МАТРИЦА АНСОФФА (ANSOFF MATRIX)

Матрица Ансоффа предлагает четыре стратегии увеличения объема продаж (рис. IV. 1).

Квадрант 1. Увеличение продаж уже выпускаемых продуктов на ранее освоенных рынках - безопасная стратегия увеличения доли рынка. Для того чтобы эта стратегия была эффективной, должны быть четко установлены средства достижения поставленной цели, например увеличение штата торговых агентов, активизация рекламной кампании или снижение цен.

Квадрант 2. Разработка новых или модификация существующих товаров с целью их реализации на уже существующих рынках. Это прекрасная стратегия, но только для фирм, имеющих богатый опыт в области разработки новых товаров, а также при условии, что у новых и уже выпускаемых товаров будут значительные общие издержки и в их производстве будут использоваться одни и те же навыки и, кроме того, новые товары не столкнутся на рынке с очень сильными конкурентами.

Квадрант 3. Продажа существующих продуктов на новых рынках или новым покупателям. Это разумная стратегия, только если новые рынки могут быть освоены со сравнительно небольшими дополнительными затратами. Если же новый рынок требует инвестиций в постоянные издержки (например, дополнительный штат торговых работников), или продукция не отвечает запросам потребителей или на рынке присутствуют сильные конкуренты, то этот шаг может быть очень рискованным.

Квадрант 4. Новые продукты на новых рынках. Самая рискованная стратегия: сегменты рынка, в которые вступает фирма, не являются смежными для существующего бизнеса, а значит, начинать приходится с нуля. Существует мнение, что стратегии квадранта 4 являются ошибочными по своей сути и должны использоваться только в крайнем случае или при наличии очень привлекательной возможности, пока не замеченной другими.

Бостонская консалтинговая группа (БКГ) (BCG) создала несколько видов матриц, но данная матрица «Рост/Доля рынка» - самая знаменитая. Она была разработана в 1960-х гг. но до сих пор является актуальной. На ней отражена динамика роста рынка и относительные доли рынка всех бизнес-единиц определенной компании. Очень важно правильно определить оси координат рис. IV.2).

По горизонтальной оси матрицы откладывается доля рынка, которую имеет компания в определенной сфере бизнеса относительно доли самого крупного конкурента. Так, например, если компании 1 принадлежит 40% рынка бизнеса А, а ближайшему преследователю - 10%, ОДР к.1 равна 400%, или 4,Ох. Если в бизнесе В к. 1 принадлежит 5% рынка, а лидеру рынка - 10%, то в данном случае ОДР к.1 равна 50%, или 0,5х. Обратите внимание, что абсолютная доля рынка (например 20% рынка), взятая сама по себе, мало о чем говорит, потому что ей может соответствовать ОДР, равная 0,33% (если лидер рынка имеет долю 60%), или ОДР 10,Ох (если рынок сильно фрагментирован и ближайшему конкуренту принадлежат только 2%).

По вертикальной оси матрицы откладываются значения роста рынка для каждого направления деятельности компании. По поводу точного определения этого темпа роста рынка существуют разногласия. Более правильно вертикальную ось можно определить как ожидаемый в будущем ежегодный темп роста (в ближайшие пять лет) объема производства (единиц продукции) рынка в целом, а не только определенного бизнеса компании 1.

Следует пояснить, почему создатели матрицы БКГ считают, что выбранные оси матрицы (относительная доля рынка и темпы роста рынка) являются существенными характеристиками деятельности компании. Относительная доля рынка имеет основополагающее значение, потому что более крупная бизнес- единица компании по сравнению с ее конкурентами (имеющая высокую ОДР, большую 1,0х), должна иметь либо меньшие издержки, либо более высокие цены, либо и то и другое и, следовательно, она должна быть рентабельнее, чем ее конкуренты в этом бизнесе, обладающие меньшей долей рынка.

Данный тезис, за некоторыми исключениями, подтверждается практическими данными: подразделение, производящее значительную долю общей продукции на рынке, имеет возможность распределить постоянные издержки на соответствующее количество ее единиц и, стало быть, имеет меньшие удельные постоянные и накладные издержки. Производитель, владеющий значительной долей рынка, может установить цены на продукцию выше среднего уровня, ибо или его торговая марка более известна потребителю, или он имеет налаженные каналы сбыта, или просто потому, что его товары предпочитают большинство потребителей. А поскольку цена товара минус издержки дает прибыль, то у конкурента с более высокой долей рынка должна быть более высокая прибыль или же он капитализирует свое преимущество в форме дополнительной выгоды для покупателей, что будет усиливать его преимущество в доле рынка.

Следует подчеркнуть, что конкурент с более высокой долей рынка должен иметь более низкие издержки или более высокие цены на свою продукцию, но практика далеко не всегда подтверждает теорию. Фирма может безрассудно растратить потенциальные возможности, например произведя неэффективное разделение затрат с неприбыльными товарами или предоставляя более низкий уровень сервиса, чем конкуренты. Если на рынке складывается такая ситуация, что участник, обладающий наибольшей долей рынка, отнюдь не является самой рентабельной компанией, то конкурентную ситуацию здесь можно охарактеризовать как нестабильную, создающую как благоприятные возможности, так и угрозы на этом рынке. В некоторых случаях обладание значительной долей рынка не приносит каких-либо значительных выгод, даже потенциальных. Сравните, скажем, положение частного предпринимателя-водопровод- чика и компании из десяти его коллег: расходы на оплату труда примерно одинаковы в обоих случаях.

Существует и мнение, что роль доли рынка и значение матрицы «Рост/Доля рынка» переоцениваются, и что практика дает нам массу примеров того, когда большой бизнес менее рентабелен в сравнении с малым или когда не существует значительной разницы в прибыльности компаний, масштабы производства которых сильно различаются. При детальном рассмотрении, однако, выясняется следующее: действительно можно выделить ограниченное количество бизнес-сегментов, в которых не действует правило получения реальных преимуществ от увеличения масштаба производства при прочих равных условиях. Обратите внимание на заключительные слова предыдущей фразы - «при прочих равных условиях». Относительная доля рынка - далеко не единственный фактор, влияющий на уровень прибыльности компании. Никто не будет отрицать, что ее вклад могут перевесить навыки конкурентов в области производства, удачные стратегии, которыми они руководствуются, или различные случайные факторы, влияющие на прибыльность компании.

