Часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда поиск и отбор персонала заранее не планируются и осуществляются лишь в тот момент, когда руководитель сталкивается с необходимостью заполнения тех или иных вакансий. В таких случаях трудно избежать распространенных ошибок: набор недостаточно квалифицированных претендентов, невозможность объективно оценить требования, недостаток средств отбора.

При планировании процесса отбора кадров следует учитывать как количественную, так и качественную потребность в кадрах.

Количественная потребность в кадрах - это потребность в определенном числе работников различных специальностей .

Качественная потребность в кадрах - это потребность в работниках определенных специальностей необходимого уровня квалификации. Для определения качественной потребности в персонале используют различные подходы. Среди них можно выделить следующие:

• - профессионально-квалификационное деление работ на основе производственно-технологической документации;
• - анализ положений об отделах, должностные инструкции и описание рабочих мест;
• - штатное расписание;
• - анализ документации, определяющей профессионально-квалификационный уровень данной должности.

При определении потребности в персонале необходимо также учитывать предполагаемое плановое (переводы, длительные командировки, учеба) и естественное выбытие кадров (болезни, декретные отпуска, увольнение по собственному желанию).

Начиная работу по планированию потребности в персонале, необходимо понимать, что это целая система комплексных решений, имеющая под собой конкретные цели. Задача планирования - иметь в нужном месте и в нужное время персонал необходимой квалификации для выполнения соответствующей работы. А основными целями можно назвать следующие:

Обеспечение организации человеческими ресурсами в заданные сроки, желательно, минимизировав все издержки;

Организация эффективной работы по найму (комплектование) и развитию (обучение) персонала.

Планирование бывает двух видов:

• - стратегическое (долгосрочное);
• - тактическое (ситуационное).

При стратегическом планировании составляется программа по выявлению потенциала специалистов, которые необходимы организации в будущем. Разрабатывается стратегия развития человеческих ресурсов, и определяется потребность в этих ресурсах в дальнейшем.

При тактическом планировании анализируется потребность организации в персонале на конкретный период (месяц, квартал). Она зависит от показателей текучести кадров в данное время, выходов на пенсию, декретных отпусков, сокращений и т.д.

Также, при планировании персонала необходимо учитывать динамику рынка и конкуренцию в данной отрасли; уровень оплаты труда сотрудников и внутреннюю культуру организации и еще немало факторов.

Планирование персонала связано и с другими процессами планирования, происходящими в организации, и по времени должно с ними соотноситься. В идеальном варианте организация должна составлять планы на каждый из периодов.

Можно классифицировать периоды планирования следующим образом:

• - краткосрочные (до 2-х лет)
• - среднесрочные (от 2-х до 5-ти лет)
• - долгосрочные (более 5 лет)

Всю процедуру планирования потребности в персонале можно представить в виде четырех крупных этапов.

• 1. Происходит анализ внутренних ресурсов компании с целью прогнозирования удовлетворения будущих потребностей. Учитывается общая стратегия компании, финансовая состоятельность, оборот, прибыли и т.д.
• 2. Происходит анализ потребностей компании в персонале на конкретный период (месяц, квартал). Т.е. выявляется: сколько, какой квалификации, на какие должности и когда потребуется сотрудников.
• 3. Происходит анализ возможности удовлетворения конкретных потребностей компании в персонале за счет существующих человеческих ресурсов. Это зависит от кадровой политики: нацелена на удержание сотрудников или нет.
• 4. Происходит процесс принятия решения:
  • - Привлекать человеческие ресурсы извне;
  • - Переквалифицировать частично имеющихся сотрудников;
  • - Сократить персонала за неимением надобности;
  • - Количественная и качественная потребность.

Потребность в персонале может быть двух видов: качественная и количественная.

Качественная потребность в персонале - потребность в численности персонала по категориям, профессиям, специальностям и уровням квалификационных требований. Поэтому мы и рекомендовали вам изучить данные о дополнительных навыках сотрудников, чтобы иметь представление об уровне профессионализма.

Например, для того чтобы продать больше единиц товара, не всегда нужно увеличивать количество продавцов, однако косвенная зависимость существует. Надо помнить, что при росте объема продаж нагрузка возрастает не только в коммерческом подразделении.

Количественная потребность - потребность в персонале без учета квалификационных требований и особенностей организации.

Например, при увеличении объема продаж на 20% и при сохранении существующей рентабельности в конкретной компании, можно предположить увеличение штатной численности на 15-30%, в зависимости от типа организации.

Методы расчета потребности в персонале.

Прогноз потребностей в персонале осуществляется при использовании ряда методов и техник (комплексно или по отдельности). В последнее время пользуются популярностью методы, основанные на использовании математики. Но и метод экспертных оценок, не требующий сложных исследований, также используется в организациях.

Методы расчета потребности в персонале - способы определения плановой численности персонала организации или ее подразделения.Для расчета потребности в персонале используют:

• 1. Метод трудоемкости (фотография рабочего дня);
• 2. Метод расчета по нормам обслуживания;
• 3. Метод экспертных оценок;
• 4. Метод экстраполяции;
• 5. Компьютерная модель планирования персонала.

Фотография рабочего места.

В ходе использования данного метода менеджер по персоналу определяет задачи и действия для работника, а потом регистрирует их во времени. Результатом такого исследования станет определение целесообразности тех или иных операций (действий), а также их значимость. Можно будет отказаться от каких-то в пользу выполнения более значимых, либо вообще пойти по пути сокращения персонала, совместив обязанности нескольких работников в одну штатную единицу.

Метод расчета по нормам обслуживания.

Данный метод частично похож на предыдущий. Нормы обслуживания закреплены в различных ГОСТах, СНиПах и СанПиНах (соответствующих для каждой отрасли). Этот метод позволяет менеджеру по персоналу, зная нормативы выработки и объемы планируемого производства, легко подсчитать численность требуемого персонала.

Эти два метода эффективно работают при расчете потребности в производственном и обслуживающем персонале.

Метод экспертных оценок.

Данный метод основан на мнении специалистов (руководителей отделов или компаний). В основе метода лежит их интуиция и профессиональный опыт. Это не самый точный из всех приведенных методов, но опытом компенсируется недостаток необходимой информации. Человеческий фактор многое значит, и поэтому в коммерческих предприятиях чаще всего именно этот метод расчета.

Метод экстраполяции.

При использовании этого метода происходит перенос существующей на данный момент в компании ситуации на планируемый период, учитывая специфику рынка, изменения финансовой ситуации и т.д. Этот метод хорош для использования на короткий период и в стабильных компаниях. Российский бизнес, увы, нестабилен, поэтому применяется метод скорректированной экстраполяции. И тогда учитываются все внешние факторы, такие как рост цен, популярность данной отрасли, политика государства и т.д.

Компьютерная модель планирования персонала.

Не очень популярный метод при расчете потребности в персонале. При его использовании задействованы линейные менеджеры, которые должны предоставлять информацию менеджеру по персоналу. И на основе этого строится компьютерный прогноз.

Определяя потребность в персонале, следует учитывать:

потребность в высвобождении персонала в связи с ростом производительности труда, сокращением объема производства, простоями и др.;

потребность в увеличении численности, связанным с расширением производства;

потребность в замещении персонала по годам планируемого периода в связи с увольнениями, уходом на пенсию, переходом на инвалидность и др.

Мероприятия по их реализации включают и меры по росту производительности труда и высвобождению рабочей силы. Для обеспечения роста производительности труда на предстоящий период необходимо определить эффективность всех мероприятий, планируемых предприятием, в трудовых показателях. Большинство мероприятий по сокращению трудовых затрат связано с уменьшением трудоемкости производимой продукции или работ. Расчет эффективности этих мероприятий производится в нормо-часах, а эффективность отдельных мероприятий можно непосредственно выразить в сокращении численности персонала.

Обоснование роста производительности труда на многих действующих российских предприятиях производится по факторам. При этом расчет осуществляется исходя из необходимости экономии численности работающих по всем факторам роста производительности труда. В этом случае численность работников предприятия в плановом периоде может быть определена по следующей формуле:

Чпл=Чб х Iq + Э,

где Чпл -- среднесписочная плановая численность работающих; Чб -- среднесписочная численность работающих в базисном периоде; Iq -- индекс изменения объема производства в плановом периоде; Э -- общее изменение (уменьшение -- «минус», увеличение -- «плюс») исходной численности работающих.

Плановая численность персонала может быть определена также на основе задания по объему производства в соответствующих единицах измерения и планируемой выработки на одного работника промышленно-производственного персонала:

где Qпл -- планируемый объем выпуска продукции; Впл -- планируемая выработка продукции на одного работника промышленно- производственного персонала.

Данные методы расчета общей потребности фирмы в рабочей силе могут найти применение только на действующих предприятиях со стабильным, плавным изменением производственной программы. Они неприменимы для вновь создаваемых предприятий и объектов, а также для фирм с существенными колебаниями производственной программы и структуры работающих. Более точной и обоснованной, в том числе и для вновь создаваемых предприятий и объектов, является методика определения плановой численности работников фирмы прямым способом.

Наиболее распространенными являются следующие основные методы определения потребности в рабочих кадрах:

• - по трудоемкости работ;
• - по нормам выработки;
• - по рабочим местам на основании норм обслуживания машин и агрегатов и контроля над технологическим процессом.

При планировании численности основных рабочих определяется явочный и среднесписочный состав. Явочное число основных рабочих в смену (Чявос) -- это нормативная численность рабочих для выполнения производственного сменного задания по выпуску продукции:

где Tp-- трудоемкость производственной программы, нормо-часов; Тсм -- продолжительность рабочей смены или сменный фонд рабочего времени одного рабочего, часов; S -- число рабочих смен в сутках; Dп -- число суток работы предприятия в плановом периоде; Квн-- плановый коэффициент выполнения норм.

Для расчета требуемого среднесписочного числа рабочих могут быть применены два основных метода -- расчет по коэффициенту среднесписочного состава и расчет по планируемому проценту невыходов на работу:

Чспос = Чяв х Ксп,

где Ксп -- коэффициент среднесписочного состава. Этот коэффициент рассчитывается как:

где Fn -- номинальный фонд рабочего времени (число календарных рабочих дней); f -- действительный фонд времени работы одного рабочего (планируемое число рабочих дней).

На предприятиях с непрерывным процессом производства (аппаратурные и другие аналогичные процессы) численность персонала, занятого обслуживанием оборудования, а также наладкой, ремонтом и другими подобными работами, может быть определена с учетом действующего парка и норм обслуживания:

где Чспоб -- списочная численность персонала, занятого обслуживанием оборудования; Ho -- сменная норма обслуживания (число единиц оборудования на одного рабочего).

Расчет численности большинства категорий вспомогательных рабочих, особенно занятых на работах, где планируется их объем и установлены нормы времени (выработки, нормы обслуживания), аналогичен расчету численности основных рабочих. Применительно к работам, по которым не устанавливаются их объемы и нормы выработки, численность вспомогательных рабочих может быть определена непосредственно в зависимости от числа рабочих мест и сменности соответствующего подразделения (цеха, участка и др.):

Чспвс = nвс x S x Ксп,

где Чспвс -- списочная численность вспомогательных рабочих; nвс -- число рабочих мест вспомогательных рабочих.

По данной методике можно определить численность крановщиков, стропальщиков, кладовщиков и др. Планирование численности вспомогательных рабочих, выполняющих работы, на которые имеются нормы обслуживания, сводится к определению общего количества объектов обслуживания с учетом сменности работ. Частное от деления этого количества на норму обслуживания составляет явочное число рабочих.

Численность служащих может быть определена исходя из анализа среднеотраслевых данных, а при их отсутствии -- по разработанным предприятием нормативам. Нормативы численности в зависимости от их назначения могут разрабатываться не только по каждой отдельно взятой функции управления, по группам функций, по предприятию в целом, но и по отдельным видам работ (учетные, графические, вычислительные и др.), а также по должностям (конструкторы, технологи, экономисты, бухгалтеры и др.). Численность обслуживающего персонала может быть определена по укрупненным нормам обслуживания. Например, численность уборщиков -- по количеству квадратных метров площади помещений, гардеробщиков -- по числу обслуживаемых людей и др. Численность руководителей можно определить с учетом норм управляемости и ряда других факторов.

Планирование потребности в персонале с учетом текучести, оценочных процедур и «исчезновения» сотрудников.

Для того, чтобы прогноз по планированию персонала оправдался, необходимо учесть еще такие факторы как текучесть, и уход сотрудников в результате оценочных процедур.

Чтобы точнее определить нормы текучести, надо учитывать все особенности бизнеса, включая количество людей, которые могут не пройти аттестацию, естественный уход персонала (например, на пенсию или в декрет), а также фактор сезонности (число увольнений может зависеть от времени года). У различных подразделений в одной и той же компании может быть своя норма текучести. Например, для торгового представителя период работы в компании 1,5-2 года. Для производственных подразделений и менеджерского состава период эффективности может длиться годами. Здесь уровень текучести может быть ниже - 5-10%. По данным из некоторых источников текучесть в производственной сфере составляет в среднем 10%. Если компания активно развивается, и происходит массовый найм персонала, то текучесть возрастает до 20% . В рознице и у страховщиков нормой считается 30% уровень текучести кадров. А в сегменте HoReKa (гостинично-ресторанный бизнес) даже 80% текучести считается нормой.

Если же руководство компании выражает недовольство по поводу квалификации персонала то, скорее всего в наступившем году сотрудников ждет такая процедура, как оценка или аттестация персонала. Соответственно при планировании расчета персонала мы должны учитывать не только уровень текучести (ориентируясь на данные истекшего года), но и перспективу ухода из компании еще некоторого количества сотрудников. Предположим, что «исчезнет» еще 15% сотрудников.

В случае, если планируется увеличение продаж на 20% - увеличение численности (10-30%), как минимум еще +10 чел. Следовательно, в планируемом году мы должны подобрать 55 человек, что составляет 50% от сегодняшней численности.

Пути покрытия потребности в персонале.

Исходя из потребности, мы выбираем пути и источники покрытия потребности в персонале. Чаще всего компании используют активные пути покрытия потребности в персонале.

Это способы найма персонала, при которых организация:

• - набирает персонал непосредственно в учебных заведениях;
• - представляет заявки по вакансиям в местные и межрегиональные центры занятости (биржи труда);
• - использует услуги консультантов по персоналу и услуги специализированных посреднических фирм по найму персонала;
• - вербует новый персонал через своих сотрудников.

Источники покрытия потребности в персонале:

• - учебные заведения;
• - коммерческие учебные центры;
• - посреднические фирмы по подбору персонала;
• - центры обеспечения занятости;
• - профессиональные ассоциации и объединения;
• - свободный рынок труда;

Внутренние

Собственные внутренние источники.

Внутренние источники покрытия потребности в персонале - возможности организации в самообеспечении потребности в персонале. К внутренним источникам относятся: высвобождение, переподготовка и перемещение персонала.

