На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье:

• Почему Генеральному Директору надо прислушиваться к рабочим?
• Как побудить персонал улучшать свою работу?
• Какие существуют практические инструменты для повышения эффективности производства?

Также Вы прочитаете:

• Как рабочая группа решила проблему с браком в корпорации «ВСМПО-Ависма»?
• Из-за чего уменьшилось время суммарного производственного цикла на Калужском заводе автоэлектрооборудования?
• Советы эксперта: как внедрить кайдзен за пять дней (комментарий Майкла Вэйдера)?

Прежде чем собрать двигатель, якорь двигателя балансируют для ликвидации вибраций - прикрепляют кусочки пасты, которые отламывают от целого куска, как пластилин.

Периодическая работа - это деятельность, которая не входит в каждый цикл изготовления или обработки детали: контроль, замена инструмента, масла, получение деталей, материалов в кладовых, уборка рабочего места и т. д.

Чтобы производство работало эффективно, недостаточно закупить оборудование и наладить технологию выпуска продукции. Основная часть производственного процесса - это работа персонала. Если Вы сможете не только приучить людей качественно выполнять ежедневную рутинную работу, но и заинтересовать их в постоянном улучшении результатов деятельности, то Ваше производство будет работать слаженно и эффективно. Важно выбрать правильную технологию управления.

Методики западного менеджмента рекомендуют стандартизировать процессы, описывать их в регламентах и доводить до персонала строго «сверху вниз». Но такие методики почти исключают обратную связь руководителя с людьми. В результате Генеральный Директор нечасто бывает на производстве и не считает нужным прислушиваться к мнению рабочего или технического персонала. Как следствие, многие производственные процессы протекают неэффективно, а рабочему или специалисту не приходит в голову, что в его силах изменить ситуацию. Например, кнопка станка находится у рабочего под правой рукой и для того, чтобы выполнить операцию, ему приходится разворачиваться, тратя на весь процесс около минуты. В масштабах целого предприятия это значительные временные затраты. Если же кнопку перенести под левую руку, на процедуру будет уходить не более 15 секунд. Проблема в том, что до уровня топ-менеджмента такие вопросы, как правило, не доходят.

Рабочий, чувствующий себя заинтересованным участником процесса, рассказал бы руководителю, как ускорить выполнение производственных операций. И экономия времени была бы очевидной.

Как Генеральному Директору заинтересовать персонал

Персонал будет относиться к улучшению производственных процессов на своем участке как к повседневной и необходимой работе, если Вы создадите в коллективе атмосферу постоянного поиска путей развития. Как это сделать? Постарайтесь донести до подчиненных следующие мысли:

• Мне интересно мнение всех сотрудников компании.
• Каждый отвечает за свой рабочий процесс и может предлагать улучшения. Услышаны будут все.
• Решение об изменении производственных процессов будет обсуждаться в рабочих группах и приниматься коллективно.
• Инициативные работники будут поощряться.

Когда сотрудники увидят, что Вы поддерживаете преобразования, что на них ориентирована вся система управления предприятием, они будут активно искать пути совершенствования собственной работы. Не менее важно, чтобы сотрудники были уверены в завтрашнем дне. Невозможно отвечать за рабочий процесс и улучшать его, если в воздухе витает угроза увольнения. Например, в нашей компании я пообещал людям, что, пока я руковожу производством, никто из них уволен не будет. Речь идет о коллективе единомышленников, который я формировал в течение нескольких лет. Для компании - участника алкогольного рынка, на котором ротации персонала происходят часто, такие гарантии очень актуальны.

Еще один стимул для развития - возможность получить на заводе профессиональные навыки. Когда производство открывалось, специалистов было мало. Мы брали выпускников вузов на должность технологов и обучали их с нуля. Я до 70–80% времени проводил в цехах, беседовал с руководителями и рабочими, советовал, как решать системные проблемы. Так мы поступаем по сей день. Кроме того, мы поддерживаем сотрудников в их стремлении к карьерному росту. Все это позволяет нашим людям верить в то, что повышение эффективности производства (улучшение качества, производительности, снижение временных затрат) зависит от каждого из них.

Как рабочая группа снизила брак на производстве

В корпорации «ВСМПО-Ависма» в одном из цехов было много брака. Чтобы справиться с проблемой, мы создали рабочую группу.

1. Что было сделано:

• собраны и проанализированы данные о причинах появления несоответствующей продукции;
• выделены основные «проблемные» изделия (кованые прутки
• и раскатные кольца) и «проблемные» стадии производства (ковка и зачистка прутков, изготовление заготовки для колец);
• проведен анкетный опрос работников, связанных с выпуском этой продукции;
• создан план мероприятий по снижению количества дефектов;
• в существующие технологические документы внесены поправки, уточняющие некоторые важные производственные моменты;
• написаны рекомендации по загрузке печей, позволяющие качественно выполнять ковку и получать кондиционные изделия;
• детализирована и расписана процедура ковки на прессе;
• созданы «карты ковки», в которых обозначены последовательность переходов и время, отпущенное на каждый переход;
• написана инструкция, разъясняющая, как повысить качество ковки металла путем оптимизации процесса зачистки;
• изменена система мотивации работников кузнечного участка: теперь дефекты анализируются на собраниях бригад, эта информация учитывается при принятии решений о премировании;
• проведено обучение операторов, кузнецов, мастеров новым стандартам работы, организована аттестация;
• проведено обучение мастеров системе бережливого производства, что способствовало изменению взглядов на производство и возникновению у сотрудников желания предлагать улучшения.