Одна из основных причин отсутствия связи между обладанием большей долей рынка и уровнем рентабельности заключается в неправильном определении бизнес-сегмента. Перед тем как измерять долю рынка, необходимо провести четкое разграничение между бизнесами. Участник рынка, действующий в определенной рыночной нише и фокусирующий свое внимание на ограниченном ряде товаров или ограниченной группе покупателей, скорее всего, действует только в одном сегменте. Производитель широкого ассортимента товаров будет действовать на нескольких сегментах и может не обладать значительным влиянием в каждом отдельном сегменте, несмотря на то, что складывается впечатление, что он обладает значительной долей рынка в целом. Например, компания, владеющая сетью супермаркетов по всей стране, может быть крупнее своих конкурентов, владеющих региональными сетями, но основой преимущества конкурентов может быть масштаб деятельности в конкретном регионе и предпочтение, отдаваемое им покупателями. См.: БИЗНЕС- СЕГМЕНТ и СЕГМЕНТАЦИЯ о важности правильного определения бизнес- сегментов. При правильном определении границ бизнес-сегмента выясняется, что конкурент, обладающий большей долей рынка, по крайней мере, в девяти случаях из десяти обладает неоспоримыми преимуществами. Таким образом, чем левее расположен некий бизнес в МАТРИЦЕ БКГ, тем сильнее он должен быть.

Что собой представляет вертикальная ось матрицы - темпы роста рынка? БКГ утверждает, что разница между медленно растущим и быстро растущим (спрос увеличивается более чем на 10% в год) рынками весьма значительна. Чем более высокими темпами растет рынок, тем больше у действующей на нем компании возможностей увеличить свою долю рынка. Это логично. Во-первых, открывается больше новых производств, которые представляют собой прекрасные мишени для поглощения. Во-вторых, конкуренты всегда особенно ревностно охраняют свою абсолютную долю рынка (чтобы не допустить снижения оборота), не столь болезненно воспринимая изменения относительной доли рынка, которые на быстро изменяющемся рынке они могут даже не замечать. Переходим к характеристике четырех квадрантов МАТРИЦЫ БКГ (см. рис. IV.3).

В нижнем левом квадранте матрицы находятся «ДЕНЕЖНЫЕ КОРОВЫ» (которые в ранних версиях проходили под названием «золотые рудники» - куда более подходящее для них название), чрезвычайно ценные для любой компании направления деятельности, которые должны быть непременно сохранены. Они характеризуются высокой относительной долей рынка (по определению они лидеры рынка) и поэтому должны быть прибыльны. «Коровы» дают хозяевам деньги «ведрами», которые могут быть либо реинвестированы, либо использованы для финансирования других бизнесов, либо для покупки нового бизнеса, либо, наконец, направлены в виде дивидендов акционерам.

В верхнем левом квадранте находятся «ЗВЕЗДЫ» - бизнес-единицы, обладающие высокой относительной долей на быстро растущих рынках. С одной стороны, они приносят высокую прибыль, с другой - для поддержания их позиций требуются значительные вложения денежных средств. Скупиться здесь не рекомендуется, а следует предпринимать все необходимые меры для поддержания завоеванных рыночных позиций. Если «звезда» сохранит свою относительную долю рынка, то, когда темпы роста рынка замедлятся, она превратится в «дойную корову» и еще долго будет очень ценной.

В случае потери доли рынка, как это случается со «звездами» при недостаточно внимательном к ним отношении, они переходят в категорию «СОБАК» и приносят относительно небольшую прибыль. Правый верхний квадрант матрицы занимают «ВОПРОСИТЕЛЬНЫЕ ЗНАКИ» (иногда называемые «дикими кошками») - бизнес-сегменты с низкой относительной долей рынка, но оперирующие на быстро растущих рынках. Будущее «вопросительного знака», естественно, находится под вопросом, и решение о том, инвестировать ли в него средства, является одновременно важным и сложным. Если «вопросительный знак» не увеличит свою относительную долю рынка, т.е. так и останется в роли последователя, он закончит свое существование в категории «собаки». С другой стороны, если вы сумели воспользоваться неустойчивостью, которая является следствием роста рынка, и инвестиции, вложенные в «во просительный знак», вывели его на лидирующие позиции, то этот бизнес перейдет в категорию «звезд» и закончит свои дни в качестве «дойной коровы» (очень прибыльного бизнеса с большим положительным потоком наличности). Проблема, однако, заключается в том, что «вопросительные знаки» очень часто превращаются в «денежные капканы», так как инвестиции осуществляются без каких-либо гарантий (а иногда и с большой вероятностью) того, что лидирующую позицию захватить не удастся. Значительные инвестиции в бизнес, который так никогда и не становится лидером рынка, - напрасная грата денег, капитальный ремонт предназначенного на снос здания.

Нижний правый квадрант - «собаки» - представляют собой бизнес с низкой относительной долей рынка на медленно растущем рынке. Теория утверждает, что они не способны стать прибыльными и, скорее всего, никогда не смогут завоевать такую долю рынка, которая позволила бы им перейти в категорию «денежных коров». Так как основная часть бизнес-единиц большинства фирм принадлежит именно к этой категории, то это не очень оптимистичная точка зрения.

В сущности, самое слабое место теории БКГ связано с «собаками», в основном из-за фатализма БКГ в отношении их будущего. «Собаки» нередко могут стать весьма ценным содержимым бизнес-портфеля компании, они могут перейти в категорию «денежных дойных коров» в результате ресегментации бизнеса или просто вследствие лучшего реагирования по сравнению с рыночным лидером на запросы клиентов. Даже если лидерства достичь невозможно, обычно имеет смысл улучшить свои позиции, находясь и в категории «собак». Бизнес с относительной долей рынка 0,7х (70% от доли лидера рынка) может быть довольно прибыльным, приносить существенный положительный поток наличности и быть абсолютно непохожим на бизнес с относительной долей рынка, равной 0,3х (30% от доли рынка лидера). Конечно, все же нужно согласиться с тем, что возможности маневра с «собаками» весьма ограничены, и они, как правило, куда менее привлекательны, чем «звезды» и «денежные коровы».

