Применяемый подход к построению системы оперативного управления финансами

Целью данного доклада является представление подхода к построению системы оперативного управления финансами (ОУФ), который был реализован в целом ряде консультационных проектов компании «ПАКК», и обобщение опыта его применения. Данный подход опирается на два основных принципа . Во-первых, оперативное управление финансами рассматривается, как часть комплексной системы управления финансами предприятия. Во-вторых, управление финансами рассматривается, как управление процессами.

Управление процессом - есть способ наиболее эффективного достижения поставленных целей и в общем случае осуществляется по схеме: «цель – стратегия – тактика – оперативное управление и практическое исполнение». Когда речь идет об управлении финансами предприятия, то под процессом мы понимаем получение финансовых ресурсов в качестве выручки или привлечение заемных средств и распределение их между теми или иными направлениями использования, а также определение временных интервалов, в которых будет происходить формирование и использование данных ресурсов. При этом управление финансами заключается в принятии решений о привлечении и использовании финансовых ресурсов с целью получения наибольшего экономического эффекта.

Комплексной системой управления финансами можно считать такой механизм, который обеспечивает функционирование и взаимодействие всех уровней управления: стратегического, тактического и оперативного. На стратегическом уровне принимаются решения, касающиеся крупных долгосрочных вложений средств и методов их финансирования, а также существенных изменений в структуре предприятия и методах ведения бизнеса. Инструментом управления на данном уровне является Годовой бюджет. На тактическом уровне принимаются решения, связанные с обеспечением текущей ликвидности. Тактические решения реализуются в течение одного месяца и не имеют долгосрочных последствий. В рамках системы тактического управления финансами задаются плановые показатели по возникновению и погашению обязательств и формируются детальные планы расходования средств на календарный месяц.

Оперативное управление финансами направлено на практическое выполнение тех решений, которые были приняты на тактическом уровне. Первоочередной целью оперативного управления финансами является поддержание необходимого для осуществления расчетов уровня абсолютной ликвидности . Стабильная и ритмичная работа основного и вспомогательного производств, других служб предприятия во многом зависит от возможностей своевременно оплачивать все виды потребляемых ими ресурсов. Должен быть сведен к минимуму риск возникновения ситуации, в которой финансовые менеджеры окажутся неготовыми к внезапно возникающим «провалам», когда обязательства предприятия не могут быть своевременно погашены из-за недостатка платежных средств. Поэтому построение системы оперативного управления финансами, как показывает практика, является задачей первостепенной важности, как для проблемного предприятия, столкнувшегося с недостатком денежных поступлений, так и для успешно развивающегося бизнеса, которому требуется надежная защита от хозяйственных рисков и получение максимального эффекта от использования денежных средств.

Наряду с первоочередной целью оперативного управления финансами, можно выделить ряд других целей. Они являются целями более высокого порядка, то есть обеспечение абсолютной ликвидности является необходимым, но недостаточным условием для их достижения. В общем виде иерархия целей ОУФ выглядит следующим образом:

• максимизация экономического эффекта, получаемого от использования денежных средств;
• поддержание репутации партнера, выполняющего обязательства;
• обеспечение устойчивой абсолютной ликвидности.

Для достижения этих целей должен быть решен целый комплекс взаимосвязанных задач. К наиболее важным задачам практического характера можно отнести следующие:

• обеспечить взаимосвязь производственных и финансовых планов предприятия;
• поддерживать наиболее ликвидную часть оборотных средств на уровне, достаточном для проведения ежедневных расчетов;
• свести к минимуму риск задержки важнейших платежей при изменении условий финансирования;
• создать механизмы контроля за действиями менеджеров, уполномоченных принимать решения по расходованию средств;
• своевременно обеспечивать информацией о состоянии расчетов предприятия;
• не допускать образования избыточных остатков денежных средств на счетах и в кассе предприятия.

На тактическом уровне месячный план движения денежных средств формируется таким образом, что поступление и расходование платежных средств в нем сбалансированы. Но обеспечение ежедневного баланса может быть достигнуто только путем принятия оперативных решений по выбору даты того или иного платежа и платежного средства, которым этот платеж будет осуществлен.

В отличие от стратегического и тактического уровней, инструменты оперативного управления финансами должны обеспечивать не только связь с предыдущим уровнем, но и непрерывность процесса управления. Это достигается путем применения такого способа планирования, когда начало планового периода приходится на один из дней текущего периода.

Функции и структура системы оперативного управления финансами.

Механизм функционирования системы

Система оперативного управления финансами выполняет пять взаимосвязанных функций:

• планирование поступлений, расходов и остатков платежных средств в краткосрочной перспективе (до одного месяца);
• исполнение намеченных планов оплаты расходов;
• учет возникающих и погашаемых обязательств, движения и остатков платежных средств;
• контроль исполнения планов по возникновению и погашению обязательств и расходованием платежных средств;
• план-факт анализ данных о движении обязательств и платежных средств и выявление причин отклонений.

Схема функциональной структуры системы ОУФ, которая также дает общее представление о механизме работы данной системы, приведена на рисунке 1.

Для того чтобы эффективно выполнять свои функции и отвечать базовым требованиям система оперативного управления финансами должна включать в себя следующие основные подсистемы и элементы:

• Оперативное планирование поступлений и платежей. Инструментами служат заявки ответственных распорядителей, платежный календарь и дневной план платежей.
• Система ответственных распорядителей, в отношении которых устанавливаются лимиты расходования платежных средств.
• Система приоритетов платежей, используемая для балансирования платежного календаря и ранжирования платежей в дневном плане.
• Механизм согласования и утверждения платежей и корректировки платежного календаря.
• Процедуры контроля состояния лимитов ответственных распорядителей.
• Система оперативного учета возникновения и погашения обязательств.
• Совокупность регламентных документов по оперативному управлению финансами.

Следует отметить, что система оперативного управления финансами охватывает решения, принимаемые внутри месячного интервала функционирования организации. В связи с этим, необходимо учесть, что при недостаточном уровне развития более высоких уровней финансового планирования, на входе системы ОУФ не будет достаточной информации. Практика показала, что менеджмент предприятия, как правило, начинает модификацию управленческих механизмов в области финансов именно с оперативных функций.

В данном случае при построении системы ОУФ возникает необходимость, с одной стороны, создать временные механизмы планирования, позволяющие получить исходные данные о движении обязательств и платежных средств в разрезе ответственных распорядителей на месячном интервале. В противном случае будет невозможно установить лимит платежей ответственного распорядителя. С другой стороны, необходимо предусмотреть в перспективе совершенствование системы управления финансами на тактическом уровне и исключить возможность возникновения противоречий, обусловленных структурой создаваемой системы ОУФ.

Под ответственным распорядителем понимается руководитель или специалист организации, которому делегированы полномочия вести договорные отношения с третьими лицами, а также использовать платежные средства для выполнения обязательств. Статус ответственного распорядителя дает основания претендовать на получение лимита расходования платежных средств. Иногда, в целях контроля уровня дебиторской и кредиторской задолженности, целесообразно устанавливать лимиты на остатки или суммы изменения данных задолженностей в течение месяца. Лимит расходования платежных средств ответственного распорядителя устанавливается в финансовом плане на месяц, конкретно - в плане движения денежных средств. В зависимости от сложности организационной структуры и сложившегося распределения полномочий по управлению финансами, возможны различные подходы к выделению состава ответственных распорядителей. На рисунке 2 приведен простой пример такого выделения.

Ответственные распорядители направляют заявки на платежи в пределах установленного лимита. На основании таких заявок формируется платежный календарь. Периодичность подачи заявок определяется в зависимости от потребностей предприятия. На одном из предприятий нами был реализован двухступенчатый подход к планированию платежей. В порядке предварительного планирования дважды в месяц проводилась заявочная компания по крупным платежам. Мелкие платежи планировались на недельный период. Граница между крупным и мелким платежом устанавливалась финансовым директором.

Следующим этапом являлось скользящее планирование, в рамках которого проводилась ежедневная корректировка платежного календаря на основе данных оперативного учета и изменений, вносимых ответственными распорядителями. Следует отметить, что список возможных изменений, вносимых по инициативе ответственных распорядителей, был ограничен только такими действиями, которые не ухудшают ликвидную позицию предприятия в плановом периоде.

Система приоритетности платежей позволяет сбалансировать платежный календарь в том случае, когда сумма заявок ответственных распорядителей на платеж в определенный день перекрывает доступный объем ресурсов. С другой стороны, в дневном плане платежей (реестре) платежи также группируются в порядке убывания приоритета, что позволяет избежать потери ликвидности при отклонениях величины входящего денежного потока от прогнозного уровня. Система приоритетов может быть ограничена одним уровнем – в целом по предприятию, либо включать дополнительные уровни, например, учитывающие степень важности платежа для данного ответственного распорядителя.

Другим важным инструментом системы управления финансами является нормирование остатков денежных средств . Норматив необходим для определения дефицита или избытка платежных средств и позволяет принимать решения по распоряжению ими в краткосрочной перспективе с целью получения максимального эффекта.

При формировании платежного календаря возможна ситуация, когда балансирование поступлений и платежей внутрисистемными методами невозможно. В этих случаях приходится выбирать из двух альтернатив: привлечение заемных средств, либо корректировка производственных планов.

В том случае, если сумма платежа, заявленного ответственным распорядителем, соответствует остатку лимита (проверку проводят финансовые службы), то она включается в платежный календарь. Для исполнения платежного календаря формируется дневной план платежей (реестр), который должен быть утвержден руководителем предприятия до конца предыдущего рабочего дня. Утвержденный дневной план платежей служит распоряжением исполнителю (бухгалтерии) о подготовке платежных документов и совершении платежей. С целью проведения скользящего планирования, необходимо ежедневно получать данные об остатках лимитов ответственных распорядителей, а также остатках платежных средств на счетах и в кассе предприятия. Такая информация должна содержаться в специальных отчетах, которые готовятся сотрудниками финансовых служб, ответственных за ведение оперативного учета.

Основные проблемы при разработке и внедрении системы ОУФ на практике.

Привлечение внешних консультантов позволяет существенно сократить сроки создания и внедрения системы оперативного управления финансами на предприятии и обеспечить более высокое качество проработки ее элементов, в особенности – регламентного обеспечения. Практика выполнения консультационных проектов в данной области позволяет выделить ряд типичных проблем, которые возникают при построении системы ОУФ. Хотелось бы особо выделить две такие проблемы: недостатки планирования на более высоком уровне управления и противодействие персонала.

1. Неполноценная система финансового планирования на тактическом уровне, либо ее полное отсутствие.

В данной ситуации возможны два пути решения. Первый путь – отложить создание системы ОУФ и сосредоточить ресурсы на построении системы управления финансами более высокого уровня, либо проводить эту работу параллельно. При этом сроки начала работы системы на оперативном уровне откладываются на достаточно длительный период. Второй путь – начать разработку и внедрение системы ОУФ, предполагая, что в дальнейшем будет скорректировано управление финансами на тактическом уровне. В этом случае, как уже упоминалось, необходимо предусмотреть переходные механизмы и предотвратить возможные противоречия между уровнями управления в перспективе.

