе персонала

Проведение тестирования (профопроса)

Проведения собеседования кандидата с непосредственным руководителем

Проведение собеседования кандидата с руководителями компании

Получение обратной связи от кандидата

Окончательное принятие решения руководством компании и кандидатом.

Проведение процедуры представления документов для оформления приема на работу

Процедура "Формирование кадрового резерва компании"

Отбор резюме кандидатов по закрытым вакансиям компании для формирования кадрового резерва

Отбор кандидатов, одобренных руководителями подразделений, но не приступивших к информационным дням

Учет кандидатов, прошедших отбор, но не прошедших по конкурсу (приоритеты № 2, 3 и т.д.)

Формироваие и актуализация общей базы кадрового резерва

Процедура "Актуализация электонной базы документов по подпроцессу "Удовлетворение потребностей в персонале" (визуализация операций)

Таблица подбора персонала

Таблица анализа внешнего рынка труда и заработной платы

Таблица анализа текучести кадров на предприятии

Таблица анализа каналов поступления резюме

Подпроцесс "Адаптация персонала"

III этап. Разработка документов (функционал), локальных нормативных актов компании

Название	Участники		Уровень	Документы
Стратегический	Собственник бизнеса Генеральный директор Заместители ген. директора Начальники отделов	Процесс	Основной	Корпоративная конституция Программы Комплексные планы Перспективное планирование
Тактический	Генеральный директор Заместители ген. директора Начальники отделов Специалисты отделов	Подпроцессы	Результативный	Положения Правила
Оперативно- тактический	Заместители ген. директора Начальники отделов Специалисты отделов	Процедуры	Технологический	Инструкции Календарные планы Месячное планирование Отчеты
Оперативный	Специалисты отделов Технические специалисты Рабочие группы Коллегиальные органы	Функции	Операционный	Регламенты Оперативное планирование Ситуативные планы Отчеты Графики

IV этап. Внедрение изменений, развитие корпоративной культуры: обеспечение качественного выполнения функций всеми должностными лицами.

Это один из важнейших этапов организационного развития компании. Здесь главенствующую роль играет Директор по организационному развитию компании.

Эффективный директор по развитию — это выпускник технической, а не психологической школы. Предмет его труда — СИСТЕМА. Гуманитарии не могут системно мыслить, их этому не учили, они к этому не склонны, их сильные стороны совершенно в другом. Системный подход в крови у любого технаря, даже у того, у кого в ВУЗе не читали Теорию Систем. Он постигает её «на аналогах», чертыхаясь на экзаменах по сопромату, теории машин и механизмов, АСУ и т.д.

Его область знаний — управление изменениями, и более, того, не всеми изменениями подряд, а только такими, которые нацелены именно на развитие организации. Эта более узкая сфера Change-Management называется Improvement.

Об этом более подробно мы рассмотрим в нашей следующей статье: «Как подобрать Директора по организационному развитию компании»

Управление

Организационными изменениями «Компания должна забыть свое прошлое,

прежде чем она встретит будущее»

Хэмел и Прахалад

Первый раздел модуля «Управление организационными изменениями» является вводным. В нем рассматриваются основные характеристики организаций, общие принципы организационного развития, последовательные этапы развития организаций, а также методы проведения изменений в организациях. Мы рекомендуем внимательно прочитать этот раздел, прежде чем переходить к следующим. Зачем нужны организационные изменения?

Что такое организация

Характеристики организации

В чем заключается организационное развитие

Основные этапы развития и кризисы роста организации

Внутренние и внешние причины преобразований

Изменение с точки зрения организаций

Основные методы проведения изменений в организациях

В наши дни, чтобы выжить, организация должна изменяться. Новые открытия и изобретения быстро вытесняют стандартные способы работы. Организации, тратящие основную часть своего времени и ресурсов на поддержание статуса кво, вряд ли будут процветать в нынешней изменчивой обстановке.

Успешная организация постоянно находится в динамике. Организация - живой организм, который постоянно движется в направлении роста или спада. Все организации направлены на развитие, а значит, их целью является движение только в положительном направлении, в направлении роста.

С развитием организации происходит и эволюция перемен. Первопричина перемен - действие сил, внешних по отношению к организации. Сначала они едва заметны и не ощущаются компанией, воспринимаются как внешнее окружение. Постепенно перемены в технологиях, методах и способах работы проникают в организации конкурентов и партнеров. Появляются новые стандарты качества, времени и работы. Не принимая во внимания изменения и откладывая рассмотрение перемен и дальнейшего развития, организация ставит под угрозу эффективность своей работы. Перемены, которые были не так давно внешними, становятся внутренними. Необходимость перемен становится неизбежной в такой ситуации.

Менеджеры ищут способы поощрить нововведения, которые позволили бы организациям соответствовать изменяющейся внешней среде, развиваться и идти вперед к поставленным целям.

1.1. Что такое организация.

Организацию, как таковую, вряд ли можно увидеть. Обычно со стороны мы видим только внешние признаки организации: высокие здания, компьютеры в офисах, служащих на своих местах. С другой стороны, мы многое знаем и о внутренней деятельности различных организаций, поскольку сами каждый день ходим на работу. Можно сказать, что организации стали неотъемлемой частью современного общества, и поэтому многие их черты воспринимаются нами как нечто само собой разумеющееся.

Каковы же основные признаки организации?

Такие разные организации, как церковь, больница и фирма IBM, все же имеют между собой нечто общее. Организацию можно определить следующим образом: организация - это социальная целостность, которая направлена на реализацию определенных целей, построена как специально структурированная и координированная система, предназначенная для некоторой деятельности, и связана с окружающей средой.

Наличие системной структуры, определенных целей и связи с окружающей средой являются общими характеристиками для любой организации.

Какие элементы являются наиболее важными для успешной деятельности организации?

Ключевые элементы организации - не здания и не оборудование. Организации создаются людьми и их взаимоотношениями друг с другом. Организация существует, когда люди взаимодействуют для того, чтобы выполнить некоторые действия, необходимые для того, чтобы достичь цели. Современные тенденции в менеджменте подчеркивают важность человеческих ресурсов, и большинство новых подходов основано на предоставлении работникам более широких возможностей, чтобы побудить их учиться и вкладывать свои силы в общее дело, поскольку все они трудятся вместе для достижения общей цели.

Какие тенденции наиболее характерны для современных организаций, к чему они стремятся?

Большинство организаций сегодня стремится к большей горизонтальной координации своих действий, часто используя подход, при котором несколько служащих с профессиональными различными обязанностями работают единой командой над общим проектом. По мере того как организации встречаются с необходимостью быстро реагировать на изменения в окружающей среде, границы между подразделениями, а также и между самими организациями становятся все более гибкими и размытыми. Ни одна современная организация не может существовать без взаимодействия с потребителями, поставщиками, конкурентами и другими элементами внешней среды. Сегодня некоторые компании сотрудничают даже со своими конкурентами, обмениваясь информацией и технологиями, получая от этого взаимную выгоду.

Как организации взаимодействуют с окружающей средой?

Организации адаптируются к быстро изменяющейся внешней среде, и сами оказывают влияние на среду. Некоторые крупные компании имеют специальные отделы, занимающиеся мониторингом окружающей среды и поиском путей приспособления к ней и влияния на нее.

Одно из самых значительных изменений в окружающей среде сегодня - это глобализация. Такие организации, как «Кока-Кола», пивоваренная компания «Хайнекен» и фирма «Ксерокс» вступают в стратегическое сотрудничество и партнерство с компаниями по всему миру, чтобы получить возможность влиять на окружающую среду и соответствовать требованиям нового глобального мира. Действуя таким образом, организации создают ценности для своих владельцев, покупателей и работников.

Менеджеры должны понимать, какая часть из операций компании создает ценности, а какая нет, компания может быть прибыльной только тогда, когда общая цена того, что она производит, больше стоимости затраченных ресурсов. Например, компания «Макдональдс» провела всеобъемлющее исследование с целью выяснить, как, используя возможности и достоинства своей компании, создать наибольшую ценность для потребителей. Результатом этих изысканий было появление системы Extra Value Meals и решение открывать рестораны в таких местах, где их раньше не было, например, внутри крупных универсальных магазинов.

И, наконец, организации должны быть способными соответствовать требованиям сегодняшнего дня, связанным с все большей специализацией рабочей силы и растущим вниманием к вопросам этики и социальной ответственности, а также находить эффективные способы заинтересовать служащих в совместной работе для достижения целей организации.

Деятельность организаций формирует нашу жизнь, а высокопрофессиональные менеджеры способны формировать организации и их деятельность. Знание и понимание организационной теории позволяет менеджерам создавать организации, которые будут действовать более эффективно.

Каково значение организаций для общества?

Трудно поверить, но организации, такие, как мы их знаем сегодня, - относительно новое явление в истории человечества. Еще в конце XIX века в мире существовало относительно небольшое количество организаций, но постепенно они заняли центральное место в жизни людей и теперь оказывают огромное влияние на все наше общество.

Значение организаций:

Объединение ресурсов для достижения желаемых целей и результатов

Эффективное производство товаров и услуг

Упрощение нововведений

Использование новейших информационных и производственных технологий

Адаптация к изменениям в окружающей среде и влияние на среду

Создание ценности для владельцев, потребителей и работников

Соответствие современным требованиям специализации, этики, мотивации и координации деятельности работников

Как организации достигают свои цели?