БКГ соединила матрицу «Рост/Доля рынка» с теорией управления потоками денежных средств (иногда называемую теорией управления портфелем), в результате чего получилась полезная конструкция, хотя и не лишенная недостатков. Эта теория иллюстрирует особенности движения потоков денежных средств в каждом из квадрантов матрицы (см. рис. IV.4). Теория БКГ предлагает следующую последовательность использования денежных средств, варианты пронумерованы от 1 до 4 в соответствии с их приоритетом:

1. Лучшее применение денежных средств - это поддержка «денежных коров». Им не так часто нужны денежные средства, но если требуются инвестиции для строительства новой фабрики или модернизации технологии, то их следует осуществлять не скупясь.
2. Следующими в очереди «звезды». Им нужны значительные инвестиции для того, чтобы сохранить (или увеличить) относительную долю рынка.
3. Проблемы начинаются, когда средства, полученные от «денежных коров», инвестируются в «вопросительные знаки». В некоторых плохих интерпретациях теории БКГ особое внимание уделялось обоснованию целесообразности именно этих инвестиций. БКГ отвечала тем, что подчеркивала, что инвестирование в «вопросительные знаки» должно быть строго избирательным, необходимо ограничиться поддержкой только тех направлений, которые имеют реальный шанс завоевать лидерство на рынке.
4. Наименьшим приоритетом обладают инвестиции в «собак», в отношении которых БКГ советует, чтобы они были минимальными или даже о трицательными. Возможно, здесь требуется более гибкий и дифференцированный подход при формировании инвестиционной стратегии компании.

Однако серьезным недостатком теории управления движением денежных средств (что было осознано и в БКГ) является предположение о том, что портфель должен быть сбалансирован в отношении денежных средств по итогам года или грех лет. В действительности сумма наличности, инвестированной в бизнес-портфель в целом, вовсе не обязательно должна быть равна сумме заработанных денег. Убыточные денежные средства могут быть инвестированы и за пределами существующего портфеля, например в приобретение новых бизнесов, или же эти средства могут пойти на сокращение долга, на выплату дивидендов акционерам. И наоборот, если бизнес нуждается в инвестировании больших средств, чем возможно заработать в рамках бизнес-портфеля (например, когда приходится поддерживать рыночную позицию важной и потребляющей много средств «звезды»), недостающую сумму необходимо занять в банке и/или привлечь дополнительный акционерный капитал. Бизнес-портфель компании не следует рассматривать как замкнутую систему.

Второй недостаток теории управления денежными средствами БКГ (который е был до конца очевиден вплоть до недавнего времени) - это не подвергаемая сомнению предпосылка о том, что все подразделения должны управляться из центра путем контролирования денежных средств и стратегий. Теория управления денежными средствами БКГ весьма импонировала председателям совета директоров и главным исполнительным директорам, которые были заинтересованы в роли центра. Данная теория принесла, пожалуй, больше пользы, чем вреда, но подобный метод управления на практике использует только незначительная часть компаний. Исследования М. Гулда и Э. Кэмпбела показали, что все бизнес-единицы можно разделить всего лишь на две категории: те, управление которыми основывается на финансовом контроле, и те, в которых осуществляется стратегический контроль или стратегическое планирование. Это два очень различных подхода: первый подразумевает большую децентрализацию, последнему присуща большая централизация, и совмещать два этих стиля, как это делает БКГ, на самом деле сложно.

Матрица Ансоффа (матрица роста товара-рынка) - аналитический инструмент стратегического планирования, позволяющий выбрать одну из возможных типовых стратегий маркетинга.
Идея матрицы заключается в том, что должна существовать взаимосвязь между существующими и будущими продуктами компании и рынками, на которых она работает. Любая отрасль предполагает очень широкий выбор продуктов, которые можно производить и рынков, на которых можно работать, поэтому компания имеет большой выбор направлений роста. Компании необходимо определить свое текущее положение в отрасли и выбрать направление своего роста, которое обеспечивало бы в будущем наиболее позицию для нее.
Таким образом стратегия компании должна определяться тремя главными факторами:

Существующее положение как совокупность продуктов и рынков, на которых работает компания сейчас
Вектор роста , который задает направление развития компании на основе ее существующего положения
Конкурентное преимущество - ключевые особенности существующих и будущих продуктов и рынков, которые могут обеспечить фирме сильную конкурентную позицию.

компании определяется через взаимное изменение (развитие) компании и рынков, для удовлетворения потребностей которых они создаются. Инструментом выбора этой стратегии является матрица Ансоффа.

Структура матрицы Ансоффа

Матрица Ансоффа представляет собой квадрат, сформированный по двум осям:

горизонтальная ось матрицы - продукты компании, которые подразделяются на существующие и новые
вертикальная ось матрицы - рынки компании, которые так же подразделяются на существующие и новые

На пересечении этих двух осей образуются четыре квадранта:

Стратегии в матрице Ансоффа

Стратегия проникновения на рынок (существующий продукт - существующий рынок)
Увеличение проникновения на рынок - это простая и наиболее очевидная стратегия для большинства компаний. Они уже присутствуют на рынке, их главная цель - увеличить продажи. Основным инструментом здесь выступает повышение конкурентоспособности продуктов, поэтому главное внимание в этой стратегии должно быть направлено на повышение эффективности бизнес-процессов, за счет чего можно увеличить как потребление продуктов существующими потребителями, так и привлечение новых клиентов. Возможными источниками роста могут быть:

увеличение доли рынка
увеличение частоты использования продукта (в т.ч. за счет программ лояльности)
увеличение количества использования продукта
открытие новых сфер применения продукта для существующих потребителей

Стратегия расширения рынка (существующий продукт - новый рынок)
Эта стратегия является вторым возможным решением, в рамках которого компании пытаются адаптировать свои существующие продукты для новых рынков. Для этого необходимо определить новых потенциальных потребителей существующих продуктов. Компании, чьи компетенции в области маркетинга достаточно эффективны, чтобы быть ключевой движущей силой развития, могут успешно пойти этим путем за счет:

географического расширения рынка
использования новых каналов дистрибуции
поиска новых сегментов рынка, которые пока не являются потребителями этой товарной группы

Стратегия развития продукта (новый продукт - существующий рынок)
Третьим возможным путем роста является предложение на существующем рынке продуктов, имеющих характеристики, обновленные таким образом чтобы улучшить их соответствие рынку. Этот путь наиболее предпочтителен для тех компаний, чьи ключевые компетенции лежат в области технологий и технического развития. Возможности для роста основываются на:

добавление новых свойств продукта или продукта с повышенным качеством, в т.ч. репозиционирование продуктов
расширение продуктовой линейки (в т.ч. за счет новых вариантов предложения существующих продуктов)
разработка нового поколения продуктов
разработка принципиально новых продуктов

Стратегия диверсификации (новый продукт - новый рынок)
Последняя из возможных стратегий является наиболее рискованной для компании, т.к. подразумевает выход на принципиально новую территорию для нее. Ее выбор оправдан в случаях, когда:

компания не видит возможностей достижения своих целей, оставаясь в рамках первых трех стратегий
новое направление деятельности обещает быть намного прибыльнее, чем развитие существующих
когда имеющейся информации недостаточно, чтобы быть уверенным в стабильности существующего бизнеса
развитие нового направления не требует серьезных инвестиций

Диверсификация может иметь одну из следующих форм.

Горизонтальная - фирма остается в рамках существующего внешнего окружения, ее новое направление деятельности дополняет существующие направления бизнеса, что позволяет использовать эффект синергии за счет использования существующих каналов дистрибуции, продвижения и других инструментов маркетинга.

Вертикальная - деятельность компании выходит на предшествующую или следующую стадию производства или продажи существующих продуктов компании. При этом компания может выиграть за счет повышения экономической эффективности, но увеличивает собственные риски.
Концентрическая - развитие существующей продуктовой линейки за счет включения близких к ней продуктов, имеющих технологические или маркетинговые отличия от существующих, но ориентированные на новых клиентов. Эта стратегия дает экономические преимущества одновременно со снижением риска.
Конгломератная - новое направление деятельности компании никак не связано с существующими.

В западной литературе приводится примерно следующая оценка затрат и вероятности успеха в зависимости от стратегии фирмы:

стратегия	затраты	вероятность успеха
Проникновение	~	50%
Расширение рынка	х4 раза	20%
Развитие продукта	х8 раз	33%
диверсификация	х12-16 раз	5%

История матрицы Ансоффа

Игорь Ансофф - математик, родившийся в России, но эмигрировавший в США в возрасте 19 лет. Получив ученую степень в области прикладной математики, он нашел применение математическим инструментам в бизнесе. В начале 50-х он начал работать в корпорации Rand в области стратегического планирования, позднее перешел в корпорацию Lockheed, где впоследствии дошел до позиции вице-президента по планированию. Матрица Ансоффа была разработана им именно в этот период, как прикладной математический инструмент стратегического анализа. Впервые она была опубликована в Harvard Business Review (сен/окт 1957), позднее она была описана в монографии "Корпоративная стратегия" (1965). С тех пор матрица Ансоффа остается одним из наиболее известных и популярных прикладных инструментов стратегического планирования.

Матрицей Ансоффа (по фамилии ее изобретателя Игоря Ансоффа) называется маркетинговый стратегический инструмент анализа, с помощью которого обеспечивается управление развитием любой компании за счет выбора оптимального варианта ее деловой активности. Этот выбор производится с учетом текущей и прогнозируемой рыночной конъюнктуры, а также собственных возможностей.

Матрица Ансоффа имеет размерность 2х2 и состоит из четырех полей, каждое из которых представляет собой определенную стратегию. Структурно эта матрица сформирована из двух осей:

горизонтальной, на которой представлена производимая и планируемая продукция компании,
вертикальной, на которой представлены используемые и предполагаемые к освоению рыночные сектора или целевые аудитории.

Таким образом, каждое поле матрицы Ансоффа определяет альтернативные стратегические возможности для роста за счет:

производимой продукции и используемых рыночных секторов (стратегия «Проникновение на рынок»),
производимой продукции и предполагаемых к освоению рыночных секторов (стратегия «Расширение рынка»),
планируемой к производству продукции и используемых рыночных секторов (стратегия «Развитие продукции»),
планируемой к производству продукции и предполагаемых к освоению рыночных секторов (стратегия «Диверсификация»).

Текущее функционирование компании происходит в используемом рыночном секторе, в котором она обладает определенным уровнем опыта и репутации. Именно в используемом рыночном секторе компания имеет текущую целевую аудиторию, отдающую предпочтение предлагаемой продукции.

В предполагаемых для освоения рыночных секторах компания не имеет большого опыта, однако они привлекательны с точки зрения расширения ее существующей деловой активности. В этой части рынка находится аудитория, не приобретающая предлагаемый товар по каким-либо причинам. При этом новый рыночный сектор может являться частью регионального рынка.

Производимая продукция является ассортиментом, который содержится в портфеле компании и имеет историю продаж.

Планируемая к производству продукция отсутствует в портфеле компании и не имеет истории продаж, но способна привлечь новых покупателей или заменить производимую продукцию.

Рассмотрим каждую стратегию подробнее.

Проникновение на рынок

В этом случае позиции компании на рынке удерживаются и укрепляются за счет маркетинговых мероприятий. Стратегия характеризуется минимальными рисками, поскольку деятельность компании происходит в знакомом рыночном секторе.

Эффективность такой стратегия максимальна при растущем рынке, что позволяет компании увеличивать реализацию производимой продукции в занимаемом рыночном секторе. Для этого используются:

активное продвижение продукции,
установка конкурентных цен.

В результате удается повысить продажи привлечением новых покупателей и увеличением потребления уже привлеченными покупателями.

Расширение рынка

В этом случае новые рынки осваиваются путем сбыта производимой продукции в новых рыночных секторах:

региональных,
национальных,
международных.

Эффективность такой стратегии максимальна при цели компании увеличить продажу производимой продукции. Это может быть реализовано:

освоением новых рыночных секторов,
выходом на новые географические рынки, с растущим или потенциальным спросом,
новыми способами предложения продукции,
новыми методиками распределения и реализации,
увеличением интенсивности продвижения продукции.

