Всякое новое рождается в борьбе со старым. Этому учит диалектика.

Не являются исключением из этого правила и инновационные процессы. Сопротивление нововведениям в организации может проявляться активно и открыто или носить пассивный и скрытый характер. Менеджер предпочел бы открытое сопротивление – тогда он видит и понимает, чем люди недовольны, чего от него хотят и что следует делать по улучшению самого нововведения. Из всего этого он может сформировать для себя программу организационных действий. Таким образом, сопротивление нововведению можно рассматривать как своеобразную форму организационного поведения людей. Иное дело – пассивная или, что хуже, скрытая форма сопротивления. Все вроде бы согласны, ничто как будто не вызывает возражений, но нововведения не реализуются, результаты отсутствуют.

Сопротивление персонала нововведениям может быть вызвано прежде всего такими причинами, как неопределенность, ощущение потерь и убеждением, что перемены не принесут ожидаемых результатов.

Помимо этого причины сопротивления работников нововведениям условно можно разделить еще на несколько групп. К первой причисляют экономические причины, связанные с потенциальной возможностью потерять доход или его источник. Например, работники, занятые на производстве, могут считать, что новшества в технике и технологии приведут к их увольнению, сокращению рабочего дня, интенсификации труда, лишению льгот и привилегий.

Вторая группа причин, вызывающих сопротивление персонала преобразованиям, – организационные: нежелание менять сложившуюся систему отношений, нарушать существующую расстановку сил, опасения за будущую карьеру, судьбу неформальной организации.

Выделяют также группу социальных причин, обусловливающих сопротивление персонала нововведениям. Как указывалось ранее, в нововведении принимают участие новаторы (авторы идей, проектов), организаторы, планирующие и финансирующие разработку и обеспечение внедрения инноваций, а также пользователи, работающие с нововведениями. От заинтересованности всех участников инновационного процесса зависит фактический эффект реализации новшеств. Интересы их могут сливаться или расходиться. Так, в строительстве при перерастании бригадного подряда в коллективный в положении среднего звена руководителей произошли существенные изменения. Прежняя мелкая опека, постоянный контроль за работой бригады с их стороны стали неуместными. К инженерной же подготовке производства, организационному механизму обеспечения работ (особенно снабжению) были предъявлены жесткие требования, и в ряде случаев среднее звено болезненно встретило необходимость внедрения нового метода и стало тормозить его распространение.

Та же проблема возникает с источником инициативы нововведения. В роли инициатора могут выступать работники, дирекция или вышестоящие органы. С точки зрения эффективности внедрения лучше, когда инициаторы и пользователи выступают в одном лице. Когда же одни перекладывают свои функции на других, результаты инновационной деятельности значительно снижаются.

К следующей – четвертой – группе причин относят личностные, связанные преимущественно с психологическими особенностями людей. Речь идет о силе привычки, инертности, боязни перед новым, неизведанным. Многие люди с трудом воспринимают изменение привычного хода событий, а в процессе перемен неизбежно возникают угроза понижения в должности, усиления личной власти руководителя, опасение потери статуса, положения в организации, уважения в глазах руководства и товарищей по труду. Изменение объективного положения людей затрагивает их интересы, отсюда такая важная причина, как сопротивление человеческого фактора.

Наконец, выделяют пятую большую группу социально-пси­хологических причин сопротивления инновациям, характерных не только для отдельных членов предприятия и их групп, но и для персонала организации в целом. Среди этих причин можно назвать убеждение людей в том, что нововведения «ничего хорошего не принесут», «планируемые изменения не решат проблем, а лишь умножат их число», а кроме того, недовольство методами осуществления преобразований, их навязанностью, внезапностью; недоверие к инициаторам перемен; угрозу разрушения существующей организационной структуры ценностей; неблагоприятный морально-психологический климат; стремление сохранить «старые», «добрые» порядки и традиции; уверенность большинства членов организации в том, что надвигающиеся перемены будут происходить исключительно в интересах руководства.

Усиление сопротивления во многом обусловливают такие обстоятельства, как длительная стабильность коммерческих результатов, обеспечивающих продолжительное, без дополнительных затрат удовлетворительное функционирование предприятия; недостаточная квалификация и высокая текучесть кадров; внутренняя текучесть кадров; нездоровая внутренняя обстановка; преобладание авторитарных методов руководства.

Сила сопротивления персонала организации внедрению нововведений зависит более всего от степени разрушения сложившихся жизненных устоев, принципов и норм, скорости и интенсивности процесса изменений, а также от характера и масштабов угрозы смены власти.

Из обзора причин сопротивления персонала нововведениям можно сделать следующие выводы.

1. Сопротивление перестройке – объективное явление, обусловленное стремлением системы к сохранению относительной устойчивости связей. А всякое нововведение по отношению к действующей структуре связей воспринимается как дестабилизирующий фактор.

2. Сопротивление системы отдельным нововведениям не следует рассматривать только как негативную реакцию. Будучи объективным явлением, такое сопротивление создает необходимые предпосылки для своеобразного «испытания» новой идеи и ее доработки в процессе привязки к конкретным условиям.