2. Противодействие со стороны сотрудников предприятия.

Противодействие возникает, как правило, со стороны менеджеров, которые выполняют функции ответственных распорядителей, и может носить различные формы, вплоть до прямого отказа работать в рамках данной системы. Обычно отмечаются две причины противодействия: установление лимитов и контроля там, где раньше их не было, и появление дополнительной работы, связанной с планированием использования собственного лимита, составлением заявок и отслеживанием обязательств. Для решения данной проблемы целесообразно до запуска системы провести обучающие мероприятия для ответственных распорядителей. Кроме того, важным условием для смягчения противодействия является степень проработки регламентных документов и оптимизация документооборота в рамках системы.

Вовлечение сотрудников предприятия в процесс разработки и внедрения системы необходимо для ее эффективной работы в дальнейшем. Вовлечение может быть обеспечено следующими методами:

• проведение периодических совещаний;
• создание тематических рабочих групп;
• включение персонала финансовых служб предприятия в команду проекта;

проведение эксперимента по оперативному управлению финансами – внедрение отдельных механизмов до завершения их окончательной проработки.

Рисунок 1. Функциональная структура и механизм функционирования системы ОУФ

Рисунок 2. Простой пример выделения ответственных распорядителей на промышленном предприятии

Оперативное управление - это управление внутренними производственными процессами на уровне подразделений. Оно сводится к принятию решений и осуществлению действий в конкретно складывающейся ситуации и включает: оперативное (календарное) планирование; организацию технологической подготовки и обслуживания оборудования; определение объема партии выпускаемых изделий; размещение заказов на материалы; распределение работ (устанавливается, кем, где и когда должны осуществи ляться те или иные операции); координацию текущей деятельности подразделений для обеспечения ее четкого ритма и соответствия с графиком;
контроль, выявление отклонений, определение их причин, корректировку хода технологических процессов; маневрирование запасами; диспетчеризацию.
Под диспетчеризацией понимается система оперативного регулирования хода производства. Она обеспечивает движение изделий в рамках технологического процесса в соответствии с календарным графиком и сменными заданиями, своевременность их выпуска на основе предотвращения или ликвидации сбоев и нарушений в организации и технологии производства.
Диспетчеризация основывается на постоянном контроле со стороны диспетчерской службы: подготовки и осуществления процесса производства; наличия запасов на межцеховых складах и своевременности их поступления на рабочие места; выполнения плана по номенклатуре; работы отстающих; соблюдения режимов работы оборудования и параметров технологических процессов.
На крупном предприятии диспетчерская служба возглавляется главным диспетчером и подчинена директору. С помощью диспетчерских групп на местах она взаимодействует с подразделениями, выдает им указания об устранении нарушений, проводит оперативные совещания, знакомит руководство с информацией, по которой требуются его решения.
На уровне предприятия диспетчерской службой, например, могут приниматься решения о замене производства одних изделий другими, об обеспечении своевременных поставок сырья, материалов, комплектующих изделий, полуфабрикатов, об использовании имеющихся резервов и т. п.
На уровне цеха речь идет об устранении поломок оборудования, заказе сырья и материалов, замене исполнителей и проч.
Диспетчеры выписывают требования на отпуск сырья со складов, дают разрешение на передачу материалов из подразделения в подразделение, санкционируют выдачу инструмента из кладовых.
Одним из основных объектов оперативного управления являются материальные запасы. Их наличие обеспечивает гибкость материально-технического обеспечения, производства и сбыта. Выделяется три типа запасов:
первый - сырье, материалы, полуфабрикаты, образующие исходный момент производственного процесса. Они предназначены для смягчения негативных последствий неравномерных поставок;
второй - заделы незавершенного производства между технологическими операциями. Нужда в них возникает вследствие неритмичности осуществления производственных процессов в различных подразделениях;
третий - готовая продукция, излишки которой необходимы для покрытия неожиданного увеличения рыночного спроса.
Расходование запасов определяется интенсивностью использования соответствующих элементов, которая, в свою очередь, обусловлена технологией производст
ва. Потребность в запасах может быть зависимой от нее или формироваться случайно, т. е. быть независимой.
И в том и в другом случае объектом управления становятся сроки и объем поступления соответствующих ресурсов. Исходя из их остатка и принимаются решения об объеме и времени заказа или закупки.
В условиях зависимой потребности состав и величина заказа стабильны и задаются интенсивностью использования элементов запаса. Их легко прогнозировать и всегда иметь в резерве только то, что необходимо.
В условиях независимой потребности управление запасами ориентируется либо на поддержание их фиксированного количества (как только оно упадет ниже обусловленного минимума, запас начнет пополняться), либо на поступление элементов запаса в определенное время в объеме, зависящем от их фактического остатка.
При фиксированном количестве заказов постоянно контролируется уровень запасов. Если последний падает ниже нормы, выдается заказ на его восполнение в одном и том же размере. Иными словами, фиксированной величиной является уровень, при котором повторяются заказ и заказываемое количество ресурса.
Существует несколько методов управления производственными запасами, с помощью которых можно оптимизировать их величину и необходимые для ее поддержания затраты.
MRP обеспечивает снижение издержек путем уменьшения запасов готовой продукции. Достигается это за счет оптимизации общего объема производства, последовательности операций и размеров партий продукции.
МАР предполагает минимизацию вложений в запасы на основе определения оптимальной величины партий материальных ресурсов с учетом постоянно меняющегося потока заказов.
Канбан - система оперативного планирования и управления заказами и материальными потоками между отдельными операциями.
В отличие от предыдущих такая система является «вытягивающей», а не «подталкивающей». Она позволяет производить и поставлять необходимые детали и полуфабрикаты на сборку или дальнейшую обработку именно тогда, когда их запасы у потребителей исчерпаны.
При этом объем производства на каждой предшествующей операции определяется потребностями следующего производственного участка, с которого поступает заказ с помощью специальных карточек. Это позволяет минимизировать складской запас, являющийся в традиционной системе залогом гибкости производства.
Условиями нормального функционирования системы считаются стабильность производственной программы предприятия и незначительные отклонения в загрузке оборудования; исключение образования запасов и заделов незавершенного производства по причинам, не связанным с технологией (например, для обеспечения финансовой стабильности).
« Точно в срок» - система планирования и управления материально-техническим снабжением, предусматривающая полную его синхронизацию с производственными процессами. В ее рамках сырье, полуфабрикаты и комплектующие подаются
(часто с других предприятий данной фирмы или фирм-смежников) небольшими партиями непосредственно в нужные точки производственного процесса, минуя склад, а готовая продукция сразу же отгружается.
Система основывается на предыдущей, которая по отношению к ней является информационной. Она позволяет эффективно регулировать производство, снизить запасы и затраты времени на 90 процентов, труда - на 10-30 процентов, косвенные расходы - на 50-60 процентов; повысить качество на 75-90 процентов.
Использование той или иной системы управления материальными запасами в значительной степени определяется затратами на закупку их элементов, оформление сделок, хранение, величиной ущерба, вызванного отсутствием запасов.
Вопросы и задания Покажите, чем отличается текущее управление от стратегического. Сопоставьте отдельные виды стратегического управления и выделите их общие черты и различия. Проанализируйте факторы, определяющие стратегическое положение учебного заведения. Объясните, в чем суть стратегической гибкости и стратегической неуязвимости и почему они противоречат друг другу. Объясните, что такое «технологический разрыв» и в результате чего он наступает. Расскажите о способах управления материальными запасами. Выберите наиболее подходящий ответ на вопрос, что такое диспетчеризация (распределение людей по рабочим местам; наблюдение за ходом технологического процесса; обеспечение движения изделий в производстве в соответствии с календарным планом; своевременное снабжение рабочих мест сырьем и материалами).

Оперативное управление включает в себя аспекты организации производства и является средством координации, что заметно упрощает работу управленцев.

Любое управление предполагает принятие решений и управляющие воздействия на конкретном объекте управления, предусмотренные данными решениями.

Компании собирают обширный массив данных о клиентах, который в итоге оказывается бесполезным. Сведения разрозненные, часто устаревшие или искаженные - на такой основе невозможно сделать покупателю уникальное торговое предложение и спрогнозировать продажи. В нашей статье описаны инструменты сбора и анализа информации, использование которых:

• оптимизирует расходы компании на маркетинг;
• поможет выстроить стратегию продаж;
• снизит отток покупателей благодаря повышению качества обслуживания.

Оперативное управление основным производством (далее - ОУ ОП) заключается в:

• контроле производственного процесса;
• регулировании производства для устранения последствий в результате произошедших отклонений, выполнении задач оперативного управления;
• в наличии цехов и участков, где будет производиться деталь;
• в контроле за отклонениями от принятого плана.

Производство планируется на четыре месяца или год. Оперативное управление основным производством осуществляется в соответствии с планом.

Система ОУ ОП – организационная и плановая система. В зависимости от функций, система управления подразделяется на подсистемы:

• элементная - характеризует главные элементы системы;
• организационная - описывает построение системы управления;
• функциональная – выделяет круг функций, которые должна выполнить система.

По части функций систему ОУ ОП можно еще охарактеризовать как организацию движения предметов на уровне управления предприятием (за год, квартал, месяц), цехом (за квартал, месяц, пятидневную неделю), участком (по часам, за смену, сутки, неделю, месяц).

Оперативное управление изменяется из-за отдельных элементов:

• состава и количества используемых ТС;
• математического обеспечения задач планирования производства;
• состава руководителей;
• планово-учетных единиц, используемых на предприятии;
• календарно-плановых нормативов;
• состава планово-учетной документации, а также ее содержание;
• характера потоков информации.

В организационном отношении система ОУ ОП выполняет свои функции с помощью:

• диспетчерского отдела;
• диспетчерского бюро в цехе;
• управленческого персонала на участке.

Требования к системе оперативного управления

Оптимальность экономико-организационных решений оценивается по затратам, равномерности загрузки работников, длительности производственного цикла, объемам незавершенного производства и прочим характеристикам. Каждый из этих показателей должен соответствовать критерию оптимальности системы. Экономико-математические модели позволяют отобрать самые подходящие управляющие решения, поэтому такие инструменты подходят для выработки оптимальных решений. Качество управления определяется как отклонение принятого решения от оптимального в соответствии с показателем оптимальности системы.

Точность управляющих решений - это отклонение фактических показателей от принятых. Например, в качестве показателя может выступать выполнение плана цехом или участком по объему выпущенной продукции за неделю. Работа цеха или участка считается стабильной и надежной, если отклонений немного. На точность влияет качество исходной информации, своевременные изменения системы ОУ ОП под влиянием разных факторов, а также осуществление принятых решений.

Оперативность предполагает принятие решений и влияние на процесс производства, а также то, что информация о ходе производства поступает вовремя и быстро обрабатывается. Если информация поступила поздно, то она уже не настолько полезна, а иногда и вредна. Тогда и принимаемые решения будут не самыми правильными.