2. Итог. В течение года количество бракованной продукции снизилось на 46%. К такому результату мы пришли не сразу. Сначала из-за недопонимания со стороны работников цеха возникали трудности с реализацией проекта. Но затем в процессе командной работы и проведенного обучения необходимость и возможность перемен стали очевидными, и далее работа пошла быстро и дружно.

По материалам, предоставленным Антониной Соколовой, бизнес-тренером компании «ЦентрОргПром»

Экспертное мнение

Майкл Вэйдер
Президент и ведущий тренер компании Leadership Excellence International Inc, Колорадо-Спрингс, США; сертифицированный эксперт по внедрению бережливого производства

Люди не должны бояться предлагать улучшения, наоборот, их надо уверить, что старания будут вознаграждены. Чтобы сотрудники были заинтересованы искать методы оптимизации на протяжении длительного периода, необходимо постепенно подключать материальную мотивацию. Например, выплачивать в конце квартала (года) бонусы по итогам сэкономленных за счет преобразований средств. Важно, чтобы все сотрудники получали равные в процентном соотношении бонусы и знали об этом. Если топ-менеджер получает, например, поощрительную премию по итогам года - 15% от оклада, то и рабочий должен получать не менее 15%.

Компания Leadership Excellence International была основана в 1995 году. Оказывает консультационные услуги по оптимизации производственных и бизнес-процессов, устранению скрытых потерь на производстве, в организациях сферы услуг. Имеет отделения в Индии, Малайзии, Сингапуре, активно работает на рынке России.

Как внедрить бережливое производство

Основная задача Генерального Директора - быть инициатором внедрения метода бережливого производства и активным его сторонником. На практике Вы можете поручить внедрение директору по производству.

Существуют управленческие инструменты, которые стимулируют персонал с интересом относиться к рабочему процессу, а также постоянно повышать эффективность деятельности. Все они направлены на то, чтобы внедрить на предприятии бережливое мышление. Это значит, что каждый участник процесса должен стремиться сделать свою работу быстрее, качественнее и с наименьшими трудозатратами. На нашем заводе мы используем пять инструментов:

1. Создание автономной рабочей группы по решению проблем.

2. Визуальный менеджмент.

3. Рациональное использование производственной площадки.

4. Смена видов деятельности персонала.

5. Уход за оборудованием (рабочим местом).

1. Создание автономной рабочей группы по решению проблем

Как правило, информация от рабочего поступает к Генеральному Директору по следующей цепочке: рабочий - бригадир - мастер - инженер-технолог - начальник отделения - начальник цеха - директор по производству - Генеральный Директор. В результате сведения могут быть искажены или поступить с задержкой.

Чтобы ускорить обмен информацией, я создал на предприятии рабочие группы. Они состоят из представителей всех производственных отделов. Группы собираются примерно раз в неделю. Перед сотрудниками ставятся дневные, недельные, месячные задачи. Каждая группа решает вопрос на своем уровне, регламентирует его и потом с решением приходит ко мне. Приведу пример. Подготовка активного угля перед загрузкой в угольные колонны была трудоемким и грязным процессом. По инициативе сотрудников была разработана и сконструирована установка, позволяющая с меньшими трудовыми затратами и более качественно осуществлять эту операцию. Сейчас технология подготовки угля - ноу-хау нашей компании

Что дает. В результате такой практики за последние годы потери сырья и вспомогательных материалов у нас снизились в несколько раз.

Говорит Генеральный Директор

Алексей Баранов


В одной российской автосборочной компании работа строится следующим образом. На еженедельном совещании бригада сборщиков рассматривает предложения операторов по улучшению процесса. Затем выносится решение о реализации одного или нескольких предложений. Что после этого произошло бы в большинстве компаний? Многонедельные утверждения рацпредложений, визы во многих кабинетах. Что происходит здесь? Решение бригады обязательно для руководства. И на воплощение его в жизнь начальнику цеха отводится один месяц. Не уложился - пеняй на себя. Бригада снова соберется через месяц и потребует отчета.

ООО «ЦентрОргПром» - российский провайдер услуг по освоению систем «Лин» (бережливое производство, кайдзен, Toyota Production System). Клиенты - «Русал», КамАЗ, «ВСМПО-Ависма», «АвтоВАЗ», Уралмашзавод, кондитерская фабрика «1 Мая», «Уралсвязьинформ» и другие компании России и ближнего зарубежья.

2. Визуальный менеджмент

Инструменты визуального менеджмента могут быть разными в зависимости от специфики производства. За разработку и применение инструментов визуального менеджмента на производстве обычно отвечают сотрудники отдела качества. На нашем заводе перед цехами висят гистограммы, и все сотрудники могут ознакомиться с состоянием работы производственной линии по сменам. Показатели ниже нормы отмечаются красным цветом. Дальше идет анализ простоя, все исполнители выявляют его причины. Они могут быть организационными, связанными со снабжением, функциональными и т. д. Сотрудники отдела качества документируют работу линии розлива за смену, работу машин, анализируют, по какой причине случаются остановки. Все это отмечается на первичных листках учета, компонуется и потом анализируется на совещаниях у начальника цеха. Еще один полезный инструмент визуального менеджмента на производстве - отличительный цвет рабочей одежды сотрудников ОТК. На нашем производстве специалисты этого отдела одеты в яркую одежду, чтобы каждый работник при возникновении проблемы или вопроса мог быстро обратиться за консультацией.