Таким образом, для того чтобы начать процесс планирования потребности в персонале, менеджеру по персоналу необходимо:

• - Провести анализ потребности в персонале, а также анализ эффективности работы и организационного климата.
• - Провести исследование краткосрочных и долгосрочных перспектив организации, включающее в себя изучение потребности в трудовых ресурсах, а также изучение необходимости обучения персонала организации;

Для составления плана найма персонала нам необходимо:

• - Знать кадровую ситуацию в регионе (наличие в регионе персонала нужной квалификации, % безработицы, уровень текучести и т.д.)
• - Продумать технологию оценки персонала (длительность, этапы оценки по каждой вакансии)

При планировании учитывается средний период закрытия вакансии по каждой профессии. Разрабатывая план найма, необходимо учесть ресурсы службы персонала, выделяемые на данную задачу и спланировать расходы (бюджет) на подбор.

Определение потребности в персонале является начальной ступенью процесса набора и отбора персонала, т.е. процесса формирования персонала и является первым этапом в процессе вхождения нового человека в организацию. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. Проведем для примера анализ потребности ООО "Горизонт" именно в торговом персонале, как части всего трудового коллектива организации. При определении потребности в таком персонале ООО "Горизонт" принимают участие руководитель соответствующего подразделения и генеральный директор, которые совместно определяют как текущую, так и стратегическую потребность в персонале.

В основе стратегического определения в потребности персонала лежит сравнение потребностей организации в человеческих ресурсах с учетом того, что ООО "Горизонт" расширяется, с фактическим их наличием. При обосновании качественного и количественного состава торгового персонала должны быть соблюдены существующие ограничения на финансовые ресурсы, а также учтены внешние и внутренние факторы, такие как: уровень безработицы в стране и регионе, существующее трудовое законодательство, уровень организации труда на предприятии т.п. В ООО "Горизонт" наблюдается следующая тенденция. Отдел персонала отказывается от планирования численности персонала по принципу лимитов, то есть заранее согласованной и утвержденной на некоторой срок максимальной численности работников и фонда заработной платы, поскольку такой подход не позволяет руководству фирмы и отделу персонала гибко реагировать на воздействия изменяющейся среды. Вместо этого фирма напрямую увязывают свои потребности в трудовых ресурсах исходя из объема работы, оценки перспектив и других моментов.

Определение потребности в человеческом факторе по существу представляет собой применение методов и способов планирования для комплектации штата организации оптимальным образом. Для удобства можно считать, что процесс такого планирования включает в себя три этапа:

• 1. Оценка наличных ресурсов;
• 2. Расчет будущих потребностей;
• 3. Программа удовлетворения потребностей в персонале (набор и отбор).

Уровень производительности труда выражается количеством продукции, производимой в единицу времени, причем берется отношение количества производимой продукции к затратам живого труда.

Производительность труда в 2012 году на предприятии планировалась 951 тыс. руб. на 1 работающего. Фактически производительность труда в отчетном году составила 1000 тыс. руб. на 1 работающего ООО "Горизонт". (Табл. 2.1).

Таблица 2.1

Производительность труда в ООО "Горизонт"

Данный результат достигнут благодаря совершенствованию структуры численности работающих. Удельный вес рабочих в общей численности предприятия сократился на 2,1%, а именно рабочие являются непосредственными производителями продукции. Значительное влияние на рост производительности труда оказал такой фактор, как повышение эффективности использования рабочего времени. Достаточная обеспеченность магазинов товарами, внедренные инновационные технологии и предложения позволили более полно использовать потенциал рабочих, что выразилось в повышении интенсивности труда и, как следствие, увеличением норм выработки.

Набор кадров на предприятии ООО "Горизонт" осуществляет отдел по работе с персоналом.

Задача отдела состоит в осуществлении контроля за соответствием кадрового состава предприятия стоящими перед ней производственными задачами.

Для систематизации методов оценки способностей претендентов используют следующую форму (Табл. 2.2).

Таблица 2.2

Методы оценки способностей претендентов

Задача отдела кадров ООО "Горизонт" отобрать из числа претендентов такого работника, который сможет достичь желаемого результата.

Предпочтительнее следующие общие качества кандидатов:

• - высокая квалификация;
• - личные качества;
• - образование;
• - профессиональные навыки.

Оценка служащих предприятия ООО "Горизонт" включает общие и особые критерии оценки сотрудников и руководителей. У сотрудников выделяются взаимоотношения, кооперация, т.е. собственно сотрудничество, и самостоятельность. Для руководителей основные критерии - лидерство и руководство.

Одной из проблем с персоналом на предприятии ООО "Горизонт" является управление трудовой адаптацией. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное приспособление, вхождение работников в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.

В ООО "Горизонт" выделяют два направления адаптации:

• - первичная, то есть приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений);
• - вторичная, то есть приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например, при переходе в ранг руководителя).

Для оценки качества работы с трудовыми ресурсами предприятия используем систему показателей текучести кадров, характеризующих интенсивность оборота кадров и детализирующих особенности этого оборота.

Таблица 2.3

Показатели численности кадров ООО "Горизонт"

Среднесписочная численность за 2012 год, как отмечалось выше, составила 1025 человек. Уволено - 105 человек, принято на работу 84 человека.

Полученные результаты говорят о нестабильности трудового коллектива предприятия, о чем свидетельствует и количество уволившихся работников.

Проанализируем причины увольнения работников ООО "ГОРИЗОНТ" за последние 3 года (Табл. 2.4).

Таблица 2.4

Уволенные работники за период с 2010 по 2012 год

Из таблицы 2.4 видно, что большинство работников, уволенных за последние три года, ушли по собственному желанию и практически все они принадлежат к обслуживающему персоналу. Это означает, что условия созданные для работы не соответствуют потребностям работников. В 2013 году наблюдается сокращение штата сотрудников в количестве 35 человек - это обстоятельство связано с закрытием одного магазина.

Развитие компании не может происходить отдельно от развития ее коллектива – новые станки или новые стратегии требуют перемен в сознании тех, чьими руками производится труд. Поэтому важно одновременно с аналитическими мероприятиями, касающимися финансовой сферы предприятия, регулярно проводить и анализ персонала организации. Успешность дальнейших действий компании напрямую зависит от его результатов.

Зачем нужен анализ управления персоналом в организации

Система управления предприятия состоит из двух подсистем:

• Внешняя подсистема отвечает за производство, сбыт товаров или услуг и управление финансовыми активами.
• Внутренняя подсистема контролирует микроклимат в коллективе и отвечает за управление персоналом.

Анализ системы управления персоналом в организации позволяет произвести объективную оценку собственных ресурсов, а также дает базовую информацию для построения стратегических прогнозов, связанных с внешней средой.

Лучшая статья месяца

Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.

Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.

Для проведения исследования необходим комплексный подход: одновременное изучение внутренней и внешней сред фирмы.

Анализ деятельности персонала организации предполагает исследование кадрового функционала и его соответствие корпоративной культуре. Изучение деятельности компании с технологической, организационной, финансовой и кадровой точек зрения позволяет определить потенциал коллектива, уровень его мотивации, годовой выработки и эффективности руководящего состава. Таким образом, система управления представляется в виде графика с четким делением на сильные и уязвимые области.

Результатом анализа внешней среды является совокупность выявленных угроз, стратегических возможностей развития, обзор результативности работы управленческих кадров. Данные, полученные в результате внешнего и внутреннего анализов, становятся основой для формирования представления об общем информационном поле, создания генеральной стратегии и нового сценария по управлению сотрудниками.

Существует несколько подходов к проведению кадрового анализа персонала организации:

• научный – сугубо теоретический аналитический процесс, оперирующий данными, собранными из отчетности за прошедший период, результаты требуют проверки посредством практического применения;
• методологический – результат совмещения научного подхода и практических исследований, дает конкретные результаты;
• исследовательский – специализируется на выявлении новых возможностей, которые можно извлечь из существующих ресурсов;
• системный – подразумевает комплексный анализ деятельности организации, в том числе работы сотрудников.

Метод проведения анализа определяют исходя из цели иссследования. Как правило, предпочтение отдается методологическому подходу, поскольку полученные с его помощью результаты являются наиболее полными, точными и подходящими для формирования стратегии дальнейшего развития организации.

l&g t;

Методы анализа эффективности персонала в организации

Как мы уже выяснили, анализ эффективности использования персонала организации позволяет определить уже проявившиеся сложности системы управления персоналом, предотвратить возникновение возможных проблем, обрести полноценную базу об информационном пространстве, окружающем предприятие. Техники проведения этого исследования условно подразделяются на следующие группы:

1. Приемы, основанные на использовании интуиции и фундаментальных экспертных знаний.
2. Выводы, сформулированные посредством экономического и математического моделирования.
3. Комплексный подход, являющийся смешением техник первых двух групп.
4. Аналитическая работа с информационными потоками.

1. Приемы, относящиеся к первой группе анализов, отличаются использованием преобладающего объема нетрадиционных методик и небольшого количества фактологических данных. Тем не менее исследования именно этого типа на протяжении долгого времени являются основой решения задач по управлению работниками. Рассмотрим основные методы анализа системы управления персоналом организации, относящиеся к этой группе исследований.

• Метод «мозговой атаки».

Коллектив экспертов осуществляет разработку вариантов решения задачи посредством интуитивного анализа. Основой для аналитической базы становится предельное количество высказанных вслух мнений. После отбора наиболее удачных идей производится построение стратегий, рассчитанных на формирование той или иной реакции у целевой аудитории. Основная задача экспертов – рассчитать событийную цепочку «акт-целевое следствие», которая станет эффективной на практике и решит возникшую проблему.

Существует несколько разновидностей данного анализа:

• прямая мозговая атака;
• обсуждение в формате комиссии;
• обмен точками зрения, регламент которого зависит от формата проведения.

• Метод сценариев.

Сценарное прогнозирование основано на написании нескольких представлений о предмете обсуждения. В материалы входит полная проработка и четкая последовательность событий и их результатов, которые приводят к решению поставленной задачи. Данный анализ позволяет более глубоко, чем в предыдущем случае, исследовать проблему, а также подключить статистические и экономические данные.

• Метод экспертных оценок.

Эта методика основана на удаленном опросе специалистов или экспертов по проблемной тематике. Техника сбора «общественного мнения» эффективна при проведении SWOT-анализа – определении слабых и сильных сторон организации, угроз по отношению к ее деятельности, а также возможностей развития.

• «Дельфи».

Метод цепочки последовательных опросов, в которых задействованы анонимные, не связанные друг с другом эксперты. Суть данного анализа – минимизировать воздействие фактора человеческих взаимоотношений, симпатий и антипатий, присутствующего при проведении конференции или мозгового штурма. Основной задачей организаторов является обработка мнений, построение на их основе стратегий и использование отобранных материалов для повторного опроса. Проведение «Дельфи» является процессом трудоемким, поэтому этот тип исследования используется редко.

• Метод «деловых игр».

Основан на имитации по заданным параметрам процесса решения проблемы. Участники исследования занимаются решением задачи в реальном времени, наблюдают за динамикой развития событий и проводят обучение младших коллег в условиях имитированных «боевых действий». Поскольку уровень погруженности в условия задачи является максимальным, данный метод признан наиболее эффективным из всех вышеперечисленных техник области интуитивного поиска.

1. Исследования, основанные на экономическом и математическом моделировании, специализируются на построении прогнозов в рамках предварительно заданных алгоритмов. Перед началом экономического анализа персонала организации производятся математические расчеты, которые координируют исследователей в ходе дальнейшей работы. Точность данного метода достаточно высока, единственным недостатком является привязанность к рамкам заданных алгоритмов и отсутствие возможности прогнозирования изменения обстоятельств.

Модель представляет собой совокупность схем и графиков, отображающих реальность, задающих координаты исследования.

К наиболее используемым подходам относят:

• Сетевой метод . Он направлен на построение взаимосвязей между производственными задачами, определение порядка и сроков их выполнения.
• Имитационное динамическое моделирование. Сложная модель полностью имитирует внутреннюю структуру системы управления. Данный анализ направлен на выявление возможных сбоев рабочего процесса.

1. Синтез интуитивных методик и точного моделирования является наиболее популярным на данный момент. Он позволяет минимизировать недостатки обеих методик – добавить точности интуитивным методам, вдохнуть душу и творческий поиск в результаты математических расчетов. Здесь нельзя выделить какие-либо основные методы смешения, каждое предприятие выбирает наиболее удачное сочетание под свои задачи.
2. Аналитическая работа с информационными потоками нацелена на определение источников документации, фиксирование процессов передачи данных, систематизацию функциональных нагрузок, которые создают отдельные элементы структуры. Результат работы становится базой для математического моделирования и не используется в качестве единственного источника для построения стратегии.

Анализ потребностей организации в персонале

Планирование является основой стратегии, направленной на уверенное функционирование организации. Одной из его задач является поддержание необходимого состава и количества трудовых ресурсов. Выявить необходимость в наборе, обучении или увольнении персонала, определить цикличность появления свободных должностей разного уровня позволяет анализ потребностей организации в персонале.

Заблаговременное предусматривание изменений в штате организации состоит из трех этапов.

Этап 1. Проведение анализа собственных ресурсов компании.

Определяется, насколько качественно имеющиеся кадры обслуживают интересы организации, подлежат ли они сохранению или увольнению. Особое внимание концентрируется на таких финансовых показателях, как обороты и прибыль.

Этап 2. Проведение анализа потребностей в персонале за определенный промежуток прошлого периода.

Планирование предстоящей необходимости в найме персонала, обоснованное коэффициентами прошедшего периода.

Этап 3. Принятие решения.

Нередко решение, которое будет принято, зависит не от результатов исследования, а от кадровой политики предприятия – от склонности к постоянному обновлению «крови» или сохранению штата.

Решения могут быть следующими:

• сокращение;
• переобучение штата;
• набор новых сотрудников.

Рассмотрим наиболее популярные способы выявления потребности в персонале:

• Метод фотографирования рабочего дня.

Составляется список персональных обязанностей и фиксируется время, затраченное работником на выполнение каждого действия. Это позволяет измерить эффективность сотрудника, наличие лишних совершаемых им операций, потребность в его присутствии в офисе, возможность добавления ему задач других коллег при сокращении штата.

• Метод расчета согласно нормам обслуживания.

Норма обслуживания складывается из стандарта дневной выработки работника, установленного организацией, и сведений, содержащихся в СанПиН, СНиП и ГОСТ. Соотнесение закрепленных норм с точными планами объема работы в ближайшем будущем позволяет рассчитать число персонала на конкретный временной период.

• Метод экстраполяции.

Данная техника позволяет создать модель внешней и внутренней сред предприятия на несколько лет вперед, опираясь на современные показатели. Прогнозирование проводится с учетом таких показателей, как рост цен, государственная политика в отрасли и ее развитие, внешнеполитические изменения и др. Использование методики экстраполяции актуально только в условиях внутриполитической и экономической стабильности. В России этот вид анализа для долгосрочного прогнозирования не подходит.

• Компьютерная модель определения потребности в персонале.

Среди глав отделов и иных внутренних структур организации производится сбор статистических сведений и иных отчетностей, на их основании создается компьютерная модель, прогнозирующая необходимость наличия определенного числа специалистов и низкоквалифицированных рабочих в рамках определенного временного периода. Эта недавно разработанная техника способна полностью удовлетворить интересы крупных организаций, но в России применяется нечасто, поскольку требует приглашения аналитиков, владеющих данной моделью, и больших расходов.