Особенностями стратегии «Расширение рынка» являются:

существенные финансовые затраты,
большие риски.

Развитие продукции

В этом случае планируемая к производству продукция предлагается на уже освоенных рыночных секторах, что позволяет увеличить рыночные позиции компании.

Эффективность такой стратегии максимальна при наличии у компании нескольких торговых марок, которые пользуются не снижающимся спросом у постоянных покупателей. Таким образом компания может начать производить новую продукцию или выполнить модификацию производимой продукции. Ее реализация осуществляется потребителям, уже пользующимся производимой продукцией компании и не собирающимся от нее отказываться. В результате процесс продвижения новой и модернизированной продукции эффективен благодаря ее производству компанией, хорошо известной потребителям.

Стратегия «Развитие продукции» оптимально подходит для компаний, деятельность которых ориентирована на применение и разработку инновационных технологий.

Диверсификация

В этом случае:

компания осваивает новые рыночные сектора, что позволяет уменьшить риски на уже используемых рыночных секторах,
производство расширяется за счет новой продукции.

Такая стратегия позволяет предотвратить зависимость компании от узкой ассортиментной группы. Планируемая к производству продукция ориентируется на неосвоенные рыночные сектора. При этом происходит изменение приоритетных целей распределения, сбыта и продвижения новой продукции.

Недостатком этой стратегии является распыление сил компании.

Стратегия «Диверсификация» целесообразна для компаний:

не способных достичь поставленных целей другими стратегиями,
предполагающих получение бОльших прибылей, чем от текущей деятельности,
не уверенных в стабильности текущей деятельности,
не требующих значительных капиталовложений для перехода в новые рыночные сектора.

Предлагаем рассмотреть пример использования матрицы Игоря Аноффа на практике. В данной статье содержатся подробные рекомендации, готовые решения по составлению модели Ансоффа, и что самое важное приводятся основные направления для возможных выводов по результатам анализа. Пример анализа, описанный ниже, — это пример поиска направлений будущего роста для магазина розничной торговли, но по факту подойдет для любой компании, товара или предприятия.

Пример также включает также бесплатный шаблон для анализа, который Вы можете скачать по данной ссылке: .

Вводная часть

Пример построен не в формате матрицы, а в формате, который наиболее удобен для оценки источников роста по теории Игоря Ансоффа. Оценку источников роста по Ансоффу всего проводить с помощью таблиц, оценивая каждую стратегию Ансоффа по ряду параметров.

Каждому параметру присваивается «зеленая», «желтая» или «красная» метка, которые означают целесообразность использования стратегии для анализируемого товара и рынка компании.

Чем больше «зеленых» меток, тем выше потенциал в реализации стратегии
Чем больше «красных меток», тем ниже вероятность успешной реализации стратегии

Оценку стратегий роста рекомендуется проводить именно в указанном порядке, что устанавливает приоритетность в их реализации. Логика такой приоритетности следующая: компания должна идти по пути наименьших затрат и наименьшего сопротивления, а соответственно:

сначала искать пути роста бизнеса на существующем рынке с существующим товаром
затем рассматривать возможности распространения успеха существующего товара на новом рынке
затем искать ниши для новых продуктов на текущих рынках
и уже в самом конце рассматривать варианты диверсификации бизнеса

Теоретическая справка

В случае возникновения вопросов по описанию отдельных понятии в матрице - см. теоретическую часть и

Стратегия проникновения заключается в том, чтобы получать более высокий доход за счет существующих потребителей, продавая им текущий товар. Для того, чтобы ответить на вопрос «Есть ли возможности и перспективы роста на текущем рынке компании?» необходимо оценить:

темп роста рынка
уровень потребления товара
частоту использования товара
уровень дистрибуции (покрытия) товара
уровень знания товара компании
экономию на масштабе при росте продаж
уникальность товара компании (в сравнении )

Пример оценки возможности реализации стратегии проникновения:

Стратегия развития рынка заключается в том, чтобы распространить успех текущего товара на новых рынках. При этом, новыми рынками могут быть как новые географические территории, так и новые группы потребителей. Для того, чтобы ответить на вопрос «Сможет ли компания выйти с текущим товаром на новые рынки?» необходимо оценить:

успех компании в текущей деятельности
интенсивность внутри отраслевой конкуренции нового рынка
силы входных барьеров на новом рынке
темпы роста нового рынка
уникальность товара (в сравнении с ключевыми конкурентами нового рынка)
возможности осуществления высоких инвестиций

Пример оценки возможности реализации стратегии развития рынка:

Стратегия развития товара заключается в том, чтобы увеличить долю текущего рынка а счет выпуска новых продуктов. При этом, новым товаром может быть: усовершенствованные товар, товар в новой упаковке, товар в новом объеме или абсолютная новинка. Для того, чтобы ответить на вопрос «Сможет ли компания успешно расширить ассортимент товаров на текущем рынке?» необходимо оценить:

темпы роста и величину текущего рынка
конкурентоспособность текущего товара
внутри отраслевую конкуренцию (см.
угрозы входа новых игроков
инновационность текущего рынка
уровень обновления ассортимента и появления новинок у ключевых конкурентов на текущем рынке

Пример оценки возможности реализации стратегии развития товара:

Стратегия диверсификации заключается в том, чтобы обеспечить рост компании за счет открытия новых направлений бизнеса на новых рынках. Для того, чтобы ответить на вопрос «Есть ли необходимость у компании в диверсификации портфеля?» необходимо оценить:

Темпы роста текущих рынков компании
конкуренцию на текущих рынках
инвестиционные возможности компании
уровень компетенции компании
конкурентоспособность текущих товаров

Пример оценки возможности реализации стратегии диверсификации:

Объедините результаты анализа в сводном виде и разработайте направления работ

Последним этапом анализа является обобщение результатов. Объедините все результаты анализа в одну таблицу. Посмотрите на картину в целом. Опишите шансы компании в реализации каждой стратегии, разработайте ключевые направления работ.

Готовые решения

У нас есть готовый шаблон, с помощью которого вы с легкостью сможете применить теоретические знания данной статьи на практике. Скачать шаблон для анализа и оценки источников роста по матрице Игоря Ансоффа можно в разделе .