• Управление результативностью: 10 шагов от идеи к реальным результатам
l&g

Цели и задачи оперативного управления

Цель оперативного управления – обеспечить выполнение утвержденного плана по числу и номенклатуре товара с оптимальными расходами ресурсов, соблюдением сроков и использованием внутрипроизводственных резервов. Чтобы достичь эту цель, система оперативного управления должна обеспечить решение задач:

1. В установленные сроки полностью выполнить программу по выпуску продукции.
2. Оптимально использовать трудовые ресурсы и производственные средства.
3. При производстве использовать как можно больше оборотных средств и максимально ускорить производство.
4. Обеспечить условия для развития передовых форм организации труда в производстве.
5. Автоматизировать основные планово-учетные и учетные работы, подготовить всю необходимую документацию.

Какие функции выполняет оперативное управление

В основные функции оперативного управления входит:

1. Руководство для принятия действенных решений.
2. Планирование для управления и достижения цели.
3. Учет для контроля, выявления и анализа расхождений в ходе производства.
4. Регулирование для устранения возникших отклонений и сохранения запланированного.

Из чего состоит система оперативного управления

1. Объемное планирование: годовая программа завода по выпуску продукции распределяется по месяцам и кварталам между цехами и участками согласно выделенным трудовым и материальным ресурсам. При объемном планировании нужно стремиться к тому, чтобы оборудование и работники были равномерно загружены в цехах и на участках завода. Чтобы этого достичь, применяются методы математического программирования.

2. Оперативно-календарное планирование. Объемное планирование переходит в оперативно-календарное планирование, на котором осуществляется согласование планов-графиков участков и цехов, взаимодействующих в процессе производства. Объекты планирования – изделия, сборочные единицы. Оперативно-календарное планирование основано на календарно-плановых нормативах, которые позволяют максимально эффективно использовать ресурсы завода.

Какие нормативы относятся к календарно-плановым:

• количество деталей, сборочных единиц в одной партии;
• длительность циклов производства, выпуск партии сборочных единиц раньше планируемого срока;
• объемы незавершенного производства.

Оперативно-календарное планирование необходимо на уровне всего завода и на уровне цехов. На заводском уровне определяется, в каком количестве и в какой срок цех должен передать детали другому цеху (по месяцам и кварталам). Для крупных деталей такое планирование частично может осуществляться при объемном планировании.

Задачи оперативно-календарного планирования на уровне цехов:

1. Для каждой деталеоперации и детали определить место и срок обработки.
2. Составить план-график работы участков (поточных и автоматических линий) каждого цеха.

Существует три основных типа календарных планов-графиков: подетально-пооперационный, подетальный, график-перечень деталей.

Для крупносерийного производства подходит первый план-график. Если номенклатура деталей на участке небольшая, то план-график составляется и при серийном производстве.

На мелкосерийном и в некоторых случаях серийного производства подетально-пооперационные планы-графики нецелесообразны. Это объясняется тем, что при таком производстве план-график часто нарушается, и его практически невозможно скорректировать. Производственные процессы часто не соблюдаются, производственная дисциплина не на высшем уровне. Для таких случаев подойдет укрупненный план-график, где в качестве единицы планирования выступает деталь. Для каждой детали определяется, когда партия должна поступить в обработку и когда должна быть готова. Это называется подетальным планом-графиком.

Если производство единичное или мелкосерийное, изготавливаемые детали маленького и среднего размера, непродолжительный производственный цикл, то составляется график-перечень деталей.

3. Оперативный учет – важный элемент оперативного управления. Чтобы основное производство функционировало, к оперативному учету предъявляется несколько требований:

• единые показатели планирования и учета;
• достоверная и своевременная информация.

Фактический ход производства сравнивается с плановой сборкой деталей и передачей их на склад. В этом и заключается оперативный учет на межцеховом уровне.

Задачи внутрицехового оперативного учета:

1. Контроль выполнения участками плана по изготовлению деталей.
2. Учет материала, незавершенного производства, а также количества заготовок (сколько поступило, сколько есть в наличии).
3. Учет бракованных деталей, использования оборудования на каждом участке.
4. Контроль выполнения заданий, выданных на смену, сутки.

Как часто решать учетные задачи зависит от условий производства на каждом предприятии. Задачи можно выполнять каждый день, неделю или месяц. Чтобы сократить выходную информацию, следует вести учет, если произошли отклонения от планов.

Для регулирования хода производства следует:

• минимизировать отклонения от плана;
• после ликвидации последствий сбоев восстановить производство согласно плану.

Корректировка плана-графика может быть автоматизированной, но допустимо использовать и традиционные способы. Например, опыт и интуицию мастера. Задача мастера – наладить производственный процесс в соответствии с принятым планом-графиком. Для этого он может менять рабочие места сотрудников, режим их работы, выдавать резервную работу и т.п.

Календарный график может быть полностью пересчитан, если произошли существенные отклонения от принятого плана и приложены все усилия для восстановления производственного процесса.

На предприятии определяется, как часто будут пересчитываться календарные графики. Это необходимо для минимизации работ по регулированию производства. При корректировке графиков используются те же методы, что и при их составлении. Если производство массовое или крупносерийное, тогда могут использоваться специальные алгоритмы при пересчете планов-графиков.

• Как увеличить объемы производства, создав конвейер прибыли

Текущий контроль и диспетчирование как часть оперативного управления

Диспетчирование включает:

• быстрое устранение сбоев в производстве;
• контроль выполнения работ, соответствующих плану производства;
• руководство быстрой подготовкой всего, что нужно для выполнения планов-графиков и сменно-суточных заданий;
• анализ причин отклонений и невыполнения плановых заданий, устранение этих причин;
• координацию работы звеньев, которые взаимодействуют между собой при производстве.

Другими словами, диспетчирование заключается в постоянном контроле производства и оперативном принятии мер по предотвращению отклонений, чтобы реализовать план по выпуску продукции.

Производственные программы и планы-графики должны составляться обоснованно. Если диспетчирование будет основываться именно на таких программах и графиках и осуществляться на основании своевременной информации, тогда и вышеперечисленные задачи будут выполняться.

Для каждого типа производства существуют свои методы оперативного контроля. Например, в серийном производстве объектами диспетчерского контроля являются:

• сроки начала и окончания изготовления партии деталей;
• наличие сборочных единиц на складе;
• комплектная обеспеченность сборочных работ.

Контроль осуществляется согласно календарным графикам цехов.

Объект диспетчерского контроля в массовом производстве - соблюдение ритмов работы на каждом этапе. Контроль осуществляется по планам-графикам на несколько часов и сутки.

Объект диспетчерского контроля в единичном и мелкосерийном производстве - сроки выполнения заказов. Контроль осуществляется по цикловым или сетевым планам-графикам выполнения заказов.

Чтобы производственные задания выполнялись без сбоев, необходима своевременная техническая подготовка к производству. Это означает, что диспетчерское руководство производством должно держать под контролем обеспечение материалами и технологическим оснащением, а также проконтролировать, что все подразделения технически готовы к производству.

Объект диспетчерского контроля (для всех типов производства) - обеспечение завода всем необходим для производства продукции и выпуск этой продукции. Стоит иметь в виду, что регулировать ход производственного процесса нужно не только по возникшим отклонениям, отклонения следует предотвращать. Для этого руководство должно создать такие условия на производстве, которые бы обеспечивали выполнение работ без отклонений от плана-графика на протяжении длительного времени.

Поддержание ритма хода производства обеспечивается предупреждением, а при обнаружении – оперативной ликвидацией отклонений, что зависит от шага регулирования. На каждом предприятии используется свой шаг регулирования, который включает время ожидания, обработки, анализа информации и принятия решений. Чтобы повысить эффективность регулирования, нужно как можно больше сократить первые элементы шага. Этого можно достичь с помощью внедрения АСУП, с помощью которого можно автоматизировать процессы работы с информацией: сбор, обработку и выдачу.

В гибком автоматизированном производстве (ГАП) требуется оперативное регулирование хода производства. Управляющие сигналы, которые обеспечивают выполнение целей, должны использоваться при функционировании производственной системы. Руководству следует уделять особое внимание прогнозированию сбоев в производстве и ликвидировать их. В ГАП возможны простои:

• организационно-технические. Возникают из-за ненадежного оборудования;
• организационно-дисциплинарные. Возникают из-за несоблюдения дисциплины труда и ненадлежащей организации труда.

Важно правильно определить возможные сбои в производстве, чтобы создать качественную систему оперативного регулирования.

Если на предприятии существуют технические средства сбора и обработки информации для контроля за ходом производства, его регулирования, передачи полученной информации в заинтересованные подразделения с помощью средств связи, тогда производственный процесс будет эффективен.

• Система управленческого конвейера, аналогов которой больше нет

Как повысить эффективность оперативного управления

Марат Киямов, финансовый директор ООО «ЮНИС-ГРУПП»

Проблема эффективности оперативного управления и как следствие – высокие производственные издержки – находятся в топе проблем промышленного сектора. Дело тут даже не столько в своевременном предоставлении ответственному сотруднику необходимой оперативной информации, сколько в преобразовании большого информационного массива в простую и понятную картинку. Потому, что если принять во внимание множество данных, критериев и условий, которые необходимо учитывать при оперативном планировании и соответствующее количество возможных комбинаций, то метод визуализации можно назвать, фактически, единственно приемлемым вариантом оперативного управления.

Для повышения эффективности оперативного управления требуется метод, позволяющий персоналу действительно управлять потоком, а не имитировать управление. И хотя может показаться, что данная тема волнует только тех, кто непосредственно участвует в диспетчеризации производства и знаком с этой проблемой, на самом деле вопросы эффектности производственной системы касается всех без исключения, от коммерсантов до собственников предприятия.

Так как основная задача оперативного управления – обеспечить минимальную длительность производственного цикла, при максимальном качестве выпускаемой продукции, то наша задача – сократить производственный цикл за счет синхронизации операций основного потока и уменьшения межоперационного (пустого) времени.

Поскольку нетривиальные задачи принято разбивать на несколько менее сложных подзадач, предлагаю разбить поставленную задачу на несколько частей. Сначала определим место и количество необходимой для управления информации, потом сформулируем основные условия построения циклограммы, затем из электронного массива скомпонуем легкое для восприятия цветное информационное табло.

Для компоновки всех необходимых данных нам понадобится виртуальный диспетчерский пост – рабочее место диспетчера, представляющее собой мега-документ с несколькими основными закладками. Например, полученные заказы, задания на производство, циклограмма потока, сменные задания (наряды) и склад готовой продукции. Каждая закладка будет состоять из нескольких частей (блоков), в зависимости от количества номенклатуры, производственных операций и участков. Смысл создания диспетчерского поста в группировке в одном месте всех необходимых документов, справочников и параметров с удобной формой компоновки и всевозможной фильтрацией.