Одна из основных проблем, с которой сталкиваются многие организации - поиск и привлечение ресурсов, необходимых для выполнения конкретных задач. В качестве примера можно привести деятельность корпорации MaMaMedia, Inc (www.mamamedia.com), основанную Айрит Хэрел (Irit Harel). Чтобы создать развлекательно-образовательный детский Web-сайт, построенный на образовательных ресурсах легендарной лаборатории MIT Media, Хэрел потребовалось собрать одиннадцать миллионов долларов, договориться о сотрудничестве с такими партнерами, как корпорация «Сколастик» (Scholastic, Inc), «Нетскэйп Коммьюникэйщнс» (Netscape Communications), «Америка онлайн» (America Online) и «Дженерал Миллс» (General Mills), нанять квалифицированных работников, специалистов по теории обучения с помощью интерактивных игр, организовать среду, побуждающую к конструктивному творчеству, найти рекламодателей и спонсоров для своего сайта.

Для реализации коммерческих целей организации должны предлагать потребителям нужные им товары и услуги по доступным ценам. В условиях все более жесткой конкуренции компании вынуждены искать нестандартные способы более эффективного производства товаров и доставки их потребителю. Одним из таких способов является торговля через Интернет и использование новейших информационных и компьютеризованных производственных технологий.

Поиск новых форм работы и внедрение современных методов управления также может внести свой вклад в достижение целей организации и повышение эффективности ее деятельности. Многие организации создают потребность в инновациях, вместо того чтобы полагаться на стандартные продукты и устоявшиеся способы действия.

1.2. Характеристики организации.

Взгляд на организацию как на систему позволяет лучше понять основные закономерности деятельности организаций. Изучение характеристик организации является важной ступенью в ее исследовании. Характеристики относятся к специфическим чертам построения организации. Можно сказать, что характеристики описывают организацию точно так же, как личностные или физические черты описывают людей.

Что представляет собой организация с точки зрения теории систем?

В 60-х годах ХХ века в менеджменте начал широко использоваться системный подход к рассмотрению организаций. Теория систем предоставляет нам возможность описывать как внутреннее, так и внешнее поведение организаций. В первом случае мы можем видеть, как и почему люди внутри организаций выполняют свои индивидуальные и групповые задания. Во втором случае мы можем соотносить деятельность рассматриваемой организации с другими организациями.

В контексте теории систем организация - это совокупность нескольких элементов, взаимодействующих между собой взаимозависимым образом. В упрощенной форме организация получает ресурсы (вход) из более крупной системы (внешней среды), осуществляет обработку этих ресурсов (процессы) и возвращает их во внешнюю среду в измененной форме (выпускаемые товары и услуги). На рисунке 1.1. представлены основные элементы организации как системы.

Рис. 1.1. Организация как система

Необходимо заметить, что теория систем применительно к организациям делает акцент на двух важных соображениях:

выживание организации зависит от ее способности адаптироваться к требованиям внешней среды (важность «обратной связи»)

для удовлетворения этих требований цикл «вход - процесс - выход» должен находиться в центре внимания руководства организации

Какие характеристики выделяют в процессе изучения организаций?

Характеристики организаций подразделяются на два типа: структурные и контекстные.

Структурные характеристики дают возможность выделить особенности внутреннего строения организации, описать их количественно и сравнивать организации между собой на основе этих описаний.

Контекстные характеристики описывают организацию в целом, включая ее размер, технологии и оборудование, которые она использует, и цели, которые она преследует. Они описывают также и окружающую обстановку, которая влияет на организацию и формирует ее структурные характеристики. Контекстные характеристики можно рассматривать как набор отчасти перекрывающих друг друга элементов, лежащих в основе организационной структуры и процессов работы.

Чтобы понять и оценить организацию, нужно исследовать как ее структурные, так и контекстные характеристики. Все характеристики организации взаимодействуют друг с другом, и их можно регулировать, чтобы добиться наилучшего выполнения задач организации.

Каковы основные структурные характеристики организации?

Формализованность относится к количеству письменной документации, используемой организацией. Документация включает в себя инструкции, технические описания, приказы и устав. Эти письменные документы характеризуют деятельность организации. Формализованность часто измеряется с помощью простого подсчета количества страниц документации, которая используется в работе организации. Большие государственные университеты, например, дают высокий показатель формализованности, потому что в каждом из них существует несколько томов письменных правил, касающихся таких вещей, как зачисление студентов, добавление и исключение учебных дисциплин, студенческие ассоциации, содержание общежитий и управление финансами. Напротив, малое семейное предприятие может совсем не иметь письменной документации и поэтому будет считаться неформализованным.

Специализация показывает, насколько задачи организации разделены по профессиональному признаку. Если специализация высока, каждый из работников отвечает только за свой, достаточно узкий круг задач. Если специализация низкая, один и тот же работник может выполнять очень разнообразные обязанности. Специализацию иногда называют также разделением труда.

Иерархия власти описывает, кто в организации кому подчинен и область ответственности каждого менеджера. Понятие иерархии связано с понятием диапазона контроля. Диапазон контроля - это число работников, подчиненных одному начальнику. Если диапазон контроля отдельного менеджера Вашего предприятия узок, иерархическая лестница у Вас, скорее всего, будет высокой. Если диапазон контроля каждого руководителя достаточно широк, тогда иерархическая лестница будет короче.

Централизация относится к тому, на каком уровне иерархии принимаются решения. Если люди, принимающие решения, сосредоточены на верхних ступенях иерархической лестницы, то организация централизована. Если же ответственность за важные решения делегируется на более низкие уровни иерархии, то организация является децентрализованной. В число организационных решений, которые могут приниматься централизованно или децентрализованно, входит приобретение оборудования, постановка задач для подразделений, выбор поставщиков, установление цен на выпускаемую продукцию, принятие новых работников или определение рынка сбыта. Как правило, если для принятия даже непринципиальных решений требуется санкция высшего руководства, Ваша компания слишком централизована.

Пpoфeccuoнaлuзм - это уровень формального образования и подготовки работников. Профессионализм считается высоким, если претенденту на работу нужно иметь высокий уровень подготовки, чтобы быть принятым в организацию. Профессионализм обычно измеряется средним количеством лет, потраченных работниками организации на свое образование, оно может превышать двадцать лет в медицинском учреждении, а строительной компании может быть достаточно менее десяти лет. Зная, насколько высок уровень профессионализма Ваших сотрудников по сравнению с другими организациями, работающими в той же профессиональной сфере, Вы сможете судить о конкурентоспособности собственной компании.

Соотношения персонала описывают распределение работников по различным областям деятельности и подразделениям. Соотношения персонала включают в себя долю администрации, долю канцелярских работников, долю профессионального штата и отношение количества работников, занятых обслуживанием производственного процесса, к количеству работников, занятых непосредственно производством продукции. Указанные доли (или проценты) вычисляются путем деления числа работников данного класса на общее число работающих в организации. Таким образом, зная средние значения соотношения персонала, характерные для компаний, занимающихся аналогичным бизнесом, можно сделать вывод о том, насколько оптимальна структура Вашей собственной компании.

А какие контекстные характеристики используются для описания организации?

Размер - это величина организации, то есть количество людей, работающих в данной организации. Это количество может быть измерено для всей организации или отдельных ее составляющих, таких как завод или филиал. Поскольку организации - это социальные системы, размер обычно определяется по числу работников. Другие характеристики, такие, как общий уровень продаж или величина активов, также косвенно отражают то, насколько крупной является организация, но они напрямую не описывают ее размер.

Технологии, используемые организацией - это инструменты, способы производства и действия, с помощью которых организация преобразует входные данные (материальные, финансовые, информационные и человеческие ресурсы) в выходные (готовые продукты или услуги). Технологии относятся к тому, каким образом организация производит продукты и услуги, которые она предлагает потребителям, и включают, например, компьютеризованные производственные линии, передовые информационные системы или Интернет. Линия сборки автомобилей, классная комната колледжа и круглосуточная служба доставки посылок в равной степени являются технологиями.

Окружающая (внешняя) среда включает все, что связано с организацией, но находится за ее пределами. Ключевые элементы окружающей среды - это области деятельности организации, правительство, покупатели, поставщики и финансовая среда. Элементами окружающей среды, наиболее сильно воздействующими на организацию, часто являются другие организации.

Цели и стратегии организации - это задачи организации и соответствующие способы их выполнения, отличающие данную организацию от других. Цели компании часто декларируются в письменном заявлении о долгосрочных намерениях. Стратегия - это план действий, описывающий распределение ресурсов и виды деятельности, необходимые для установления отношений с окружающей средой и достижения целей организации. Цели и стратегии определяют поле деятельности организации и ее взаимоотношения со своими работниками, покупателями и конкурентами.

Культура организации представляет собой набор основных ценностей, убеждений, взглядов и норм, общих для всех работников. Эти основные ценности могут касаться этики поведения, требований к работникам, эффективности или обслуживания покупателей и именно они являются тем цементом, который скрепляет структуру организации. Культура организации нигде не записана, но ее можно обнаружить в том, какие истории рассказывают в организации, в ее лозунгах, официальных мероприятиях, манере служащих одеваться и расположении служебных помещений.

Зависят ли структурные характеристики организации от контекстных?

Одиннадцать контекстных и структурных характеристик, описанных выше, не являются независимыми и могут влиять друг на друга. Например, большой размер организации, стандартные устоявшиеся технологии и стабильная окружающая среда порождают организацию с высоким уровнем формализованности, специализации и централизации.

Эти характеристики дают основу для измерения и анализа особенностей, которые обычно не могут быть замечены случайным наблюдателем, и представляют собой очень ценную информацию о существе организации.

В чем заключается организационное развитие.