3. Хотя сопротивление внедрению новшеств носит объективный и закономерный характер, его источником является субъективный элемент системы – человек. Поскольку производство представляет собой социальную систему, то субъективный фактор имеет решающее значение. Человек может играть как организующую, так и дезорганизующую роль в системе. От желания людей трудиться, их заинтересованности, умения и инициативности зависит успех установления и реализации новых функций и связей.

Если источником сопротивления нововведениям является субъективный элемент системы, то в качестве побудительной причины указанного объективного явления следует рассматривать субъективные мотивы. К их числу прежде всего можно отнести так называемую боязнь нового. Однако эта боязнь имеет объяснимые и далеко не одинаковые причины у разных лиц, выступающих объектами или участниками инновационного процесса. Как показывают исследования, выявляется несколько групп причин, важных для персонала организации.

На первом месте стоит боязнь материальных потерь. Для руководителей в одном ряду стоит боязнь ответственности или утраты существующего должностного статуса. Иногда это связывают с возможной ликвидацией занимаемой должности или ограничением прав, предоставляемых в соответствии с нею;

на втором месте – страх потерять работу;

на третьем – боязнь нового, связанная с ожиданием возрастания объема и сложности работ или уровня ответственности;

на четвертом месте – боязнь возможного собственного профессионального несоответствия уровню (сложности) новых задач или проектируемых функций;

на пятом – боязнь утраты каких-то моральных преимуществ, авторитета, статуса, возможности принимать решения, наконец, утраты власти.

Субъективные мотивы сопротивления новому могут состоять и в том, что иногда называют косностью или консерватизмом – нежелание любых перемен, которые могли бы нарушить привычные, пусть даже неэффективные, формы работы, связи и т. п. Всякое изменение требует хотя бы относительной активности, которая сама по себе весьма желательна во многих случаях. Консерватизм может проявляться как пассивно, так и в форме активного противодействия.

Итак, основными причинами боязни нового являются: неинформированность, неопределенность и некомпетентность, профессиональная неподготовленность кадров к нововведениям.

В производственной сфере появление новой идеи зачастую ведет к обесценению труда не только отдельных лиц, но и целых групп. Кроме зависти, выступающей на примитивном уровне, или опасений престижного характера, выступающих на более высоком уровне, причиной конфликта между новатором и его коллегами и администрацией может быть приверженность к прежним ценностям, консерватизм.

Возможной причиной конфликта может быть и такая система мотивации и заинтересованности, в которой выгода для новатора образуется в ущерб (действительный или надуманный) интересам структурного подразделения или всей организации.

Именно из-за традиционно негативного восприятия конфликтов общественный климат не благоприятствует распространению инновационной деятельности, даже безусловно обоснованной с экономической точки зрения, и зачастую тормозит ее.

1.2 Понятие инновационного конфликта

Как было сказано выше, под конфликтом понимается наиболее острый способ разрешения значимых противоречий, возникающих в процессе взаимодействия, заключающийся в противодействии субъектов конфликта и обычно сопровождающийся негативными эмоциями.

Необходимыми и достаточными условиями возникновения конфликта являются наличие у субъектов социального взаимодействия противоположно направленных мотивов или суждений. А также состояние противоборства между ними.

Что касается инновационных конфликтов, то их можно определить как отдельный тип конфликта, причиной которого является вопрос внедрения в общественные отношения определенных, доселе не применяемых, нововведений.

При этом инновационный конфликт может быть как внутриличностный, так и социальный (межличностный, межгрупповой, между личностью и группой), то есть выделение инновационных конфликтов в отдельную группу обусловлено не субъектным составом, а объектом конфликта, его причиной, в качестве которой в любом инновационном конфликте выступает вопрос внедрения в жизнь определенных нововведений, касающихся различных сторон жизни общества.

Поскольку инновации открывают новые перспективы изменения гибкости на изменение спроса и предложения, т.е. идет замена старого - новым, это объективно порождает социальные противоречия. Дело в том, что преобразования, как правило, затрагивают интересы людей, их планы, ожидания. Чем радикальнее и масштабнее проводимые изменения, тем чаще они вызывают противоречия и конфликты, порождаемые борьбой старого и нового.

Всякое нововведение связано с разработкой, «пробиванием», распространением и использованием новшеств в производстве. При этом возникает противоречие между сторонниками и противниками нововведения. Причина этого кроется в различии результатов и последствий нововведений для социальных групп работников с одной стороны, и организации в целом - с другой. Объективно между ними будут возникать достаточно противоречивые взаимоотношения. Так, возможны ситуации, когда нововведение выгодно предприятию (организации в целом), но не отвечает интересам отдельных групп его работников, или наоборот - невыгодно предприятию, но устраивает те или иные группы работников. При этом результаты инноваций могут иметь разное содержание для предприятия и работников. Например, с точки зрения интересов организации (предприятия) основным результатом может стать рост производства продукции, полученный за счет создания особых условий в одном из отделений (бригад), работающих на коллективном подряде. В бригадах результаты могут выражаться, прежде всего, в росте доходов, расширении участия в управлении, обогащении содержания труда. А в остальных звеньях, выпускающих такую же продукцию, результат данного нововведения может выразиться в ухудшении их положения из-за ограничения техники, которая была переброшена из отделения на подряд.