Излагаемый метод основан на следующих утверждениях:

1.Основное условие – в определенный момент времени на одной машине может выполняться только одна операция.

2.Согласно теории ограничений (Theory of Constraints) планирование производственной системы всегда начинается с узкого места (данное обстоятельство очень полезно, поскольку отвечает на вопрос о стартовой точке планирования).

3.Узкое место (ресурс ограничивающий производительность, РОП) задает такт основного потока. В оконном производстве такт потока определяет сварочный участок.

4.Для стабилизации основного потока, требуется синхронизация производственных бизнес-процессов, то есть соблюдение рабочими центрами единого такта, при котором межоперационное время будет иметь необходимый расчетный минимум.

5.Синхронизировать операции основного потока возможно, используя принцип DBR (Drum Buffer Rope).

Исходя из перечисленных факторов, для планирования, синхронизации и контроля операций основного потока достаточно построения циклограммы работы сварочного участка. Таким образом, центральный элемент диспетчерского поста будет представлять собой искомое компактное графическое изображение.

Теперь рассмотрим основной этап – построение циклограммы. Циклограмма строится на основании предварительно сформированных производственных заданий (партий). Для расчета такта понадобится производственная мощность и норма загрузки каждой сварочной машины, кроме того в соответствии с нормой загрузки будет рассчитываться заполнением рабочих центров. Входными (регулируемыми) данными являются: расчетное количество сварочных машин, количество партий и фонд рабочего времени. Горизонт планирования – рабочая смена. Выходными данными являются: время начала и окончания операций для конкретной сварочной машины.

Команда построения циклограммы инициируется ответственным специалистом. По оси абсцисс отображается время операционных тактов, представляющие собой промежутки, равные расчетному времени сварочных операций для соответствующей партии. По оси ординат - рабочие центры сварочного участка. Число строк соответствует количеству задействованного оборудования (в зависимости от объема поступивших заказов). Расстояние между операциями рассчитывается так, чтобы в месте максимального сближения были выдержаны необходимые технологические и организационные перерывы, предусмотренные тех. процессом (критическое сближение).

В системе координат от начальной точки задается график первой сварочной операции, при наличии задела, разумеется. В случае отсутствия задела время начала сварочных операций автоматически сдвигается на расчетный период ожидания обработки ближайшей партии на предыдущем заготовительном участке. Далее, от первого графика, с учетом критического сближения откладывается график второй и последующих операций. Операции группируются в цепочки, в пределах которых партии следуют друг за другом по принципу FIFO (First In First Out). Задача сводится к моделированию (оптимизации) движения материальных потоков с целью выбора наилучшего варианта, обеспечивающего сроки исполнения заказов, рациональную загрузку машин и персонала.

Важно! Последняя партия в цепочке операций должна выходить за горизонт планирования, так как резервируется для задела на следующую смену и не предполагает обработки (при наличии соответствующего объема заказов).

Высокая скорость пересчета значений позволяет использовать метод в интерактивном режиме, когда ответственный сотрудник самостоятельно, в течение смены, дополнительно «по звонку» формирует внеплановые производственные задания. В основном, это требуется для повторного изготовления полуфабрикатов (взамен окончательно забракованных). Данная задача для стратегии «под заказ» вовсе не тривиальна, так как все полуфабрикаты имеют уникальные характеристики. В связи с этим, окончательно забракованный полуфабрикат требуется изготовить с более высоким приоритетом, поскольку остальные элементы изделия будут находиться в режиме ожидания. Для формирования подобных заданий следует предусмотреть специальный регистр, в который будет попадать информация о забракованных операторами полуфабрикатах.

Важно! Циклограмма потока должна строиться с учетом внеплановых заданий. Для этого на циклограмме следует предусмотреть регламентированные отрезки времени, из расчета среднестатистического времени соответствующих операций.

Полученная в итоге циклограмма работы сварочного участка используется в качестве базиса для формирования сменных заданий для всех производственных участков.

При формировании сменных заданий (нарядов) используется метод среднего пункта. Этот метод представляет собой комбинацию расчета времени в прямом и обратном направлении. Расчет происходит не последовательно, а одновременно в двух направлениях от сварочного участка. Поскольку время сварочных операций задается циклограммой, время для заготовительного и сборочного участка, рассчитывается назад и вперед, соответственно. Далее, сменные задания утверждаются и передаются в производство.

После передачи сменных заданий и начала рабочей смены ответственный сотрудник должен следить за выполнением плана и при необходимости вносить коррективы. Механизм контроля в данном случае будет выступать противовесом по отношению к системе планирования. Контроль, прежде всего, необходим для принятия оперативных решений по вопросам, связанным с отставанием от намеченного графика. Задача механизма контроля – отображать на циклограмме фактическое время операций и подавать сигнал ответственному сотруднику, если в рабочем процессе появились отклонения от намеченного графика. Фактическое время фиксируют операторы рабочих центров посредством сканирования штрих-кода первого и последнего полуфабрикатов партии, соответственно. Сигнал об отклонении от графика генерируется с помощью специальной компоненты, контролирующей установленный для этих целей лимит. Если в какой-то момент отклонение превысит установленную границу, программа должна выдать предупреждающее сообщение.

Таким образом, теория построения циклограмм дает возможность ответственному сотруднику проводить существенные улучшения производственного процесса. Наличие узкого места в основном потоке закономерно приводит к увеличению длительности производственного цикла, и стремление сократить время исполнения заказов вполне естественно. Поэтому, оптимизация, в первую очередь, касается периода производственного цикла. Способы «расшивки» узких мест всем известны, но целесообразней их рассматривать с точки зрения продвинутого планирования. Конечно, более эффективно временно увеличить пропускную способность РОП, но если сделать этого нельзя, следует уделить внимание выравниванию потока за счет синхронизации производственного такта и минимизации межоперационного времени. В рамках данной теории может быть построена циклограмма как всего участка, так и отдельной машины, используя производственный такт в качестве независимой переменной.

Применение метода построения циклограмм не ограничивается только управлением производственных операций. Везде, где присутствуют большие массивы информации (складской учет, транспортная логистика, реализация готовой продукции и т.д.) есть смысл преобразовывать сложные многоуровневые бизнес-процессы в компактный и функциональный графический интерфейс. При таком подходе у персонала действительно появится реальная возможность своевременно принимать рациональные и обоснованные решения.

Совет. Для того чтобы использовать математическое решение, производственные бизнес-процессы должны быть хорошо структурированы.

В результате за счет организации виртуального диспетчерского поста, достигается существенная рационализация основного потока, главным образом за счет сокращения межоперационного (пустого) времени и улучшения организации рабочих мест. Используя метод построения циклограмм, компания получает реальную возможность смены «гаражной» технологии на систему умного производства. Без продвинутого планирования все инвестиции в дорогостоящее оборудование, окажутся напрасной тратой денег и времени. Вместо ожидаемого чуда компания ожидаемо получит проблемы в виде кучи дорогостоящего металлолома и долгов.

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу

На основе исследования эволюции развития управления во второй половине XX - начале XXI вв. выявлены концепции, реализующие стратегический подход в управлении. Среди них стратегическое планирование (бюджетирование), менеджмент, маркетинг, а также концепции стратегического управленческого учета и стратегического анализа. Ключевое значение в их появлении имеют объективные потребности внутриорганизационного менеджмента в формировании стратегии экономического субъекта вследствие усиления динамичности факторов внешней среды, необходимости обеспечивать экономическим субъектам достаточную конкурентоспособность. В этих условиях стратегический управленческий учет рассматривается как адекватный инструмент стратегического менеджмента, что определяет актуальность выявления инструментальных возможностей аналитического характера. Отправной точкой принято исследование понятий "стратегия" и "стратегический управленческий учет", позволившее выявить разнообразие признаков, положенных в основу разработки определений. С позиций установления стратегических целей (деятельности экономического субъекта в отношении собственного положения на рынке; прибыльности продуктов, иных сегментов; производительности; ресурсного обеспечения; управления организацией и персоналом и др.) определены два направления стратегических оценок: внешний стратегический анализ (анализ конкурентов экономического субъекта) и внутренний анализ (анализ ресурсного потенциала экономического субъекта). Их осуществление обнаруживает потребности в информационном и инструментальном обеспечении, которое определяет содержание стратегического управленческого учета. В статье оценены информационные возможности и информационные потребности стратегического управленческого учета в целях проведения анализа конкурентов, аналитическое обеспечение инструментами стратегического управленческого учета. Для осуществления структурного анализа конкурентов среди таких инструментов - анализ жизненного цикла продуктов конкурентов; анализ показателей деятельности конкурентов; анализ технологий и кривой опыта конкурентов. Для осуществления анализа стратегических позиций и конкурентных преимуществ в качестве инструмента стратегического управленческого учета рассматривается стратегический анализ цепочки ценности. Представленная дифференциация структуры и состава аналитических инструментов стратегического управленческого учета определяет направления его методического обеспечения при организации и ведении стратегического управленческого учета в экономических субъектах различных организационно-правовых форм.

Концепция стратегического управленческого учета (Strategic Management Accounting - SMA) в мировой учетной практике (Великобритания, США) стала складываться вследствие реализации в науке управления стратегического методологического подхода и привлечения внимания специалистов к вопросам управления на основе стратегического видения решения проблем. Это привело начиная с 1970 - 1980-х гг. к возникновению нового направления в развитии управления - стратегического менеджмента (Strategic Management). В 1950 - 1960-е гг. его созданию предшествовала реализация концепции стратегического планирования (бюджетирования) (Strategic Planning (Budgeting)). В 1980 - 1990-е гг. в рамках стратегического менеджмента сформировались концепции стратегического маркетинга (Strategic Marketing) и стратегического управления затратами (Strategic Cost Management), впоследствии - стратегического управленческого учета (Strategic Management Accounting). В этот же период в силу использования аналитических инструментов в стратегическом менеджменте возникло его ассоциативное понимание как стратегического анализа (Strategy Analysis). В 2000-е гг. получила развитие стратегически ориентированная концепция управления на основе стоимости (Value Based Management) (табл. 1).

Таблица 1

Концепции, реализующие стратегический методологический подход в управлении

	Стратегическая концепция
1950 - 1960-е гг.	Стратегическое планирование (бюджетирование)
1970 - 1980-е гг.	Стратегический менеджмент
1980 - 1990-е гг.	Стратегический маркетинг
1980 - 1990-е гг.	Стратегическое управление затратами
1980 - 1990-е гг.	Стратегический управленческий учет
1980 - 1990-е гг.	Стратегический анализ
	Управление на основе стоимости

Ключевое значение в появлении указанных концепций имеют понятие "стратегия" и усиление внимания внутриорганизационного менеджмента к возрастанию ее роли, что обусловливается возникновением динамичности окружающей среды, необходимостью экономическим субъектам обеспечивать в ней достаточную конкурентоспособность на основе формирования собственного конкурентного преимущества.