Что происходит с организациями и работниками, когда окружающий мир меняется столь быстрыми темпами? Размышляя о будущем своих организаций в ХХI веке, менеджеры не могут не думать о необходимости изменения подходов к управлению. В данном разделе рассматриваются вопросы, связанные с изменениями в управлении, которые проводятся в результате организационного развития.

Организационное развитие - это мероприятия в области менеджмента, направленные на осуществление крупных изменений в организациях. С точки зрения теории управления организацией понятие организационного развития (ОР) до сих пор является предметом серьезных разногласий. Существующее толкование термина «организационное развитие» подразумевает «определенный комплекс мероприятий в области преобразований, квалификаций, деятельности, методов и приемов, которые используются с целью оказания помощи людям и организациям стать более эффективными». Однако, несмотря на сравнительную простоту этого высказывания, не наблюдается всеобщего согласия относительно того, что следует включать в конкретный набор мер и с каких позиций следует оценивать эффективность организаций.

В чем разница подходов критиков и сторонников теории организационного развития?

Критики организационного развития отмечают, что в качестве управленческого метода ОР неизбежно основано на управленческих ценностях менеджеров организации, поскольку инициаторами перемен, как правило, выступают менеджеры высшего звена или собственники компаний. При этом сложившееся соотношение власти в организации воспринимается как данное. В результате процесс ОР оказывается неэтичным, так как даже при повышении результативности организации, основное соотношение власти остается неизменным, а сотрудниками манипулируют без их согласия.

Сторонники ОР доказывают, что процесс ОР является не более неэтичным, чем какие-либо другие мероприятия в области менеджмента. Наиболее эффективной защитой от злоупотреблений и манипулирования является деятельность менеджеров, создающих и укрепляющих организационную культуру, которая поддерживает этичное поведение. В этой связи процесс ОР делает акцент и на том, каким образом сотрудники в организациях в большей степени познают себя и других. Упор делается на психологическое состояние сотрудников, развитие навыков общения и взаимодействия друг с другом. Сторонники ОР считают, что эффективность организации можно увеличить, если сотрудники примут участие в честном и открытом обсуждении имеющихся проблем.

Как звучат различные определения организационного развития?

Поскольку среди специалистов существуют различные подходы к организационному развитию, мы приведем несколько основных определений ОР.

Организационное развитие - это плановый, управляемый и систематический процесс преобразований в области культуры, систем и поведения организации с целью повышения эффективности организации в решении ее проблем и достижении ее целей. В данном случае акцент делается на ОР как на плановый процесс в течение какого-то времени, который должен быть оправдан с точки зрения эффективности организации. Однако это определение все еще остается неполным.

Концепция ОР должна быть достаточно широкой, чтобы включать в себя не только подход в области поведения, но и другие подходы. В следующем определении идентифицированы все значимые аспекты ОР:

«Организационное развитие подразумевает нормативную стратегию переобучения, направленную на оказание влияния на убеждения, оценки и отношение к работе в рамках организации с тем, чтобы она могла лучше адаптироваться к ускоренному темпу изменений в технологии, в нашем индустриальном окружении и в обществе в целом. Организационное развитие включает в себя формальную организационную реконструкцию, которая зачастую начинается, получает поддержку и подкрепление в результате нормативных преобразований и перемен в области изменения поведения».

Какие цели преследует организационное развитие?

Специалисты выделяют три цели ОР - изменение отношения к работе, модификация поведения и стимулирование к изменениям в структуре и политике. Однако в общей стратегии ОР можно выделить ту или иную подцель. Например, если, по мнению администрации, структура организации является оптимальной, то в процессе ОР, возможно, будет предпринята попытка переобучить персонал, чтобы он воспринял эту структуру. Более того, концепция ОР должна включать в себя возможность использования программ, направленных на техническую подготовку персонала. Администрация может определить, что отношение к работе, поведение и структура отвечают интересам организации, однако основной персонал не обладает нужными навыками. Программы повышения квалификации работников являются существенным дополнением ОР.

Каковы основные характеристики процесса организационного развития?

Организационное развитие, согласно термину, используемому в современной практике менеджмента, имеет ряд отличительных характеристик:

Это планируемый и долгосрочный процесс. Организационное развитие - это преобразование всех компонентов управленческого планирования: определения целей, планирования мероприятий, выполнения, контроля, внесения поправок по мере необходимости. Вследствие значимости предполагаемых и желаемых действий быстрый результат не предвидится: весь процесс может занять несколько лет.

Это процесс, ориентируемый на проблемы. Процесс ОР пытается применять различные теории и научные исследования к решению проблем организации.

Этот процесс отражает системный подход. Организационное развитие как систематический процесс связывает трудовые ресурсы и потенциал организации с ее технологией, структурой и процессами в области менеджмента.

Это процесс, ориентирующийся на действия. Организационное развитие концентрируется на достижениях и результатах. В отличие от подходов к преобразованиям, которые имеют тенденцию к описанию происходящих в организации перемен, ОР делает акцент на свершившихся фактах.

В этом процессе используются услуги консультантов по преобразованиям. Процесс ОР требует содействия консультантов, оказывающих помощь организации в переориентации ее функционирования.

Этот процесс охватывает процессы обучения. Главная особенность процесса ОР состоит в том, что он основывается на переподготовке персонала, являющейся одним из средств осуществления преобразований.

Эти характеристики современного процесса ОР указывают на то, что менеджеры, осуществляющие программу ОР, призваны проводить фундаментальные преобразования в организационном поведении.

Адизес выделяет следующие этапы развития организации (рис. 14.1).

1. Выхаживание. На этом первом (нулевом) этапе появляется бизнес-идея. Основатель организации собирает вокруг себя людей, которые постепенно вникают в его идею, принимают ее и соглашаются рискнуть и попробовать воплотить ее в жизнь.

2. Младенчество. На данном этапе в организации гибкая структура, отсутствие четких процедур, отсутствие систем распределения полномочий и ответственности, мало ресурсов . Каждое решение является новым. Большое внимание уделяется результатам производства и удовлетворению потребностей конечных потребителей .

3. Детство ("давай-давай"). Для этой стадии характерно увеличение объема продаж, бурный рост, динамичное развитие. Компания начинает работать все более продуктивно, сотрудники увлечены, поскольку осознают, что идея начала работать и приносить прибыль . На основании этого меняется представление людей о будущем компании; видение расширяется и охватывает практически безграничные горизонты. При этом в компании пока нет четкой структуры, нет формально закрепленных правил, регламентов, порядка субординации, прописанных функциональных обязанностей.

4. Юность. Обороты и масштаб деятельности стремительно растут, и руководитель (собственник) начинает осознавать, что управлять бизнесом самостоятельно и единолично уже невозможно, необходимо привлекать менеджеров и делегировать полномочия. В компании появляется менеджмент и четко определенная организационная структура, профессиональные управленцы начинают внедрять методы планирования , мотивации, контроля. На этой стадии - стадии постановки регулярного менеджмента - возможен конфликт «старой гвардии» - сотрудников, стоявших у основания компании и новых профессиональных менеджеров, стремящихся внедрить стандарты управления.

5. Расцвет, На этой стадии организация уже имеет четкую структуру, налаженный менеджмент, определенную систему управления. Компания постепенно развивается, растет, усложняется ее структура, могут появляться дополнительные подразделения. Внимание менеджмента сфокусировано на маркетинге , стратегии и прогнозировании.

6. Стабилизация, Динамичный рост постепенно прекращается, темпы роста объема продаж падают. Компания уже не захватывает новые рынки и не реализует масштабных проектов, связанных с высоким риском. Это первая стадия старения организации, когда организация уже не стремится к изменениям, начинается некоторый застой. Внимание менеджмента сконцентрировано на поддержании стабильности, функционировании управленческой структуры, межличностных отношениях.

7. Аристократизм, На этой стадии организация «почивает на лаврах»: денежный поток стабилен, компания владеет значительными финансовыми активами, которые позволяют ей покупать интересные идеи и проекты, развивать корпоративный менеджмент, привлекать консультантов. На этом этапе компания развивает свой стиль и корпоративную культуру, появляются формальные правила, касающиеся стиля поведения, укрепляются традиции, символы и ритуалы.

8. Ранняя бюрократизация. На этом этапе организация постепенно начинает погружаться в ряд сложных и порой неразрешимых структурных конфликтов. Выявленные проблемы в управлении менеджмент пытается решить, увольняя сотрудников, меняя руководителей отделов, но не меняя структуру. Менеджмент занят внутренними процедурами, попытками решить организационные проблемы, и эта внутренняя рутина все сильнее отдаляет компанию от понимания изменений, происходящих на рынке, от удовлетворения потребностей конечного потребителя.

9. Поздняя бюрократизация. Организация полностью замыкается на себе, на внутренних неразрешимых проблемах, пытаясь соблюсти все процедуры, правила, регламенты, процессы и предписания в надежде, что это поможет в решении проблем. Внутренняя структура организации настолько громоздка, процедуры настолько сложны, что ориентация на потребности клиента окончательно теряется. Менеджмент и сотрудники сконцентрированы на выполнении процедур, осуществлении формального контроля за текущей деятельностью. Инновации отсутствуют, новых проектов нет, эффективность падает.

10. Смерть. Постепенно косность структуры и полная потеря внимания к клиенту приводят к тому, что клиенты постепенно клиенты начинают уходить к конкурентам . Продажи падают, проблемы с ликвидностью нарастают как снежный ком. Некоторое время компания, особенно крупная, еще может держаться на плаву за счет увеличения кредиторской задолженности , однако смерть - это лишь вопрос времени. Если же компания является монополистом или поддерживается государством , то бюрократизация будет и дальше возрастать, что позже в итоге все равно приведет организацию к гибели.