Матрица Ансоффа: стратегия проникновения на рынок Матрица Ансоффа позволяет использовать одновременно несколько стратегий интенсивного роста. Она актуальна, когда компания еще не полностью исчерпала возможности, связанные с ее товарами, на рынках, на которых она действует. Матрица Ансоффа представляет собой инструмент для классификации товаров и рынков в зависимости от степени неопределенности перспектив продажи продукции или возможностей проникновения данной продукции на тот или иной рынок, а также для выработки стратегии роста предприятия. Ансофф предложил очень полезную матрицу «развитие продукта – рынка».

Рис. 11. Матрица Ансоффа

Стратегия проникновения на рынок эффективна, когда рынок растет и еще не насыщен. Предприятие продолжает работать с существующими товарами на существующих рынках. Оно стремится расширить сбыт имеющихся товаров на существующих рынках с помощью политики выбора каналов движения товаров, ценовой политики и политики продвижения. Такие стратегии являются высокозатратными, т.к.

помимо вложений в технологию и производство, сопровождаются использованием относительно низких цен.

Такую стратегию, в частности, реализует компания «Рот Фронт», увеличивающая объем производства продукции и осуществляющая поставки во все регионы России, страны СНГ, а также за рубеж – в страны Западной Европы, Северной Америки и Ближнего Востока. Ассортимент продукции, выпускаемой фабрикой «Рот Фронт», превышает 200 наименований.

Матрица Ансоффа: стратегии развития рынка и продукта Стратегия развития рынка предполагает поиск новых рынков для сбыта освоенной продукции (таковы японские стратегии проникновения на зарубежный рынок). К различным типам новых рынков относятся новые географические рынки, рынки других стран (экспорт), рынки различных потребителей (например, рынок индивидуальных потребителей и рынок корпоративных потребителей), рынки нового применения существующих товаров. Эта стратегия носит достаточно агрессивный характер и предполагает накал конкурентной борьбы.

Johnson’s baby – марка с более чем вековой историей. В XXI веке она олицетворяет идеальное средство ухода за маленьким ребенком. Вся продукция марки разрабатывается в тесном сотрудничестве с педиатрами. Подтверждением качества средств Johnson’s baby служит тот факт, что все продукты данной марки проходят клинические исследования и тестируются в лабораториях компании Johnson & Johnson. Продукция марки Johnson’s baby делится на три группы, соответствующие трем режимам ухода за кожей малыша: средства для смены подгузников, средства по уходу за кожей и средства для купания. К первой группе относятся очищающие влажные салфетки, крем под подгузник и присыпка. Все эти средства гипоаллергенны, способствуют устранению раздражения и воспалений. Именно поэтому ими пользуются и в родильных домах, и в домашних условиях с первых дней жизни малышей.

Вторая группа насчитывает более 14 наименований, в том числе знаменитое масло, детское молочко (лосьон), крем и ватные палочки.

Несмотря на то, что продукция марки первоначально предназначалась исключительно для ухода за новорожденными, компания одновременно позиционирует ее также и для ухода за кожей женщин. Подобное перепозиционирование позволило компании привлечь новые сегменты.

Данную стратегию использовали практически все иностранные компании, пришедшие на отечественный рынок в 90-е годы. Они входили на российский рынок с проверенными товарами и услугами, которые для нашей страны были новыми.

Стратегия развития продукта предполагает разработку, производство и сбыт 20/47 новых продуктов на существующих рынках. Возможные варианты новых продуктов:

усовершенствованные товары, товары в новой упаковке, новая расфасовка, новое поколение товара, товар рыночной новизны. Реализация этой стратегии предполагает развитую научно-техническую базу и наличие персонала, ориентированного на поиск и освоение новых продуктов.

В марте 2007 года в Москве состоялась презентация, посвященная началу продаж в России Nokia N95 – мультимедийного карманного компьютера класса «все в одном». В основу креативной концепции мероприятия легли идеи многогранности и инновационности, отличающих новинку Nokia. «Nokia N95 – это сочетание всех актуальных на сегодняшний день возможностей мультимедийных компьютеров:

Интернет, встроенный GPS-модуль, 5-мегапиксельная камера. С этой моделью удобно смотреть и записывать видео, слушать музыку, делать высококачественные фотографии, просматривать интернет-страницы или получать электронную почту».

Матрица Ансоффа: стратегия диверсификации Стратегия диверсификации предполагает продвижение новых товаров на новые рынки. Эта стратегия часто ассоциируется с экспансией в область, не связанную с текущей деятельностью организации. Необходимы инвестиции, и организация СБЕ является ответом на этот вопрос.

Диверсификация оправдана, если производственная цепь, в которой находится предприятие, предоставляет мало возможностей для роста. Политика а в рамках стратегии диверсификации направлена на:

· максимальное использование своего технологического «ноу-хау» для совершенствования товара, инноваций;

· существенное повышение рыночного имиджа предприятия, марки продукции, каналов сбыта и коммуникативных связей с целью привлечения внимания со стороны потенциальных потребителей.

Различают несколько видов диверсификации, которые характеризуются различным требуемым объемом инвестиций и разной степенью риска: дивергентные и конвергентные приобретения.

Дивергентные приобретения (или «чистая диверсификация») направлены на выход в новые для предприятия области рыночной деятельности, которые не связаны с ее прошлой коммерческой и технологической деятельностью. Их цель обычно состоит в обновлении всего портфеля.

Компания, приобретающая новые предприятия, становится в этом случае диверсифицированным конгломератом, состоящим из различных не связанных между собой видов деятельности, осуществляемых на различных рынках. Например, крупное производственное объединение приобретает новые для себя предприятия и вкладывает средства в развитие прибыльных направлений в области торгово-посреднических услуг, консалтинга, туризма и др.