Что дает. Экономия времени и трудозатрат.

Говорит Генеральный Директор

Алексей Баранов

Генеральный Директор ООО «ЦентрОргПром», Екатеринбург

Наряду с гистограммами Вы можете применять систему «андон» (англ. andon board) - устройство визуального контроля производственного процесса. Она может представлять собой табло, которое показывает, что происходит на предприятии, либо несколько лампочек, которые зажигаются, оповещая о тех или иных процессах. Например, красная лампочка сигнализирует, что по какой-то причине остановилось оборудование, лампочка другого цвета горит, если оборудованию требуется загрузка, то есть закончились материалы или нужно вмешательство рабочих.

3. Рациональное использование производственной площадки

Рационально организованные рабочие места отвечают следующим требованиям: свободное пространство вокруг работающего, отсутствие препятствий (ничто не должно мешать его движениям), проходы между станками и цехами спроектированы так, чтобы рабочим не приходилось тратить на перемещения много времени.

Что дает. Повышение коэффициента использования оборудования, экономия времени и трудозатрат, освобождение производственных площадей, снижение потерь при транспортировке и перемещениях.

Рассказывает практик

Марина Антюфеева
Директор по развитию, оптимизации производства и системы менеджмента качества дивизиона «Автокомпоненты» ОАО «Автоком», Калуга

В 2005 году на Калужском заводе автоэлектрооборудования (КЗАЭ) я возглавляла центр развития производства. Внедрять улучшения мы начали со сборочных участков, так как там имелось оборудование, которое было легко перемещать, и производились небольшие по длительности операции. На всех заводах в России сейчас ощущается нехватка кадров, на участках сборки этого предприятия был дефицит балансировщиков. При наблюдении за работой оператора выяснилось, что балансировщик получает пасту на складе цеха четыре-пять раз за смену (что составляет 1,66 сек. на одну деталь). Если же балансировочную пасту доставлять на рабочее место, это даст сокращение периодической работы на 35 часов.

Другой пример. Анализируя работу участка сборки узла, выявили, что оборудование расставлялось не по технологической цепочке, а по принципу «где было свободное место». Сделали новую планировку, расположили оборудование последовательно - в соответствии с технологическим процессом. Теперь деталь передвигалась от станка к станку и передавалась из рук в руки. Отпала надобность в большом количестве тары и запасе деталей, высвободилось 90 кв. м площадей, время суммарного производственного цикла уменьшилось с 420,11 сек. до 331,86 сек. Это повысило пропускную способность участка на 20%. И самое главное - операторы, в основном женщины, перестали носить тяжести от одного рабочего места к другому.

ОАО «Автоком» - один из поставщиков «АвтоВАЗа», управляет Калужским заводом автоэлектроники, заводом «Автоприбор» (Калуга), Козельским механическим заводом (Калужская область), Лысковским электротехническим заводом (Нижегородская область), Серпуховским автомобильным заводом, владеет 50-процентной долей завода «Кинельагропласт» (Самарская область). Компания создана в 2000 году. Количество сотрудников - 16,5 тысячи. Годовой оборот - 300 млн долл. США.

4. Смена видов деятельности (ротация персонала)

После того как Вы объяснили людям, что можно и нужно предлагать улучшения, необходимо, чтобы это делалось не время от времени, а системно. Важно, чтобы сотрудники понимали, что зависит от результата работы на их производственном участке, чтобы они знакомились со смежными процессами. Если работник произведет некачественную продукцию и она попадет в следующий цех, рабочим этого цеха будет некогда задумываться о том, улучшать ли процесс, - надо будет устранять брак. Вы можете решить эту проблему путем ротации персонала. Порекомендуйте директору по производству несколько раз в год перемещать специалистов из одного цеха в другой.

На нашем заводе специалисты из одного цеха периодически переходят в другой и работают там некоторое время. Например, технологи купажного цеха переходят в цех розлива, где больше вопросов связано с организацией труда, сборки. Пока эта практика распространена только на производстве, но со временем, надеюсь, она будет применяться во всей компании.

Что дает. Сотрудники знакомятся со смежными процессами, общаются, совместными усилиями решают межфункциональные проблемы и затем стандартизируют процедуру, чтобы предотвратить в дальнейшем повторение этих проблем. Кроме того, такой подход дисциплинирует персонал, позволяет понять, что именно тормозит работу на предприятии, какие специалисты дублируют или переделывают работу друг друга.

5. Уход за оборудованием (рабочим местом)

Работа на предприятии должна быть удобной. Для этого нужно, чтобы состояние оборудования было безупречным, все необходимое (инструмент, заготовки) находилось под рукой, а все лишнее было убрано с рабочего стола. В нашей компании действует система ухода за оборудованием, требующая участия не только сотрудников технического отдела, но и операторов машин на их рабочих местах. Она включает проведение планово-предупредительных ремонтов и профилактических осмотров.

Что дает. Сокращается время переналадки, снижаются риски аварийной остановки оборудования, повышается безопасность производства. Результатом бережного отношения к оборудованию в нашей компании стало то, что на отечественном оборудовании мы добились максимального коэффициента использования линий розлива - 0,88–0,90 (тогда как в норме он составляет 0,80–0,85). Некоторые компании не могут добиться этого на передовом немецком и итальянском оборудовании.