Модель Грейнера. Концепция эволюционного развития организации американского ученого Ларри Грейнера была разработана в 1970-е гг. Л. Грейнер выделяет пять этапов развития организации, для каждого из которых характерны свои кризисы (рис. 14.2). Если организация преодолевает кризис, то она переходит к следующему этапу развития, если нет - погибает.

Рассмотрим характеристики каждого из этапов и возникающие в организации кризисы (табл. 14.1).

Таблица 14.1

Характеристика стадий развития организации (по Грейнеру)

Этап	Характеристика	Кризис
1. Творчество	Ориентация на продукт. Сильный лидер. Отсутствие бюрократии. Неформальные отношения. Динамичность и клиентоориентированность	Кризис лидерства. Падение мотивации сотрудников. Осознание необходимости в управленческих технологиях и профессиональных управленцах
2. Направленный рост	Функциональная организационная структура. Четкие должностные инструкции. Четкие системы планирования, учета и контроля. Формальные коммуникации. Ведущая роль менеджеров высшего звена	Кризис автономии. Рост компетенции функциональных руководителей и стремление к принятию самостоятельных решений. Жесткие инструкции ограничивают возможности менеджеров среднего звена. Осознание необходимости в делегировании
3. Рост через делегирование	Децентрализация организационной структуры. Мотивация через делегирование полномочий и ответственности	Кризис контроля. Потеря контроля над организацией в целом. Проблема координации
4. Рост через координацию	Формализация процедур планирования и контроля. Усложнение структуры организации. Формализация коммуникаций	Кризис «запретов». Бюрократизация управления. Проблемы с коммуникациями
5. Рост через сотрудничество	Командное взаимодействие. Проектные и матричные структуры. Внедрение программ развития. Развитие информационных систем. Поддержка инноваций	Кризис обновления.

Модель Леона Данко (рис. 14.3). Данная модель может быть использована и для описания жизненных циклов систем организаций. По горизонтальной оси отложено время или возраст организации (системы): молодой - зрелый. По вертикальной оси - изменение размера организации или системы. Под размером организации можно понимать изменение капитализации, годового оборота, стоимости бизнеса , численности занятых на предприятии и др.

Катц и Кан предлагают модель жизненного цикла организации, в которой основной изменяющейся характеристикой организации является ее структура. В жизненном цикле организации выделяют три основных стадии.

1. Стадия примитивной системы, в которой элементарные принципы производственной системы основаны на совместных усилиях членов организации.

2. Стадия стабильной организации - главные усилия менеджмента направлены на координацию и контроль. Системы полномочий и обеспечения возникают для того, чтобы регулировать организационную деятельность.

3. Стадия совершенствования структуры на основе выработки механизмов адаптации для взаимодействия с окружающей средой.

Существуют и другие модели развития организаций, например модель Доусона (рассматривающая жизненные циклы государственных комитетов), модель Липпита и Шмидта (описывающая развитие деловой организации), модель Торбета (основанная на индивидуальных менталитетах членов организации), а также модели Скотта, Кимберли, Миллера и Фризена, Фламхольца, модель Лестера, Парнелла и Каррагера и др.

Концепции организационного развития в сложившейся практике под организационным развитием понимают мероприятия в области менеджмента, направленные на осуществление крупных изменений в организациях.

Рассмотрим некоторые определения организационного развития, встречающиеся в литературе.

Организационное развитие - определенный комплекс мероприятий в области преобразований, квалификации, деятельности, методов и приемов, которые используются с целью оказания помощи людям и организациям стать более эффективными. Основной вопрос - что следует включать в конкретный набор мер, методов, приемов, мероприятий и с каких позиций следует оценивать эффективность организаций.

Организационное развитие - это плановый, управляемый и систематический процесс преобразований в области культуры, систем и поведения организации с целью повышения эффективности организации в решении ее проблем и достижении ее целей. В данном случае акцент делается на то, что организационное развитие - это плановый процесс в течение какого-то времени, который должен быть оправдан с точки зрения эффективности организации.

Организационное развитие - систематическое применение положений поведенческой науки на различных уровнях организации (групповом, межгрупповом, организационном в целом) с целью осуществления запланированных преобразований (Д. В. Ньюстром, К. Девис).

Организационное развитие - процесс плановых изменений организационной культуры, основанный на применении методик, теорий и результатов исследований наук о поведении» (В. В. Верк).

Организационное развитие - изменение всех составных частей организации так, чтобы она в большей степени отвечала требованиям динамично развивающегося окружающего мира и задачам расширения ее внутренних возможностей по решению стоящих проблем (Б. 3. Мильнер).

Таким образом, до настоящего времени еще не появилось дефиниции, четко определяющей эту предметную область деятельности.

Трудно установить точную дату появления термина «организационное развитие». Некоторые считают истоками исследований в области организационного развития знаменитые «хоторнские исследования». Изучение групповых (формальных и неформальных) отношений, начатые школой Мейо и Ротлисбергера, были продолжены их последователями. Другие относят истоки концепции организационного развития к началу XX в., когда успешно зарекомендовавшие себя для решения личностных проблем «тренинги сензитивности», стали применяться для решения групповых и организационных проблем (Френч и Белл). Третьи считают началом исследований работы Курта Левина в 40-х гг. XX в.

Развитие системных методов по изучению процессов в малых группах, применяемых в антропологии Чаппелом, в социологии Бейазом и Чартером, эксперименты Уайта, Липитта по воздействию различных видов лидерства и наработки различных школ в области групповой работы, групповой динамики вошли в практику организационного развития.

Расцветом организационного развития стали 1960-е гг., когда в серии шести книг под общим названием «Организационное развитие» авторы попытались проанализировать сложившиеся практики вмешательств в организации, выделить то общее, что их объединяет, разработать глоссарий.

Курт Левин заложил основу того, что считается базовым в организационном развитии и разделяется большинством специалистов. Согласно Левину поведение человека определяется его личностными характеристиками и характеристиками ситуации или внешнего окружения, при этом определяющим является восприятие среды, а не сама реальность. Участие человека в постановке цели скорее породит собственные силы человека или группы, чем в ситуации, когда определенные цели навязываются другими. Левин занимался исследованием групповых стандартов, заложил понятие работы с обратной связью survey feedbacks (в дальнейшем это положение развивал Ренсис Лайкерт).

Теория К. Левина позволяет рассматривать организацию как совпадение потребностей людей с направлением норм, которым люди подчиняются, и степени подчинения; образ осуществления власти/подчинения; процесс принятия решений/вовлеченности.

Революционным вкладом Левина является модель «исследования действием» ("Action Research"). Он утверждал, что нет действий без исследований и нет исследований без действий. Суть этой концепции сводится к тому, что интервенции (вмешательство) в организации возможны для квалифицированных агентов изменения без предварительного изучения организации в том случае, если в ходе вмешательства тщательно анализируются все реакции и разрабатываются методы конкретно для данной организации по разрешению проблем и одновременно оптимизации всех процессов и отношений. Классический пример исследования действием - проведенное Левиным исследование сопротивления изменениям на пижамной фабрике, которое создало теоретическую почву для принципов так называемого партисипативного управления. В дальнейшем модель исследования действием стала базовой для проведения изменений в организациях. Она была значительно усовершенствована Венделлом и Френчем, а также Шайном, и представляет собой достаточно строгую технологию.

Другой важный вклад К. Левина - это так называемая «шаговая» модель осуществления изменений (размораживание - изменение (сдвиг) - замораживание). Модель Левина была дополнена Липиттом, Ватсоном, Уэсли, которые заменили шаг фазой и выделили пять фаз. Э. Шайн разработал семишаговую модель консультационного процесса. Особенно важным в этой концепции было введение и описание роли агента изменений, профессионала, который является внутренним или внешним по отношению к организации, что заложило теоретические основы управленческого консалтинга. Так, Шайн ввел понятие «процессное консультирование», когда консалтинг направлен на развитие организации через развитие персонала , организационной культуры, отделив его от экспертного консультирования, при котором консультант выступает в качестве внешнего эксперта, работающего в основном с документами .

В практике организационного развития используются модели организационной диагностики, сбора информации, использования обратных связей, технологии тренингов, командообразования. Значителен вклад Тавистокской школы (1960-е гг.), исследовавшей социотехническую модель организации, в частности социальные и технологические процессы и процессы взаимовлияния двух групп процессов друг на друга.

Дальнейший вклад в разработку концепции организационного развития внесли В. В. Верк, С. Блен и М. Маргулис, которые, обобщая практику 1970-х, пытались вывести некоторые общие принципы, которые могли бы объединить специалистов, применявших порой различные техники организационных вмешательств. Свой вклад в концептуальное обоснование положений и методов организационного развития внесли Ч. Барнард, У. Бенине, Ф. Селзник, К. Арджирис, Э. Шайн.

Организационное обучение. Обучающаяся организация

Особое место в теории организационного развития занимает концепция организационного обучения, разработанная Арджирисом, Шопом, а затем развитая Сенге.

Организационное обучение - приспособление той или иной организации к изменяющимся условиям и проблемным ситуациям окружающей среды посредством получения и переработки информации, необходимой для выработки и принятия оптимальных решений.

Арджирис определяет организационное обучение как процесс выявления и корректировки ошибок. По его мнению, организации обучаются через индивидуумов, действующих как агенты: деятельность индивидов, направленная на обучение, в свою очередь порождается влиянием факторов окружающей среды, совокупность которых может быть названа обучающейся организационной системой.