Часто экспериментальным звеньям уделяется больше внимания, к другим коллективам внимание снижается. В результате могут возникнуть противоречия, такие, как:

Социальный эффект может иметь противоположный «знак» по отношению к экономическому;

Последствия инноваций могут противостоять результатам;

Одни и те же результаты и последствия нововведений могут по-разному оцениваться членами коллектива организации. Отношение результатов нововведения и затраты на них по-разному воспринимаются работниками и организацией и могут породить конфликтную ситуацию и даже конфликт.

Конфликты, которые возникают в результате нововведений в организации, как и все остальные, могут носить частично функциональный, а частично дисфункциональный характер.

Конфликты могут как облегчать, так и затруднять внедрение новшеств. При этом работники, активно сопротивляющиеся нововведению, становятся участниками конфликта. При этом важно отметить, что работники, активно сопротивляющиеся нововведению, становятся участниками конфликта, но не обязательно будут в нем неправой стороной.

Следует также иметь в виду и тот факт, что на ход внедрения нововведений и его конечный результат опасное влияние могут оказывать так называемые пассивные работники. Ибо они открыто против нововведений не выступают, поэтому их трудно выявить и вступить с ними в диалог. Таких может оказаться в коллективе достаточно много.

Таким образом, исходя из вышесказанного можно определить инновационный конфликт как противоречие, возникающее в силу различных причин между отдельными членами коллектива, социальными группами по поводу предпринимаемых в коллективе, в обществе нововведений (то есть инновация является объектом конфликта).

1.3 Виды инновационных конфликтов

Инновационные конфликты в организациях могут быть: деловыми и межличностными.

Деловые инновационные конфликты возникают между людьми, так или иначе связанными производственно-экономическими отношениями.

Перестройка дала импульс многим организационно-управленческим нововведениям, меняющим организацию производства и управления. Новые организационные формы связаны с созданием кооперативов, арендного, семейного подряда и т.д. Особенность многих организационных форм - их гибкость и ориентация на удовлетворение запросов потребителей. В то же время новые организационные формы порождают новые конфликты и противоречия.

Внутренним побудителем для инновационной деятельности является потребность людей к творчеству, заложенная в самом характере человека, проявляющаяся в постоянном стремлении к обновлению, совершенствованию производственной среды. Наличие и высокое развитие этих потребностей имманентно присуще новаторам, которые чутко улавливают новые проблемы, и для которых интересен сам процесс внедрения инноваций. Они могут принимать в нем участие, даже не получая за это никаких вознаграждений. Но как люди творческие они заинтересованы в признании своих вклада и достижений, ради чего нередко способны пойти на конфликт.

Межличностные инновационные конфликты. Столкновение противоположно направленных, несовместимых потребностей, мотивов, интересов, мыслей, чувств порождает межличностные инновационные конфликты. Они могут возникать как в сфере служебных, так и неслужебных отношений между сторонниками и противниками нововведений. Такие конфликты могут иметь ситуативную и характерологическую основу.

К ситуативным предпосылкам конфликта относятся:

Чувство неопределенности и неуверенности;

Недостаточная или искаженная информированность;

Непризнание работника коллективом;

Несправедливость.

К характерологическим предпосылкам можно отнести:

Черты характера;

Склонность к агрессивному повелению;

Пониженная самокритичность;

Нетерпимость к недостаткам других;

Невоспитанность.

Работник становится источником конфликта, когда направленность его деятельности, ценности становятся не совместимыми с интересами и ценностями коллектива, т.е. когда наступает момент его «неадекватности» целям и задачам группы. Например, активный новатор трудится в коллективе, где «не принято» заниматься нововведениями, или, наоборот, пассивный работник попадает в коллектив, интенсивно обновляющий производство.

Конфликтогенной становится также личность, одержимая идеей, готовая добиваться своего любым путем. Трудно найти людей с такими личностными качествами, которые гарантировали бы бесконфликтное поведение. Практически любой человек может вступать в конфликтные отношения.

2.1 Причины инновационного конфликта

Инновационный конфликт – это образно говоря Джин, который получив однажды свободу, совсем не торопиться вернуться обратно в волшебную лампу. Безусловно, любое нововведение требует немалых эмоциональных затрат и сопровождается внутриличностными конфликтами самого новатора. Однако как только новатор выносит свое «детище» на обсуждение коллег или начинает активно развивать нововведение, конфликт перерастает в межличностный. Новаторы и консерваторы. Сопротивление изменениям. Вот с чем сталкивается любое нововведение, особенно в сфере информационных технологий и управления. Именно такая ситуация и является по своей сути инновационным конфликтом, тем явлением, которое тормозит развитие общества в угоду его консервативным взглядам и ценностям.

Вероятность инновационного конфликта возрастает, если:

1. новшество имеет масштабный характер;

2. в инновационный процесс вовлечено большое количество людей;

3. нововведение является радикальным;

4. процесс инновации проистекает быстро;

5. отсутствует информационное обеспечение процесса, его агитационная подготовка.