В этих условиях стратегический управленческий учет стал рассматриваться не только концептуально, но и с прикладных позиций как адекватный инструмент стратегического менеджмента. Для его познания как вида практической деятельности и как науки требуется исследование эволюции и содержания стратегического менеджмента. Это обеспечит выявление инструментальных ресурсов стратегического управленческого учета, прежде всего аналитического характера.

С позиций эволюционного познания известно, что в первой четверти XX в. классическими школами управления - школой научного управления (Ф. Тейлор, Г. Гант, Х. Эмерсон), классической (административной) школой управления (А. Файоль, М. Вебер, Ч. Бернард) - были дифференцированы функции управления. Ведущей среди них признавалось планирование в форме бюджетирования и контроля (Budgeting and Control). Оно основывалось на признании объективной стабильности окружающей среды, устойчивости ресурсного обеспечения экономического субъекта, что позволяло составлять ежегодные (краткосрочные) бюджеты доходов и расходов организации.

В 1950-е гг. развитие научно-технического прогресса, возникновение транснациональных корпораций, насыщение рынка товарами обусловили необходимость долгосрочного планирования (long range planning) как инструмента управления, ориентированного на будущее, отражающего перспективу деятельности. Это определило смещение акцентов с текущего краткосрочного управления и планирования на перспективное, долгосрочное.

В 1960-е гг. объективно недостаточная стабильность окружающей среды, обусловленная усилением международной конкуренции, потребовала концептуального пересмотра положений в отношении долгосрочного планирования (бюджетирования) организации. План (бюджет) стал рассматриваться как набор альтернативных действий, возможных, предполагаемых вследствие изменения окружающей среды, и определять стратегию коммерческой организации в условиях повышения неустойчивости окружающей среды и возросшей конкуренции. В результате на смену долгосрочному планированию пришло стратегическое планирование.

В 1970 - 1980-х гг. мировой экономический кризис обусловил усиление динамики и неопределенности окружающей среды. Дальнейшие разработки в области стратегического планирования привели к появлению концепций корпоративной стратегии (И. Ансофф ), конкурентной стратегии (М. Портер ), корпоративной конкурентоспособности (Р. Уотермен ) и завершились созданием стратегического менеджмента как направления, ориентированного на стратегические цели организации.

В 1980 - 1990-е гг. стратегический менеджмент, отражающий инновационное содержание корпоративного менеджмента, наполнился новыми идеями благодаря трудам И. Ансоффа , Г. Минцберга , появлению первых работ отечественных специалистов в области стратегического управления . Проведенные исследования позволили сформировать основные понятия стратегического менеджмента, определить базовые модели и процедуры построения стратегий.

В 2000-е гг. исследования новых подходов к формированию дохода и созданию конкурентного преимущества в условиях постоянных изменений во внешней среде и процессах производства добавленной стоимости сместили внимание на внутренние ресурсы и способности экономического субъекта как источники получения прибыли. Сложилась новая стратегическая концепция стоимостно (ценностно) ориентированного управления. Ее основное содержание состоит в исследовании ресурсного потенциала экономического субъекта и факторов, обеспечивающих создание и повышение его стоимости.

В этот же период в мировой практике модель управленческого учета, ориентированная на контрольно-аналитические функции внутриорганизационного управления, перестала отвечать потребностям управления, обусловленным его децентрализацией, возросшей конкуренцией, ценностно ориентированным видением. Управленческий учет, концентрируя внимание субъектов управления на внутренних процессах (снабжение, производство, сбыт и др.) и обеспечивая реализацию основных функций управления (планирование, учет, анализ, контроль), оставил за пределами организационно-управленческого внимания внешние процессы и объекты, определяемые факторами внешней среды - конкуренты, поставщики, потребители, каналы продаж, а также социальные, политические и иные условия деятельности организации, т.е. стратегически важные факторы. Одновременно с этим внутриорганизационные процессы децентрализации управления стали предусматривать дифференциацию сегментов деятельности. В результате на смену традиционным организационным структурам управления (линейным, функциональным и др.) пришли инновационные - дивизиональные (продуктовые, региональные), матричные, сетевые и др. Такие изменения были обусловлены изменением стратегических целей и задач организации, происходящим под воздействием факторов внешней среды. В развитии инструментальных средств усилилось внимание к аналитическим методам оценки контрагентов, а также собственных ресурсов экономического субъекта. Вследствие этого возникло стратегическое понимание содержания управленческого учета, сложилось его новое направление - стратегический управленческий учет, развиваемый в качестве инструментального средства стратегического менеджмента.

В познании содержания стратегического управленческого учета как информационного ресурса и аналитического инструмента стратегического менеджмента отправной точкой следует считать исследование основных понятий стратегического менеджмента. К их числу относятся понятия "стратегия", "сегментация" (структурирование) и "конкурентное преимущество". В специальной литературе существует несколько определений понятия "стратегия" (табл. 2).

Таблица 2

Основные понятия "стратегия"

	Определение	Признаки, положенные в основу определения
Чандлер А.	Определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курсов действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей	Стабильность целеполагания как признание неизменности долгосрочных целей организации, которые не могут изменяться часто и беспорядочно. Стабильность целеполагания не предусматривает неизменности (устойчивости) курсов действий. Реализуемость стратегии посредством неких программных действий и их корректируемость для большей эффективности реализации стратегии
Ансофф И.	Набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности	Стратегия формулируется тогда, когда намечаются качественные изменения внешней среды или мировоззрения (системы ценностей) высшего руководства организации
Минцберг Г.	Единство пяти "p": плана (plan), поведения (pattern), позиционирования (position), перспективы (perspective), приема (маневра) (play)	Стратегия как план и как поведенческая модель формулируется, когда намечаются качественные изменения внешней среды или мировоззрения (системы ценностей) высшего руководства организации. Стратегия как позиционирование основывается на достижении конкурентного преимущества по отношению к другим партнерам внешней среды. Стратегия как перспектива и как маневр должна быть понятна агентам и неочевидна контрагентам (конкурентам)
Катькало В.С.	Практическое воплощение целей фирмы самого высокого порядка - ее видения и миссии	Стратегия формируется посредством таких ключевых категорий управления, как "видение" и "миссия", т.е. через идеалы организации и ее долгосрочные (стратегические) цели
Петров А.Н.	Средство, способ достижения цели; набор правил, которыми руководствуется фирма при принятии управленческих решений; общий комплексный план осуществления миссии и достижения целей фирмы	Стратегия формируется посредством видения и миссии, а также долгосрочных (стратегических) целей организации; реализуется как план действий при изменении внешней среды и видения высшего руководства организации
	Видение руководством будущего развития социально-экономической системы с принципиальным пониманием того, за счет чего это будущее будет достигнуто	Стратегия как осуществление видения и миссии организации. Стратегия предполагает наличие достаточного ресурсного обеспечения для своей реализации. Источники ресурсного обеспечения стратегии присутствуют во внешней и внутренней среде организации. Ресурсное обеспечение выступает ограничением альтернативных действий, стратегических решений организации

Представленные определения (см. табл. 2) подтверждают, что в обобщенном виде понятие "стратегия" отражает единство элементов взаимосвязи "цель - направления (курсы) действий - ресурсы обеспечения".

Стратегические цели предполагают определение того, что должна делать коммерческая организация в отношении собственного положения на рынке, прибыльности (продуктов, сегментов, видов деятельности и т.п.), производительности и ресурсного обеспечения, управления организацией и персоналом, собственных инноваций, социальной ответственности . Для достижения стратегических целей в мировом опыте реализуются два направления и одновременно этапа стратегического анализа :

- внешний стратегический анализ (анализ внешней окружающей среды - конкурентов, поставщиков, потребителей и их позиций). Он предусматривает также выбор собственной стратегической позиции (стратегическое позиционирование), определение собственных конкурентных преимуществ. Это так называемый конкурентный анализ ;

- внутренний стратегический анализ (анализ внутреннего потенциала (ресурсов) организации). Его важными элементами являются процессы повышения стоимости и разработка адекватных методов их оценки, а также сегментирование и структурирование, современные исследования которых обусловливают создание стратегически ориентированных структур управления . Это так называемый ресурсный анализ .

Для осуществления обоих видов стратегического анализа требуется информационное и инструментальное обеспечение, которое определяет содержание стратегического управленческого учета. В современной отечественной и зарубежной переводной литературе имеется несколько определений понятия "стратегический управленческий учет" (табл. 3).

Таблица 3

Основные признаки, положенные в основу определения понятия "стратегический управленческий учет"

	Определение	Признаки, положенные в основу определения
Николаева О., Алексеева О.	Форма управленческого учета, при которой основной акцент делается на информации, связанной с внешними факторами, влияющими на фирму. Однако наряду с этим надлежащее внимание уделяется и внутренней информации	Ориентированность на категории стратегического менеджмента: "внешние факторы" (внешняя среда), "внутренняя информация" (внутренняя среда), "стратегия", "бизнес-стратегия", "конкурентное преимущество", "стратегическое (конкурентное) позиционирование"
Уорд К.	Управленческий учет в контексте бизнес-стратегий
Симондз К.	Средство оценивания конкурентной позиции компании относительно других участников
	Учет для стратегического менеджмента	Ориентированность на информационные потребности стратегического менеджмента
Иннес Дж.	Средство для обеспечения информацией, необходимой для того чтобы поддерживать стратегические решения в организации
Бромвич М.	Представление и анализ финансовой информации о рынках, затратах конкурентов, структуре затрат и мониторинг стратегии предприятия и стратегий конкурентов на этих рынках	Ориентированность на категории и информационные потребности стратегического менеджмента
Вахрушина М.А.	Один из прогрессивных информационных источников, который должен обеспечить менеджмент организации инструментарием для принятия управленческих решений	Рассматривается как информационный и инструментальный источник принятия стратегических управленческих решений

Обобщение представленных определений (см. табл. 3) позволяет рассматривать стратегический управленческий учет не столько как информационный источник принятия стратегических решений, сколько как инструментальный ресурс обеспечения стратегии и стратегического менеджмента. В свою очередь познание стратегического управленческого учета с точки зрения задач стратегического анализа (внешнего и внутреннего) предполагает исследование аналитических инструментов стратегического управленческого учета, их состава и содержания.

Для разработки структуры и состава аналитических инструментов стратегического управленческого учета исходным пунктом исследования необходимо рассматривать базовые модели стратегического менеджмента, которые определяют процедуры формирования типов стратегий. Среди базовых моделей стратегического менеджмента наибольшее распространение получили модель проектирования стратегии (Гарвардская школа бизнеса); модель стратегического плана развития организации (И. Ансофф, Г. Стейнер) . Объектами приложений обеих базовых моделей стратегий являются прибыльность (продуктов, сегментов, видов деятельности, организации в целом); стоимость (ценность) организации; финансы; маркетинг; ценообразование; производственный процесс; технологические возможности; качество товара; трудовые отношения и персонал; НИОКР.