Выделяют четыре составляющих организационного обучения: приобретение знания, распространение информации, интерпретация информации и организационная память.

Крис Аржирис и Дональд Шон выделили три типа организационного обучения. Обучение по типу «единственный цикл» или «одинарная петля» происходит, когда обучение позволяет обнаружить и откорректировать ошибки. В рамках такого обучения организация учится лучше достигать своих целей, при этом не требуется изменения организационных норм Второй уровень - это обучение умению учиться, так называемый «двойной цикл» или «двойная петля», т.е. обучение одиночной петле. Этот уровень требует изменения политики организации и организационных норм. Третий тип организационного обучения имеет место, когда организация проводит исследование системы обучения и осуществляет поиск, а также коррекцию ошибок. В этом случае обучение определяют как «тройное обучение».

Концепция организационного обучения получила развитие в работе Питера Сенге «Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации». Если организационное обучение - это процесс, то обучающаяся организация - структура.

Обучающаяся организация - это организация, в которой нельзя не учиться, потому что обучение вплетено в повседневные операции. Сенге также определяет обучающую организацию как группу людей, постоянно развивающих свои способности создавать то, что они хотят создавать. Можно определить обучающуюся организацию как организацию, в которой вживлена философия прогнозирования, реагирования и ответа на изменения, комплексность и неопределенность организационного окружения. Скорость, с которой организация обучается, может стать единственным удерживаемым конкурентным преимуществом.

Обучающаяся организация - это организация, все члены которой участвуют в идентификации и решении проблем, что дает ей возможность постоянно экспериментировать, изменяться и совершенствоваться, а значит, развивать способности к росту, обучению и достижению поставленных целей (Р. Дафт).

Концепция обучающейся организации основана на трех основных элементах: командная структура, наделение работников властью и обобществление информации (рис. 14.4).

Перечислим характеристики обучающейся организации.

1. Обучающийся подход к выработке стратегии.

2. Партисипативная политика управления (наделенные властью работники).

3. Информационная открытость.

4. Системы учета и контроля деятельности организации как инструмент анализа , обучения и совершенствования.

Большая часть компаний умирает преждевременно из-за неспособности обучаться. Они оказываются неспособными адаптироваться к изменениям внешней среды. В то же время некоторые компании существуют многие десятилетия, и причина такого долголетия - именно способность к развитию, изменению и достижению новых целей.

Цели и принципы организационного развития

В качестве основных целей организационного развития выделяют:

• изменение отношения к работе у сотрудников организации;
• модификацию поведения и организационной культуры;
• стимулирование к изменениям в структуре и политике организации.

Основные принципы организационного развития таковы.

1. Принцип целенаправленности. Изменения должны быть направлены на достижение четко определенных целей организации.

2. Принцип плановости. Изменения должны быть подготовлены, управляемы.

3. Принцип непрерывности. Развитие должно быть непрерывным.

4. Принцип первого руководителя. Крупные управленческие нововведения требуют внимания первого руководителя предприятия, у руководителей подразделений может не хватить полномочий, и изменения будут пробуксовывать.

5. Принцип системности. Организация рассматривается как некое целое, с взаимосвязанностью и взаимозависимостью всех элементов.

6. Принцип интервенции. Организационные изменения осуществляются при помощи вмешательств агентов изменений, квалифицированных помощников, которые обеспечивают методическую чистоту, объективность, нейтральность по отношению к организации и ее персоналу. Агент изменений может быть внутренним или внешним, его деятельность направлена на достижение положительных результатов.

7. Принцип гуманистических ценностей, социальной ответственности.

8. Принцип коллегиальности (вовлечение в процесс организационных изменений всех или большей части сотрудников).

9. Принцип каузальности. Предполагает необходимость выделения каузальных (причинных) переменных. К причинным переменным относятся факторы, на которые можно влиять: структуры, процессы, политика, обучение, поведение менеджеров, лидеров и т.д. Промежуточные причинные переменные - установки, восприятие, мотивации, нормы, ценности, ответственность, квалификация и т.д. Результирующие - прибыль, доходы , увеличение объема продаж, имидж, престиж, лояльность потребителей, сокращение издержек и оптимизация финансовых потоков.

10. Принцип исследования действием (деятельности). Идентификация проблемы сотрудниками, сбор дополнительной информации (организационная диагностика), обратная связь, разработка программы или проекта, интервенции, оценка результатов, корректировка - идентификация желаемого результата.

11. Принцип практического обучения. Сбор информации, разработка проекта, внедрение и корректировка проводятся сотрудниками организации в сопровождении агентов изменений, консультантов. Целенаправленное обучение в данном случае проводится для решения той проблемы, которая актуальна для индивида, и проводится только для того, чтобы эффективно решить на практике ту задачу, которая была поставлена.

12. Принцип много- и разноуровневого воздействия. Основная цель организационного развития - построение эффективных организаций. Общая стратегия заключается в проведении структурированных воздействий (интервенции) на разные уровни: индивидуальный, групповой, межгрупповой, организационный.

13. Принцип уникальности организации. В каждой ситуации подбирается метод, наилучшим образом соответствующий решению поставленной задачи. Разрабатывается проект, учитывающий в наибольшей степени уникальные особенности организации. Идентификация проблем и подбор методов осуществляется на основе организационной диагностики.

Критика концепции организационного развития. У концепции организационного развития есть и критики, которые отмечают, что поскольку инициаторами организационных изменений, как правило, выступают собственники и менеджмент компаний, то при сложившихся отношениях власти организационное развитие, даже если и приводит к повышению эффективности деятельности, по сути является манипулированием работниками. Сторонники организационного развития полагают, что процесс организационного развития является не более неэтичным, чем какие-либо другие мероприятия в области менеджмента, и что эффективность организации можно увеличить через усиление организационной культуры организации.

Перечислим характеристики процесса организационного развития.

1. Организационное развитие - это процесс, ориентируемый на проблемы. Процесс организационного развития направлен на применение научных теорий к решению проблем организации.

2. Организационное развитие - это планируемый и долгосрочный процесс. Организационное развитие предполагает преобразование всех компонентов системы управления: определения целей, планирования мероприятий, реализации, контроля. В зависимости от масштаба и значимости предполагаемых действий этот процесс может занять несколько лет.

3. Организационное развитие основано на применении системного подхода в управлении. Организационное развитие связывает трудовые ресурсы и потенциал организации с ее технологией, структурой и другими элементами внутренней среды организации.

4. Организационное развитие - активный процесс, ориентирующийся на действия. Организационное развитие концентрируется на достижениях и результатах. В отличие от подходов к преобразованиям, которые имеют тенденцию к описанию происходящих в организации перемен, организационное развитие делает акцент на свершившихся фактах.

5. Организационное развитие основано на принципе групповой работы. В этом процессе используются услуги сторонних консультантов по преобразованиям. Процесс организационного развития требует содействия консультантов, оказывающих помощь организации в переориентации ее функционирования.

6. Организационное развитие включает в себя процессы обучения. Главная особенность процесса организационного развития состоит в том, что он основывается на переподготовке персонала, являющейся одним из средств осуществления преобразований.

Итак, мы видим, что процесс организационного развития связан с необходимостью осуществлять значительные изменения в организации. Понятие, виды и технологии осуществления организационных изменений будут рассмотрены ниже.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

ДОНЕЦКИЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ЭКОНОМИКИ И ТОРГОВЛИ

ИМ. МИХАИЛА ТУГАН-БАРАНОВСКОГО

Кафедра маркетингового менеджмента

По теме: «Различные подходы к понятию организационного развития»

Донецк 2015

Введение

Почему разные компании при примерно одинаковых стартовых условиях добиваются совершенно разных результатов: одни процветают, другие имеют средние успехи, а третьи вообще сходят с дистанции?

«Организация» определяется как объединение людей, совместно реализующих некоторую программу или цель и действующих на основе определенных процедур и правил, что отличает организацию от группы и коллектива. Чтобы выжить, организация должна изменяться. Выстраивание будущего современной компании от формулирования мотивирующего видения, проработки планов и сценариев его претворения в жизнь до поиска или даже создания новых рынков и успешных направлений деятельности - непростая задача. Проблема адаптации организаций к изменяющимся условиям внешней среды уже несколько десятилетий признается одной из самых актуальных проблем современной теории и практики управления.

Для проведения успешных преобразований требуется комплексный подход, позволяющий осуществить и закрепить изменения на всех уровнях организации. Новые условия требуют нового видения сущности организаций и методов. Как должна развиваться современная компания, чтобы обеспечить долгосрочный успех бизнеса? Какие секреты заложены в жизненном пути лидеров рынков, удержавшихся «на гребне волны» несколько десятилетий подряд? Как выстроить систему управления организацией с прицелом на ее рост и развитие? Где найти резервы для повышения стоимости бизнеса и обеспечения его устойчивости и эффективного развития? Менеджеры стали искать способы, которые позволили бы организациям ответить на эти и другие вопросы, чтобы соответствовать изменяющейся внешней среде, развиваться и идти вперед к поставленным целям. Это и привело к созданию концепции организационного развития.

Таким образом, для компании наряду с выработкой успешной стратегии становится не менее важным другой аспект - организационное развитие, представляющее собой комплекс мероприятий, направленных на разработку и внедрение эффективной архитектуры компании (оргструктура, бизнес-процессы, ИТ-инфраструктура), соответствующей стратегическим целям компании. Все вышесказанное обосновывают актуальность темы.

1. Понятие и особенности организационного развития

Организационное развитие - это мероприятия в области менеджмента, направленные на осуществление изменений в организациях.