Образно говоря, инновационная деятельность, как правило, является коллективной, она требует участия многих людей, входящих в различные профессионально-должностные группы. И чем большее количество людей вовлечено в инновационный процесс, чем интенсивнее он протекает, тем возникает больше возможностей для возникновения конфликтных ситуаций, которые порождаются трудностями, сопровождающими большинство нововведений.

К числу основных причин, вызывающих инновационный конфликт, можно отнести следующие:

1) пассивность работников, заинтересованных в инновациях. Это вызвано тем, что многие работники опасаются сокращения зарплаты, прибавления работы во время внедрения, боятся не справиться с новыми обязанностями, не имеют материального и морального поощрения во время внедрения. Другими словами, работники опасаются ухудшения (в результате нововведений) своего социально-экономического положения;

2) дефицит материально-технических ресурсов. Здесь следует отметить, что иногда в организациях имеются ресурсы более низкого качества, чем требуется, иногда их приходится добывать на стороне, иногда требуемое оборудование, инструменты не выпускаются отечественной промышленностью;

3) ухудшение взаимоотношений руководителей и главных специалистов организации с руководителями и специалистами подразделений;

4) наличие противоположных ориентаций. У каждого индивида и социальной группы имеется определенный набор ценностных ориентаций относительно наиболее значимых сторон социальной жизни. Все они различаются и обычно противоположны. В момент стремления к удовлетворению потребностей, при наличии блокируемых целей, достичь которых пытаются несколько индивидов или групп, противоположные ценностные ориентации приходят в соприкосновение и могут стать причиной возникновения конфликтов. Конфликты по причине противоположных ценностных ориентаций крайне разнообразны. Наиболее острые конфликты появляются там, где существуют различия в культуре, восприятии ситуации, статусе или престиже, отношении к необходимости инноваций;

5) идеологические причины. Конфликты, возникающие на почве идеологических разногласий, являются частным случаем конфликта противоположности ориентаций. Разница между ними состоит в том, что идеологическая причина конфликта заключается в разном отношении к системе идей, которые оправдывают и узаконивают отношения субординации, доминирования и основополагающие мировоззрения у различных групп общества. Здесь уместно говорить об отсутствии надлежащей агитационной подготовки предстоящим инновациям, недостаточный уровень разъяснительной работы;

6) необходимость перестраивать свою работу руководителям и главным специалистам. (Сегодня проблема трудоустройства и переобучения становится все более актуальной не только для руководителей, но и для рядовых членов трудового коллектива).

7) противоположность мотиваций участников конфликта. Доказано, что инновационный конфликт имеет полимотивированный характер. Направленность мотиваций оппонентов различна. У новатора они более общественно-ориентированы, у консерватора - личностно-ориентированы. 1

Преодоление этих и других трудностей, более рациональный подход к инновационному процессу позволят снизить конфликтность в организациях.

Управление изменениями в организации следует рассматривать в двух аспектах: тактическом и стратегическом. С тактической точки зрения управление изменениями означает возможность провести их в адекватные сроки, достичь поставленных целей, снизить сопротивление изменениям, повысить к ним адаптацию работников. В стратегическом контексте управление изменениями означает включение постоянных изменений в практику управления настолько, чтобы они стали привычными и ожидаемыми для всего персонала организации, а их временное отсутствие вызывало бы тревогу и беспокойство. Именно обеспечение стратегического управления изменениями может привести к существенному повышению конкурентоспособности организации.

Управление изменениями может быть реализовано на основе двух принципиальных подходов:

· Реактивный подход – позволяет реагировать на происходящие события, адаптироваться к переменам, смягчать их последствия. При этом имеет место временной интервал отставания внутренних изменений в ответ на внешние воздействия, что может привести к потере конкурентных позиций организации.

· Проактивный (превентивный) подход – дает возможность предвидеть события во внешней среде, опережать их и самим инициировать перемены. В этом случае роль менеджера заключается в проведении постоянных организационных изменений, позволяющих управлять самой «судьбой» организации. Такой подход позволяет кардинально управлять изменениями.

Изменения по периодичности делят на разовые и многоступенчатые; по отношению персонала – на положительно воспринимаемые большинством персонала и отрицательно воспринимаемые.

Основными объектами организационных изменений и нововведений являются:

· цели деятельности персонала и организации в целом;

· структура управления организацией;

· технология и задачи трудовой деятельности персонала;

· состав персонала.

Одной из составляющих частей внедрения нововведений является освоение организацией новой идеи. Автору идеи необходимо:

1. выявить заинтересованность группы в этой идее, включая последствия нововведения для группы, размер группы, разброс мнений в пределах группы и т.д.;

2. разработать стратегию достижения поставленной цели;

3. определить альтернативные стратегии;

4. окончательно выбрать стратегию действия;

5. составить конкретный детализированный план действий.

Людям свойственно настороженно-негативное отношение ко всем изменениям, так как нововведение обычно представляет потенциальную угрозу привычкам, образу мышления, статусу и т.д. Выделяют три вида потенциальных угроз при осуществлении нововведений:

Экономические (снижение уровня дохода или его уменьшение в будущем);

Психологические (ощущение неопределенности при изменении требований, обязанностей, методов работы);

Социально-психологические (утрата престижа, потеря статуса и т.д.).