Но произвести точный расчет потребности в персонале позволяют специальные формулы. Перед этим требуется определить цели, например:

• сокращение сотрудников, спровоцированное уменьшением производственных объемов;
• добор персонала по причине расширения производства;
• аудит сотрудников и выявление естественной необходимости в их замене при тех же производственных объемах.

Важно, чтобы причины для смены производственных мощностей были достаточно весомыми, поскольку в связи с расширением или уменьшением работы изменяется нагрузка на персонал. Расчеты производятся с учетом экономии количества персонала при увеличении выработки.

Анализ численности персонала организации рассчитывается следующим образом:

Чспл = Чбп х Iq + Э,

где Чспл – плановая среднесписочная численность персонала, Чбп – среднесписочная численность персонала в базисном периоде, Iq – индекс изменения производственных мощностей в плановом периоде, Э – общее изменение исходного количества персонала, которое вычитается при уменьшении и прибавляется при увеличении значения по отношению к предыдущему периоду.

Этот метод расчета подходит для организаций с размеренной динамикой производства.

При резком изменении производственных объемов или для анализа возрожденных организаций используют прямую технику выведения среднесписочного числа сотрудников :

Чспос = Чяв х Ксп,

где Ксп – коэффициент среднесписочного состава, Чяв – нормативная численность рабочих для выполнения сменного задания по выпуску товара.

Необходимое количество вспомогательных сотрудников рассчитывается по тому же принципу:

Чспвс = nвс x S x Ксп,

где Чспвс – списочная численность вспомогательных сотрудников, nвс – число рабочих мест вспомогательных рабочих, S – суточное количество смен.

Определить плановую явочную численность вспомогательных сотрудников при наличии прописанных норм обслуживания несложно: для этого необходимо общее количество рабочих объектов (с учетом количества смен) разделить на норму обслуживания.

Как правило, нормативы закрепляются на основе среднеотраслевых показателей, но никто не запрещает ввести собственные.

Анализ подбора персонала в организации

Определить качество найма персонала можно с помощью набора определенных показателей. При анализе каждого признака рассматривают смежные факторы, что позволяет дополнительно установить общее качество функционирования методики формирования коллектива.

1. Выполнение планов набора персонала (наем заявленного количества людей в заданный временной отрезок) – установочный коэффициент, который дает широкое представление о качестве ряда факторов.

При наличии практики стратегического планирования в организации показатель выполнения определяется, исходя из плана, поставленного перед службой рекрутинга, и степени его выполнения. При отсутствии планирования основой для проведения расчетов становится временной показатель поиска одного кандидата.

В случае невыполнения плана или затрачивания слишком большого количества времени на подбор каждого кандидата в анализ включается исследование смежных факторов, отраженных в следующих поставленных вопросах:

• Насколько реалистичны цели, поставленные перед рекрутером, и сроки, в которые необходимо закрыть вакансию? На подбор представителя высшего управленческого звена надлежит выделять больше времени, чем на поиск рядовых работников.
• Существует ли у рекрутера четкое понимание, кого, собственно, он ищет? Определить сущность искомого кандидата помогает опросник с описанием требуемых характеристик и функционала, перечень должностных обязанностей, беседа с главой отдела, для которого подбирается сотрудник.
• Реалистичны ли требования к кандидатам? Важно учитывать, что профильный специалист может обладать смежными талантами, но не обязан. Его услуги также имеют свою конкурентную цену: чем специфичнее кандидат, тем дороже он будет стоить.
• А что с бюджетом на подбор? Сейчас отыскать и удержать достойного специалиста стало крайне непросто. Организации всеми силами стараются представить себя в качестве хорошего работодателя и заманить к себе ценных сотрудников, для чего распространяют о себе положительную информацию на телевидении, радио, в печатных СМИ и на носителях визуальной рекламы. Найти редкого специалиста без использования внешнего рекрутинга или хорошего хедхантера практически невозможно, поэтому важно быть готовыми не только предложить кандидату хорошую зарплату, но и потратить на его поиск солидную сумму.

2. Общий показатель текучести кадров.

Данный параметр не является главным для определения качества трудоустройства персонала, но для микроклимата компании «оборот» сотрудников представляет серьезную проблему. Поэтому данный показатель в качестве маркера эффективности набора людей с серьезными намерениями на достойную оплату также включают в анализ организации работы с персоналом.

Коэффициент текучести определяется следующим образом:

КТ = Количество уволившихся за месяц/общее количество сотрудников в середине месяца х 100

Предположим, в прошедшем месяце организацию покинуло 50 человек, а численность сотрудников на момент середины месяца составляла 1000. При таких условиях КТ равняется 5 %.

Также существует формула, которая позволяет подсчитать только те увольнения по собственному желанию, которые можно было избежать (И). Берем общее число уволившихся (КУ), вычитаем из него неизбежные увольнения (НИ), такие как переезд в другой город, декретный отпуск, выход на пенсию. Получаем выражение:

И = (КУ – НИ)/С х 100,

где С - количество всех сотрудников на момент середины месяца.

Продолжим расчет: предположим, что из 50 кадров (КУ) было 10 (НИ) при С = 1000, в таком случае число текучести сотрудников по уходам, которых могло бы не быть (И), равно:

(50 – 10)/1000 х 100 = 4 %

Так можно вывести норму плановой текучести кадров в организации.

При использовании данного коэффициента для составления аналитики необходимо следить не только за количественными, но и за качественными характеристиками ушедших работников. Для обозначения явления, при котором из организации уходят «слабые» работники, используют термин «функциональная текучесть». Она является положительным показателем, поскольку позволяет сократить затраты на малоэффективные единицы коллектива.

3. Показатель текучести кадров среди сотрудников, проработавших в компании месяц/полгода/год.

Данный показатель следует рассматривать отдельно от общего числа уволившихся – это позволит объемно рассмотреть процесс производимого подбора, определить его достоинства или выявить скрытую проблему. Также важно различать уход сотрудника по собственному желанию и его увольнение по просьбе руководителя.

К примеру, в прошлом месяце восемь человек были приняты в разные отделы организации. Две недели спустя один сотрудник был уволен, а на третьей неделе ушел второй, но уже по собственному желанию. Следовательно, на начало следующего месяца из восьми новобранцев продолжило работать шестеро, количество ушедших составило 25 %. Данную цифру необходимо зафиксировать и рассматривать в динамике совместно с аналогичными показателями за несколько месяцев. Только так можно исключить момент случайности и получить наиболее объективные результаты, на основе которых допустимо делать выводы.

Аналогичный анализ можно проводить не только в общей форме по всем сотрудникам организации, но и в частной – по статистике текучести в разных отделах. Выявление отдела повышенной текучести позволяет найти проблему, кроющуюся либо в рекрутинге, либо во внутренней политике отдела. Дальнейшее наблюдение за динамикой оттока сотрудников покажет, удалось ли организации победить эту сложность или необходимо провести какие-либо дополнительные изменения. Решение проблемы также оказывает благотворное воздействие на бизнес-процессы, смежные с работой рассматриваемой структуры.

4. Показатель соотношения роста затрат на поиск и подбор к росту прибыли.

Этот параметр позволяет проконтролировать, как отражается на прибыли появление в штате нового сотрудника. Его можно использовать в совокупности с другими показателями, собранными по принципу «действие - прибыль от данного действия».

Рассказывает практик

Анализ качества работы персонала в организации

Светлана Алаева ,

генеральный директор компании «Максфит», Тверь

Руководитель отдела оценивает качество работы своих подчиненных – это его обязанность. На протяжении месяца он проводит выборочное прослушивание телефонных разговоров персонала, изучает видеоматериалы тренингов, а также совещается с коллегами, чтобы составить наиболее объективную оценку. Например, сотрудники ресепшен и продавцы посещают клиентские групповые тренировки, чтобы составить впечатление о работе инструкторов, соответствуют ли они стандартам клуба. Хорошо работающий инструктор привлекает клиентов и побуждает их к продлению клубной карты, что положительно сказывается на количестве бонусов у отдела продаж. Поэтому продавцы заинтересованы в том, чтобы рассказывать о работе инструкторов подробно и достоверно.

Также руководитель ведет бланк проверок каждого сотрудника, в нем плюсами отмечает правильные решения, ставит минусы в случае нарушения стандартов, пишет комментарии. В конце месяца подводим результаты. В случае возникновения вопросов разбираем ошибки вместе с сотрудником, при необходимости пересматриваем аудио- и видеоматериалы.

Каждый критерий оценки действий работника обладает своим весом и своей «вилкой» баллов. К примеру, вес показателя «по работе с кассовым аппаратом и программой ПК» равен 10%, оценка проводится методом трех баллов. Если весь месяц работник зарабатывает по этому показателю только плюсы, он получает три балла, полный набор минусов дает, соответственно, ноль. При составлении общей оценки баллы, собранные по каждому показателю, умножаются на его вес. Затем мы складываем итоговые оценочные значения всех критериев и вывешиваем месячный рейтинг в зоне для сотрудников.

Анализ мотивации персонала в организации

Отличительной чертой данного исследования является участие всего коллектива фирмы в его проведении. Безусловно, возглавляет процесс Генеральный Директор, а также руководители всех внутренних структур. Посредством сотрудничества менеджеров по персоналу с руководящим составом регулярно проводится срез системы мотивации, а также ее коррекция.

Анализ системы мотивации персонала в организации проходит в три этапа:

Этап 1. Сбор информации.

В анализе используются сведения об организационно-экономических признаках предприятия. Значительное мотивирующее влияние на персонал оказывают финансовые показатели, поскольку их стабильность или улучшение означает благополучие сотрудников, их финансовую и физическую защищенность. Помимо этого, организация, обладающая высокими показателями экономической деятельности, имеет больше возможностей для стимулирования подчиненных и побуждения их к эффективному труду.

Этап 2. Составление характеристики методов мотивации персонала.

Проводим сбор характеристик мотивационных методов и определяем их эффективность. Для осуществления анализа мотивации и стимулирования персонала организации используются такие методы, как:

• техника разделения целого на части, или метод декомпозиции;
• сопоставление различных событий, явлений и фактов, или прием аналогий;
• нормативный способ;
• функционально-стоимостный срез;
• экспертно-аналитический метод;
• принцип совершенствования;
• системный анализ;
• морфологический анализ.

Получить достоверные сведения об эффективности действующей мотивационной системы можно путем наблюдения за динамикой изменений таких показателей экономической деятельности, как текучесть сотрудников, производительность труда и рентабельность.

Отдельную пользу принесет опрос персонала – социальный аудит. Кому, как не самим сотрудникам, лучше знать о существующих стимулах и их действенности.

Этап 3. Анализ мотивации персонала.

Результаты, собранные на предыдущем этапе, становятся основой аналитических исследований мотивационной системы – элементов, которые не побуждают к повышению эффективности труда и не влияют на положительное отношение к самой организации, следовательно, не производят должного эффекта. Выработанные в результате анализа меры по устранению недостатков также подлежат оцениванию по критериям оптимальности и эффективности.

Над воплощением контрмер по воодушевлению сотрудников к работе «на общее дело» и «во имя клиентов» необходимо осуществлять постоянный контроль – проводить регулярный мониторинг мотивированности, контролировать качество собираемых сведений.

Итоги анализа должны ясно отражать воздействие мотивационных мероприятий на результативность труда, а также соответствие полученных показателей данным планирования.

Рассказывает практик

Как составить опросник вовлеченности персонала

Александра Зенирова ,

директор по персоналу ЗАО «Компания Тройка Сталь», Москва

Одно время я работала в организации, занимающейся стройкой. Руководители дали задание провести оценку вовлеченности персонала в рабочий процесс. Для проектной работы я собрала глав отделов, занимающихся продажами, доставкой, бухгалтерией, информационными технологиями и финансами предприятия. Также участником анализа стал один из владельцев организации. Проект включал в себя три стадии.

Этап 1. Договорились, что мы считаем вовлеченностью

Я собрала с каждого участника по три определения такого понятия, как «вовлеченность персонала». Ответы разделились на три типа:

• занятие любимой работой, увлеченность;
• ощущение причастности к команде и активное взаимодействие с коллективом;
• осознанная солидарность с ценностями организации.

На основе этих трех типов сформировали опросный лист из 15 вопросов. Некоторые из них отражены в таблице ниже.

Этап 2. Установили критерии оценки и желаемые значения

Мы предоставили следующие варианты ответа:

• нет (–2 балла);
• скорее, нет (–1 балл);
• не знаю (0 баллов);
• скорее, да (1 балл);
• да (2 балла).

Баллы, полученные за ответы в каждой категории, суммировались. Работник мог набрать от –10 до 10 баллов.

После этого были определены значения показателей для отделов и среднеарифметический показатель для всей организации. В качестве планового был выбран диапазон от 7,7 до 10 баллов. Также было выделено три области значений:

• зеленая (от 6 до 10 баллов) – оптимальный результат;
• желтая (от 2 до 5 баллов) – допускается коррекция посредством вмешательства, результат может негативно влиять на качество и скорость работы предприятия;
• красная (от −10 до 1 балла) – необходимо срочное вмешательство, поскольку данное значение является крайне низким.

Результаты анализа выявили нахождение в желтой зоне показателя «интеграция в компанию» (5,2 балла).

Этап 3. Повысили значение показателя вовлеченности

С целью улучшения показателя «интеграция в компанию» были предприняты следующие меры:

• Открытые еженедельные производственные обсуждения. К примеру, мы провели в отделе продаж обсуждение методов взыскания задолженностей с заказчиков, которые не вносят плату на протяжении периода более трех месяцев; рассмотрели возможности по улучшению клиентского обслуживания с целью увеличения среднего чека; рассмотрели прототипы новых шаблонов информации, предназначенных для контрагентов и т. д.
• Открытые доклады по итогам недели о достижениях каждого отдела.
• Еженедельное обновление материалов, сообщающих о развитии проектов компании, достижениях сотрудников и отделов, факультативных мероприятиях, изменениях в трудовом законодательстве, льготах и т.д.
• Ежедневные летучки в каждом отделе. Постановка задач на грядущий день, обсуждение сложностей предыдущего дня, раздача срочных поручений.
• Регистрация организации в качестве участника профильной выставки, привлечение персонала к проведению мероприятия.

Через два месяца мы провели срез еще раз, он показал улучшение показателей по каждому из трех направлений в диапазоне от 0,1 до 0,3, что считается незначительным. Зато производительность труда за тот же период выросла существенно (на 15 %).

Анализ обучения персонала в организации

На повышение эффективности сотрудников оказывает положительное воздействие не только мотивация, но и различные виды обучения, для которого необходимо регулярно проводить мониторинг. Он может осуществляться в форме статистического анализа, наблюдения, самоотчета, тестирования и других методов. Традиционно он проходит следующим образом: по завершении курса занятий слушатели оценивают образовательный процесс по следующим критериям:

• насколько он соответствовал потребностям и представлениям обучавшихся;
• использовались ли инновационные техники обучения;
• какие современные средства обучения были применены;
• есть ли связь между образовательным процессом и должностными обязанностями;
• соответствовали ли раздаточные материалы (например, карточки) должному уровню, качеству;
• было ли количество слушателей в группе оптимальным;
• как был подготовлен процесс обучения с точки зрения его организации;
• оценка квалификации педагогов и т. п.

По каждому из перечисленных пунктов выставляются баллы, из которых формируется общая оценка удовлетворенности пройденным образовательным процессом.