Концепция организационного развития появилась в конце 60-х годов ХХ века на основе различных техник из области психологии, социологии и антропологии, применявшихся для решения практических проблем деятельности компаний и фирм. Ее появление обусловливалось тем, что теоретики и практики управления осознали, что готовности отдельных индивидов и малых групп к проведению изменений недостаточно; необходимо предусмотреть способность к восприимчивости изменений в построении организации (прежде всего обеспечении гибкости и адаптивности), а также в процессе принятия решений и самих руководителей.

Сам термин «организационное развитие» был введен в употребление Р. Блэйком, Х.Шепардом и Дж. Моутон в период их работы в конце 50-х годов в корпорации ESSO. Со временем организационное развитие стало пониматься как совокупность скоординированных единой целью усилий, с помощью которых человеческие ресурсы предприятия изучаются, идентифицируются, вовлекаются в производство и развиваются, причем такими путями и способами, которые повышают не только общий уровень организованности экономических субъектов, но также их способность самостоятельно планировать свою деятельность и разрешать, возникающие в ходе нее проблемы.

С точки зрения теории управления организацией понятие организационного развития до сих пор является предметом серьезных разногласий. Существующее толкование термина «организационное развитие» подразумевает «определенный комплекс мероприятий в области преобразований, квалификаций, деятельности, методов и приемов, которые используются с целью оказания помощи людям и организациям стать более эффективными». Однако, несмотря на сравнительную простоту этого высказывания, не наблюдается всеобщего согласия относительно того, что следует включать в конкретный набор мер и с каких позиций следует оценивать эффективность организаций.

Поскольку среди специалистов существуют различные подходы к организационному развитию, приведем несколько основных определений организационного развития.

Организационное развитие - это плановый, управляемый и систематический процесс преобразований в области культуры, систем и поведения организации с целью повышения эффективности организации в решении ее проблем и достижении ее целей. В данном случае акцент делается на организационное развитие как на плановый процесс в течение какого-то времени, который должен быть оправдан с точки зрения эффективности организации.

В следующем определении идентифицированы все значимые аспекты организационного развития: «Организационное развитие подразумевает нормативную стратегию переобучения, направленную на оказание влияния на убеждения, оценки и отношение к работе в рамках организации с тем, чтобы она могла лучше адаптироваться к ускоренному темпу изменений в технологии, в нашем индустриальном окружении и в обществе в целом. Организационное развитие включает в себя формальную организационную реконструкцию, которая зачастую начинается, получает поддержку и подкрепление в результате нормативных преобразований и перемен в области изменения поведения».

В разных компаниях деятельность по организационному развитию понимается по разному. В одних может исчерпываться работой одного-двух специалистов, обеспечивающих составление и поддержание в актуальном виде должностных инструкций и положений о подразделениях. В других - состоять в работе огромных дирекций и департаментов, занимающихся формированием и внедрением корпоративной культуры, внутренними коммуникациями, организацией проведения корпоративных мероприятий, построением системы управления производительностью или системы управления качеством, формированием и развитием кадрового резерва, организационным проектированием, разработкой программ наделения сотрудников правами и ответственностью, оптимизацией бизнес- процессов, в общем всем, что касается управления изменениями. В научных статьях и статьях специалистов-практиков по организационному развитию - похожая ситуация. Некоторые считают, что организационное развитие сводится лишь к упорядочению производственных и управленческих процессов (т.е. по сути равно проектированию и оптимизации бизнес-процессов), а кто-то понимает под организационным развитием долговременную работу по усовершенствованию процессов решения проблем и обновления организации путем более эффективного совместного регулирования культурных постулатов организации и т.д.

Основное отличие организационного развития от других видов и форм работы с персоналом и менеджерами предприятий состоит в рассмотрении организации как целостной системы взаимодействующих и взаимоотносительных элементов. На практике это подразумевает внедрение изменений по направлениям:

Организационная структура и численность;

Функции (бизнес-процессы), качество их выполнения;

Корпоративная культура.

Результатами работ по каждому из этих направлений организационногоразвития уже в течение первых месяцев могут стать существенное снижение издержек без ущерба качеству и скорости выполнения бизнес- процессов или повышение качества и скорости выполнения бизнес- процессов при прежних издержках. А проведение системной работы по всем указанным направлениям позволит не просто снизить издержки, но и вывести бизнес на качественно новый уровень. Соответственно результатами деятельности организационного развития являются: оптимизация организационно-функциональной и организационно-управленческой структур предприятия, повышение его готовности к изменению и развитию, модификация поведения людей в сторону более позитивного отношения друг к другу, обеспечение индивидуального и группового самоуважения персонала предприятия, сплочение командных усилий лидеров предприятия, достижение общей удовлетворенности от работы. А также другие, более «конкретные» результаты: улучшение качества продукции, повышение продуктивности производства, укрепление положения предприятия на рынке, снижение текучести кадров, увеличение доходности и т.д.

Таким образом, можно сделать вывод о том, чтоорганизационное развитие - это совокупность теоретических концепций и практических приемов, направленных на то, чтобы помочь организации peшaть вoзникaющиe пpoблeмы, приобрести большую гибкость, научиться адаптироваться к переменам, как внeшним, так и внyтpeнним.

2. Основные характеристики процесса организационного развития

Процесс организационного развития может включать следующие этапы:

Определение миссии организации;

Оценка внешних и внутренних условий;

Сбор данных;

Обеспечение вовлеченности персонала в процесс развития;

Постановка целей изменения;

Осуществление изменений и развивающих мероприятия;

Оценка и закрепление изменений.

Организационное развитие - это планируемый и долгосрочный процесс, т.е. вследствие значимости этих действий быстрый результат не предвидится: весь процесс может занять несколько лет. Это процесс, ориентируемый на проблемы, т.е. процесс организационного развития пытается применять различные теории и научные исследования к решению проблем организации. Этот процесс отражает системный подход, связывая трудовые ресурсы и потенциал организации с ее технологией, структурой и процессами в области менеджмента. Это процесс, ориентирующийся на действия - организационное развитие концентрируется на достижениях и результатах. организационный менеджмент персонал

Организационное изменение невозможно без изменения людей. Главная особенность процесса состоит в том, что он основывается на переподготовке персонала, являющейся одним из средств осуществления преобразований. Эти характеристики современного процесса организационного развития указывают на то, что менеджеры, осуществляющие программу, призваны проводить фундаментальные преобразования в организационном поведении.

Выделяют четыре основные формы организационного развития: структуризацию, композицию, регламентацию, ориентацию.

Поскольку все они тесно взаимосвязаны, то чаще всего осуществляются параллельно, с учетом главных характеристик будущего состояния организации. В процессе структуризации, исходя из организационных целей, определяются такие параметры, как состав подразделений, их внутренняя структура, задачи, стоящие перед ними и входящими в них рабочими местами и должностями. Композиция заключается в разработке общей структурной схемы организации, учитывающей технологические, информационные и иные взаимосвязи между подразделениями и рабочими местами. В ее рамках формулируются общие требования к механизму функционирования и характеру взаимодействия отдельных элементов организации (кто кому подчиняется; кто кого контролирует; кто с кем согласовывает свою деятельность и пр.), принципам подбора и продвижения кадров, оплаты труда, материального и морального стимулирования. Под регламентацией понимается разработка правил и процедур, которыми должны руководствоваться члены организации в своей повседневной деятельности (например, должностных инструкций), определение основных функций работников, круга их должностных обязанностей, нормативов выполнения тех или иных операций. Важным объектом регламентации является информация, ее содержание, периодичность поступления или предоставления. Основными регламентирующими документами в организациях являются: устав, положения о самой организации, ее подразделениях, высших должностных лицах, штатное расписание, графики работы подразделений, руководства, приема посетителей, должностные инструкции и инструкции, регламентирующие отдельные стороны и виды деятельности. Ориентация как форма организационного развития заключается в создании условий для упорядочения положения и движения субъектов и материальных объектов в рамках организации.

В основе организационного развития лежат организационное проектирование и организационная рационализация. В процессе проектирования происходит формирование что называется «с нуля» организационных структур, схем управления, процедур и пр. с учетом намечающихся технологических, информационных, административных, личных взаимосвязей тех, кто будет сотрудничать в рамках организации. Под рационализацией понимается постоянное совершенствование упомянутых элементов в рамках действующих организаций.

Успех или неуспех зависит от ряда объективных и субъективных факторов . К объективным прежде всего относится наличие необходимых материальных, кадровых, финансовых, информационных и прочих ресурсов; возможность их быстрого маневра, придающего организации гибкость, способность легко преодолеть инерцию и адаптироваться к изменению внутренних и внешних условий. Главным субъективным фактором является уровень подготовки и способностей руководства, позволяющий безошибочно определить основной объект реорганизации, необходимые направления и темпы преобразований, обеспечить их преемственность, создать действенную систему стимулов для всех участников работы.

В организационных процессах важным является состояние внутренней и внешней среды организации. Внутренняя среда организации характеризуется степенью дифференциации (разделения труда) и интеграции (сотрудничества) производственных и трудовых процессов. Внешняя среда организации образуется ее окружением: деловым, на которое можно оказывать влияние, и фоновым - к которому организации приходится приспосабливаться. Менеджмент организации должен быстро улавливать изменения во внутренней и внешней среде, прогнозировать их значение в настоящем и будущем и выбирать наилучший вариант реакции на них в пределах существующих ограничений и поставленной цели.

И хотя организационное развитие направлено на позитивные изменения в организации и имеет несомненные достоинства, но однако, как и любая сложная программа, и здесь имеются свои проблемы и ограничения.