При нововведении организация работы с людьми осуществляется в соответствии с принципами:

1. информирования о существе проблемы;

2. предварительной оценки (информирование на подготовительной стадии о необходимых усилиях, прогнозируемых трудностях, проблемах);

3. инициативы снизу (необходимо распределять ответственность за успешность внедрения на всех уровнях);

4. индивидуальной компенсации (переобучение, психологический тренинг и т.д.).

Выделяют следующие типы людей по их отношению к нововведению :

Новаторы – люди, для которых характерен постоянный поиск возможностей усовершенствовать что-либо.

Энтузиасты – люди, которые принимают новое независимо от степени его проработки и обоснованности. Рационалисты – принимают новые идеи только после тщательного анализа их полезности, оценки трудности и возможности использования нововведений.

Нейтралы – люди, не склонные верить на слово полезному предложению.

Скептики – люди, способные стать хорошими контролерами проектов и предложений, но тормозящие нововведения.

Консерваторы – люди, которые критически относятся ко всему, что не проверено опытом.

Ретрограды – люди, автоматически отрицающие все новое.

Варианты политики внедрения нововведений в коллективе

Директивная политика. Суть ее сводится к тому, что нововведения проводятся менеджером без привлечения членов коллектива. Целью такой политики являются быстрые изменения в условиях кризисной ситуации, и члены коллектива вынуждены будут смириться с изменениями в силу их неизбежности.

Политика переговоров. Менеджер является инициатором нововведения; он проводит переговоры с коллективом, при которых возможны частичные уступки и взаимные соглашения. Члены коллектива могут высказать свое мнение и понимание сути нововведений.

Политика достижения общих целей. Суть ее состоит в том, что менеджеры, привлекая консультантов – специалистов в области менеджмента, не только получают согласие коллектива на внедрение нововведений, но и ставят перед каждым членом организации цели внедрения нововведения, определяя их ответственность за достижение целей, как личных: так и всей организации.

Аналитическая политика. Менеджер привлекает специалистов-экспертов, которые изучают проблему, собирают информацию, анализируют ее и разрабатывают оптимальные решения, не привлекая коллектив работников и не учитывая их личные проблемы.

Политика проб и ошибок. Менеджер не может определить проблему достаточно четко. К внедрению нововведений привлекаются группы работников, которые пробуют подходы к решению проблемы и учатся на своих ошибках.

Пассивные способы - игнорирование, пессимизм, волокита, рестрикционизм.

Причины - цели и последствия нововведений неизвестны, данные о них противоре­чивы, низкая самооценка, противопоставление своих чужим - инноваторам.

Мотивы - «трудно узнать что-то определенное», «только дурак учится на своих ошибках», «нет времени на эксперименты, надо деньги зарабатывать», а «разве раньше бы­ло плохо» и т.п.

Активные способы - критика потенциальных последствий нововведений, выдвиже­ние все новых требований к инициаторам под предлогом улучшения нововведения, обвине­ния в забвении интересов персонала организации, ограничение контактов и источников ин­формированности, снижение производительности труда.

Причины - наличие отрицательного опыта, потери в социальном статусе и комфор­те, особенности субъективного восприятия, при котором отрицательные последствия име­ют большее значение, чем положительные (мотивация избегания неудач).

Мотивы - «старое нисколько не хуже нового, а даже лучше», «слишком велика цена за перемены», «мы уже раз пробовали, а что вышло».

Крайние способы - саботаж, вредительство, заговоры, забастовки

Причины - наличие отрицательного опыта и преследований за неудачи в нововве­дениях, угроза увольнения, потери доходов и т.п.

Мотивы - убежденность в негативных последствиях нововведений, уверенность в проигрыше большинства при выигрыше меньшинства – врагов организации.

При различных методах реализации инноваций реакции персонала оказываются раз­личными.

Принудительный метод. Принудительное изменение организации процесс дорого­стоящий и нежелательный в социальном аспекте, но оно дает преимущества во времени стратегического реагирования на ситуацию Принуждение используется, когда нужна неза­медлительная реакция. Издержки принудительного внедрения нововведения:

а) отсутствие базы для осуществления изменений;

б) неспособность предвидеть источники и силу сопротивления. Замешательство и увеличение расходов обрекает из-за этого нововведение на провал;

в) неспособность устранить первопричину сопротивления;

г) преждевременные изменения структуры организации

д) непонимание необходимости повышать компетентность и создавать новый управ­ленческий потенциал

е) саботаж нововведения в результате игнорирования указаний и нажима.

Если ощущается нехватка компетентных руководителей, то можно обратиться к ус­лугам консультантам. Но они также будут непопулярны у персонала компании, и давление придется оказывать при внедрении рекомендаций консультантов.

Адаптивные изменения в организации. Спонтанные изменения организации яв­ляются реакцией на неудовлетворительные показатели фирмы, снижение прибыли. Такая постепенная адаптация происходит методом проб и ошибок. Если изменения осуществля­ются в течение длительного времени, сопротивление будет порождать конфликты, разре-. шаемые путем компромиссов, сделок, перемещений внутри фирмы. Когда у сторонников изменений нет административной власти, этот метод помогает.