Реализация любой из базовых моделей стратегии обеспечивает формирование корпоративной стратегии . Она конкретизируется по характеристике "продукт/рынок" (это объекты внешнего стратегического анализа). Однако основное содержание корпоративной стратегии состоит не столько в оценке прибыльности продуктов, сегментов, видов деятельности и т.п., сколько в оценке стоимости (ценности) коммерческой организации ввиду наличия главной стратегической цели - увеличения ее стоимости как фактора роста прибыли.

В рамках корпоративной стратегии разрабатываются функциональные стратегии . Они конкретизируют корпоративную стратегию в соответствии с направлениями деятельности. В состав функциональных входят стратегии, обусловливающие сбалансированный подход в оценках основных аспектов деятельности: финансовая, маркетинговая, производственная/продуктовая, исследовательская (инновационная) стратегии, стратегия организационных изменений. Функциональные стратегии реализуются по характеристике "ресурсы/возможности" (это объекты внутреннего стратегического анализа).

Для реализации дифференцированных типов стратегий требуется осуществлять внешний и внутренний стратегический анализ. Рассмотрим, какие аналитические инструменты стратегического управленческого учета адекватны к применению для осуществления внешнего стратегического анализа.

Внешний стратегический анализ (анализ внешней окружающей среды, или анализ конкурентов - конкурентный анализ ) предполагает: оценку структуры конкурентов и оценку стратегических конкурентных позиций (анализ стратегических позиций конкурентов) .

Оценка структуры конкурентов (структурный анализ конкурентов) , согласно М. Портеру , предполагает исследование состава (перечня) существующих конкурентов; угрозы (легкости или затруднений) появления новых конкурентов в составе имеющихся; замены продуктов собственного производства продуктами конкурентов; способности конкурентов обеспечивать снижение цен для покупателей; способности коммерческой организации соперничать в среде действующих конкурентов. По мнению Р. Гранта, этот перечень может быть дополнен исследованием способности конкурентов к комплементарности (стремлению сопроводить основной товар дополнительными) .

В мировой практике традиционными аналитическими инструментами стратегического управленческого учета для проведения являются: анализ сильных и слабых сторон (SWOT-анализ) конкурентов, анализ жизненного цикла продуктов конкурентов; анализ финансовых показателей деятельности конкурентов; анализ расходов (затрат) конкурентов. Рассмотрим эти инструменты более подробно.

Анализ сильных и слабых сторон (SWOT-анализ) конкурентов, анализ жизненного цикла продуктов конкурентов. Эти виды анализа проводятся на основе внешней информации о конкурентах. Такая информация обеспечивает знания о конкурентах в части цен, объемов продаж, рыночных долей, потоков денежных средств, иных имеющихся ресурсов. Она также помогает определить, в чем состоит нынешняя стратегия конкурентов, их цели и намерения, каковы их ресурсы и возможности (сильные и слабые стороны). С точки зрения информационного обеспечения стратегического управленческого учета такого рода информацию можно получить из наиболее общих (формальных) источников о конкурентах: годовой бухгалтерской (финансовой) отчетности, материалов прессы, анализа результатов социологических исследований по отрасли, рыночному сегменту. Требуемые сведения могут быть также получены из неформальных источников: от торговых представителей, общих поставщиков, исходя из анализа продуктов, технологий конкурентов, общения со специалистами по отрасли. На основе такого рода совокупно собранной информации в стратегическом управленческом учете обеспечивается проведение указанных видов анализа.

Анализ жизненного цикла продукта конкурента проводится исходя из разработок Бостонской консалтинговой группы, дифференцировавшей четыре стадии (фазы) жизненного цикла продукта - внедрение на рынок, рост, зрелость, упадок (Бостонская матрица 2x2). Каждой стадии жизненного цикла продукта свойственны уровни делового и финансового рисков, динамика денежных потоков. Оценка делового и финансового рисков предполагает исследование динамики затрат (переменных и постоянных) конкурента. Так, высокий уровень постоянных затрат отражает стратегию высокого финансового риска конкурента, но и одновременно определяет высокий уровень маржинального дохода в анализе безубыточности. Низкий уровень постоянных затрат, напротив, свидетельствует о стратегии низкого финансового риска и низкого уровня маржинального дохода у конкурента.

Кроме того, анализ жизненного цикла продукта конкурента позволяет оценить затраты и финансовые результаты, охарактеризовать денежные потоки по каждой стадии жизненного цикла его продукта. Так, на стадии "внедрение" для продукта конкурента будут свойственны:

Высокие значения переменных, а также постоянных затрат, пока не возрастет и не стабилизируется уровень эффективности производства (кривая опыта конкурента);

Невысокие, иногда минимальные, доходы;

Небольшие значения прибыли, даже если доходы будут возрастать.

На стадии "рост" у продукта конкурента следует ожидать изменения в структуре затрат в связи с их возрастанием на исследования рынка - маркетинговых затрат. Маркетинговые затраты подразделяются на затраты на развитие и затраты на поддержание достигнутого уровня. Увеличение вложений в маркетинговые затраты на развитие следует рассматривать долгосрочными инвестициями конкурента. К маркетинговым затратам в целом применим закон убывающей доходности, т.е. увеличение доли рынка свыше определенных пределов может быть для конкурентов неоправданным. Кроме того, на этой стадии следует ожидать увеличения доходов от продаж у конкурентов, а также возрастания уровня прибыли от продаж по продуктам. Вследствие этого измерение доходности, прибыльности, рентабельности по продуктам, рынкам продаж становится главным элементом структурного анализа конкурентов. Анализируются эластичность спроса по продуктам конкурентов, влияние снижения цены на их объемы продажи, как следствие, объемы производства. Чистые денежные потоки конкурентов могут не иметь положительного значения. Но вполне вероятны их нейтральные значения.

На стадии "зрелость" следует ожидать устойчивости процесса получения прибыли конкурентами. В этот период у конкурентов объективно будут снижаться инвестиции, сокращаться переменные затраты, потребности в расширении производственных мощностей. Основное внимание конкурентов будет концентрироваться на проблеме минимизации затрат, вероятности реализации стратегической позиции "преимущество по затратам", стремлении усовершенствовать технологии производства и качество продукта. Вследствие этого должны быть ожидаемы рост затрат на качество у конкурентов, снижение кривой опыта, рост эффекта масштаба.

Стадия "упадок" для продукта конкурента будет означать в качестве стратегической цели конкурента освобождение от затрат в тех сегментах бизнеса, которые, по оценкам конкурента, не создают добавленной стоимости. Основной задачей конкурента становится общая тенденция сокращения затрат на фоне контроля за снижением объемов продаж.

В целом анализ жизненного цикла продукта конкурента позволяет скоординировать собственные действия исходя из знаний об ориентированности конкурентов в управлении затратами, доходами, денежными потоками и рисками на каждой стадии жизненного цикла продукта.

Анализ финансовых показателей деятельности конкурентов. Этот анализ проводится на основе публикуемой бухгалтерской (финансовой) отчетности; позволяет осуществлять численный анализ ее показателей по финансовому аспекту деятельности. В частности, анализируются:

Показатели оценки финансовых результатов и эффективности деятельности (абсолютные показатели валовой прибыли, прибыли от продаж, прибыли до налогообложения, чистой прибыли);

Показатели рентабельности финансово-хозяйственной деятельности (рентабельности продаж, расходов по обычным видам деятельности, расходов по проданной продукции, рентабельности коммерческих, управленческих расходов);

Показатели рентабельности активов (совокупных, внеоборотных, оборотных);

Показатели рентабельности капитала (инвестированного, собственного (акционерного), заемного, чистых активов, собственного оборотного капитала, чистого оборотного капитала);

Показатели денежных средств и ликвидности (абсолютный показатель чистого денежного потока, относительные показатели (коэффициенты) абсолютной, критической, текущей ликвидности);

Показатели деловой активности (оборачиваемости и продолжительности оборота совокупных, внеоборотных, оборотных активов; оборачиваемости общей, долгосрочной, краткосрочной дебиторской задолженности; среднего периода погашения дебиторской задолженности; доли дебиторской задолженности в общей величине оборотных активов; оборачиваемости кредиторской задолженности, среднего периода погашения кредиторской задолженности; оборачиваемости запасов);

Показатели финансовой устойчивости (абсолютные - собственного оборотного капитала, чистого оборотного капитала; относительные (коэффициенты) - финансовой независимости, финансовой зависимости, финансовой устойчивости, финансирования (финансовый рычаг), финансовой активности (плечо финансового рычага), маневренности собственного капитала, обеспеченности собственным оборотным капиталом, обеспеченности чистым оборотным капиталом).

Такой анализ в оценке собственного финансового состояния и финансовых результатов деятельности экономического субъекта традиционно составляет предметную область комплексного экономического анализа (финансового анализа деятельности организации). Он включает общеизвестные формулы расчета соответствующих показателей. С точки зрения оценки конкурентов он определяет инструментальное содержание стратегического управленческого учета.

Анализ расходов (затрат) конкурентов. Поскольку информация о затратах составляет коммерческую тайну, такая оценка возможна на основе анализа технологий, продуктов производства, кривой опыта, экономии на масштабах у конкурентов. Ее источниками являются прямое наблюдение, взаимодействие с общими поставщиками, опрос уволившегося персонала, знания о патентах на производство у конкурентов, их производственных мощностях, технологических нововведениях. Также эта информация необходима при проведении анализа безубыточности конкурента.

Так, анализ кривой опыта конкурента позволяет оценивать изменения в производительности труда вследствие лучшего понимания работниками содержания выполняемой ими производственной операции (функции деятельности). Ввиду этого затраты труда (времени) на изготовление, например, единицы продукции объективно уменьшаются, что приводит к снижению затрат. Такой феномен известен также как эффект обучения. Анализ кривой опыта конкурента основывается на отслеживании возрастания производительности труда и снижения затрат труда на единицу продукции вследствие повторения операций (производственных действий, функций деятельности). Этот процесс продолжается лишь определенное время, когда возможно установить ставку снижения затрат на единицу выпускаемой продукции. Процесс обучения начинается в точке, когда из производства выходит первая единица продукции. Когда объем производства продукции удваивается, тогда среднее время, затрачиваемое на производство единицы продукции в этом удвоенном объеме производства, составит какую-то часть в процентном выражении от среднего времени, затрачиваемого на выпуск первой единицы продукции, относительно которой затем происходит удвоение.

Например, относительно конкурента применяется 70%-ная кривая обучения. Она показывает число часов труда для производства последовательно, допустим, пяти партий продукции, когда общий (кумулятивный) объем произведенной продукции после каждой партии удваивается. Предполагается, что согласно известной технологии, применяемой конкурентом, выпуск первой партии, состоящей из одной единицы продукции, требует 72 ч. Каждая последующая партия приводит к общему удвоению числа единиц продукции. Расчет времени труда при установленном проценте эффекта обучения у конкурента представлен в табл. 4.