Таким образом, для достижения целей организационного развития требуется регулярное и целостное стратегическое управление изменениями, объединяющее преобразования функционально-организационной структуры, бизнес-процессов деятельности, ресурсов с учетом персональных ценностей сотрудников.

Ключевыми компонентами, подлежащие изменению или совершенствованию, являются:

организационная структура;

бизнес-процессы;

системы менеджмента системы планирования и контроля, мотивации, управления качеством, нормативная база и т.д.

Существуют общие модели развития, которые позволяют оценивать уровень развития конкретной компании, а также вырабатывать конкретные мероприятия по преодолению возникающих проблем в бизнесе.

Особое значение организационное развитие приобретает сейчас, когда дальнейший рост за счет освоения рынка существенно ограничен ввиду сильной конкуренции и неблагоприятной экономической ситуации.

Заключение

Процесс развития организации в современных условиях характеризуется неравномерностью, дискретностью, цикличностью, а также наличием сложной взаимосвязи между проявлениями устойчивости и неустойчивости. Вследствие этого одними из главных свойств должны быть гибкость и адаптивность. Чтобы организация работала наиболее эффективно, необходимоорганизационное развитие- совокупность теоретических концепций и практических приемов, направленных на то, чтобы помочь организации peшaть вoзникaющиe пpoблeмы, приобрести большую гибкость, научиться адаптироваться к переменам, как внeшним, так и внyтpeнним.

Результатом организационного развития являются: оптимизация организационно-функциональной и организационно-управленческой структур предприятия, повышение его готовности к изменению и развитию, модификация поведения людей в сторону более позитивного отношения друг к другу, обеспечение индивидуального и группового самоуважения персонала предприятия, сплочение командных усилий лидеров предприятия, достижение общей удовлетворенности от работы. А также: улучшение качества продукции, повышение продуктивности производства, укрепление положения предприятия на рынке, снижение текучести кадров, увеличение доходности дела и т.д.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Характеристика организационного развития, направленного на осуществление изменений в организации. Основные формы организационного развития: структуризация, композиция, регламентация, ориентация. Оптимизация организационной структуры предприятия "Радуга".

курсовая работа , добавлен 22.06.2012


Стимулирование и самоорганизация, организационно-экономические механизмы организационного развития. Становление управленческой команды как фактор эффективного развития организации. Основные подходы к анализу группового организационного функционирования.

реферат , добавлен 17.08.2010


Основные цели, задачи, принципы и методы организационного развития. Краткая характеристика и анализ организационной структуры управления предприятием ООО "Лента". Разработка плана мероприятий и анализ перспектив организационного развития ООО "Лента".

курсовая работа , добавлен 30.04.2011


История возникновения концепции "организационное развитие" и определение понятия организационного развития как процесса изменения будущего организации, осуществляемого группой сотрудников. Анализ его отличительных особенностей, принципов и ценностей.

контрольная работа , добавлен 01.02.2011


Теоретические основы организационного поведения: возникновение и развитие теории, особенности ее современного состояния, основные направления. Доминирующие подходы в организационных науках. Перспективы развития теории организационного поведения.

реферат , добавлен 20.07.2012


Основные стратегии организационного развития современных компаний. Модели и способы администрирования в организации. Краткая характеристика и анализ развития организации ООО "АРТ". Принципы управления современной компанией. Способы решения проблем.

контрольная работа , добавлен 21.05.2016


Эволюция подходов к проектированию системы управления персоналом. Понятие и сущность организационного проектирования. Организационное проектирование структуры системы управления персоналом. Организационный общий и рабочий проекты системы управления.

курсовая работа , добавлен 02.04.2009


Сущность организационного проектирования. Разработка организационного проекта создания группы организаций. Поддержание равновесия между постоянством и новаторством на высококонкурентных рынках. Формирование и совершенствование производственных систем.

курсовая работа , добавлен 03.12.2010


Суть и роль организационного капитала компании. Оценка структурного капитала. Разработка модели управления организационным капиталом компании. Методы повышения результативности его применения и развития. Деловые связи и сетевое взаимодействие компании.

курсовая работа , добавлен 09.01.2017


Роль организационного механизма управления качеством и анализ системы менеджмента качества на предприятии ОАО "Нефтеюганскшина". Зарубежный опыт механизма управления качеством и совершенствование организационного механизма управления на предприятии.

Понятие и общая характеристика организаций Организация – это группа людей, деятельность которых сознательно координируется во имя достижения общей цели или целей. Таким образом, чтобы считаться организацией группа должна отвечать трем требованиям: 1. Наличие как минимум двух людей, считающих себя частью этой группы 2. Наличие как минимум одной цели, общей для всех членов этой группы 3. Наличие членов группы, которые сознательно работают вместе над достижением общей цели В общих чертах цель любой организации заключается в преобразовании ресурсов для достижения определенных результатов. Основные ресурсы, используемые организациями, - это люди, капитал, материалы, технологии и информация.

Отличительной характеристикой организаций является разделение труда. Разделение труда на составляющие компоненты называют горизонтальным разделением труда. Деля большой объем работы на множество небольших специализированных заданий, организация способна производить намного больше продукции, чем если бы столько же служащих работали сами по себе. Например, Макдоналдс, разграничив деятельность по приготовлению даже самых простых блюд и обслуживанию клиентов между десятком работников, обслуживает в сотни раз больше людей в день, чем традиционный ресторан. Вертикальное разделение труда отделяет координацию действий от самих действий. В большинстве современных организаций труд не просто произвольно распределяется между имеющимся персоналом. Характерной моделью является специализированное разделение труда, когда каждая работа в рамках организации выполняется специалистами, т. е. людьми способными выполнить ее лучше других. Примером может служить разделение управленческого труда между специалистами по маркетингу, финансам и производству.

По форме собственности организации могут быть частными, государственными, муниципальными, со смешанной формой собственности. По организационно-правовой форме бывают государственные унитарные предприятия, муниципальные унитарные предприятия, учреждения, АО, ЗАО, ООО, товарищества на вере, полные товарищества и др. Для любой организации характерны стадии рождения, становления, расцвета и смерти. Эти стадии в совокупности являются жизненным циклом организации.

Одна из теорий жизненных циклов предложена американским исследователем И. Адизесом в конце 1980 -х годов. Теория Адизеса концентрирует внимание на двух важнейших параметрах жизнедеятельности организации - гибкости и контролируемости (управляемости). Молодые организации очень гибки и подвижны, но слабо контролируемы. Когда организация взрослеет, соотношение меняется - контролируемость растет, а гибкость уменьшается. В процессе роста любая организация сталкивается с определенными трудностями и проблемами. На каждом этапе развития организации их можно условно разделить на две большие категории: а) болезни роста, т. е. проблемы, обусловленные незрелостью компании, которых очень трудно избежать; б) организационные патологии. Различия двух категорий проблем состоят в том, что непреодоленные болезни роста превращаются в патологии, излечиться от которых самостоятельно организация уже не в состоянии. Задача руководства организации - в недопущении возникновения патологий. При правильно выбранных стратегии и тактике развития компания может достигнуть расцвета и находиться в этом состоянии бесконечно долго. Ключ успеха в управлении организацией - это умение сосредоточиться на решении проблем, которые присущи данной стадии жизненного цикла организации. Своевременная ликвидация проблем позволяет организации развиваться дальше.

Этапы (стадии) жизненного цикла подразделяются на две группы: роста и старения. Можно выделить следующие стадии: 1. `Зарождение`. Организация не существует физически, но бизнес-идея уже возникла. Организация рождается тогда, когда идея получила положительную оценку, сформулированы определенные внутренние обязательства в отношении ее реализации, имеется готовность взять на себя риск основания нового дела. 2. `Детство`. На данной стадии внимание перемещается от идей и возможностей к результатам производства - удовлетворению потребностей, ради которых организация создавалась. Организация в `детстве` обладает нечеткой структурой, небольшим бюджетом, процедуры ведения бизнеса практически отсутствуют. Организация очень персонифицирована: слаба субординация, отсутствует система оценки исполнения заданий. На данной стадии развития необходимо соблюдать два условия, чтобы избежать `смерти`: обеспечение постоянного притока денежных средств и преданность основателя идее построения устойчивой организации.

3. `Давай-давай` (стадия быстрого роста). При переходе от `детства` к быстрому росту видение будущего компании изменяется от очень узкого взгляда на бизнес до панорамы почти бескрайних возможностей. Одним из видов патологии на данной стадии может быть желание основателя `объять необъятное`, то есть диверсификация может включать даже те сферы бизнеса, о которых основатель не имеет ни малейшего представления. Чтобы выжить, организация должна не гнаться за любой возможностью, а четко определять, чем не следует заниматься. Для организации на этой стадии характерно реактивное поведение: она только реагирует на возможности, предоставляемые внешней средой, но пока не может их предвидеть и действует методом проб и ошибок. Чем серьезнее ошибка, тем более существенные потери несет организация. В дальнейшем такие действия приводят компанию к кризису. Для выхода из сложившейся ситуации ей необходимо пересмотреть свою деятельность и создать административную подсистему - перейти от управления по интуиции к более профессиональным действиям. 4. `Зрелость`. Отличительная черта поведения организации на данном этапе - конфликты и противоречия. Одновременно решаются следующие задачи: освоение делегирования полномочий, изменение системы руководства, смещение целей. Результат - конфликт между старыми и новыми сотрудниками, основателем и профессиональным менеджером, основателем и компанией, корпоративными целями отдельных сотрудников. Если систематизация административной деятельности успешна и произошла институционализация руководства, организация движется к следующему этапу - расцвету

5. `Расцвет`. Это оптимальная точка кривой жизненного цикла, где организация достигает баланса между самоконтролем и гибкостью. Некоторые черты организации в стадии `расцвета`: - наличие систем служебных обязанностей и организационной структуры; - ориентация на результат; - планирование и следование разработанным планам, умение предвидеть; - рост как продаж, так и прибыли. Данный этап является показателем жизнеспособности организации, ее способности достигать эффективных результатов в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Если организационные ресурсы перестают расти, организационная жизнеспособность достигает определенного уровня стабилизации, которая является концом роста и началом падения. 6. `Стабильность`. Это первая стадия старения в жизненном цикле организации. Компания еще сильна, но начинает терять гибкость, становится зрелой. Достигается стабильная позиция на рынке. Стабильной организации присущи следующие черты: - низкий уровень ожидания роста; - сосредоточение на прошлых достижениях вместо того, чтобы попытаться заглянуть в будущее; -поощрение исполнителей, а не инноваторов.