Управление кризисной ситуацией при внедрении инновации. Когда изменения во внешней среде начинают угрожать существованию фирмы, она попадает в цейтнот и но­вовведения осуществляются в условиях кризиса. Первоначальной задачей высшего руково­дства является не борьба с сопротивлением, а меры по предупреждению паники. По мере выхода из кризисного положения сопротивление возобновляется. Не все руководители своевременно осознают неизбежность кризиса. Если не удается убедить остальных в неиз­бежности кризиса, надо готовить себя к роли спасателя. Возможет и такой вариант поведе­ния, как создание искусственного кризиса, придумывание внешнего врага. Этот метод рис­кованный, так как искусственный кризис не обязательно превращается в реальный. Зато этот метод существенно снижает сопротивление, увеличивает шансы на успешный выход из реальной кризисной ситуации.

Метод "аккордеона". Применяется, когда времени больше, чем необходимо для принудительных, и меньше, чем для адаптивных изменений. Продолжительность измене­ний подгоняется под имеющееся время. Если срочность возрастает, то метод приближается к принудительному, если срочность уменьшается, то он становится ближе к адаптивному. Растяжимый диапазон применения метода объясняет его название. Процесс планирования подразделяется на этапы, в конце каждого этапа происходит внедрение определенной про­граммы. Преимущество метода управления инновациями "аккордеон" в том, что он подго­няет ответные меры фирмы к началу процессов во внешней среде и одновременно учитыва­ет реальное распределение власти внутри нее, уровень сопротивления персонала. Метод сложен и требует постоянного внимания руководства.

На скорость и формы реализации инноваций влияют традиции и другие социокуль­турные особенности. Например, американцы принимают быстрые решения, действуют ре­шительно, но редко укладываются в сроки, испытывая большое сопротивление персонала. Японцы долго планируют, согласовывают новацию с персоналом, но быстро и без сопро­тивления реализуют планы. Внедрение чужого (купленного) «ноу-хау» у японцев происхо­дит быстрее, чем разработка собственного изобретения во внутренних структурах фирмы.

7.3 Коммуникативные барьеры в инновационном поведении. Стимулирование инновационного поведения.

Нововведения предполагают активизацию организационных коммуникаций, их сис­темную перестройку. Интенсивность организационных изменений зависит от таких факто­ров как финансовое состояние фирмы, наличие традиций инновационного реагирования на требования рынка, доминирование определенных психологических типов личности, сло­жившиеся деловые отношения и т.п. Например, работники бухгалтерии по характеру своего труда предрасположены к формальным, письменным и непосредственным коммуникатив­ным контактам. Работники службы безопасности также ориентированы на официальные отношения, Глава фирмы, не имея времени, предпочитает служебные, опосредованные и письменные коммуникации с «дальним окружением» и непосредственные, официальные, устные - с топ-менеджерами, с теми, кому доверяет. Коммуникативное поведение подчи­ненных ему по статусу топ-менеджеров может быть более официальным, с предпочтением непосредственного общения, подкрепленного документально.

При этом в различных сегментах организационных коммуникаций возникают смы­словые и эмоциональные барьеры, препятствующие эффективным инновациям. Первая группа поведенческих барьеров возникает в формах: сомнения, обесценивающего иннова­ции; непонимания (сообщения); неодобрения (поступков, решений); несогласия (с аргумен­тацией); недоверия (знаниям). Вторая группа - в форме равнодушия, неуверенности, недо­умения, растерянности, обиды, раздражения, негодования.

Особенно важен учет барьеров при внесении предложений об изменении организа­ции, методов деятельности, внедрения новых форм обслуживания подчиненными менедже­рами вышестоящим руководителям.

Типичные барьеры можно систематизировать следующим образом.

1. Письменный доклад о нововведении представляется руководителю без пред­варительной устной беседы. У вышестоящего руководителя возникает смысловой барьер непонимания, аргументы кажутся неубедительными, он настраивается на возражения. Эмо­циональный барьер может проявиться в боязни личных неудобств. Ситуативные требова­ния к поведению: устный доклад должен предшествовать письменному, в нем учитывается мнение вышестоящего руководителя. Необходимо заранее знать основные возражения вы­шестоящего руководителя, точки соприкосновения позиций по инновации, понять причины возражений начальника, вовлечь его в обсуждение своих предложений. По данным И. Пер-лаки инноваторы встречали меньше административных препятствий в том случае, когда сначала обсуждали предложения в неформальной беседе, а затем подавали письменное обоснование новации в официальном порядке.

2. В докладной записке начальнику указаны только положительные аспекты* инноваций. Возникающие при этом коммуникативные барьеры: настороженность, недове­рие к аргументации, несерьезное отношение к автору нововведения. Ситуативные требо­вания к поведению: в докладной записке необходимо учесть как положительные, так и от­рицательные последствия нововведения, сравнить положительные и отрицательные по­следствия, чтобы выявить реальные проблемы, которые предстоит решать начальнику. Важно также подготовить вышестоящего руководителя к тем возражениям, которые могут быть со стороны противников новации.