Более распространенными и часто используемыми являются нетрадиционные способы определения качества обучения сотрудников:

• модель Дональда Киркпатрика;
• техника Джека Филлипса;
• Мак Ги: проведение бипараметрической оценки;
• анализ качества образования на основе оценочных комплексов BSC, KPI;
• способ оценки Блума.

Метод почетного профессора университета штата Висконсин Дональда Киркпатрика впервые был описан в его книге «Четыре ступеньки к успешному тренингу». Анализировать обучение он предлагает в четыре последовательных этапа, или уровня. В книге указано, что существует линейная связь между этапами, с ростом уровня также увеличивается трудоемкость, глубина анализа, повышается ценность обретаемой информации. Пропускать какой-либо из уровней категорически запрещено, поскольку это скажется на достоверности итоговых сведений. Уровни Дональда Киркпатрика выглядят следующим образом:

1. Оценка удовлетворенности потребителей – первый уровень.

Второе название этого этапа – reaction, или реакция слушателей на наполнение тренинга. Отношение к урокам является значимым.

Прежде всего, оно влияет на качество восприятия информации. Положительный настрой, с точки зрения Киркпатрика, не обладает прямой связью с восприятием информации, в отличие от негативного настроя он гарантирует, что тренинг не принесет знаний, следовательно, средства на него будут потрачены впустую.

Во-вторых, обмен впечатлениями доходит до руководства и оказывает влияние на то, будет ли курс продолжен или проведен в других группах.

2. Изменение установок – второй уровень.

Иначе этот этап называется learning – научение, или повышение качества знаний, оттачивание навыков, изменение установок по итогам образовательного курса. По утверждению Киркпатрика, поведение персонала в результате тренингов изменится только в том случае, если научение состоялось, т.е. произошла смена установок, улучшились знания.

3. Оценка степени изменения поведения (ehavior) сотрудников – третий уровень.

Определяем, стало ли другим и насколько поведение участников после прохождения тренинга. Если оно остается неизменным, это не является прямым показателем неэффективности тренинга, указывает профессор. Возможно, что научение состоялось, позитивная реакция была получена, а поведение осталось неизменным из-за несоблюдения необходимых для этого условий. Поэтому отсутствие положительной поведенческой динамики не является сигналом для остановки образовательного цикла.

4. Изучение результатов (results) – четвертый уровень.

Результатом считается весь комплекс изменений, связанных с пройденным обучением. К данному комплексу относят улучшение таких показателей, как производительность, качество работы, рост продаж, уменьшение текучести кадров и количества несчастных случаев. Принципиальной позицией Киркпатрика является привязка понятия об улучшении к области действий, а не финансов.

С точки зрения профессора, проведение мероприятий четвертого уровня является самым сложным и дорогостоящим по сравнению с предыдущими этапами. Также для получения наиболее достоверных результатов предлагаются следующие действия:

• создание контрольной группы, которая не будет принимать участие в обучении;
• проведение оценочного среза до и после курсов;
• при наличии возможности проведение нескольких оценочных срезов в процессе прохождения тренингов;
• проведение финального тестирования не сразу после окончания учебы, а через некоторое время, чтобы точно узнать, что отложилось в долговременной памяти;
• сравнение ценности собранных данных и затрат на проведение анализа, поскольку, с точки зрения Киркпатрика, полученные сведения не всегда оправдывают затраты, произведенные на четвертом уровне.

Основатель ROI Institute (ROI – коэффициент возврата инвестиций, затраченных на обучение) Джек Филлипс предлагает для оценки следующие формулы:

• Эффективность инвестирования в отдел кадров = траты отдела кадров/расходы на основную деятельность.
• Эффективность инвестирования в подразделение HR = траты, произведенные службой персонала/число сотрудников.
• Коэффициент отсутствия на рабочем месте = количество неожиданно уволившихся сотрудников + прогулы.
• Уровень удовлетворенности – это выраженное в процентах количество работников, согласно результатам анкетирования удовлетворенных своей производственной деятельностью.
• Критерий, выявляющий единство и согласие в организации. Подсчитывается на основе статистических данных по производительности и оценке эффективности труда.

Мак Ги проводит рассмотрение результативности и эффективности обучения, то есть дает бипараметрическую оценку деятельности сотрудников. Он же является автором такого понятия, как производительность обучения. Это состаяние, при котором показатели биометрической оценки принимают оптимальное значение.

При измерении эффективности необходимо принимать в расчет, оттачиванию какого навыка посвящены тренинги.

При необходимости исследовать, удалось ли снизить стоимость бизнес-процесса (получить частный экономический эффект E) при помощи специализированного тренинга, можно ли посчитать успешным обучение, следует использовать следующую формулу.

С = С о – С t ,

где С о – базовая, предшествующая обучению стоимость бизнес-процесса (или любой другой единицы производимой продукции), ден. ед.;

С t – новая стоимость бизнес-процесса, зафиксированная после проведения тренинга, ден. ед.

При Е ≥ 0 можно говорить об успешности тренинга. Теперь полученные результаты необходимо проанализировать с точки зрения экономической эффективности – вывести чистый частный экономический эффект E n ,. Он покажет, дал ли тренинг результат, достойный затрат на его проведение. Это достигается путем сравнения двух значений – частного экономического эффекта Е и затрат на обучение C e .

E n = С о – С t – С e ,

При E n ≥ 0 можно резюмировать, что значение снижения издержек превышает значение затрат, следовательно, согласно показателю чистого частного экономического эффекта, тренинг признается успешным, цель обучения считается достигнутой.

Этот метод расчетов подходит для среза обучения линейных сотрудников: к примеру, после обучения произошло увеличение скорости и качества обслуживания покупателей, уменьшилось количество клиентских жалоб и ошибок в работе.

При необходимости провести сравнение результативности нескольких параллельных техник обучения или иных действий, которые были призваны повлиять на рост прибыли предприятия, используют формулу показателя доходности d n – выраженное в процентах соотношение чистого дохода к затратам.

d n = ((С о – С t – С e) / С e)) x 100

При d n > 0 признается, что обучение дало положительный эффект, комплекс произведенных действий признается доходным. В ином случае траты на образовательный процесс оправданными не являются.

Анализ развития персонала организации в целом

Нередко доверие менеджерам со стороны собственника является настолько безграничным, что им удается на протяжении долгого времени скрывать существенные провалы, связанные с низкой квалифицированностью отдельных «своих» сотрудников, нелегальной «оптимизацией» средств, якобы потраченных на организацию переподготовки работников, нехваткой внимания на развитие и со многими другими моментами. Проведение исследований позволяет осуществить анализ эффективности управления персоналом организации, собрать полноценное представление как о работе предприятия в целом, так и о деятельности каждой из его внутренних структур и вскрыть проблемные моменты.

Развитие сотрудников дает предприятию возможность предлагать клиентам сервис на высшем уровне, использовать в работе новейшие технологии, повышать прибыльность и противостоять конкурентам. Кроме этого, развитие позволяет «не заскучать» сотрудникам, снижает уровень рутинности, повышает мотивированность и задает хороший творческий азарт к выполнению плана.

Выявление проблем в области совершенствования и обучения, требующих срочного вмешательства, проводится посредством анализа действующей на предприятии системы развития персонала. В него входит:

• анализ численности и потенциала сотрудников;
• оценка кадровой текучести;
• оценка методики выявления потребности в сотрудниках;
• мониторинг прогнозной, управленческой деятельности и системы планирования;
• экспертиза технологии рекрутинга;
• изучение кадровой структуры с точки зрения квалификации;
• выявление необходимости организации тренингов и мероприятий, связанных с развитием работников.

Для полноценного совершенствования деятельности организации необходимо выявить пробелы в системе развития ее команды. В этом поможет специализированный анализ. Сведения для его проведения собираются по четырем основным направлениям:

• Насколько развит кадровый потенциал предприятия, каков уровень его квалификации, насколько актуально проведение дополнительной подготовки сотрудников, есть ли потребность подготовки HR-специалистов к проведению стратегических мероприятий и достижению тактических целей по развитию сотрудников?
• Насколько достоверным будет утверждение, что система развития в управлении персоналом функционирует качественно и эффективно?
• Есть ли потребность в освоении персоналом новых навыков?
• Отвечает ли современная система развития команды потребностям стратегического управления? Способствует ли она обеспечению быстрого роста эффективности бизнес-процессов?

Рассказывает практик

Система оценки персонала, которая наглядно показывает весь потенциал развития сотрудников

Ольга Скоробогатова ,

директор по персоналу и управлению брендом группы компаний «Оргпром», Екатеринбург

Наша организация приветствует совмещение специалистами профильно-должностных обязанностей с ведением дополнительной деятельности на благо предприятия. Такими сотрудниками с уникальными компетенциями наш штат укомплектован практически на 40 %. К примеру, менеджер по работе с клиентами также занимается преподаванием и ведением проектов, осуществляющих развитие производственных систем. Некоторые коллеги параллельно развивают государственно-частные отношения.

Мы поставили задачу составить общую картину всех способностей членов команды. Для этого была разработана матрица в формате Excel, которая позволила провести оценку человеческих ресурсов, находящихся в распоряжении организации, спланировать их ротацию и обрести личную характеристику каждого члена коллектива. В характеристику были включены следующие компетенции:

• владение базовыми корпоративными нормами;
• поведение в соответствии с принципами кайдзен;
• успешное поддержание деловых связей и отношений;
• техническая компетентность;
• культура управления;
• совершенствование процессов;
• искусство маркетинга и удовлетворенность клиентов;
• ведение проектов;
• обращение с базовой документацией, компетентность в вопросах права и принципах ведения учетной деятельности.

Анализ проводится каждый год, перед празднованием дня рождения организации. Каждый сотрудник в файле Excel самостоятельно дает оценку своим достижениям по шкале от 0 до 5. Затем он согласовывает содержание аттестационного бланка с руководителем, после чего направляет файл к нам. На все действия сотрудник тратит 2-4 часа.

Согласно индивидуальным параметрам эффективности работников, мы определяем своевременность и выраженный в процентном значении объем реализации плановых работ по итогам недели, квартала и года. Матрица содержит внутреннюю разбивку: функции, присущие отдельным параметрам, подлежат отдельной оценке по той же балльной шкале от 0 до 5.

Работник взаимодействует с параметрами посредством проставления баллов, они обладают следующими смысловыми значениями:

• 0 – не владею или не знаю;
• 1 – знаю исключительно с точки зрения теории;
• 2 – обладаю начальным опытом по выполнению несложных операций;
• 3 – справляюсь уверенно как с легкими, так и со сложными операциями;
• 4 – владею выполнением операций в совершенстве, провожу обучение им коллег, занимаюсь разработкой новых компетенций;
• 5 – полное содержание описания балла «4» плюс провожу клиентское обучение.

Проведением оценки результативности труда занимаются индикаторы персональной эффективности, анализирует компетенции специализированная матрица. В результате мы получаем график с указанием всех компетенций работника (см. рис.1). Затем данные выносятся на обсуждение комиссии, которая проводит оценку потенциала и возможного карьерного роста специалиста, также предоставляется слово и самому сотруднику. В составе аттестационной комиссии обязательно присутствует член отдела, пользующегося услугами аттестуемого. Собранные в процессе обсуждения рекомендации и предложения фиксируются в протоколе встречи, далее их выполнение отправляется под личный контроль руководителя.

Пример: на рисунке 1 оценивается предрасположенность к работе исполнительным директором, директором по взаимоотношениям с ключевыми клиентами или директором по развитию практики.

После проведения аттестации всего штата производится построение общего графика с расположением каждого члена коллектива согласно набору компетенций (см. рис. 2 ). Прежде происходит итоговое оценивание индивидуума по критериям Y и X.

1. Ось Y демонстрирует динамику годового развития. Расчет производится, исходя из расширения компетенций человека, реализации улучшений и личного вклада в развитие других сотрудников. Для каждой должности составляется индивидуальная формула. Например, для определения «вклада в развитие других сотрудников» используются ответы на вопрос: «Какой сотрудник оказал наиболее мощную поддержку для роста моей успешности?». Частота упоминания каждого имени фиксируется, после чего отображается на общем графике.

2. Ось X отражает эффективность, дисциплинированность работника, его способность к самоорганизации, соблюдение им кодекса организации и соответствие должности – иначе говоря, эта ось посвящена базовым параметрам работника.

Использование в аналитической работе данного графика довольно популярно, поскольку он достоверно и наглядно отображает рейтинг штатных единиц, для получения сведений руководителю не требуется систематизировать какие-либо аналитические данные самостоятельно.

Информация об экспертах

Ольга Скоробогатова , директор по персоналу и управлению брендом группы компаний «Оргпром», Екатеринбург. Окончила факультет журналистики Уральского государственного университета им. А.М. Горького, факультет социальной психологии Гуманитарного университета в Екатеринбурге. С 2000 по 2006 год работала в ИД «Абак-Пресс» руководителем направления «Управление», обозревателем деловых журналов «Директор», «Деловой квартал», «Техсовет». С 2006 года работает в ГК «Оргпром».

Александра Зенирова , директор по персоналу ЗАО «Компания Тройка Сталь», Москва. Окончила факультет социальной психологии Московского открытого социального университета, прошла обучение в Русской школе управления по специальности «Директор по персоналу». Работала в сфере управления персоналом в юридической и производственной компаниях, а также в ресторанном бизнесе.

Светлана Алаева , генеральный директор компании «Максфит», Тверь. Окончила Тверской педагогический институт по специальности «Учитель физкультуры». Двенадцать лет занималась художественной гимнастикой. С 1998 по 2010 год преподавала на факультете физической культуры в Тверском государственном университете. В клубе работает с 1996 года, с 2001-го – Генеральный Директор; в этом же году создала и возглавила общественную организацию «Федерация аэробики».

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

1. Анализ потребности в персонале предприятия на примере ГК «СЛАТА»

1.1 Общая характеристика ГК «СЛАТА»

2.2 Мероприятия по оптимизации закрепления специалистов на рабочих местах

2.3 Экономическая эффективность предлагаемых мероприятий

Заключение

Список используемой литературы

персонал кадровый социальный

Введение

Актуальность темы. В условиях становления рыночной экономики в нашей стране планирование потребности предприятия в персонале - это достаточно сложный вид прогноза, так как он требует учитывать корпоративной культуры, уровень образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который нужен предприятию.

В системе мер реализации экономической реформы особое значение придаётся повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта.

Планирование персонала определяется как «процесс обеспечение организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в правильное время». По другому определению, планирование персонала - это «система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников - внутренних (имеющиеся в организации служащие) и внешних (найденные или привлеченные из внешней среды), имеющего своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки».

Планирование персонала как один из важных функций управления персоналом состоит в количественном, качественном, временном и пространственном определении потребности в персонале, необходимом для достижения целей организации. Планирование персонала основывается на стратегии развития организации, ее кадровой политики. Функция планирования кадров становится все более важной в обеспечении стратегии организации, поскольку точный учет будущих потребностей позволяет четко ориентироваться при разработке планов повышения квалификации и работы с резервом. Однако следует отметить, что запланированные программы экономического роста организации все чаще не обеспечиваются соответствующими управленческими кадрами, в них больше внимания уделяется вопросам финансирования и инвестиций.