Система визуального управления компании «Боинг»

Система визуального управления производством в Московском конструкторском центре компании «Боинг» устроена следующим образом. Конструкторы находятся в большом зале, у каждого свое рабочее место, которое отгорожено от остальных небольшими перегородками. Каждый человек работает за своим компьютером и ни на что не отвлекается, но если он встанет, то ему виден весь зал. Рабочее место руководителя - на некотором возвышении, и он видит весь зал. В центре принята такая визуальная система: если конструктор выполнил задание, он поднимает зеленый флажок. Руководитель видит, что работник освободился и может выполнять очередное задание. Если у исполнителя появились проблемы, которые не требуют немедленного вмешательства, то он поднимает желтый флажок. И руководитель знает, что, когда у него появится свободное время, он должен подойти к этому человеку. Если проблема серьезная (конструктор не может выполнить даже половину своего задания), работник поднимает красный флажок - это уже сигнал не только для руководителя, но и для всей команды сотрудников, назначенной заранее. Члены команды видят красный флажок и сразу же подходят к коллеге, нуждающемуся в помощи, выясняют, что случилось, и вместе устраняют проблему.

По материалам, предоставленным ООО «ЦентрОргПром»

Говорит Генеральный Директор

Алексей Баранов
Генеральный Директор ООО «ЦентрОргПром», Екатеринбург

На одном из предприятий легкой промышленности, расположенном на Волге, в бригаде слесарей-наладчиков была следующая ситуация: у каждого дежурного слесаря был свой ящик, в котором находились все инструменты, приспособления, комплектующие, в том числе абсолютно ненужные. На поиск необходимого для работы инструмента уходило достаточно много времени - более пяти минут. Когда на предприятии стали заниматься организацией рабочих мест, рабочая группа вместе с наладчиками проанализировала содержимое их ящиков. Убрали все редко используемое и ненужное и пришли к выводу, что вместо ящиков для каждого наладчика можно завести один для всей бригады. Так вместо двенадцати ящиков с инструментами стало всего четыре. Поскольку сократилось количество инструментов и приспособлений, то и времени на поиски необходимого инструмента теперь тратится меньше - буквально несколько секунд.

Как внедрить кайдзен за пять дней

Майкл Вэйдер
Президент и ведущий тренер компании Leadership Excellence International Inc, Колорадо-Спрингс, США; сертифицированный эксперт по внедрению бережливого производства.

Начать внедрение кайдзен на предприятии можно с пятидневного штурма-прорыва. Генеральный Директор может участвовать в процессе лично, поручить контроль над процессом директору по производству (если речь идет о производственном предприятии) или привлечь внешнего консультанта.

1-й день. Генеральный Директор должен поставить перед сотрудниками конкретную цель, которую нужно достичь по истечении пятидневного срока (устранить потери на столько-то процентов, повысить производительность на столько-то процентов, сократить время цикла и т. п.). Особенно важно показать, что Вы будете прислушиваться к мнению не только топ-менеджера, но и рабочего.

Следующий этап - создание рабочей группы. В нее должно входить не более шести–восьми человек. У каждого члена группы - один голос, каждый имеет право высказывать собственное мнение. Примерный состав группы:

• два оператора (выполняющих механическую работу);
• инженер или супервайзер (руководитель, ответственный за конкретный участок, на котором требуются улучшения);
• руководитель службы качества (если речь идет о процессах, от которых зависит качество) или ремонтник (если это производственные процессы);
• два человека из других подразделений (бухгалтерия, отдел закупок или приемки-отгрузки, представитель поставщика или заказчика); эти люди, не посвященные в процесс, будут задавать вопросы, возможно, глупые, с точки зрения специалистов, но необходимые для появления новых, прорывных идей.

Группа отправляется в цех и собирает данные об эффективности текущих операций по состоянию на один день (объем производства, уровень брака, вопросы качества, скрытые потери из-за перемещения по складу, простои машин и т. д.). Затем описываются проблемы, которые возникают в процессе достижения поставленной Генеральным Директором цели. Задача первого дня работы группы - понять цель и собрать данные о процессе.

2-й день. Ответственное лицо (Генеральный Директор, директор по производству, внешний консультант) должно возглавить изучение командой списка проблем, которые надо решить на пути к цели. В дискуссию вовлекаются все участники. Комбинируйте схожие идеи и пытайтесь сосредоточиться на двух-трех возможных решениях. Необходимо, чтобы предлагаемые улучшения были измеримыми.

3-й день. Рабочая группа обсуждает возможность реализации идей. Пусть команда договорится, что будут внедрены небольшие пробные улучшения, в которых смогут участвовать все работники. Кто-то из членов команды должен начать документировать новые процедуры. Следует учитывать, что группа предъявляет Генеральному Директору отчет о преобразованиях не позднее пятого дня.

4-й день. Группа продолжает внедрять изменения и начинает работу над измерением эффективности нового процесса. Чтобы сообщить руководству, каких улучшений добилась команда, ей потребуется сравнить эффективность до и после изменений.

5-й день. Группа заканчивает документацию новых операционных процедур и докладывает Генеральному Директору (если он не принимал участия в мозговом штурме), какие именно улучшения были произведены.

магистрант

Иркутский государственный университет

магистрант

Князюк Надежда Феофановна доктор медицинских наук, заведующая кафедрой менеджмента Иркутского государственного университета Сибирско - Американского факультета менеджмента

Аннотация:

В данной статье рассматриваются понятия и принципы производственного процесса, подтверждается необходимость анализа и совершенствования производственного процесса на примере ОАО «Сортавальский ДСЗ».