7. `Аристократизм`. Для этой стадии характерны следующие признаки: - акцент в деятельности компании переносится на то, `как` делается чтолибо, а не `что` делается и `почему`; - существуют традиции, входит в обычай формализм; - организация обладает значительными денежными ресурсами. Аристократическая организация склонна отрицать существующую реальность. 8. `Ранняя бюрократизация`. Типичные черты организационного поведения: - в организации существует множество конфликтов; - организацию охватывает паранойя; - внимание сосредоточивается на внутренних стычках. Главным акцентом становятся правила и нормы без очевидной ориентации на результаты и удовлетворение потребительских ориентаций.

9. `Бюрократизация и смерть`. Компания не создает необходимых ресурсов самосохранения. Бюрократическая организация обладает множеством систем со слабой функциональной ориентацией. Отсутствует ориентация на результат, отсутствует склонность к изменениям, но существует система, предписания и процедуры. Смерть организации происходит тогда, когда ей уже никто ничего не поручает. Модель показывает, что до расцвета доживают далеко не все предприятия, за расцветом неизбежно следует бюрократизация бизнеса, а затем смерть. Адизес определяет ряд опасностей, которые ожидают организацию на пути своего развития, но не дает ответа на вопрос: к какому организационному состоянию она должна стремиться, чтобы подольше задержаться в фазе расцвета?

Л. Грейнер В своей теории жизненных циклов организации Л. Грейнер предложил модель, описывающую развитие компаний через последовательность кризисных точек. Он выделяет пять стадий организационного развития, отделяемых друг от друга моментами организационных кризисов. Путь от одной стадии развития к следующей компания проходит, преодолевая соответствующий кризис данного переходного периода.

Л. Грейнер выделяет следующие стадии и кризисы организационного развития: 1. Стадия развития, основанного на творчестве. Это стадия от момента зарождения организации до ее первого организационного кризиса - кризиса лидерства. Организация появляется в результате предпринимательских усилий менеджеров и развивается благодаря, как правило, исключительно реализации творческого потенциала ее основателей. Организационная структура компании чаще всего остается неформализованной. Однако, по мере роста организации, ее основатели все в большей степени вынуждены контролировать и направлять ее развитие в специфических направлениях, что требует новых специализированных знаний, которыми они пока не обладают. Это становится причиной первого кризиса, главный вопрос которого состоит в том, куда следует вести организацию и кто способен это сделать?

2. Стадия развития, основанного на руководстве. Когда кризис лидерства успешно преодолен, наступает период организационного роста, основой которого в первую очередь является четко спланированная работа и профессиональный менеджмент. Однако через какое-то время наступает момент, когда бюрократическая структура управления и концентрация большинства процессов принятия решений на ее верхних уровнях начинают ограничивать творчество управляющих среднего звена. Сама система управления в организации становится источником противоречия, суть которого заключается в различном понимании необходимой и достаточной свободы разных уровней управления. Это - кризис автономии. 3. Стадия развития, основанного на делегировании. Успешное преодоление кризиса автономии связано со структурной перестройкой и децентрализацией функций, а также последующим делегированием полномочий принятия определенных решений от верхних уровней на более низкие. Это до определенной степени увеличивает потенциал развития организации, но в конце концов становится причиной нового кризиса - кризиса контроля, когда высшие менеджеры начинают осознавать, что теряют контроль над организацией в целом.

4. Стадия развития, основанного на координации. Успешное преодоление кризиса контроля связано с изменениями в системе координации функционирования подразделений, составляющих организацию. В этот период в структуре организации выделяются стратегические подразделения, имеющие достаточно высокую степень оперативной самостоятельности, но, вместе с тем, жестко контролируемые из центра с точки зрения использования стратегических ресурсов организации: финансовых, технологий, трудовых и т. п. Это дает новый импульс к развитию, но постепенно приводит к возникновению своеобразных границ между штаб-квартирой и функциональными подразделениями организации, которые, в конце концов, становятся причиной кризиса границ.

5. Стадия развития, основанного на сотрудничестве. Для преодоления кризиса границ требуется высокое мастерство психологов, способных разрешать межличностные конфликты. Объединение команды в организации на этом этапе может произойти благодаря общности интересов и ценностей, а не изощренности формальной структуры. Структурная перестройка на данном этапе бесполезна и бессмысленна. Создание в организации команды единомышленников дает ей новый импульс к развитию. Данная стадия не является последней. Она лишь указывает на логическую завершенность определенного цикла развития организации. Л. Грейнер считает, что эта стадия может завершиться кризисом психологической усталости или доверия, когда все устают от работы в составе единой команды. После разрешения этого кризиса может последовать стадия организационного развития, основанная на двойственной структуре: `привычной` - для обеспечения выполнения ежедневных рутинных операций и `рефлексивной` - для стимулирования развития новых перспективных видов деятельности.

Модель организационного развития, разработанная Л. Грейнером, подводит к мысли, что все изменения в организации как бы запрограммированы. Сначала организационные изменения обусловлены выбором стратегического направления. Затем следует конкретизация функций и структуры управления организацией. Следующим шагом будет их децентрализация. Далее возникает необходимость в развитии внутриорганизационной кооперации и координации деятельности. На высшей стадии развития начинает ощущаться острая потребность в изменении форм коллективной работы, создании команд. Однако рано или поздно наступает стадия `организационной усталости`, преодолеть которую можно только через трансформацию организации в целом. В процессе такой трансформации может возникнуть компания, очень похожая на ту, в недрах которой она зародилась, т. е. компания с `традиционной` структурой. Но может сложиться и `рефлексивная` структура - такая, в которой учтен весь прошлый опыт и может возникнуть механизм самообучения. Необходимость изменений в организациях рано или поздно возникает независимо от того, какой идеологии развития они придерживаются, какая парадигма управления определяет доминанту их функционирования. Однако от того, как будут осуществляться эти изменения в организации, зависит не только ее `век`, но и эффективность функционирования.

Внутренняя и внешняя среда организации Внутренние переменные – это ситуативные факторы, существующие внутри организации, такие как цели, структура, задачи, технологии и люди. Цели – это конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого группа стремиться достичь благодаря совместным усилиям. Если цели выражают конкретные конечные состояния организации, то миссия задает общие ориентиры и направления функционирования организации. Таким образом под миссией организации понимается четко сформулированная причина ее существования. Миссия подробно описывает отличительные характеристики фирмы и определяет направления для целей и стратегий на различных организационных уровнях. (например, миссия Sun Banks заключается в содействии экономическому развитию и повышению благосостояния обслуживаемых компанией сообществ путем обеспечения граждан и предприятий качественными банковскими услугами, соответствующими высоким профессиональным и этическим стандартам, обеспечивающими справедливую и адекватную прибыль акционеров компании и справедливое отношение к ее персоналу)

Внутренняя среда - Структура организации отражает логические взаимосвязи между уровнями управления и функциональными областями, позволяющими организации максимально эффективно достигать своих целей. Важнейшим аспектом организационной структуры является норма управляемости, то есть количество людей подотчетных одному менеджеру. Если одному менеджеру подчиняется много работников, то норма управляемости велика, что в результате дает плоскую структуру организации. Если же норма управляемости мала, значит, организация имеет высокую структуру. Как правило, крупные организации с плоской структурой имеют меньше уровней управления, чем организации сопоставимого размера с высокой структурой. - Задача – это порученная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена конкретным способом за указанное время. Задачи в организации делятся на три категории: работа с персоналом, с материальными объектами (оборудование, сырье инструменты) и с информацией. Например, деятельность рабочего конвейера связана, в основном с материальными объектами, работа мастера – с людьми, а работа казначея – с информацией. -Технологии – это сочетание навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов и соответствующих технических знаний, необходимых для желательных преобразований материалов, информации или людей.

Внешняя среда Внешняя среда организации состоит из таких внешних элементов, как потребители, конкуренты, правительственные органы, поставщики, финансовые институты и резерв трудовых ресурсов, имеющих отношение к операционной деятельности. Внешние факторы делятся на прямые и косвенные.

Прямые факторы среды Потребители Поставщики (трудовых ресурсов, Конкуренты материалов, капитала) Организация Профсоюзы Законодательные государственные органы

Сложность внешней среды определяется количеством и разнообразием внешних факторов, на которые организация вынуждена реагировать. Чтобы выживать и достигать намеченных целей, организации должны уметь эффективно реагировать на изменения внешней среды и адаптироваться к ним. Чтобы добиться успеха в международной среде, менеджер должен знать и учитывать культурные, экономические, юридические и политические особенности разных стран.

Доверенности