З.Представив доклад о нововведении, менеджер торопит руководителя с отве­том, каждый раз при встречах спрашивает, прочитан ли доклад, каково мнение. Воз­никающие смысловые и эмоциональные барьеры: недовольство, раздражение, неприязнь к подчиненному менеджеру, предвзятость по отношению к новациям, поиск недостатков в представленном проекте. Ситуативные требования к поведению: дать возможность ру­ководителю разобраться в докладе, продумать последствия, проявить максимум терпения, дождаться благоприятной ситуации для корректного напоминания об ожидании ответа на предложения, избегать упреков в промедлении.

Всмотримся теперь подробнее в нововведенческий процесс в школе.

Инновационная деятельность. Управление инновационным процессом. Вот ближайшие ориентиры наших размышлений.

Действующие лица : инноваторы, люди процесса, люди среды. Инноваторы - те, кто ставит своей целью введение нового. Люди процесса - участники той деятельности, которая должна измениться в результате нововведения. Люди среды - непосредственно не участвующие в этой деятельности, но осуществляющие своё влияние на данную социальную организацию.

Инноваторы могут быть как из самой организации (чаще всего это администрация школы), так и извне (деятели органов народного образования, педагоги-исследователи). Люди среды - это и представители более высоких слоев управленческой иерархии, и «товарищи со стороны» - представители общественности, различных организаций, не входящих в систему народного образования. Люди процесса - это не только педагоги, но и школьники, те, кого затрагивает нововведение.

Ключевое слово для характеристики скорости, результативности, особенностей процесса нововведения в данной организации - инновационный потенциал . Инновационный потенциал школы - это её способность создавать, воспринимать, реализовывать новшества. Конечно, эта способность во многом есть следствие творческих стремлений членов педагогического коллектива, их отношения к нововведениям.

Но эту тему мы уже обсуждали. Сейчас для нас важнее поразмышлять о другом слое инновационного потенциала - о свойствах школы как системы, как организации.

Составляющими инновационного потенциала организации являются материально-финансовые резервы, экономические и моральные стимулы, а организационная структура, особенности людей процесса, возможности и принятые формы внутриорганизационного общения и общения с людьми среды.

Все эти разнообразные черты объединяют в три блока: два базисных (предпосылочных) и один собственно инновационный.

Базисные блоки: материально-финансовый (материальные и финансовые резервы организаций, возможности экономического стимулирования работников) и кадровый (личностные инновационный потенциал работников вообще и руководителей в особенности).

Собственно инновационный блок включает цели, структуру, особенности организации как целого, специфику её взаимодействия со средой.

Инновационный потенциал как бы двуслоен: в нём ость основа, которая определяет возможности организаций, общности в отношении нововведений вообще и более временный, изменчивый слой, связанный с конкретными инновациями.

Главные характеристики основы - способность работников, членов общности к творческой деятельности и способность организации, общности к саморазвитию.

Опишем подробнее структуру инновационного потенциала организации с акцентом на организацию образовательного толка - школу.

Блок материально-финансовых резервов имеет две составляющие - вещную и финансовую.

В вещную составляющую входят материальные средства организации, которые могут сказаться на нововведении: разнообразие, размеры и взаиморасположение помещений; наличие, разнообразие, соответствие целям инновации мебели, оборудования, информационной, множительной, оформительской техники и т.д.

Конечно сила-слабость вещных резервов относительна. Для театрального нововведения в школе важен зал, реквизит, светотехника; для интеллектуального - богатая библиотека, компьютерная сеть, выход в Интернет и т.д.

Финансовые резервы - это не только количество денег, которые можно потратить на нововведение, но и свобода, гибкость в распоряжении этими средствами. Эффективность использования финансов зависит и от способа их включения в нововведенческую работу (аванс, премия, поэтапная оплата).

В кадровый блок входят социально-психологические особенности групп, бригад, коллективов-участников будущей инновационной работы, инновационные характеристики ключевых работников, членов общностей, в том числе руководителей и лидеров.

Творческий потенциал и умение авторитетных в коллективе, в организации людей; творческая устремлённость групп; опыт прежней нововведенческой работы - вот только некоторые штрихи этой характеристики. Имеют значение и другие, социально-демократические черты организации: возраст, профессиональный стаж работников, соотношение мужчин-женщин.

Особо остановимся на качествах руководителей. По Э.А.Искандерову ключевых качеств - четыре: соответствие статуса руководителя масштабу нововведения; личная значимость для него руководимой деятельности; отношение руководителя к инновациям в целом, и к данной инновации в частности; уверенность руководителя в достижении успеха.

К этому списку мы добавим ещё одну черту - авторитет руководителя как профессиональный, так и моральный. Это качество порождает доверие работников, членов группы к лидеру, руководителю, без чего радикальную инновацию не разовьёшь.

Третий блок - инновационные качества самой организации.

Каков «позитивный полюс» этого блока? Ориентации на развитие организации, общности; гибкость и модульность оргструктуры (в частности сочетание временных и постоянных оргединиц); эффективность коммуникаций как возможности широкого и адекватного информационного обмена между руководителями и рядовыми членами организации, между организацией и «людьми среды».