This article discusses the concepts and principles of the production process, confirms the need to review and improve the production process as an example of "Sortavala DSZ."

Ключевые слова:

производство; процесс; щебень

УДК 65

Понятие о производственном процессе

Современное производство представляет собой сложный процесс превращения сырья, материалов, полуфабрикатов и других предметов труда в готовую продукцию, удовлетворяющую потребностям потребителя.

Совокупность всех действий людей и оборудования, осуществляемых на предприятии для изготовления конкретных видов продукции, называется производственным процессом.

Технологический процесс- это основа производственного процесса, в рамках которого происходит трансформация сырья и материалов в готовый продукт. Во время реализации технологического процесса происходит изменение всех форм, а так же физических свойств первоначального материала.

Технологический процесс не является единственной составляющей процесса производства. Вбирая в себя множество процессов, которые не изменяют свойств сырья и материалов, но помогают трансформировать сырье в готовую продукцию. Такими процессами могут быть: транспортные, складские, обслуживающие, естественные и многие другие процессы.

В производственном процессе трудовые процессы сочетаются с естественными, в которых изменение предметов труда проистекает под воздействием сил природы без участия человека (например, сушка окрашенных деталей на воздухе, охлаждение отливок, старение литых деталей и т.д.).

Разновиднoсти производственных процессов. По своему назначению и роли в производстве процессы подразделяются на главные, вспомогательные и обслуживающие.

Основной процесс- процесс, в ходе которого, осуществляется производство продукции нацеленной на конечного потребителя.

Вспомогательные процессы призваны обеспечить эффективную и бесперебойную работу основных процессов.

В сумме основные процессы образуют основу производства.

В современных условиях, особенно в автоматизированном производстве, наблюдается тенденция к объединению основных и обслуживающих процессов. Так, в гибких автоматизированных комплексах объединены в единый процесс основные, складские, комплектовочные и транспортные операции.

Обслуживающими называются процессы, в ходе реализации которых выполняются действия, необходимые для эффективного функционирования и основных, и вспомогательных процессов.

Для того чтобы начать совершенствовать процесс производства, нужно всесторонне его проанализировать, то есть нужно провести комплексный анализ деятельности, для того чтобы знать в каком состоянии производство находится сейчас. Результаты комплексного анализа и будут отправной точкой для начала разработки совершенствования производственного процесса. В качестве примера приведем ОАО «Сортавальский дробильно - сортировочный завод».

На примере данного предприятия рассмотрим, каким образом организация анализирует свою деятельность и какие решения будут приниматься на основе комплексного анализа.

За основу берется план - фактный анализ. Подбираются ключевые показатели, которые, с точки зрения руководителя, относятся к производственному процессу и производят максимальное влияние на организацию в целом. Сравниваются плановые и фактические данные по отчетам по количеству произведенной готовой продукции, по подготовительным работам (вскрыша, бурение и т.д.), по отчету о себестоимости готовой продукции.

При невыполнении плана производства за период январь-июнь на 14%:

Вскрыша - невыполнение на 79%, т.к. проведение вскрышных работ планировалось с апреля, фактически работы проводились только в мае в объеме 63% от запланированного объема;

Бурение- невыполнение на 14%

Взрывание- невыполнение на 28% в результате меньшего выхода ГМ с 1 п.м. по сравнению с плановым показателем;

Экскавация- невыполнение на 14%;

Транспортировка- невыполнение на 17 %;

Переработка -невыполнение на 14%.

Себестоимость реализованной продукции в июне 2015 г. при снижении объема отгрузки продукции на 16% по сравнению с планом увеличилась на 27% в результате роста средней удельной себестоимости: план-162 руб., факт- 207 руб.

Причины роста себестоимости реализованной продукции на тн:

Рост себестоимости произведенной продукции на тнпо фракциям по сравнению с планом в результате невыполнения плана по реализации;

Более дорогие входящие остатки по фракциям по сравнению с планом.

Фактическая себестоимость 1 тн реализованной продукции в июне 2014 года ниже уровня июня 2013 г. на 20 % (258 руб.) из-за роста производственной себестоимости в результате роста объемов производства и роста затрат в 2014 г.:

На ремонты - в связи с аварийным выходом из строя ДСО (ремонт дробилки Н-4800), незапланированными ремонтами автосамосвалов БелАЗ и карьерной техники;

На оплату труда с выплатами в соц.страх - в связи с невыводом в аутсорсинг ремонтного персонала, роста сдельной расценки и доплат рабочим за проф.мастерство; на ГСМ - в связи с проведением незапланированных видов работ.

С начала года себестоимость реализованной продукции выросла на 17 % за счет невыполнения объемов производства на 14%, проведения ремонтных работ ДСО и карьерной техники, списания остатков ГП в количестве 35,5 тыс.тн, а также за счет использования щебня на собственные нужды.

Динамика затрат по статьям сметы (план июнь 2014 г.- факт июнь 2014 г.).

Экономия затрат в июне на 0,6 млн.руб. по сравнению с планом в результате:

Статья «ТО и Р» (+2,1 млн.руб. или -43%) за счет проведения незапланированных замен запчастей ДСО в связи с аварийным ремонтом дробилки Н-4800, на конвейерах в результате износа быстроходного вала и промежуточной передачи,а также за счет проведения незапланированных ремонты технологического транспорта (ремонт рулевого управления и ходовой части), ЭКГ (замена стенки ковша в результате износа ковша), вспомогательного транспорта (ремонт ходовой части бульдозера Т-15.01), хоз. транспорта (проведение незапланированных ремонтов а/м ЭД-405, МАЗ 55102 самосвал и автокрана), перерасход по услугам сторонних организаций по ТО-3 тепловоза ТЭМ №037 в связи с изменением графика ремонтов и ремонту вибраторов ДСО.