В современных условиях развития экономики наиболее значимыми характеристиками работника выступают не только уровень образования и опыт, но и, что немаловажно, его отношение к труду и мотивация трудового поведения. При этом управление трудовым поведением чрезвычайно сложный процесс, так как оно является внешним проявлением внутренних интересов, мотивов, ценностных ориентаций каждого отдельно взятого работника. Для реализации данной задачи требуется комплексно подойти к рассмотрению проблемы мотивации трудовых ресурсов, которая в том числе остро стоит в системе гостиничных услуг. Поэтому изучение мотивации труда как фактора эффективности использования трудовых ресурсов является одним из самых перспективных направлений экономики труда.

Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта, и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.

Управление персоналом занимает ведущее место в системе управления предприятием. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы - аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.

Актуальность темы связана с особенностями Российского менталитета, так как в нашей стране если в деятельности управления персоналом не осуществляется точное планирование в его потребности, то эта деятельность является мене эффективной. Только при правильной организации кадрового учёта и контроля результатов труда работников можно достигнуть высокой производительности и качества труда, а как следствие конкурентоспособного компании

Целью ВКР является планирование в потребности персонала на предприятии, выявление проблем и разработка практических рекомендаций по применению наиболее эффективных форм и методов планирования кадров.

Для реализации поставленной цели в работе необходимо решить следующие задачи:

Провести анализ потребности в персонале на исследуемом предприятии;

Исследовать кадровую и социальную политику;

Объектом ВКР является ГК «Слата».

1. Анализ потребности в перснале предприятия на примере ГК «СЛАТА»

1.1 Общая характеристика ГК «Слата»

Организация «Слата» является Группой Компаний, действующим на основании устава.

Сокращенное название: ГК «Слата».

Юридический адрес: г. Иркутск ул. Поленова 18 «а»

ГК «Слата» является управляющей организацией сети супермаркетов «Слата» - это сеть супермаркетов традиционных и современных интеллектуальных технологий розничной торговли.

В супермаркетах имеется большой ассортимент разных товаров. Добиться этого позволила схема работы‚ разработанная компанией «Слата» ‚ управляющей сетью супермаркетов. В основу технологии супермаркетов «Слата» положена принципиально новая схема доставки товаров со склада до покупателя‚ построенная по принципу «Заказ - Доставка - Оплата». В каждом супермаркете покупатель может выбрать из каталога и на следующий день получить все необходимые продукты.

Концепция «Слата» - по-настоящему низкие цены рядом с домом. Зона действия одного супермаркета - это расстояние‚ которое может пройти пешком от своего дома пожилой человек‚ и это ключевое понятие в планах развития сети. Сейчас в столице‚ особенно‚ в новых больших микрорайонах острая нехватка недорогих супермаркетов у дома. Задача сети - открыть супермаркеты «Слата» в каждом квартале Москвы.

Большое значение для хозяйственного руководства имеет установление рациональной производственной структуры предприятия.

Организационная структура управления ГК «Слата» является линейной, представлена на рис. 2.1.

Рис. 2.1 Структура управления ГК «Слата»

Управление предприятием осуществляется директором на основе единоначалия. Создана единая вертикальная линия руководства и прямой путь активного воздействия на подчиненных. Преимущество такой структуры управления заключается в простоте, надежности и экономичности. Руководитель здесь охватывает все стороны деятельности предприятия.

Линейная организационная структура является самой оптимальной для ГК «Слата». Это основывается на том, что фирма является организацией, которая имеет относительно ограниченную номенклатуру продукции, работ, услуг, имеет заказчиков для обеспечения своего функционирования и требует решения стандартных задач.

Проведем анализ системы управления персоналом на данном предприятии, где речь будет идти о негативной тенденции использования средств труда в ГК «Слата» и недостаточно разработанной политике использования производственного потенциала предприятия за период 2010-2012 гг.

Имеющаяся в настоящее время в ГК «Слата» численность персонала удовлетворяет потребность предприятия в трудовых ресурсах для реализации запланированного на 2013 год объема реализации своих товаров.

Подбор персонала.

Сегодня в ГК «Слата» работает 1025 человек. Многие сотрудники работают достаточно продолжительное время, а есть и такие, которые осуществляют свою трудовую деятельность со дня основания. На предприятии, кроме обслуживающего персонала, юристов, экономистов, работают опытные маркетологи и управленцы. Каждый сотрудник несет персональную ответственность за тот или иной участок работы.

В приведенной таблице 2.1 обобщены основные финансовые результаты деятельности ГК «Слата» за 2010-2012гг.

Таблица 1.1 Результаты деятельности за период 2010 -2012 годы

Показатель	Значение показателя, тыс. руб.	Изменение показателя	Темп изменения, %
				тыс. руб. (гр.4- гр.2)
1. Выручка от продажи продукции
2. Расходы по обычным видам деятельности
3. Прибыль(убыток) от продаж(1-2)
4. Прочие доходы
5. Прочие расходы
6. прибыль до налогообложения
7. Изменение налоговых активов и обязательств, налог на прибыль и др. расходы из прибыли
8. Чистая прибыль (убыток) отчетного периода (3+6+8)

По данным таблицы 2.1 видно, что организация получила убыток от продаж в размере 1 995 тыс. руб. в 2012 году, тогда как в 2010 году прибыль от продаж составляла 24 002 тыс. руб., а в 2011 оду 8853 тыс. руб. Данное обстоятельство связано с внедрением нового оборудования и адаптацией к нововведениям на предприятии. Также повлияли последствия мирового финансового кризиса.

По сравнению с прошлым периодом в 2012 году выросла как выручка от продаж, так и расходы по обычным видам деятельности (на 368 372 и 379 220 тыс. руб.). Причем в процентном отношении изменение расходов (+42%) опережает изменение выручки (+47%).

Сопоставление убытка по данным формы №2 и формы №1 показало, что в 2012 г. организация использовала чистую прибыль (погасила убыток) на сумму 14 688 тыс. руб. - это разница между убытком отчетного периода по данным формы №2 и изменением показателя «Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)» по данным Баланса. В предыдущие годы предприятие имело прибыль: 2010 год 15 360 тыс. руб. и характерное ее снижение в 2011 году (1 358 тыс.руб.).

Данные анализа представим на рис.2.3.

Рис. 2.3 Чистая прибыль (убыток) ГК «Слата» за 2010 -2012 годы

Управление маркетингом и сбытовую политику продукции в ГК «Слата» следует рассматривать, как целенаправленную деятельность, принципы и методы, осуществления которой призваны организовать движение потока услуг к конечному потребителю.

С целью получения прибыли предприятие постоянно расширяет товарный ассортимент, при насыщении которого новый продукт должен отличаться от предлагаемых товаров.

Таким образом, анализируя организационное положение и основные экономические показатели предприятия, можно сделать вывод о его развитии и стремлении к внедрению инновационных технологий, но, на сегодняшний день, убыточной деятельности, о чем свидетельствуют показатели прибыли и рентабельности в 2012 году.

1.2 Анализ потребности в персонале на предприятии

Определение потребности в персонале является начальной ступенью процесса набора и отбора персонала, т.е. процесса формирования персонала и является первым этапом в процессе вхождения нового человека в организацию. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. Проведем для примера в данной главе анализ потребности ГК «Слата» именно в торговом персонале, как части всего трудового коллектива организации. При определении потребности в таком персонале ГК «Слата» принимают участие руководитель соответствующего подразделения и генеральный директор, которые совместно определяют, как текущую, так и стратегическую потребность в персонале.

В основе стратегического определения в потребности персонала лежит сравнение потребностей организации в человеческих ресурсах с учетом того, что ГК «Слата» расширяется, с фактическим их наличием. При обосновании качественного и количественного состава торгового персонала должны быть соблюдены существующие ограничения на финансовые ресурсы, а также учтены внешние и внутренние факторы, такие как: уровень безработицы в стране и регионе, существующее трудовое законодательство, уровень организации труда на предприятии т.п. В ГК «Слата» наблюдается следующая тенденция. Отдел персонала отказывается от планирования численности персонала по принципу лимитов, то есть заранее согласованной и утвержденной на некоторой срок максимальной численности работников и фонда заработной платы, поскольку такой подход не позволяет руководству фирмы и отделу персонала гибко реагировать на воздействия изменяющейся среды. Вместо этого фирма напрямую увязывают свои потребности в трудовых ресурсах исходя из объема работы, оценки перспектив и других моментов.

Определение потребности в человеческом факторе по существу представляет собой применение методов и способов планирования для комплектации штата организации оптимальным образом. Для удобства можно считать, что процесс такого планирования включает в себя три этапа:

1. Оценка наличных ресурсов.

2. Расчет будущих потребностей.

3. Программа удовлетворения потребностей в персонале (набор и отбор).

Уровень производительности труда выражается количеством продукции, производимой в единицу времени, причем берется отношение количества производимой продукции к затратам живого труда.

Производительность труда в 2012 году на предприятии планировалась 951 тыс. руб. на 1 работающего. Фактически производительность труда в отчетном году составила 1000 тыс. руб. на 1 работающего ГК «Слата».

План по производительности труда выполнен на 105,16% таблица 2.3.

Таблица 1.3 Производительность труда в ГК «Слата»

Данный результат достигнут благодаря совершенствованию структуры численности работающих. Удельный вес рабочих в общей численности предприятия сократился на 2,1%, а именно рабочие являются непосредственными производителями продукции. Значительное влияние на рост производительности труда оказал такой фактор, как повышение эффективности использования рабочего времени. Достаточная обеспеченность супермаркетов товарами, внедренные инновационные технологии и предложения позволили более полно использовать потенциал рабочих, что выразилось в повышении интенсивности труда и, как следствие, увеличением норм выработки. Также были использованы резервы снижения трудоемкости по некоторым видам торговых работ. Так, например, формовка значительного количества весового товара осуществляется на клипсаторах Поли-клип.

При расчете численности торгового персонала необходимо учесть загрузку времени работы кассы и планируемые неявки рабочих, которые составляют 11%.

Расчет предоставлен в таблице 2.3 и выполнен, исходя из двухсменного режима работы касс в 4 154 часа. Отсюда следует, что номинальный фонд времени работы одного рабочего составит 2 077 часов.

Расчет численности работников касс ГК «Слата» за 2012 год.

Таблица 1.4 Расчет численности кассиров за 2012 год

Расчет производился по следующим формулам.

1. Расчетный фонд рабочего времени за год по формуле (2.1):

Траб.вр. = Кбр * Треж.,

где Кбр - нормативная численность смены кассы;

Треж - режимный фонд работы кассы.

Режимный фонд времени работы кассы равен 18 756,8 часов.

Траб.вр. = 3*18756,8 = 56 270,5 часов.

2. Бюджет рабочего времени одного рабочего в год находим по формуле:

Тном = Тном - Тнеяв,

где Тном - режимный фонд времени работы кассы при работе в одну смену;

Тнеяв - планируемые неявки работников.

Планируемые неявки рабочих определяются по нормативному проценту от режимного фонда времени и составляют 11%.

Тном = 4154/2 - 4154/2*11% = 1848,5 часов

3. Расчетное списочное количество работников кассы найдем по формуле:

Кр.с. (сп.) = - Траб.вр./ Тном,

Кр.с. (сп.) = 56270,5/1848,5 = 30,44 человека

По плану для обеспечения работы пяти касс необходимо 31 человек основных, куда включены в том числе охранники и управленческий персонал. В нашем случае ГК «Слата» за 2012 год работают 30 работников, связанных с прямыми продажами на кассе. Отсюда следует, что имеется ещё одно вакантное место работника.

Набор кадров на предприятии ГК «Слата» осуществляет отдел по работе с персоналом.

Задача отдела состоит в осуществлении контроля за соответствием кадрового состава предприятия стоящими перед ней производственными задачами.

Для систематизации методов оценки способностей претендентов используют следующую форму (табл. 2.5).

Таблица 1.5 Методы оценки способностей претендентов

Способности работников	Методы оценки
Одаренность: интеллект, реакция
Социальные способности: способность к контактам и другие	Интерактивные методы: собеседования, дискуссии, деловая игра, решения производственных задач.
Мотивация: готовность рисковать для достижения цели	Тесты, документы, собеседования, анализ производственной деятельности
Свойства личности: дисциплинированность и другие
Профессиональные способности
Профессиональный опыт	Тесты, документы, характеристики

Задача отдела кадров ГК «Слата» отобрать из числа претендентов такого работника, который сможет достичь желаемого результата.

Предпочтительнее следующие общие качества кандидатов:

Высокая квалификация;

Личные качества;

Образование;

Профессиональные навыки.

Оценка служащих предприятия ГК «Слата» включает общие и особые критерии оценки сотрудников, и руководителей. У сотрудников выделяются взаимоотношения, кооперация, т.е. собственно сотрудничество, и самостоятельность. Для руководителей основные критерии - лидерство и руководство.

Одной из проблем с персоналом на предприятии ГК «Слата» является управление трудовой адаптацией. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное приспособление, вхождение работников в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.

В ГК «Слата» выделяют два направления адаптации:

Первичная, то есть приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений);

Вторичная, то есть приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, например, при переходе в ранг руководителя).

Средний возраст работающих на предприятии - 37 лет. В ГК «Слата» осуществлялись планомерная подготовка и прием на работу молодых рабочих и специалистов, структура персонала.

Сегодня в ГК «Слата» работает 1025 человек. Многие сотрудники работают достаточно продолжительное время, а есть и такие, которые осуществляют свою трудовую деятельность со дня основания. На предприятии, кроме производственного персонала, юристов, экономистов, работают опытные маркетологи и управленцы. Каждый сотрудник несет персональную ответственность за тот или иной участок работы.

При исследовании профессиональной подготовки трудовых ресурсов ГК «Слата» в некоторых подразделениях выявлены такие недостатки:

Не в полном составе имеет профессиональную подготовку и наличие специального образования;

Плохо ознакомлен с законодательными и нормативными актами, в объеме соответствующем выполняемой работе;

Не всегда умеет дать четкие, точные ответы на поставленные клиентом вопросы, в недостаточной мере владеет информацией, необходимой для потребителя, иногда не в состоянии ее представить;

Свои должностные обязанности выполняет не в полной мере.

Имеющаяся в настоящее время в ГК «Слата» численность трудовых ресурсов удовлетворяет потребность предприятия в трудовых ресурсах для реализации запланированного на 2011 год объема реализации своих товаров.

Для оценки качества работы с трудовыми ресурсами предприятия используем систему показателей текучести кадров, характеризующих интенсивность оборота кадров и детализирующих особенности этого оборота.

Среднесписочная численность:

2010 год - 991

2011 год - 1046

2012 год - 1025

Принято на работу: Уволено с работы:

2010 год - 54 2010 год - 46

2011 год - 112 2011 год - 57

2012 год - 84 2012 год - 105

Среднесписочная численность за 2012 год, как отмечалось выше, составила 1025 человек. Уволено - 105 человек, принято на работу 84 человека.

Состояние кадров на предприятии может быть определено с помощью коэффициентов выбытия и приема кадров.