Таблица 4

Эффект 70%-ного эффекта обучения у конкурента

Номер партии	Число единиц		Кумулятивное время на изготовление партии, ч		Время на выполнение каждой партии, ч
		Общее (кумулятивное) во всех партиях	На единицу продукции			На единицу продукции

Графически 70%-ный эффект опыта конкурента покажет, что среднее время на единицу продукции вначале снижается достаточно быстро, затем медленнее, в конце становится настолько малым, что его можно не учитывать при изменениях. Это означает, что производство у конкурента достигло стабильного уровня и в последующем эффекта изменений от усовершенствования труда ожидать не следует. Анализ эффекта опыта применяется в оценках производственной стратегии конкурента.

Анализ безубыточности также является важным информационным источником формирования маркетинговой, продуктовой стратегии. Его проведение в оценках конкурентов ограничивается доступностью (недоступностью) информации о переменных затратах, которые присутствуют в расчетах значений безубыточного объема производства и продаж, критической выручки от продаж; объемов производства и продаж, выручки, но с учетом прогнозируемой прибыли; маржинального дохода, маржинального запаса прочности, а также относительных показателей нормы (уровня) и коэффициента маржинального дохода. В оценках экономическим субъектом собственных конкурентных позиций расчет этих показателей не вызывает затруднений.

Исследование средств анализа конкурентов позволяет разработать состав аналитических инструментов стратегического управленческого учета при проведении структурного анализа конкурентов . К числу таких аналитических инструментов относятся SWOT-анализ конкурентов, анализ жизненного цикла продуктов конкурентов, анализ финансовых показателей деятельности конкурентов (анализ бухгалтерской (финансовой) отчетности конкурентов), анализ технологий и кривой опыта конкурентов, анализ расходов (затрат) конкурентов, анализ безубыточности конкурентов.

Оценка стратегических конкурентных позиций (анализ стратегических позиций конкурентов) предполагает выявление уровня продуктового разнообразия (ассортимента) конкурентов, уровня географического охвата и рыночных долей конкурентов; качества товаров и услуг конкурентов; позиций конкурентов в области технологий и использования производственных мощностей, ценообразования и НИОКР; структуры собственности и организационной структуры конкурентов.

В международной практике аналитическими инструментами стратегического управленческого учета при проведении анализа стратегических позиций конкурентов являются портфельный (ассортиментный) анализ конкурентов и мониторинг стратегической позиции и анализ стратегического позиционирования конкурентов.

Портфельный (ассортиментный) анализ проводится по конкурентам одной отрасли. Предполагает отслеживание трендов по ассортименту, объемам продаж и производства, рыночным долям, затратам на продукцию, выручке от продаж. Полученная информация используется для оценивания рыночной стратегии конкурентов.

Мониторинг стратегической позиции и анализ стратегического позиционирования конкурентов основываются на концепции стратегического позиционирования, разработанной М. Портером . Она используется в оценивании трех стратегических позиций, воплощаемых в бизнесе:

Преимущества по затратам (обусловливающего низкий уровень затрат);

Преимущества по дифференциации (различиям);

Преимущества по сегментам (фокусированию на узком сегменте).

Эти позиции реализуются не только конкурентами, но и собственно организацией, выступающей контрагентом и конкурентом во внешней среде. Поэтому данное направление стратегического анализа ориентируется не только на анализ преимуществ конкурентов, но и на оценку собственного конкурентного преимущества, а также на оценку степени устойчивости собственного конкурентного преимущества.

Источниками преимущества по затратам традиционно являются эффект обучения (экономия на затратах вследствие повышения опыта деятельности, обучения, квалификации); эффект масштаба (экономия за счет объема производства); улучшение технологии обработки, усовершенствование производственных процессов, дизайна продукта. Вследствие этого основными аналитическими инструментами стратегического управленческого учета выступают анализ кривой опыта, оценка эффекта масштаба.

Однако преимущество по затратам обеспечивается прежде всего за счет радикального (кардинального) сокращения затрат. В связи с этим в стратегическом управленческом учете используется действенный инструмент, позволяющий установить обусловленность сокращения затрат. В мировом опыте это анализ радикального (кардинального) сокращения затрат . Его проведение основано на дифференциации видов деятельности, в рамках которых выявляются те, в которых возможны наиболее значительные сокращения затрат. Например, объединение заказов на поставку материально-производственных запасов обеспечивает увеличение скидок поставщиков и, следовательно, снижение затрат по виду деятельности "логистика закупок". По данному же виду деятельности снижение затрат достигается и за счет сокращения числа поставщиков (максимизация экономии на закупках), рационализации логистических процессов. Использование высококачественных материально-производственных запасов уменьшает брак в процессе производства, а использование одинаковых комплектующих для различных моделей продуктов производства сокращает общепроизводственные затраты, что в совокупности уменьшает затраты по виду деятельности "основное производство". По указанному виду деятельности сокращение затрат достигается и посредством передачи части производственных функций по аутсорсингу, более полной загруженности производственных мощностей, закрытия части производства также для улучшения загрузки производственных мощностей, рационализации производственных процессов, сокращения рабочих мест, использования дешевой рабочей силы, отказа от устаревших технологий и т.п. Снижение процента производственного брака сокращает затраты по гарантийным обязательствам, тем самым уменьшаются затраты по виду деятельности "послепродажное гарантийное и сервисное обслуживание". По видам деятельности "НИОКР" и "дизайн" затраты сокращаются благодаря изменению частоты смены моделей.

Источники преимуществ по различиям (дифференциации или фокусированию) отличаются от источников преимуществ по затратам. Это связано с тем, что дифференциация добавляет стоимость, повышая таким образом затраты, которые являются ключевым объектом управленческого учета. В стратегическом управленческом учете важно принимать во внимание, что переменные затраты на дифференциацию или фокусирование включают затраты на более высокоэффективные ресурсы, в том числе на более квалифицированный персонал, лучшее послепродажное обслуживание, более качественную и адресную рассылку. Постоянные затраты по дифференцированию и фокусированию возрастают в связи с сужением сегмента, который охватывает организация. Кроме того, постоянные затраты возрастают из-за потребности непрерывной модернизации продукта. Это ограничивает возможности использования кривой опыта, эффекта масштаба в анализе конкурентов. Указанные обстоятельства обусловливают анализ затрат конкурентов ключевым аналитическим инструментом стратегического управленческого учета при анализе стратегических позиций конкурентов за счет дифференциации или фокусирования.

Поиск источников конкурентных преимуществ по затратам и различиям (дифференциации или фокусированию) в мировом опыте обусловил также вертикально ориентированную интеграцию и диверсификацию деятельности экономических субъектов. Это привело к созданию альянсов вследствие отказа от стратегии соперничества (конкуренции) в пользу стратегии сотрудничества контрагентов в вопросах формирования уникальной ценности (добавленной стоимости). Такая ориентированность сопряжена с концепцией цепочки ценности, элементами которой, в частности, выступают различные экономические субъекты - конкуренты. Она определяет дифференциацию цепочки ценности между конкурентами, обусловливая их доступ к источникам прибыли внутри цепочки. При этом уровень конкуренции снижается или повышается только вследствие сосредоточения элементов цепочки ценности в руках одного либо нескольких контрагентов. Поэтому на практике экономические субъекты - контрагенты заинтересованы в получении и в измерении прибыли на всех уровнях цепочки ценности. Основным аналитическим инструментом стратегического управленческого учета, используемым для такого оценивания, рассматривается стратегический анализ цепочки ценности.

Предполагает оценивание конкурентного преимущества различных экономических субъектов - конкурентов, рассматриваемых в общей цепи видов деятельности, создающих ценность. В этом контексте цепочка ценности представляет собой согласованный набор стратегически важных видов деятельности, обеспечиваемых экономическими субъектами - конкурентами. Стратегический вопрос состоит в том, сможет ли экономический субъект поддерживать свое конкурентное преимущество на основе затрат или дифференциации либо фокусировании, управлять элементами цепочки ценности в сопоставлении с элементами цепочки ценности своих конкурентов.

Поскольку цепочка ценности предусматривает не только собственное присутствие в ней экономического субъекта в качестве звена (звеньев) цепи, но и присутствие его конкурентов, постольку стратегический анализ цепочки ценности определяет возможности оценивания затрат и финансовых результатов по каждому элементу (звеньям цепи - видам деятельности), представленному тем или иным экономическим субъектом - конкурентом.

Условно, если цепочка ценности состоит из последовательных видов деятельности "производство" - "упаковка" - "транспортировка" - "розничная продажа", каждый из которых представлен конкурирующим экономическим субъектом, то стратегический анализ цепочки ценности позволяет выявить затраты и финансовые результаты по каждому элементу цепочки ценности, а именно в разрезе видов деятельности экономических субъектов - конкурентов (табл. 5).

Таблица 5

Стратегический анализ цепочки ценности

Показатель	Значение, руб.
1-й элемент цепочки ценности. Вид деятельности - "упаковка" (осуществляется организацией "А" - производителем упаковочной продукции для продуктов производства организации "Б")
Стоимость материалов, используемых в производстве упаковки (4800 коробок по 3,04 руб.)
Себестоимость производства упаковки по добавленным затратам (4800 коробок по 33,06 руб.)
Фрахт до организации "Б" (производителя продуктов для потребителей товаров розничной сети)
Итого затрат
Стоимость упаковки для производителя продуктов для потребителей товаров розничной сети
Итого прибыль для организации "А" по виду деятельности
2-й элемент цепочки ценности. Вид деятельности - "производство" (осуществляется организацией "Б" - производителем продуктов для потребителей товаров розничной сети)
Стоимость материалов, используемых в производстве продуктов для потребителей товаров розничной сети (4800 ед. по 50 руб.)
Стоимость производства продуктов по добавленным затратам (стоимости труда производственных рабочих и амортизации) (4800 ед. по 110 руб.)
Стоимость упаковки (от организации "А")
Итого затрат
Цена продукта производства (4800 ед. по 280 руб.)
Итого прибыль для организации "Б" по виду деятельности
3-й элемент цепочки ценности. Вид деятельности - "транспортировка" (осуществляется организацией "В", осуществляющей транспортные перевозки товаров для потребителей розничной сети)
Стоимость транспортировки продуктов производства до предприятий розничной сети
Затраты организации "В" по транспортировке продуктов производства до предприятий розничной сети
Итого прибыль для организации "В" по виду деятельности
4-й элемент цепочки ценности. Вид деятельности - "розничная продажа" (осуществляется организациями розничной сети - супермаркетами)
Цена продукта производства, упакованного и доставленного в организации розничной сети - супермаркеты (1 344 000 руб. + 120 000 руб.)
Выручка от продаж продуктов производства для потребителей товаров розничной сети - супермаркетов (4800 ед. по 500 руб.)
Итого прибыль для организаций розничной сети - супермаркетов по виду деятельности

Суммарная прибыль по цепочке ценности составляет 1 430 220 руб. (39 720 + 360 000 + 94 500 + 936 000). Процент суммарной прибыли, принадлежащей конкурентам по элементам цепочки ценности, имеет следующие значения: упаковка - 2,78%, производство - 25,17%, транспортировка - 6,61%, розничная продажа - 65,44%. Учитывая, что производственные внеоборотные активы значительны по количеству и стоимости в элементах упаковки, производства и транспортировки цепочки ценности, также следует ожидать и наиболее высоких значений показателя возврата на активы, рассчитываемого как отношение прибыли к внеоборотным активам, в элементе розничной продажи.