С начала года перерасход 4% в связи с проведением незапланированных ремонтов, в связи с аварийным выходом из строя оборудования предприятия.

Статья «ФОТ+страховые взносы» в июне +1,4 млн.руб. (не выведен на аутсорсинг ремонтный персонал, оплаты по договорам подряда, доплата рабочим за проф.мастерство, рост сдельной расценки в связи с перевыполнение объема производства ГП на 11 %).

С начала года +4,5 млн.руб. за счет выплаты премии по результатам работы в марте, разовых премий по распоряжению Ген. Директора, невыведения в аутсорсинг ремонтного персонала с апреля, доплаты рабочим за проф.мастерство в июне.

Статья «Аренда» перерасход 0,3 млн.руб. в связи с незапланированной арендой тепловоза на период проведения капитального ремонта собственного

Статья «Электроэнергия»(-0,4 млн.руб. или -33 %) за счет:

1. снижения потребления (-33%) на бурении, добыче ГМ, отгрузке ГП и ОПР в результате невыполнения запланированных объемов буровых работ и невыполнения плана отгрузки на 16%, что компенсировало перерасход электрической энергии на переработке ГМ

2. снижения тарифа на 32%.

С начала года экономия 2,2 млн.руб. за счет снижения объемов потребления эл.энергии на добыче и переработке ГМ, а также на отгрузке ГП на 188 тыс.кВт (7%), снижения тарифа по сравнению с плановым на 23%.

Факторный анализ

Статья «ГСМ» (-0,2 млн.руб. или-6%) за счет: 1. увеличения потребления на 8% карьерной техникой и технологическим транспортом в связи с увеличением объемов перевозок сырья и отсевов; 2. снижения цены на ДТ на 16 %.

С начала года экономия 0,3 млн.руб. за счет снижения цены на ДТ на 14%, что компенсировало перерасход по объему потребляемого ДТ на 12% за счет привлечения на погрузку экскаватора Карелвзрывпром и привлечения на отгрузку щебня 3-10 погрузчика Dressta вместо эл. ЭКГ 5А, бензина на 18% за счет увеличения расхода автобусами ПАЗ в связи с необходимостью визирования ж/д документов, доставкой ТМЦ.

Статья «БВР» экономия 2,6 млн.руб. в связи с обеспечением горной массой в апреле.

С начала года экономия 2,2 млн.руб. за счет невыполнения запланированных объемов БВР.

Статья «Услуги сторонних организаций» экономия 0,7 млн.руб. в связи с невыведением на аутсорсинг ремонтного персонала и непроведением аттестации рабочих мест (работа начата, окончание планируется в августе)

Статья «Прочие расходы »(+0,1 млн.руб. или -78 %) за счет создания резерва на рекультивацию.

После проведения план - фактного анализа собирается фокус - группа, которая, может состоять как из руководителей предприятия, так и из приглашенных экспертов. Фокус - группа и предлагает решения по устранению возникших проблем, через совершенствование процесса производства, внедрения систем автоматизации и контроля, назначает ответственных. К примеру: предложения по совершенствованию деятельности предприятия:

В связи с увеличением объема производства ГП с июня месяца до 110 тыс.тн ежемесячно, необходимо согласование с Коммерческим департаментом увеличенного объема продаж ГП через ТД.

Помимо этого необходимо обеспечение ежесуточной подачей вагонов согласно утвержденным планам.

Ответственный за выполнение: Иванов И.И.

Остатки ГП на складе на 01.07.2014 г. составляли 25 тыс.тн фр.5-20 мм и 16 тыс.тн фр.3-10 мм.

Увеличение объема производства в среднем до конца года на 10% требует увеличения затрат на использование расходных материалов для проведения ремонтов соответствующего увеличенному объему в размере 2 600 тыс.руб.. Перерасход с начала года на 4% произошел в результате аварийных выходов из строя оборудования.

Ответственный за выполнение - Иванов И.И.

Для обеспечения выполнения объемов производства до 110 тыс.тн ГП в месяц согласовано с УК увеличение ФОТ основным технологическим рабочим и ремонтному персоналу в размере 671 тыс.руб. в месяц.

Приобретение и монтаж системы контроля расхода топлива и мониторинга транспорта (стоимость 600 тыс.руб.) с целью эффективного использования техники и снижения расхода ГСМ на 10% (270 тыс.руб./месяц, 1620 тыс.руб. за период июль-декабрь).

Приобретение автомобильных весов для взвешивания отгружаемой заводом продукции. В июле внесены и согласованы изменения в ИП 2014 года, в настоящее время ведется работа по выбору подрядчика.

Внедрение единой диспетчерской службы, в целях снижения организационных простоев и увеличения эффективности технологической линии производства щебня. Ориентировочный срок внедрения до 01.10.15. На сегодняшний день составлен КЛ на ремонт помещений и выбрано программное обеспечение («СКАДО» г.С-Пб).