Коэффициент приема кадров рассчитывается по формуле 2, представленной в главе 1:

Кп 2010 = 46/991*100% = 5,45

Кп 2011 = 57/1046*100% = 10,71

Кп 2012 = 105/1025*100% = 8,2

Очевидно, что коэффициент приема кадров на предприятии является не критическим в 2012 году и составляет всего 8,2% от общей численности трудовых ресурсов. В 2011 году коэффициент имеет самое высокое значение - 10,71% и самое низкое в 2010 году - 5,45%.

Коэффициент выбытия кадров рассчитывается по формуле 3:

Кв 2010 = 54/991 * 100% = 4,64

Кв 2011 = 112/1046 * 100% = 5,45

Кв 2012 = 84/1025 * 100% = 10,24

По формуле мы видим, что коэффициент выбытия кадров на 2,04% больше коэффициента приема кадров в 2012 году, тогда как в 2011 году коэффициента приема в два раза выше коэффициента выбытия, а в 2010 году коэффициент приема составил 5,45, что на 0,81% больше коэффициента выбытия.

Полученные результаты говорят о нестабильности трудового коллектива предприятия, о чем свидетельствует и количество уволившихся работников.

Проанализируем причины увольнения работников ГК «Слата» за последние 3 года (табл.2.6).

Таблица 1.6 Уволенные работники за период с 2010 по 2012 год

Показатель				Абсолютные изменения, %
				2011 г. к 2010г.	2012 г. к 2011г.	2012 г. к 2010г.
Среднесписочное число работников
В том числе:
По сокращению штатов
По собственному желанию
По переводу
Уход на пенсию
За появления на работе в нетрезвом состоянии и прогулы

Источник: http://www.rabota.ru/agency120449.html

Из таблицы 2.6 видно, что большинство работников, уволенных за последние три года, ушли по собственному желанию и практически все они принадлежат к обслуживающему персоналу. Это означает, что условия созданные для работы не соответствуют потребностям работников. В 2012 году наблюдается сокращение штата сотрудников в количестве 35 человек - это обстоятельство связано с закрытием одного супермаркета.

Данные о динамике численности персонала за период представлены в на рис. 2.2.

Рис. 1.2 Динамика изменения численности работников

Как видно из табл. 2.2 и рис. 2. 2, численность персонала в 2011 году увеличилась на 5,5% или с 991 чел. до 1046 чел., а в 2012 году относительно 2010 года на 3,43% и составила 1025 чел., что ниже 2011 года на 2,01%.

Рассчитаем основные показатели, характеризующие эффективность использования трудовых ресурсов за три года. Это показатели трудоемкости и среднегодовой выработки.

Рассчитаем их отклонения, темпы роста и темпы прироста и представим показатели и расчеты в таблице

Таблица 1.7 Анализ показателей эффективности использования трудовых ресурсов и их динамики

В связи с таким повышением объема выполненных работ снизилась в 2011 году и увеличилась в 2012 году среднегодовая выработка. Увеличение среднегодовой выработки за три года составило + 405 тыс.руб./чел.

При этом, показатель трудоемкости, как обратный показатель выработки, снизился на -0,00023 чел./тыс.руб.

На предприятии существуют и такой недостаток в управлении трудовыми ресурсами как-то, что приоритеты отдаются интересам производства. Интересы работника почти не учитываются. Индивидуальный подход к работникам предприятия не является приоритетом кадровой политики. Однако это имеет как отрицательные, так и положительные черты.

Таблица 1.8 Индивидуальный подход к работникам

Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени (ФРВ).

Таблица 1.9 Использование персонала ГК «Слата»

Показатель	Значение показателя	Отклонение
				2011г. к 2010г.	2012г. к 2011г.
Среднегодовая численность рабочих (ЧР)
Отработано часов одним рабочим за год (Ч)
Средняя продолжительность рабочего дня (П), часов
Общий фонд рабочего времени (ФРВ), чел.-часов

На изменение объема выполненных работ, оказанных услуг, реализованных товаров в стоимостном выражении оказывают влияние различные факторы.

Классификация факторов представляет собой распределение их по группам в зависимости от общих признаков. Она позволяет глубже разобраться в причинах изменения исследуемых явлений, точнее оценить место и роль каждого фактора в формировании величины результативных показателей.

ФРВ - Фонд рабочего времени, и влияние факторов на его изменение определяется на основании данных таблицы 2.8 способом цепных подстановок:

где ЧР - численность рабочих,

Д - количество дней, отработанных одним рабочим,

П - средняя продолжительность дня.

Рассчитаем ФРВ в 2010 году при численности рабочих за 2011 год:

ФРВ в 2010 году при численности работающих и количестве отработанных дней за 2011 год:

ФРВ за 2011 год:

На основании данных показателей изменение ФРВ за счет следующих факторов составляет:

За счет изменения численности рабочих:

За счет изменения численности рабочих дней:

За счет изменения продолжительности рабочего дня:

В ГК «Слата» фактический ФРВ в 2011 году был больше 2010 года на 161 311 часов. На данное увеличение положительно сказались все факторы, но больше всего оказало воздействие изменение численности рабочих. В среднем одним рабочим было отработано 232 дня вместо 224 дней в 2010 году, в силу чего рабочее время увеличилось на 94617 часов.

Аналогично проведем факторный анализ использования трудовых ресурсов ГК «Слата» в 2012 году по сравнению с 2011 годом способом абсолютных разниц.

ФРВ в 2012 году был меньше значения 2011 года на 156 632 часа, в том числе за счет изменения:

Численности рабочих:

Количества отработанных дней одним рабочим:

В 2012 году полезный фонд рабочего времени сократился на 156632 часа, что равносильно высвобождению 55 работников и количества отработанных ими дней.

Как показал анализ факторов, наибольшее положительное влияние на уровень фонда рабочего времени в 2011 году оказало влияние фактора за счет изменения численности рабочих (94617 часов), а в 2012 году влияние продолжительности рабочего дня (622125 часов).

К трудовым факторам, влияющим на объем товаров, работ, услуг относятся среднесписочная численность персонала и среднегодовая выработка.

Для оценки уровня интенсивности использования персонала ГК «Слата» необходимо выполнить анализ производительности труда и исчислить среднегодовую выработку одним работником и среднегодовую выработку рабочего.

На основании данных таблицы 2.9 выполняется расчет влияния факторов на среднегодовую выработку одного работника способом абсолютных разниц.

Таблица 1.10 Исходные данные для факторного анализа производительности труда в ГК «Слата»

Показатель	Значение показателя	Изменение
				2011г. к 2010г.	2012г. к 2011г.
Среднегодовая численность ППП
В том числе рабочих
Удельный вес рабочих в общей численности работников (Уд)
Отработано дней одним рабочим за год (Д)
Отработано часов всеми рабочими, часов
Средняя продолжительность рабочего дня, ч (П)
Выпуск продукции, тыс. руб.
Среднегодовая выработка одного работника, тыс. руб.
Выработка рабочего:
среднегодовая, тыс. руб. (ГВ)
среднедневная, руб. (ДВ)
среднечасовая, руб. (ЧВ)

Среднегодовая выработка одного работника, занятого в основном производстве, в 2011 году снизилась по сравнению с 2010 годом на 98 тыс. руб.:

Количества отработанных дней одним рабочим за год

Продолжительности рабочего дня

Среднечасовой выработки одним рабочим:

Общее влияние факторов в 2011 году составит:

14504+26749+1010-140404 = -98141

Таким образом, среднегодовая выработка одного работника сократилась на 98141 рублей исключительно из-за сокращения среднечасовой выработки одним работником (-140404руб.).

Оценка факторов изменения среднегодовой выработки одним работником в 2011 году по сравнению с 2010 годом показала, что в целом среднегодовая выработка одним работником сократилась на 98141 рублей. На данное изменение положительно повлияло увеличение удельного веса рабочих в общей численности персонала предприятия на 0,012, что привело к увеличению среднегодовой выработки одного работника на 14504 рубля. В то же время положительно сказались такие факторы как количество отработанных дней одним рабочим за год, изменение продолжительности рабочего дня. Однако в связи с увеличением количества работников, среднегодовая выработка одного работника снизилась на сумму 140404 руб. Изменение продолжительности рабочего дня на 0,01 часа повлияло на увеличение среднегодовой выработки работника на сумму 1010 руб.

Снижение среднечасовой выработки привело к снижению годового выпуска продукции на работника на 230,04 тыс. рублей.

Аналогично проведем факторный анализ производительности труда по результатам 2012 года.

Среднегодовая выработка увеличилась на 372 тыс. рублей за счет:

Удельного веса рабочих в общей численности персонала предприятия:

Количества отработанных дней одним рабочим за год:

Продолжительности рабочего дня

Среднечасовой выработки одним рабочим

Итого общее влияние факторов в 2012 году имеет положительное значение: 364 390 руб.

На данное изменение отрицательно повлияло уменьшение удельного веса рабочих в общей численности персонала ГК «Слата» на 0,010, что привело к сокращению среднегодовой выработки одного работника на 9641 руб. Уменьшение количества отработанных дней на 23 снизило годовой выпуск на 1 работника на 62127 руб. На 21290 руб. увеличение произошло за счет повышения продолжительности рабочего дня. Увеличение среднечасовой выработки одним рабочим на 382,69 руб. привело к увеличению среднегодовой выработки одного работника на сумму 414868 руб.

В целом на увеличение среднегодовой выработки одного работника очень повлияло изменение среднечасовой выработки одним рабочим, так как увеличение количества работников отрицательно сказалось на среднегодовой выработке одного работника в 2011 году и сокращение количества работников и рост объема выручки сказалось положительно в 2012 году. Поэтому руководству предприятия необходимо обратить внимание на эти факторы и стремиться к сокращению простоев.

Таким образом, основное внимание руководство должно обращать на сокращение простоев, которое напрямую влияет на выработку продукции.

1.3 Анализ кадровой и социальной политики

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности организации - обеспечение высокого качества кадрового потенциала.

Цель кадровой и социальной политики ГК «Слата» - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

Кадровая и социальная политика - одни из самых приоритетных в деятельности ГК «Слата».

Кадровая политика нацелена, прежде всего, на формирование работоспособного коллектива, способного качественно и оперативно решать стоящие перед Обществом задачи. Для достижения этой цели ГК «Слата» планомерно проводит работу, направленную на повышение профессионального уровня сотрудников, совершенствование подбора и расстановки кадров, развитие возможностей для быстрого профессионального роста инициативных и творчески мыслящих сотрудников.

В основу работы с кадрами на предприятии положена комплексная система управления персоналом: создание условий для добросовестного производительного труда работников, совершенствование материальных и моральных стимулов, подготовка квалифицированных кадров, возможность их профессионального роста.

Имеющаяся в настоящее время в ГК «Слата» численность персонала удовлетворяет потребность предприятия в трудовых ресурсах для реализации запланированного на 2011 год объема реализации своих товаров.

При формировании системы управления персоналом в ГК «Слата» кадровая работа сводится к следующему:

Определение качественной и количественной потребности в персонале и формирование штатного расписания;

Разработка правил внутреннего трудового распорядка;

Разработка должностных инструкций персонала;

Подбор персонала.

Средний возраст работающих на предприятии - 30 лет. В ГК «Слата» осуществлялись планомерная подготовка и прием на работу молодых рабочих и специалистов, структура персонала.

Сегодня в ГК «Слата» работает 1025 человек. Многие сотрудники работают достаточно продолжительное время, а есть и такие, которые осуществляют свою трудовую деятельность со дня основания.

На предприятии, кроме обслуживающего персонала, юристов, экономистов, работают опытные маркетологи и управленцы. Каждый сотрудник несет персональную ответственность за тот или иной участок работы.

При исследовании профессиональной подготовки персонала ГК «Слата» в некоторых подразделениях выявлены такие недостатки:

Персонал не в полном составе имеет профессиональную подготовку и наличие специального образования;

Плохо ознакомлен с законодательными и нормативными актами, в объеме соответствующем выполняемой работе;

Не всегда умеет дать четкие, точные ответы на поставленные клиентом вопросы, в недостаточной мере владеет информацией, необходимой для потребителя, иногда не в состоянии ее представить;

Свои должностные обязанности выполняет не в полной мере.

Проанализируем профессионально-квалификационную структуру предприятия.

Для удобства рассмотрения распределим весь персонал ГК «Слата» на пять категорий, при этом четыре категории будут разграничены по административным должностям, в целях дальнейшего исследования профессионализма в торговой деятельности, и, остальных работников - обслуживающий персонал.

Численный состав и структура персонала по категориям представлены в таблице 2.11.

Таблица 1.11 Численный состав и структура персонала по категориям

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. В условиях становления рыночной экономики в нашей стране планирование потребности предприятия в персонале - это достаточно сложный вид прогноза, так как он требует учитывать корпоративной культуры, уровень образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который нужен предприятию.

В системе мер реализации экономической реформы особое значение придаётся повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта.

Планирование персонала определяется как «процесс обеспечение организации необходимым количеством квалифицированного персонала, принятым на правильные должности в правильное время». По другому определению, планирование персонала - это «система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников - внутренних (имеющиеся в организации служащие) и внешних (найденные или привлеченные из внешней среды), имеющего своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки».

Планирование персонала как один из важных функций управления персоналом состоит в количественном, качественном, временном и пространственном определении потребности в персонале, необходимом для достижения целей организации. Планирование персонала основывается на стратегии развития организации, ее кадровой политики. Функция планирования кадров становится все более важной в обеспечении стратегии организации, поскольку точный учет будущих потребностей позволяет четко ориентироваться при разработке планов повышения квалификации и работы с резервом. Однако следует отметить, что запланированные программы экономического роста организации все чаще не обеспечиваются соответствующими управленческими кадрами, в них больше внимания уделяется вопросам финансирования и инвестиций.

В современных условиях развития экономики наиболее значимыми характеристиками работника выступают не только уровень образования и опыт, но и, что немаловажно, его отношение к труду и мотивация трудового поведения. При этом управление трудовым поведением чрезвычайно сложный процесс, так как оно является внешним проявлением внутренних интересов, мотивов, ценностных ориентаций каждого отдельно взятого работника. Для реализации данной задачи требуется комплексно подойти к рассмотрению проблемы мотивации трудовых ресурсов, которая в том числе остро стоит в системе гостиничных услуг. Поэтому изучение мотивации труда как фактора эффективности использования трудовых ресурсов является одним из самых перспективных направлений экономики труда.

Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их.

Управление персоналом занимает ведущее место в системе управления предприятием. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и методы - аттестация, эксперимент и другие; методы изучения и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.

Актуальность темы связана с особенностями Российского менталитета, так как в нашей стране если в деятельности управления персоналом не осуществляется точное планирование в его потребности, то эта деятельность является мене эффективной. Только при правильной организации кадрового учёта и контроля результатов труда работников можно достигнуть высокой производительности и качества труда, а как следствие конкурентоспособного компании

Целью ВКР является планирование в потребности персонала на предприятии, выявление проблем и разработка практических рекомендаций по применению наиболее эффективных форм и методов планирования кадров.

Для реализации поставленной цели в работе необходимо решить следующие задачи:

Изучить особенности планирования потребности в персонале на предприятии;

Провести анализ потребности в персонале на исследуемом предприятии;

Исследовать кадровую и социальную политику;

Объектом ВКР является ООО «Новый импульс 50».

Предметом ВКР является система планирования потребности в персонале предприятия.