Проведенное исследование средств анализа стратегических позиций конкурентов позволяет разработать состав аналитических инструментов стратегического управленческого учета при проведении анализа стратегических конкурентных позиций. К их числу относятся:

Портфельный (ассортиментный) анализ конкурентов;

Мониторинг стратегической позиции конкурентов;

Анализ стратегического позиционирования конкурентов;

Анализ эффекта обучения и масштаба конкурентов;

Анализ радикального (кардинального) сокращения затрат;

Стратегический анализ цепочки ценности.

В обобщенном виде структура и состав аналитических инструментов стратегического управленческого учета, используемых при проведении внешнего стратегического анализа, представлены в табл. 6.

Таблица 6

Структура и состав аналитических инструментов стратегического управленческого учета при проведении

внешнего стратегического анализа конкурентов

Подвид стратегического анализа	Аналитические инструменты стратегического управленческого учета
Структурный анализ конкурентов	SWOT-анализ конкурентов. Анализ жизненного цикла продукта конкурентов. Анализ финансовых показателей деятельности конкурентов (по данным бухгалтерской (финансовой) отчетности конкурентов). Анализ эффекта обучения конкурентов. Анализ расходов (затрат) конкурентов. Анализ безубыточности конкурентов
Анализ стратегических позиций и конкурентных преимуществ	Ассортиментный (портфельный) анализ конкурентов. Мониторинг стратегической позиции конкурентов и анализ их стратегического позиционирования. Анализ эффекта обучения и эффекта масштаба конкурентов. Анализ радикального (кардинального) сокращения затрат. Стратегический анализ цепочки ценности

Внутренний стратегический анализ (анализ ресурсов экономического субъекта, или ресурсный анализ) предусматривает оценку внутреннего потенциала экономического субъекта - производственного, трудового, финансового. Такой анализ традиционно составляет предметную область комплексного экономического анализа деятельности экономического субъекта. Вместе с тем стратегическая ориентированность экономического субъекта определяет его внимание к исследованию факторов, повышающих его стоимость, а также созданию стратегически ориентированных структур управления. Эти вопросы требуют отдельного исследования соответствующих аналитических инструментов стратегического управленческого учета.

Дифференциация структуры и состава аналитических инструментов стратегического управленческого учета, используемых при проведении анализа конкурентов, определяет возможности экономического субъекта не только в оценивании своих контрагентов, но и в анализе собственных конкурентных преимуществ. Кроме того, она определяет направления методического обеспечения стратегического управленческого учета. Вследствие этого структурирование аналитических инструментов стратегического управленческого учета является неотъемлемой частью его организации и ведения в экономическом субъекте, являясь актуальным ресурсом проведения внешнего экономического анализа.

Список литературы

1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб.: Питер, 1999. 416 с.

2. Ансофф И. Стратегический менеджмент: Классическое издание. СПб.: Питер, 2009. 344 с.

3. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989. 519 с.

4. Богатая И.Н. Стратегический учет собственности предприятия. Ростов н/Д: Феникс, 2001. 320 с.

5. Вахрушина М.А., Сидорова М.И., Борисова Л.И. Стратегический управленческий учет. М.: Рид Групп, 2011. 192 с.

6. Друри К. Управленческий и производственный учет. М.: Юнити-Дана, 2012. 1423 с.

7. Грант Р.М. Современный стратегический анализ. СПб.: Питер, 2008. 560 с.

8. Катькало В.С. Эволюция теории стратегического управления. СПб.: СПбГУ, 2006. 548 с.

9. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации. СПб.: Питер, 2004. 512 с.

10. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. Стратегическое сафари: экскурсии по дебрям стратегий менеджмента. СПб.: Питер, 2000. 330 с.

11. Минцберг Г., Куин Дж., Гошал С. Стратегический процесс. СПб.: Питер, 2001. 688 с.

12. Николаева О.Е., Алексеева О.В. Стратегический управленческий учет. М.: ЛКИ, 2008. 304 с.

13. Портер М. Конкурентное преимущество. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. 715 с.

14. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. 454 с.

15. Портер М. Международная конкуренция и конкурентные преимущества стран. М.: Международные отношения, 1995. 895 с.

16. Сигел Дж., Шим Дж. Словарь бухгалтерских терминов. М.: ИНФРА-М, 2001. 408 с.

17. Стратегический менеджмент / Под ред. А.Н. Петрова. СПб.: Питер, 2012. 400 с.

18. Уорд К. Стратегический управленческий учет. М.: Олимп-Бизнес, 2002. 448 с.

19. Уотермен Р. Фактор обновления: как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании. М.: Прогресс, 1988. 362 с.

20. Шанк Дж.К., Говиндараджан В. Стратегическое управление затратами: Новые методы увеличения конкурентоспособности. СПб.: Бизнес-Микро, 1999. 278 с.

21. Шим Дж., Сигел Дж. Методы управления стоимостью и анализа затрат. М.: Филинъ, 1996. 344 с.

Оперативное управление - это управление внутренними производственными процессами на уровне подразделений. Оно сводится к принятию решений и осу­ ществлению действий в конкретно складывающейся ситуации и включает: оперативное (календарное) планирование; организацию технологической подготовки и обслуживания оборудования; определение объема партии выпускаемых изделий; размещение заказов на материалы; распределение работ (устанавливается, кем, где и когда должны осуществ­ ляться те или иные операции); координацию текущей деятельности подразделений для обеспечения ее чет­ кого ритма и соответствия с графиком; Глава 26. Стратегическое и оперативное управление организацией 357 контроль, выявление отклонений, определение их причин, корректировку хода технологических процессов; маневрирование запасами; диспетчеризацию.

Одним из основных объектов оперативного управления являются материальные запасы. Их наличие обеспечивает гибкость материально-технического обеспече­ ния, производства и сбыта. Вьщеляется три типа запасов: первый - сырье, материалы, полуфабрикаты, образующие исходный момент производственного процесса. Они предназначены для смягчения негативных по­ следствий неравномерных поставок; второй - заделы незавершенного производства между технологическими опера­ циями. Нужда в них возникает вследствие неритмичности осуществления произ­ водственных процессов в различных подразделениях; третий - готовая продукция, излишки которой необходимы для покрытия не­ ожиданного увеличения рыночного спроса.

MRP обеспечивает снижение издержек путем уменьшения запасов готовой про­ дукции. Достигается это за счет оптимизации общего объема производства, после­ довательности операций и размеров партий продукции.

MAP предполагает минимизацию вложений в запасы на основе определения оп­ тимальной величины партий материальных ресурсов с учетом постоянно меняю­ щегося потока заказов.

Канбан - система оперативного планирования и управления заказами и матери­ альными потоками между отдельными операциями. В отличие от предьщущих такая система является «вытягивающей», а не «под­ талкивающей». Она позволяет производить и поставлять необходимые детали и по­ луфабрикаты на сборку или дальнейшую обработку именно тогда, когда их запасы у потребителей исчерпаны.

Условиями нормального функционирования системы считаются стабильность производственной программы предприятия и незначительные отклонения в за­ грузке оборудования; исключение образования запасов и заделов незавершенного производства по причинам, не связанным с технологией (например, для обеспече­ ния финансовой стабильности). «Точно в срок» - система планирования и управления материально-техническим снабжением, предусматривающая полную его синхронизацию с производственны­ ми процессами.

48. Контроль в управлении, его виды и функции.

Управление основывается на четкой системе контроля , без которого оно имеет фиктивно-демонстративный характер.

В системе управления контроль выполняет следующие основные функции : проверочную (установление целесообразности, обоснованности, законности решений; проверка их выполнения, соблюдения технических, экологиче­ ских, правовых и иных норм и нормативов; выявление ошибок и нарушений); информационную (сбор, передача, обработка информации о состоянии объекта); диагностическую (изучение и оценка реального положения дел в организации и ее окружении; выявление основных тенденций его изменения, угроз и воз­ можностей, скрытых резервов); прогностическую, создающую основу предположений о будущем состоянии объекта и возможных отклонениях от заданных параметров; коммуникационную, обеспечивающую установление и поддержание обратной связи; ориентирующую, подсказывающую, на что нужно обращать особое внимание; стимулирующую (по итогам контроля происходит оценка персонала, поощре­ ние или наказание); корректирующую (на основе полученных результатов состояние и поведение объекта (его части) изменяются таким образом, чтобы обеспечивались необ­ ходимые значения его характеристик или устойчивость функционирования при отклонении от них); защитную (способствует сохранности ресурсов)

Виды

Выделяют следующие основные виды контроля:

1. По типу: традиционный контроль фиксирует отклонения от плановых заданий и стан­ дартов; опережающий контроль отслеживает разрыв между реальным состоянием дел организации и ее целями; по итогам принимаются меры, направленные на их достижение, а не на исправление прошлых ошибок; предпринимательский контроль осуществляется над внешней ситуацией и внутренними процессами, факторами, влияющими на них; в результате корректируются сами цели.

2. По видам (финансовый, маркетинговый, контроль качества, производствен­ ный и др.).

3. По объектам, каковыми являются: состояние производственного, технического, кадрового потенциала, объем фи­ нансовых ресурсов, материальных запасов, целесообразность их использования; эффективность производственной деятельности; промежуточные и конечные результаты; затраты, потери и их виновники; достоверность, качество, доступность, полнота информации; сроки исполнения принимаемых решений; имидж организации; сохранение коммерческой тайны и т. д.

4. По субъектам, которые осуществляют процесс контроля (администрация, функциональные службы, специальные подразделения, сами работники).

5. По интенсивности (нормальный или усиленный).

6. По месту осуществления.

7. По целям (фильтрующий контроль призван отделить годное от негодного, а корректирующий - исправить положение дел).

8. По методам: фактический контроль осуществляется с помощью опроса, инвентаризации, осмотра, разрушения объекта; документальный происходит на основе сверок и проверок документов; оценочный контроль базируется на экспертизе, анализе, сопоставлении с эталоном.

9. По стадиям осуществления.

В соответствии с указанным признаком выделяют три основных вида контроля: предварительный, текущий и итоговый.

Предварительный, как это явствует из самого термина, предшествует активной деятельности, а тем более каким-то конкретным результатам. Его задача в основ­ ном состоит в проверке готовности организации, ее персонала, производственного аппарата, системы управления и др. к работе. Он осуществляется путем анализа на­ личия и состояния ресурсов, их сопоставления со стоящими задачами.

Текущий контроль (стратегический и оперативный) оценивает реализацию внутренних и внешних возможностей организации

Третьим видом контроля является итоговый. Обычно он связан с оценкой вы­ полнения организацией своих решений и результатов практических действий, а также сильных и слабых сторон организации. Данные итогового контроля ис­ пользуются для составления очередных планов.

Онлайн калькуляторы