В начале октября 2007 г. российский промышленник Сергей Пугачев приобрел французскую сеть элитных магазинов, ресторанов и кафе Hediard. «Никогда еще наши мены не совершали таких крупных сделок», – процитировали информационные агентства слова источника, близкого к сделке. «Прежде всего, большая сумма инвестиций, кроме того, приобретена традиционная западная несырьевая компания, и такая покупка является первой в истории российского капитала». Hediard– вовсе не обычная торговая сеть, к каким все привыкли в нынешнем глобальном мире. Пугачев купил старейшую деликатесную индустрию Европы целиком. Бренд Hediard украшает магазины, кафе и рестораны в 30 странах. Один из фирменных магазинов есть и в российской столице. В ассортименте этой компании – около 6000 наименований продуктов. Важно отметить, что Hediard также сама производит высококачественные гастрономические продукты. Согласно оценкам экспертов, объем этого производства составляет порядка 150 тонн в год. С 1995 года знаменитой французской компанией владел гражданин Монако Мишель Пастор. У него и приобрела 100% акций сети люксембургская компания Luxadvor, которая находится в полной собственности Сергея Пугачева и его семьи. Сделка уже получила оценку как несомненный прорыв российского капитала на мировой рынок.

Впрочем, другой актив Пугачева, телекомпания Lux.ТV, уже давно вошел в жизнь европейцев – аудиторию компании составляют 360 миллионов абонентов.

Между тем в России крупный мен известен, прежде всего, своими весьма далекими от гастрономии активами, причем имеющими государственное значение.

Ряд направлений а Пугачева объединяется под брендом ЗАО «Объединенная промышленная корпорация» (ОПК). ОПК является одной из ведущих компаний в области управления инвестициями.

В частности, она занимается инвестированием, управлением и развитием компаний в разных отраслях экономики, а кроме этого – разработкой, реализацией и финансированием разноплановых инвестиционных проектов. Активы, находящиеся под управлением ОПК, оцениваются в сумму около 9 млрд. евро. Основная их часть сосредоточена в таких областях, как финансовый , инфраструктурное строительство, девелопмент, машиностроение, судостроение.

Конвергентные приобретения (или «концентрическая диверсификация») направлены на выход компании за рамки производственной цепочки, внутри которой она действовала, и поиск новых видов деятельности, дополняющих уже существующие в технологическом или коммерческом плане. Цель состоит в том, чтобы добиться эффекта синергии и расширить потенциальный рынок фирмы.

Например, в результате конверсии многие крупные российские промышленные предприятия, используя свой прежний потенциал, начали выпускать новую для себя продукцию.

· Так, предприятие, производившее порох, освоило выпуск лекарственных препаратов. Крупное предприятие, продукцией которого были трактора и танки, сегодня производит городские автобусы, мотосани для массового потребителя и другие продукты.

· Кировский завод в Санкт-Петербурге, известный производством тракторов «Кировец», наладил выпуск городских автобусов.

· Генеральный директор ГМК «Норильский никель» Михаил Прохоров заявил: «Как вы знаете, мы поставили задачу быть мировым лидером. Для этого есть четко прописанная стратегия. Она состоит в следующем: мы не занимаемся непрофильным ом, будем наращивать как долю на рынке своих базовых металлов, так и расширять спектр наших возможностей, то есть номенклатуру металлов. Несколько месяцев назад мы приобрели компанию «Полюс» и считаем, что золото – это очень важный металл для диверсификации нашей деятельности. Объясню, почему. Если вы посмотрите на развитие мировой экономики за последние 30 лет, то вы увидите очень интересные фазы цикла: в момент, когда мировая экономика бурно развивается, растут базовые металлы – никель, медь; золото в этот момент имеет низкие цены. Вот только когда экономика приостанавливается, золото, как «мировые деньги», как резервный металл, начинает расти в цене. Таким образом, мы страхуем средний объем выручки».

Стратегии спада: сбор урожая В случае, когда компания приходит к решению о сокращении производства товаров и своего присутствия на рынках, используются стратегии сокращения или спада. Они также имеют матричное выражение и являются как бы зеркальным отражением стратегий интенсивного роста. На рис. 12 представлена матрица стратегий спада.

Рис.12. Матрица стратегий спада

Стратегия сбора урожая применяется тогда, когда организация сокращает свою деятельность с точки зрения как продуктов, так и рынков. В этой ситуации она уменьшает инвестирование во все элементы комплекса а и стремится максимизировать прибыль или минимизировать издержки даже при уменьшении объема продаж.

Стратегия сбора урожая часто используется при переходе на новую (относительно заменяемой) модель.

Компания ООО «Аквасистемы МТ» – официальный представитель ЗАО «МЕТТЭМТехнологии», производителя фильтров для очистки воды марки «Барьер», уже 7 лет успешно работает на рынке бытовых водоочистителей. Сфера деятельности компании – оптовая и розничная торговля фильтрами для воды ведущих производителей. Особое место в деятельности компании занимает концепция продвижения торговой марки «Барьер». Задуманная изначально просто как бренд, она превратилась в стандарт качества, который уже успели по достоинству оценить как потребители, так и торговые компании. «Барьер» – производитель фильтров и кувшинов для очистки воды – постоянно модернизирует свое производство. Поэтому он снимает с производства старые модели, а взамен выводит на рынок усовершенствованные.

2.4. Стратегии спада Сокращение рыночного присутствия Стратегия сокращения рыночного присутствия применяется компаниями в условиях, когда организация не меняет номенклатуру выпускаемой продукции, но покидает некоторые рынки.

Компании могут покидать рынки по разным причинам: не выдержав конкуренции, если произошло изменение законодательства той страны, где наблюдается присутствие компании, когда произошли изменения макросреды и т.п.

Например, с российского рынка ушла пятая по величине пивоваренная компания мира Molson Coors. Ранее пиво Coors разливалось в Калининграде на заводе «Пивоварен Ивана Таранова» (ПИТ), однако купившая недавно ПИТ компания Heineken, как полагают участники рынка, отказалась от продления контракта с конкурирующим производителем. Сменой владельца ПИТ объясняет уход из России и сама Molson Coors.

Molson Coors пришла в Россию в марте 2004 года, когда заключила договор с «Пивоварнями Ивана Таранова» о разливе суббрэнда Coors Fine Light на заводе компании в Калининграде. Однако доля производителя была невелика: по данным «Бизнес Аналитики», на сентябрь-октябрь 2005 года общая стоимостная доля марки составляла несколько тысячных долей процента, а в сегменте импортного пива (не включая пиво из стран СНГ) она занимала 0,2% рынка. Так или иначе, Molson Coors 24/47 может утешаться тем, что российский эксперимент обошелся ей не слишком дорого:

по оценкам Ольги Самарец, суммарные затраты компании на экспансию в Россию составили $5 млн.