Практическая значимость обусловлена ее новизной, которая заключается в результатах исследования и разработке практических рекомендаций по совершенствованию планирования потребности в персонале на предприятии.

Практическая ценность работы заключается в том, что ее рекомендации носят целенаправленный характер в условиях рыночной экономики и позволяют повысить эффективность системы планирования потребности в персонале на предприятии, способствуют максимально объективному и эффективному отбору управленческих кадров и совершенствованию управления профессиональным развитием.

Положения, выносимые на защиту:

1. методические основы оценки потребности в персонале.

2. результаты системы планирования потребности в персонале на конкретном предприятии

4. мероприятия по оптимизации закрепления специалистов на рабочих местах.

Краткая характеристика. Объем данной работы состоит из введения, 3-х глав, заключения, списка использованной литературы и приложений. В первой главе будут рассмотрены теоретические основы планирования потребности в персонале. Вторая глава посвящена анализу потребности в персонале предприятия на примере ООО «Новый импульс 50». В третьей главе будут предложены практические рекомендации планирования персонала на предприятии.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Персонал и его основные категории

Персонал, или кадры - это основной штатный состав работников организации (за исключением руководства), выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. Он характеризуется прежде всего численностью, структурой, рассматриваемыми как в статике, так и в динамике, профессиональной пригодностью, компетентностью.

Численность персонала определяется характером, масштабами, сложностью, трудоемкостью производственных процессов, степенью их механизации, автоматизации, компьютеризации. Эти факторы задают ее нормативную (плановую) величину, которую на практике почти никогда не удается обеспечить. Поэтому персонал более объективно характеризуется списочной (фактической) численностью, т.е. числом сотрудников, которые официально работают в организации в данный момент.

Управление персоналом связано с использованием возможностей работников для достижения целей организации. Управлять персоналом означает планировать, организовывать, осуществлять мотивацию и контроль над формированием, распределением, перераспределением и использованием кадров. Кадровая работа включает в себя следующие элементы:

Подбор и расстановка кадров;

Обучение и развитие кадров;

Компенсацию за выполненную работу;

Создание условий на рабочем месте;

И другое.

Персонал как объект управления целесообразно представить через фазы воспроизводства (табл.1.1) .

Таблица 1.1. Матрица функций управления персоналом в организации

Функции управления	Фазы воспроизводства
	Формирование	Распределение	Перераспределение	Использование
1. Планирование	Разработка планового баланса рабочей силы и балансовых расчетов подготовки кадров. Источники набора.	Разработка перспективных планов кадрограмм. Разработка прогноза профессиональной пригодности персонала.	Разработка планов высвобождения кадров под влиянием научно-технического прогресса.	Разработка мероприятий по обеспечению полного и рационального использования кадров в организации.
2.Организация	Подбор и подготовка кадров. Формирование базы подготовки кадров.	Профессиональная ориентация и расстановка кадров.	Переподготовка персонала, высвобождающегося в ходе развития научно-технического прогресса.	Содействие развитию различных соревнований, укрепление трудовой дисциплины в организации.
3. Мотивация	Установление и определение системы мотивации труда, применение гибких форм организации труда.
4. Контроль	Составление отчетного баланса по численности и кадровому составу, определение численности кадров.	Определение системы показателей для учета и оценки фактического набора. Оценка выполнения кадрового плана.	Определение конечных результатов по вторичному распределению персонала и его использованию.	Определение уровня механизации организации и условий труда.

Процесс управления персоналом торгового предприятия базируется на следующих принципах:

1.Подчиненность общей стратегии развития торгового предприятия;

2. Обеспечение стабилизации состава работников;

3. Отказ от жесткой классификации работ;

4. Отбор основных работников на конкурсной основе;

5. Учет трудовой мотивации основных работников;

6. Учет правовых норм и государственного регулирования занятости и оплаты труда .

С учетом изложенных основных принципов формируется система управления персоналом на конкретном торговом предприятии, дифференцируются функции этого управления.

Система управления персоналом предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе выработки, принятия и реализации управленческих решений. Система работы с персоналом - это совокупность принципов и методов управления кадрами рабочих и служащих на предприятии. Управление персоналом подразумевает целенаправленную деятельность руководящего звена, руководителей и специалистов подразделений, в том числе разработку принципов и методов управления персоналом .

Систему управления персоналом и прилагающиеся к ней представим на рисунке 1.1.

Рис. 1. 1 Компоненты системы управления

Система управления персоналом построена на трех основных функциях управления (рис.1.2).

Рис. 1.2. Основные функции управления персоналом

Основной целью управления численностью и составом персонала является оптимизация затрат живого труда на выполнение основных работ, связанных с деятельностью организации, и обеспечение заполнения необходимых рабочих мест работниками соответствующих профессий, специальностей и уровней квалификации. Управление численностью и составом персонала охватывает ряд последовательно выполняемых этапов работ:

Проектирование трудовых процессов на предприятии;

Нормирование затрат труда на выполнение отдельных видов работ;

Планирование численности работников отдельных должностей, профессий и уровней квалификации;

Формирование персонала организации.

Эффективное использование сформированного персонала в значительной степени обеспечивается разработкой системы мероприятий, направленных на повышение производительности труда. Под производительностью труда понимается отношение основных результатов деятельности турфирмы и ее работников к затратам труда персонала на ее осуществление в определенном периоде. Целью управления производительностью труда является поиск и реализация резервов ее роста при обеспечении высокого уровня обслуживания клиентов .

1.2 Кадровая политика организации - элемент эффективного управления персоналом

Рыночная экономика ставит ряд принципиальных задач, важнейшей из которых является максимально эффективное использование кадрового потенциала. Для того чтобы этого достигнуть, нужна четко разработанная кадровая политика государства.

Назначение кадровой политики -- своевременно формулировать цели в соответствии со стратегией развития организации, ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать достижение целей. Для достижения поставленных целей особенно важно обеспечить требуемое организации производственное поведение каждого из ее сотрудников. Как и стратегия развития организации в целом, кадровая политика разрабатывается с учетом внутренних ресурсов и традиций организации и возможностей, предоставляемых внешней средой. Кадровая политика является частью политики организации и должна полностью соответствовать концепции ее развития. Место кадровой политики в политике организации представлено на рис. 1.3.

Основной целью кадровой политики является полное использование квалификационного потенциала управленческого персонала. Эта цель достижима посредством предоставления каждому сотруднику в соответствии с его способностями и квалификацией .

Кадровая политика организации -- генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации.

Рис.1. 3. Место и роль кадровой политики в политике организации

Кадровая политика тесно связана со всеми областями хозяйственной политики организации. С одной стороны, принятие решений в области кадровой политики происходит во всех комплексных функциональных подсистемах: управления научно-технической деятельностью, управления производством, управления экономической деятельностью, управления внешнехозяйственной деятельностью, управления персоналом организации. С другой стороны, решения в области кадровой политики влияют на решения в этих комплексных функциональных подсистемах. Поскольку главной целью кадровой политики является обеспечение этих функциональных подсистем системы управления и производственной системы организации необходимыми работниками. Очевидно, что решения по вопросам найма, оценки, трудовой адаптации, стимулирования и мотивации, обучения, аттестации, организации труда и рабочего места, использования персонала, планирования продвижения по службе, управления кадровым резервом, управления нововведениями в кадровой работе, безопасности и здоровья, высвобождения персонала, определения стиля руководства сильно влияют на принятие решений в области хозяйственной политики организации, например в области научно-технической, производственной, экономической, внешнехозяйственной деятельности и т.п.

Все виды деятельности организации должны способствовать достижению этой цели. Одним из видов деятельности организации является управление персоналом. Из главной цели кадровой политики можно вывести подцели для управления персоналом, например предоставить трудовые ресурсы определенного качества и количества к конкретному сроку, на установленный период, на определенные рабочие места. На основе таких целевых установок можно определить содержание кадровой политики в организации.

Следует учитывать, что не только организация имеет цели. Свои собственные, индивидуальные цели имеет и каждый работник организации. Если исходить из необходимости соответствия индивидуальных и организационных целей, то можно сформулировать основной принцип кадровой политики. Он заключается в том, что одинаково необходимо достижение индивидуальных и организационных целей. Это означает, что при возникновении конфликтов нужно искать честные компромиссы, а не отдавать предпочтение целям организации. Правильное понимание сущности кадровой политики возможно лишь в том случае, если в полной мере учитывается это обстоятельство.

Важнейшие принципы отдельных направлений кадровой политики организации и их характеристика приведены в таблице 1.2 ..

Таблица 1.2 Характеристика важнейших принципов отдельных направлений кадровой политики организации

Направления	Принципы	Характеристика
1. Управление персоналом организации	Принцип одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей	Необходимость искать честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересам организации
2. Подбор и расстановка персонала	Принцип соответствия Принцип профессиональной компетенции Принцип практических достижений Принцип индивидуальности	Соответствие объема заданий и ответственности возможностям человека Уровень знаний, соответствующий требованиям должности Требуемый опыт, руководящие способности Уровень развития интеллекта, характер, стиль руководства
3.Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности	Принцип конкурсности Принцип ротации Принцип индивидуальной подготовки Принцип проверки делом Принцип соответствия должности Принцип регулярности оценки индивидуальных качеств и возможностей	Отбор на конкурсной основе Планомерная смена должностей по вертикали и горизонтали Подготовка резерва на конкретную должность по индивид. программе Эффективная стажировка на руководящих должностях Степень соответствия кандидата на должность в настоящий момент Оценка результатов деятельности, собеседования, выявление склонностей и т.п.
и аттестация персонала	Принцип отбора показателей оценки Принцип оценки квалификации Принцип оценки заданий	Система показателей, учитывающих цель оценок, критерии оценок Пригодность, определение знаний, необходимых для выполнения данного вида деятельности Оценка результатов деятельности
5. Развитие персонала	Принцип повышения квалификации Принцип самовыражения Принцип саморазвития	Необходимость периодичного пересмотра должностных инструкций для постоянного развития персонала Самостоятельность, влияние на формирование методов исполнения Способность и возможность саморазвития
6. Мотивация и стимулирование персонала, оплата труда	Принцип соответствия оплаты объему и сложности выполняемой работы Принцип равномерного сочетания стимулов, санкций Принцип мотивации	Эффективность системы оплаты труда Конкретность списания задач, обязанностей и показателей Побудительные факторы, влияющие на повышение эффективности труда

Кадровая политика предусматривает в первую очередь формирование стратегии управления персоналом организации, которая учитывает стратегию деятельности организации. Стратегия управления персоналом предполагает:

Определение целей управления персоналом, т.е. при принятии решений в сфере управления персоналом должны быть учтены как экономические аспекты (принятая стратегия управления персоналом), так и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т.п.);

Формирование идеологии и принципов кадровой работы, т.е. идеология кадровой работы должна быть отражена в виде документа и реализовываться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений организации, начиная с руководителя организации. Этот документ должен представлять собой набор этических норм, не подлежащих нарушению в работе с кадрами организации. По мере развития организации и изменения внешних условий кадровой работы организации он может уточняться;

Определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов в организации. Обеспечение экономической эффективности в области управления персоналом означает использование персонала для достижения целей предпринимательской деятельности организации (например, увеличение объемов производства) при ограниченности соответствующих организации трудовых ресурсов. Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально-экономических ожиданий, потребностей и интересов работников организации .

Стратегия управления персоналом находится в зависимости от стратегии кадровой политики.

В настоящее время выделяют три концепции стратегии кадровой политики.

1. Стратегия управления персоналом определяется стратегией организации. Управление персоналом выполняет обслуживающую функцию, которая заключается в предоставлении и поддержании работоспособности необходимого для организации персонала.

2. Стратегия управления персоналом является центральной самостоятельной функцией. Занятые в организации работники рассматриваются как самостоятельные ресурсы, при помощи которых, в зависимости от их качества и способностей, можно решать различные задачи, возникающие в условиях рыночной экономики. В данном случае стратегия кадровой политики зависит от имеющихся или потенциальных кадровых ресурсов.

3. Третья концепция является синтезом двух предыдущих. Стратегия организации сопоставляется с имеющимися и потенциальными кадровыми ресурсами, определяется соответствие направлениям стратегии кадровой политики. В результате такого сопоставления может быть изменена стратегия всей организации либо - кадровая политика.

Основными направлениями кадровой политики организации являются:

Проведение маркетинговой деятельности в области персонала; планирование потребности организации в персонале;

Прогнозирование создания новых рабочих мест с учетом внедрения новых технологий; организация привлечения, отбора, оценки и аттестации кадров, профориентация и трудовая адаптация персонала;

Подбор и расстановка персонала;

Разработка систем стимулирования и мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом, оплаты труда; рационализация затрат на персонал организации;

Разработка программ развития персонала с целью решения не только сегодняшних, но и будущих задач организации на основе совершенствования систем обучения,

Служебного продвижения работников и подготовки резерва для выдвижения на руководящие должности; организация труда и рабочего места;

Разработка программ занятости и социальных программ; эффективное распределение и использование занятых в организации работников, рационализация их численности;

Управление нововведениями в кадровой работе;

Обеспечение безопасности и охраны здоровья персонала; анализ причин высвобождения персонала и выбор наиболее рациональных его вариантов;

Обеспечение высокого уровня качества труда, трудовой жизни и результатов труда;

Разработка проектов совершенствования управления персоналом организации и оценка социальной и экономической эффективности.

Главной целью службы управления персоналом является обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие, причем кадрами, способными эффективно решать задачи организации в рыночных условиях. Новая кадровая политика предполагает перестройку работы службы управления персоналом организации .

Служба управления персоналом организации должна разработать и реализовать следующие мероприятия:

Разработать кадровую политику, концепцию управления персоналом и план реформирования кадровой службы;

Обновить положения о подразделениях кадровой службы;

Провести необходимые перестановки в руководящем составе организации, опираясь на данные внеочередной аттестации (это должно коснуться главных специалистов, руководителей функциональных и производственных подразделений, бригадиров);

Перейти на контрактную систему найма;

Ввести новые методы подбора, отбора и оценки персонала;

Внедрить систему планирования деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения персонала, ротацию кадров;

Разработать программы профориентации и адаптации персонала;

Разработать новую систему стимулирования и трудовой мотивации;

Разработать меры по управлению трудовой дисциплиной;

Создать информационную систему по законодательству;

Компьютеризировать работу службы управления персоналом;

Создать службу безопасности организации, если ее нет;

Разработать систему разрешения конфликтов в коллективе и другое.

Для реализации этих мероприятий и поддержания эффективной работы в дальнейшем необходимо усовершенствовать организационную структуру самой службы управления персоналом организации. Она должна иметь в своем составе подразделения, имеющие целью осуществление всех возложенных на нее функций .

Важнейшей тенденцией развития менеджмента в последние десятилетия становится системный подход, который рассматривается как современный способ управленческого мышления, позволяющий представить целостно и комплексно управление организацией и ее подсистемами в сложной рыночной среде. Применение системного подхода дает возможность раскрыть внутреннее строение системы управления человеческими ресурсами как целостной системы, состоящей из трех взаимозависимых подсистем управления формированием, использованием и развитием человеческих ресурсов в организации.