Для увеличения скорости отгрузки готовой продукции фр.5-20 необходимо:

Установка ж/д весов непосредственно под погрузочным бункером, что позволит сократить время на маневровые работы в 1.5 раза и увеличить объем отгрузки до 90 вагонов в смену. Ориентировочная стоимость работ и оборудования 3.5 млн.руб. Работы необходимо выполнить в осенний период времени, когда снизится объем отгрузки щебня. Заполненные опросные листы отправлены потенциальным подрядчикам.

Рассчитывается необходимость внедрений и изменений, а также финансовых возможностей, и затем начинается процесс по совершенствованию.

В итоге, как мы видим, производственный процесс является одним из основных процессов организации, для его надлежащей работы тратятся довольно крупные средства, также в современных условиях, необходимо постоянно совершенствоваться, для того чтобы вся организация не просто выживала, но была стабильной и прибыльной.

Библиографический список:

1. Вэйдер Майкл. Инструменты бережливого производства. Мини-руководство по внедрению методик бережливого производства:учеб. Пособие/Майкл Вэйдер.- М.: Альпина Паблишерз, 2010. - 125с.
2. Горюнов Ю.Ю. Теория и методы принятия решений: учеб.пособие. / Ю.Ю Горюнов. - Пенза: РГУИТП, 2010. - 50 с.
3. КинанКейт. Эффективное управление: учеб. Пособие/ КейтКинан. – М:Эксмо, 2006. - 315с.
4. Ладанов И.Д.Практический менеджмент: учеб. Пособие/ И.Д. Ладанов. - М.: Корпоративные стратегии, 2004. - 496 с.

Рецензии:

8.06.2015, 19:23 Скрипко Татьяна Александровна
Рецензия : первую часть рекомендую переделать в виде описания теоретических разработок рассматриваемой проблемы, а не элементарное описание ключевого термина. Вторая часть по предприятию - нормальная. На доработку.

9.06.2015, 18:49 Дегтярь Андрей Олегович
Рецензия : Статья не соответствует предъявляемым требованиям. Название статьи следует уточнить, так как для разных типов производственных процессов могут быть разные принципы совершенствования. Первая часть статьи напоминает изложение учебного материала. Нет обоснования актуальности темы, постановки задачи, анализа публикаций по теме статьи. Статья нуждается в доработке.

Организация производства оказывает значительное влияние на про­изводительность труда. Нередко даже небольшие улучшения в организа­ции производства могут существенно повысить его эффективность, по­этому этому вопросу следует уделять большое внимание.

На организацию производства в первую очередь влияет количество изделий, подлежащих изготовлению в единицу времени. Отсюда крите­рием выбора формы организации производственного процесса служит число изделий, подлежащих изготовлению, их номенклатура и трудоемкость.

В практике машиностроения существуют два вида производствен­ных процессов: поточный и непоточный. Более эффективным является поточный вид вследствие высокой производительности труда, короткого цикла изготовления, упрощения планирования, учета и управления про­изводством. В единичном, мелкосерийном и среднесерийном производ­ствах, как правило, применяется непоточный вид производственного процесса и организационные формы в виде участка с групповой расста­новкой оборудования, технологически замкнутого участка и предметно - замкнутого участка.

Организация производственных участков с групповым распо­ложением оборудования эффективна для производства деталей широкой номенклатуры, изготовляемых единицами или в небольших количествах. Оборудование в этом случае делят на группы по признаку одинакового назначения; заготовки обрабатывают партиями.

Например, есть участок фрезерных станков и есть участок токарных станков и т. д.; этими участками руководит мастер. Такая расстановка позволяет более полно загрузить , а недостатком являются многочисленные перемещения изделия по цеху от участка к участку до полного изготовления. После обработки изделия хранятся около станков или на специально оборудованных площадках. Изделия небольших раз­меров после выполнения каждой операции поступают в центральный или на промежуточный склад для учета и хранения. Изделие, прошедшее по­следнюю операцию и контроль, поступает на склад готовых изделий. Та­кую форму организации характеризуют невысокие технико-эконо­мические показатели, сложность планирования, значительные перемеще­ния изделий.

В этих условиях возникает противоречие между стремлением более полно загрузить станки и порядком поступления готовых деталей во вре мени на сборку в соответствии с требованиями технологических процес сов сборки изделий и календарным планированием. Очень часто недозаі руженность станка объясняется не столько техническими трудностями его загрузки, сколько ограничениями, накладываемыми требованиями сборки. Если пренебречь этими требованиями и загружать станки полно­стью, то появится необходимость в увеличении складских помещений, где готовые детали будут пролеживать, ожидая вызова на сборку. При такой организации производства исключается возможность применения поточной формы.

С увеличением количества деталей, подлежащих изготовлению в единицу времени, переходят к более совершенной организационной форме - технологически замкнутым участкам.

Организация технологически замкнутых участков предполагаеі группирование изделий по однородности служебного назначения, кона руктивных форм и размеров. Под каждую группу таких изделий органи­зуется участок, содержащий все виды оборудования, необходимого для полного изготовления каждого изделия в данной группе. Примером такой формы организации могут служить участки по изготовлению шпинделем, крепежа, зубчатых колес и т. п.

Оборудование устанавливается по возможности в последовательно сти, соответствующей ходу технологических процессов большинства деталей группы; это обеспечивается тем обстоятельством, что для одно родных деталей можно использовать типовую технологию.

Таким образом, организационная форма замкнутых участков теоре­тически создает предпосылки для реализации поточных производствен ных процессов, что позволяет: улучшить организацию планирования и учета; детали проходят меньшую длину пути, сокращается время на пе­ренастройку оборудования при переходе от обработки одной детали к другой, так как их технологические процессы близки; короче становится цикл изготовления; проще организовать контроль качества.