Сокращение номенклатуры и сворачивание а Стратегия сокращения продуктовой номенклатуры используется компаниями, когда они остаются на традиционных рынках, но сокращают количество видов поставляемых туда продуктов. Обычно это обусловлено низкой конкурентоспособностью определенного продукта на конкретном рынке.

Стратегия сворачивания а заключается в прекращении поставок на какой-то рынок всех продуктов организации: или путем прекращения всех операций, или путем продажи своего «места на рынке» другой организации.

Шведская компания Skanska планирует свернуть свою деятельность в России, сообщает газета «Ведомости» со ссылкой на несколько информированных источников. Причиной ее ухода участники рынка называют «управленческие ошибки» и, как следствие, понесенные крупные убытки.

По данным издания, принципиальное решение об уходе компании с российского рынка было принято в 2004-2005 году. «Компания полностью выполнит свои обязательства по оставшимся проектам, однако новых начинать не будет», – заявил один из топменеджеров компании. Все последние заявленные Skanska проекты: строительство офисного комплекса Сentral City Tower, складского комплекса «Кулон Балтия», торговотехнического центра «Рольф-Мерседес» – должны были быть закончены в 2005 году.

До этого компания уже объявила о закрытии всех своих подразделений в Венгрии и Прибалтике после завершения всех проектов.

Шведская компания Skanska была основана в 1887 году как производитель цемента. В настоящий момент компания занимается строительной деятельностью и работает в США, Великобритании, Скандинавии, Польше, Чехии, Аргентине. Совокупный доход всех подразделений группы в 2005 году составил около 13,2 миллиарда евро.

Представительство компании в России было открыто в 1994 году.

Интегративный рост Интегративный рост: вертикальная интеграция Кроме рассмотренных выше стратегий роста – интенсивного развития за счет собственных ресурсов и ухода в другие сферы деятельности – существует также возможность интегративного роста.

Интеграция имеет смысл, когда предприятие намерено повысить свою рентабельность, контролируя различные стратегически важные для нее звенья в цепи производства и продажи товара. Речь идет об установлении взаимоотношений с другими элементами овой системы отрасли, в том числе и 25/47 об их приобретении. Часто при этом компании выстраивают вертикальные овые системы (ВМС), которые являются каналами распределения. Различают «вертикальную» и «горизонтальную» интеграцию.

В пределах вертикальной интеграции различают два подвида: интеграцию «вперед» и интеграцию «назад».

Вертикальная интеграция «назад» означает принятие на себя руководства предприятиями предшествующего звена производственной цепи для обеспечения гарантированного качества и количества поставляемой продукции, доступа к новой технологии, а также для того, чтобы стабилизировать или защитить стратегически важный источник снабжения.

Это происходит в случаях, когда поставщики не обладают ресурсами или «ноу-хау», необходимыми, чтобы выпускать продукты или детали, требующиеся фирме.

Например, в целях получения доступа к новой технологии производители компьютеров интегрировались с изготовителями полупроводниковых компонентов для того, чтобы овладеть базой для технологий.

Другой пример: компания ЗАО «Балтимор-Холдинг». Агропромышленная группа «Балтимор» стала вертикально интегрированной холдинговой компанией.

Управляющая компания занимается организационным строительством, выработкой стратегии, планированием, бюджетированием, закупками в рамках всего холдинга, а также внедряет новые направления развития как в пищевой, так и в смежных отраслях.

Сырье для производства продукции поставляется с собственных полей компании, расположенных вблизи завода. На предприятии функционирует исследовательская лаборатория, что позволяет оперативно контролировать все стадии производства.

Помимо выращивания сельскохозяйственных культур и изготовления продукции, компания также производит упаковку для некоторых видов своей продукции.

Вертикальная интеграция «вперед»: интеграция с предприятиями следующего звена производственной цепи с расчетом на обеспечение гарантированной продажи продукции и лучшее изучение своих потенциальных потребителей, а также на обеспечение контроля над каналами сбыта. Для фирмы, выпускающей потребительские товары, – это контроль над сбытом через франшизную сеть, эксклюзивные контракты, создание собственных магазинов/бутиков.

Например, компания «Ив Роше» доводит свои товары до конечных потребителей путем создания собственных бутиков.

Интегративный рост: горизонтальная интеграция. Смешанные формы интеграции Горизонтальная интеграция имеет совершенно другую перспективу. Ее цель – усилить позицию компании путем поглощения определенных конкурентов или 26/47 контроля над ними для увеличения своей доли в привлекательных областях рынка и обеспечения лидерства. При реализации горизонтальной интеграции компания ставит задачи по нейтрализации имеющегося конкурента, достижению критической массы для получения эффекта масштаба, получению доступа к сбытовой сети или к сегментам потребителей.

Хороший пример: слияние двух автомобильных гигантов – «Даймлер-Бенц» и «Крайслер». В результате образовался гигант, который в состоянии почти на равных конкурировать с признанными лидерами автомобильного а – «Дженерал Моторз» и «Форд Моторз».

Российская практика, к сожалению, демонстрирует немало примеров неудачной горизонтальной интеграции: несостоявшиеся слияния ЮКОСа и «Сибнефти», Кузнецкого металлургического и Западно-Сибирского металлургического комбинатов.

Кроме отдельных видов интеграции, можно выделить также смешанные формы (фактически включающие в себя и горизонтальную, и вертикальную интеграции одновременно). Грань между ними, скорее всего, условна. Важным моментом является одновременное использование способов горизонтальной и вертикальной интеграции. При этом фирма может максимально расширить свою деятельность в рамках основной и непосредственно связанных с ней отраслей (осуществить комбинирование) или расширить перечень самих основных отраслей своей деятельности (провести диверсификацию).

Пример комбинирования – охват нефтяной компанией «Сибнефть» всех стадий производства и сбыта с одновременным расширением основного а (вида деятельности).

Отчетность за сотрудников