Внутриорганизационная эффективность коммуникаций проявляется в адекватности взаимных ожиданий в вертикальных (управленческих) и горизонтальных отношениях.

Развитость «внешних» коммуникаций позволяет подключать «людей среды» в ролях экспертов, консультантов, инновационных тренеров и адекватно информировать внешних людей и инстанции о нововведенческой работе.

Инновационный потенциал организации не реализуется автоматически. Он раскрывается в зависимости от того как строится данный нововведенческий процесс и какой этап разворачивается в данный момент и собственно какое нововведение реализуется

Вот здесь имеет смысл остановиться и поразобрать поподробнее модель школ как развивающихся педагогических систем, а так же как с этими моделями связан инновационный потенциал школы как организации.

Будем опираться на интересную проработку этих вопросов В.С.Лазаревым.

По В.С.Лазареву сочетание трёх характеристик школы создаёт (не создаёт) потенциал её развития.

Во-первых, способна или не способна школа выявлять свои проблемы . Слово «выявлять», по-видимому, означает умеют ли руководители школ, лидеры педколлектива изучать, называть, анализировать проблемы школы.

Во-вторых, чувствительна ли школа к возможностям развития . Собственно говоря речь идёт о том понимают ли, анализируют ли в школе свой инновационный потенциал, о котором мы говорили страницей раньше.

В-третьих, способна ли, может ли школа использовать этот потенциал, то есть организовать реализацию соответствующих инноваций . Как действенный ответ на школьные проблемы.

В собственно организационной структуре школы самый сильный для запуска инноваций вариант так называемая модульная структура при которой определённые задачи развития школы осуществляют инновационные команды в деятельности которых соединяются цели организации (школы) и индивидуальные цели членов команд.

Там где есть заместитель директора по развитию (по научно-методической, экспериментальной работе) одна из главных задач такого зама при поддержке директора создание, развитие таких команд.

В школе это проявляется в заинтересованности (незаинтересованности) участников нововведения в его результате, согласованности (рассогласованности) интересов различных групп педколлектива (в частности, администрации и учителей), принятии (непринятии) нового «людьми среды».

Процесс нововведения порождает напряжения, а то и конфликты между коллегами, между администрацией и учителями. Особенно велика вероятность таких конфликтов, если по разные стороны барьера оказываются неформальные лидеры коллектива и руководители.

«Но нельзя ли эти напряжения, эти трудности, эти сопротивления отрегулировать, смягчить»? Можно, но для этого организаторам нововведений нужно сделать определённые шаги.

Вот какие детали сопротивления инновациям называют К.М.Ушаков и Д.В.Фишбейн в авторском компьютерном курсе «Управление изменениями».

Причины сопротивления : угроза восприятию себя как компетентного работника, угроза взаимоотношениям, ожидание значительных рабочих затрат, боязнь непривычного, боязнь проигрыша, оценка нового как временного, проходящего.

Формы сопротивления : избегание обсуждений нового, требование дополнительной информации, демонстрация несвоевременности, требование «быть ближе к жизни» и пр.

Отношение к инициаторам изменения: союзники, противники, созерцатели.

Негативные последствия инновационных процессов: конфликты, снижение качества работы, ожидание неадекватного вознаграждения, Сомнение в организаторах инноваций, уход из организации ценного работника.

Так что прежде чем инициатору изменений в школьной жизни начать действовать, имеет смысл провести серьёзную аналитическую работу. Цель такой работы - более отчётливое осознание проблем школы, предварительные намётки инновационных целей и средств их реализации, то есть самих нововведений. Цели и само решение о нововведении продуктивнее, когда они не результат личного творчества, а рождены в диалоге, сравнении, сопоставлений видения проблем и направлений изменений с сотоварищами по работе.

Но какие потребности самой организации, в нашем случае школы, подталкивает к «погружению» в инновацию. Как и на уровне личности, отдельного педагога спектр таких сил, потребностей пёстр.

Это может быть необходимость решения каких-либо осознанных насущных проблем организации (например, разрыва между сложившейся развивающей педагогикой начальной школы и слаборазвивающим обучением в средних классах).

Может это быть подражание другим организациям , причины которого в школе не осознаются, не рефлексируются.

Ещё одна причина - настрой членов организации, прежде всего руководителей в личном профессиональном совершенствовании .

Потребность может предстать и в виде сложившегося в организации, прежде всего у лидеров и руководителей образа инновационной работы как правильности, нормальности для жизни организации, школы.

Иная причина - стремление руководителей, лидеров обеспечить престижность как часть имиджа организации.

Может лидировать и восприятие инновации как формы необходимого повышения квалификации работников.

Потребностью организации может быть и преобладающие творческие устремления работников.

Ещё один сюжет - когда инновационные потребности присутствуют как неизбежный момент реорганизации организации.

Весьма сильны могут быть и потребности организации адекватно отвечать на внешние обстоятельства: запросы, ожидания потребителей (в случае школы родителей) и необходимость быть успешным в конкурентной борьбе (существенный момент для школы в условиях нового финансирования и конкурсов Национального проекта Образование).

Документы