Технологическое оборудование на технологически замкнутых уча­стках может связываться транспортными средствами, различного рода подъемно-транспортными устройствами. Все это в итоге дает возмож­ность достигнуть более высоких технико-экономических показателей.

При дальнейшем увеличении выпуска изделий одной номенклатуры организуют предметно-замкнутые участки. На них полностью изготав­ливают сборочные единицы, например, двигатель, коробка скоростей, редуктор и т. п.

При дальнейшем увеличении количества выпускаемых деталей в единицу времени целесообразно организовывать производственный про­цесс по поточной форме в виде поточной линии.

Под поточным производственным процессом понимается непрерыв­ность движения изготавливаемых изделий и равномерный их выпуск в единицу времени.

В таком идеальном представлении поточный производственный процесс можно встретить в отраслях с непрерывным циклом производст­ва (например, при производстве нефтепродуктов в нефтепереработке, где производство является "бессерийным").

Поточный производственный процесс характеризуется:

1) прямоточностью, когда предмет труда движется поступательно от одной единице оборудования к другой без возвратного движения;

2) непрерывностью движения предмета труда в процессе его изго­товления;

3) ритмичностью, когда изделие в конце производственного процес­са сходит через одинаковые промежутки времени.

Наивысший уровень поточности производственного процесса будет при наличии всех трех перечисленных свойств.

В машиностроительном производстве, являющимся, как правило, дискретным, трудно найти такой процесс. Наиболее близко к идеальной поточной форме приближаются процессы, реализуемые с помощью ро­торных линий.

Разновидностями поточной организации производства являются пе­ременно-поточная и непрерывно-поточная формы. Причем в последнее время начинает доминировать переменно-поточная форма, отличающаяся периодическим запуском на одном и том же оборудовании деталей не­скольких наименований.

В поточных линиях оборудование расставляют по ходу технологи­ческих операций, что позволяет широко применять многостаночное об­служивание и наилучшим образом использовать производственную пло­щадь. Все единицы оборудования связывают транспортными средствами для передачи заготовки; продолжительность каждой операции равна или кратна такту выпуска. При поточной организации производства нет не­обходимости в складах, за исключением небольших промежуточных за­делов для компенсации изменений затрат времени на выполнение операций

Поскольку поточная форма организации производственного процес­са наиболее эффективна, естественно стремление использовать поточный метод в единичном и мелкосерийном производствах, что послужило при­чиной появления групповой технологии.

С другой стороны, в массовом производстве тоже наметились серь­езные изменения, породившие тенденцию выпуска в массовом произвол стве одного и того же изделия попеременно партиями разных его моди­фикаций. Эти изменения обусловлены необходимостью удовлетворят!, быстро меняющиеся запросы потребителей. Однако при этом возникаеі противоречие между желанием, с одной стороны, максимально быстро удовлетворять потребности потребителя, выпуская разные изделия, а с другой, - избежать перерывов в производственном процессе, изготовляя изделия крупными партиями. Таким образом, и в массовом производстве возникает проблема применения поточного метода.

Действительно, наблюдаемая в машиностроении тенденция ускоре­ния смены выпускаемой продукции изменяет содержание массового про изводства, расширяя номенклатуру изготавливаемых изделий и тем са­мым приближая его по номенклатуре к серийному производству, а по количеству деталей, выпускаемых в единицу времени, - к массовом} Эти противоречивые условия и вызывают трудности осуществления про­изводства по поточной форме.

В связи с этим, необходимо изыскивать пути широкого применения поточной формы не только в массовом, но и в серийном и даже единич ном производствах.

Наблюдаемая в машиностроении тенденция ускорения смены вы пускаемых изделий привела к тому, что начинает доминировать много номенклатурное разносерийное производство.

Степень широты номенклатуры изделий и размера серий на разных предприятиях могут существенно различаться. Например, на предпри ятиях массового производства сохраняются большие объемы выпуска изделий нескольких наименований, но с большим числом модификаций; на других предприятиях резко возросла номенклатура изделий при не­больших объемах выпуска. Таким образом, среди современных предпри­ятий трудно найти предприятие с постоянным типом производства (еди­ничным, серийным, массовым).

Чтобы в новых условиях предприятие было бы конкурентоспособ­ным, его производство должно отличаться высокой производительно­стью, гибкостью, мобильностью, т. е. быть способным быстро и с мини­мальными издержками переходить на выпуск новых изделий. В то же время традиционные организационные формы производственного про­цесса ориентированы на соответствующие типы производства и потому уже не могут обеспечить высокую эффективность производства в новых условиях.

Действительно, если, к примеру, в первом квартале требуется изго­товить широкую номенклатуру изделий малыми сериями, а во втором квартале - меньшую номенклатуру средними сериями, то организацион­ная форма производственного процесса, эффективная в первом квартале, не будет эффективной во втором квартале.

Таким образом, требуется поиск новых организационных форм про­изводственного процесса, а для этого необходимо понимать преимущест­ва и недостатки традиционных организационных форм.

Традиционные организационные формы в единичном производстве обеспечивают высокую гибкость, но с низкой производительностью, а в массовом производстве - высокую производительность при отсутствии гибкости. Новая организационная форма должна одновременно обеспе­чивать и высокую производительность, и гибкость производственного процесса }

Онлайн калькуляторы