1.3 Методика анализа потребности в персонале на предприятии

Часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда поиск и отбор персонала заранее не планируются и осуществляются лишь в тот момент, когда руководитель сталкивается с необходимостью заполнения тех или иных вакансий. В таких случаях трудно избежать распространенных ошибок: набор недостаточно квалифицированных претендентов, невозможность объективно оценить требования, недостаток средств отбора.

При планировании процесса отбора кадров следует учитывать как количественную, так и качественную потребность в кадрах.

Количественная потребность в кадрах - это потребность в определенном числе работников различных специальностей .

Качественная потребность в кадрах - это потребность в работниках определенных специальностей необходимого уровня квалификации. Для определения качественной потребности в персонале используют различные подходы. Среди них можно выделить следующие:

Профессионально-квалификационное деление работ на основе производственно-технологической документации;

Анализ положений об отделах, должностные инструкции и описание рабочих мест;

Штатное расписание;

Анализ документации, определяющей профессионально-квалификационный уровень данной должности.

При определении потребности в персонале необходимо также учитывать предполагаемое плановое (переводы, длительные командировки, учеба) и естественное выбытие кадров (болезни, декретные отпуска, увольнение по собственному желанию).

Начиная работу по планированию потребности в персонале, необходимо понимать, что это целая система комплексных решений, имеющая под собой конкретные цели. Задача планирования - иметь в нужном месте и в нужное время персонал необходимой квалификации для выполнения соответствующей работы. А основными целями можно назвать следующие:

Обеспечение организации человеческими ресурсами в заданные сроки, желательно, минимизировав все издержки;

Организация эффективной работы по найму (комплектование) и развитию (обучение) персонала.

Планирование бывает двух видов:

Стратегическое (долгосрочное);

Тактическое (ситуационное).

При стратегическом планировании составляется программа по выявлению потенциала специалистов, которые необходимы организации в будущем. Разрабатывается стратегия развития человеческих ресурсов, и определяется потребность в этих ресурсах в дальнейшем.

При тактическом планировании анализируется потребность организации в персонале на конкретный период (месяц, квартал). Она зависит от показателей текучести кадров в данное время, выходов на пенсию, декретных отпусков, сокращений и т.д.

Также, при планировании персонала необходимо учитывать динамику рынка и конкуренцию в данной отрасли; уровень оплаты труда сотрудников и внутреннюю культуру организации и еще немало факторов.

Планирование персонала связано и с другими процессами планирования, происходящими в организации, и по времени должно с ними соотноситься. В идеальном варианте организация должна составлять планы на каждый из периодов.

Можно классифицировать периоды планирования следующим образом:

Краткосрочные (до 2-х лет)

Среднесрочные (от 2-х до 5-ти лет)

Долгосрочные (более 5 лет)

Всю процедуру планирования потребности в персонале можно представить в виде четырех крупных этапов.

1. Происходит анализ внутренних ресурсов компании с целью прогнозирования удовлетворения будущих потребностей. Учитывается общая стратегия компании, финансовая состоятельность, оборот, прибыли и т.д.

2. Происходит анализ потребностей компании в персонале на конкретный период (месяц, квартал). Т.е. выявляется: сколько, какой квалификации, на какие должности и когда потребуется сотрудников.

3. Происходит анализ возможности удовлетворения конкретных потребностей компании в персонале за счет существующих человеческих ресурсов. Это зависит от кадровой политики: нацелена на удержание сотрудников или нет.

4. Происходит процесс принятия решения:

Привлекать человеческие ресурсы извне;

Переквалифицировать частично имеющихся сотрудников;

Сократить персонала за неимением надобности;

Количественная и качественная потребность.

Потребность в персонале может быть двух видов: качественная и количественная.

Качественная потребность в персонале - потребность в численности персонала по категориям, профессиям, специальностям и уровням квалификационных требований. Поэтому мы и рекомендовали вам изучить данные о дополнительных навыках сотрудников, чтобы иметь представление об уровне профессионализма.

Например, для того чтобы продать больше единиц товара, не всегда нужно увеличивать количество продавцов, однако косвенная зависимость существует. Надо помнить, что при росте объема продаж нагрузка возрастает не только в коммерческом подразделении.

Количественная потребность - потребность в персонале без учета квалификационных требований и особенностей организации.

Например, при увеличении объема продаж на 20% и при сохранении существующей рентабельности в конкретной компании, можно предположить увеличение штатной численности на 15-30%, в зависимости от типа организации.

Методы расчета потребности в персонале.

Прогноз потребностей в персонале осуществляется при использовании ряда методов и техник (комплексно или по отдельности). В последнее время пользуются популярностью методы, основанные на использовании математики. Но и метод экспертных оценок, не требующий сложных исследований, также используется в организациях.

Методы расчета потребности в персонале - способы определения плановой численности персонала организации или ее подразделения.
Для расчета потребности в персонале используют:

1. Метод трудоемкости (фотография рабочего дня);

2. Метод расчета по нормам обслуживания;

3. Метод экспертных оценок;

4. Метод экстраполяции;

5. Компьютерная модель планирования персонала.

Фотография рабочего места.

В ходе использования данного метода менеджер по персоналу определяет задачи и действия для работника, а потом регистрирует их во времени. Результатом такого исследования станет определение целесообразности тех или иных операций (действий), а также их значимость. Можно будет отказаться от каких-то в пользу выполнения более значимых, либо вообще пойти по пути сокращения персонала, совместив обязанности нескольких работников в одну штатную единицу.

Метод расчета по нормам обслуживания.

Данный метод частично похож на предыдущий. Нормы обслуживания закреплены в различных ГОСТах, СНиПах и СанПиНах (соответствующих для каждой отрасли). Этот метод позволяет менеджеру по персоналу, зная нормативы выработки и объемы планируемого производства, легко подсчитать численность требуемого персонала.

Эти два метода эффективно работают при расчете потребности в производственном и обслуживающем персонале.

Метод экспертных оценок.

Данный метод основан на мнении специалистов (руководителей отделов или компаний). В основе метода лежит их интуиция и профессиональный опыт. Это не самый точный из всех приведенных методов, но опытом компенсируется недостаток необходимой информации. Человеческий фактор многое значит, и поэтому в коммерческих предприятиях чаще всего именно этот метод расчета.

Метод экстраполяции.

При использовании этого метода происходит перенос существующей на данный момент в компании ситуации на планируемый период, учитывая специфику рынка, изменения финансовой ситуации и т.д. Этот метод хорош для использования на короткий период и в стабильных компаниях. Российский бизнес, увы, нестабилен, поэтому применяется метод скорректированной экстраполяции. И тогда учитываются все внешние факторы, такие как рост цен, популярность данной отрасли, политика государства и т.д.

Компьютерная модель планирования персонала.

Не очень популярный метод при расчете потребности в персонале. При его использовании задействованы линейные менеджеры, которые должны предоставлять информацию менеджеру по персоналу. И на основе этого строится компьютерный прогноз.

Определяя потребность в персонале, следует учитывать:

потребность в высвобождении персонала в связи с ростом производительности труда, сокращением объема производства, простоями и др.;

потребность в увеличении численности, связанным с расширением производства;

потребность в замещении персонала по годам планируемого периода в связи с увольнениями, уходом на пенсию, переходом на инвалидность и др.

Мероприятия по их реализации включают и меры по росту производительности труда и высвобождению рабочей силы. Для обеспечения роста производительности труда на предстоящий период необходимо определить эффективность всех мероприятий, планируемых предприятием, в трудовых показателях. Большинство мероприятий по сокращению трудовых затрат связано с уменьшением трудоемкости производимой продукции или работ. Расчет эффективности этих мероприятий производится в нормо-часах, а эффективность отдельных мероприятий можно непосредственно выразить в сокращении численности персонала.

Обоснование роста производительности труда на многих действующих российских предприятиях производится по факторам. При этом расчет осуществляется исходя из необходимости экономии численности работающих по всем факторам роста производительности труда. В этом случае численность работников предприятия в плановом периоде может быть определена по следующей формуле:

Чпл=Чб х Iq + Э,

где Чпл -- среднесписочная плановая численность работающих; Чб -- среднесписочная численность работающих в базисном периоде; Iq -- индекс изменения объема производства в плановом периоде; Э -- общее изменение (уменьшение -- «минус», увеличение -- «плюс») исходной численности работающих.

Плановая численность персонала может быть определена также на основе задания по объему производства в соответствующих единицах измерения и планируемой выработки на одного работника промышленно-производственного персонала:

где Qпл -- планируемый объем выпуска продукции; Впл -- планируемая выработка продукции на одного работника промышленно- производственного персонала.

Данные методы расчета общей потребности фирмы в рабочей силе могут найти применение только на действующих предприятиях со стабильным, плавным изменением производственной программы. Они неприменимы для вновь создаваемых предприятий и объектов, а также для фирм с существенными колебаниями производственной программы и структуры работающих. Более точной и обоснованной, в том числе и для вновь создаваемых предприятий и объектов, является методика определения плановой численности работников фирмы прямым способом.

Наиболее распространенными являются следующие основные методы определения потребности в рабочих кадрах:

По трудоемкости работ;

По нормам выработки;

По рабочим местам на основании норм обслуживания машин и агрегатов и контроля над технологическим процессом.

При планировании численности основных рабочих определяется явочный и среднесписочный состав. Явочное число основных рабочих в смену (Чявос) -- это нормативная численность рабочих для выполнения производственного сменного задания по выпуску продукции:

где Tp-- трудоемкость производственной программы, нормо-часов; Тсм -- продолжительность рабочей смены или сменный фонд рабочего времени одного рабочего, часов; S -- число рабочих смен в сутках; Dп -- число суток работы предприятия в плановом периоде; Квн-- плановый коэффициент выполнения норм.

Для расчета требуемого среднесписочного числа рабочих могут быть применены два основных метода -- расчет по коэффициенту среднесписочного состава и расчет по планируемому проценту невыходов на работу:

Чспос = Чяв х Ксп,

где Ксп -- коэффициент среднесписочного состава. Этот коэффициент рассчитывается как:

где Fn -- номинальный фонд рабочего времени (число календарных рабочих дней); f -- действительный фонд времени работы одного рабочего (планируемое число рабочих дней).

На предприятиях с непрерывным процессом производства (аппаратурные и другие аналогичные процессы) численность персонала, занятого обслуживанием оборудования, а также наладкой, ремонтом и другими подобными работами, может быть определена с учетом действующего парка и норм обслуживания:

где Чспоб -- списочная численность персонала, занятого обслуживанием оборудования; Ho -- сменная норма обслуживания (число единиц оборудования на одного рабочего).

Расчет численности большинства категорий вспомогательных рабочих, особенно занятых на работах, где планируется их объем и установлены нормы времени (выработки, нормы обслуживания), аналогичен расчету численности основных рабочих. Применительно к работам, по которым не устанавливаются их объемы и нормы выработки, численность вспомогательных рабочих может быть определена непосредственно в зависимости от числа рабочих мест и сменности соответствующего подразделения (цеха, участка и др.):

Чспвс = nвс x S x Ксп,

где Чспвс -- списочная численность вспомогательных рабочих; nвс -- число рабочих мест вспомогательных рабочих.

По данной методике можно определить численность крановщиков, стропальщиков, кладовщиков и др. Планирование численности вспомогательных рабочих, выполняющих работы, на которые имеются нормы обслуживания, сводится к определению общего количества объектов обслуживания с учетом сменности работ. Частное от деления этого количества на норму обслуживания составляет явочное число рабочих.

Численность служащих может быть определена исходя из анализа среднеотраслевых данных, а при их отсутствии -- по разработанным предприятием нормативам. Нормативы численности в зависимости от их назначения могут разрабатываться не только по каждой отдельно взятой функции управления, по группам функций, по предприятию в целом, но и по отдельным видам работ (учетные, графические, вычислительные и др.), а также по должностям (конструкторы, технологи, экономисты, бухгалтеры и др.). Численность обслуживающего персонала может быть определена по укрупненным нормам обслуживания. Например, численность уборщиков -- по количеству квадратных метров площади помещений, гардеробщиков -- по числу обслуживаемых людей и др. Численность руководителей можно определить с учетом норм управляемости и ряда других факторов.

Планирование потребности в персонале с учетом текучести, оценочных процедур и «исчезновения» сотрудников.

Для того, чтобы прогноз по планированию персонала оправдался, необходимо учесть еще такие факторы как текучесть, и уход сотрудников в результате оценочных процедур.

Чтобы точнее определить нормы текучести, надо учитывать все особенности бизнеса, включая количество людей, которые могут не пройти аттестацию, естественный уход персонала (например, на пенсию или в декрет), а также фактор сезонности (число увольнений может зависеть от времени года). У различных подразделений в одной и той же компании может быть своя норма текучести. Например, для торгового представителя период работы в компании 1,5-2 года. Для производственных подразделений и менеджерского состава период эффективности может длиться годами. Здесь уровень текучести может быть ниже - 5-10%. По данным из некоторых источников текучесть в производственной сфере составляет в среднем 10%. Если компания активно развивается, и происходит массовый найм персонала, то текучесть возрастает до 20% . В рознице и у страховщиков нормой считается 30% уровень текучести кадров. А в сегменте HoReKa (гостинично-ресторанный бизнес) даже 80% текучести считается нормой.

Если же руководство компании выражает недовольство по поводу квалификации персонала то, скорее всего в наступившем году сотрудников ждет такая процедура, как оценка или аттестация персонала. Соответственно при планировании расчета персонала мы должны учитывать не только уровень текучести (ориентируясь на данные истекшего года), но и перспективу ухода из компании еще некоторого количества сотрудников. Предположим, что «исчезнет» еще 15% сотрудников.

В случае, если планируется увеличение продаж на 20% - увеличение численности (10-30%), как минимум еще +10 чел. Следовательно, в планируемом году мы должны подобрать 55 человек, что составляет 50% от сегодняшней численности.

Пути покрытия потребности в персонале.

Исходя из потребности, мы выбираем пути и источники покрытия потребности в персонале. Чаще всего компании используют активные пути покрытия потребности в персонале.

Это способы найма персонала, при которых организация:

Набирает персонал непосредственно в учебных заведениях;

Представляет заявки по вакансиям в местные и межрегиональные центры занятости (биржи труда);

Использует услуги консультантов по персоналу и услуги специализированных посреднических фирм по найму персонала;

Вербует новый персонал через своих сотрудников.

Источники покрытия потребности в персонале:

Учебные заведения;

Коммерческие учебные центры;

Посреднические фирмы по подбору персонала;

Центры обеспечения занятости;

Профессиональные ассоциации и объединения;

Свободный рынок труда;

Внутренние

Собственные внутренние источники.

Внутренние источники покрытия потребности в персонале - возможности организации в самообеспечении потребности в персонале. К внутренним источникам относятся: высвобождение, переподготовка и перемещение персонала.

Таким образом, для того чтобы начать процесс планирования потребности в персонале, менеджеру по персоналу необходимо:

Провести анализ потребности в персонале, а также анализ эффективности работы и организационного климата.

Провести исследование краткосрочных и долгосрочных перспектив организации, включающее в себя изучение потребности в трудовых ресурсах, а также изучение необходимости обучения персонала организации;

Для составления плана найма персонала нам необходимо:

Знать кадровую ситуацию в регионе (наличие в регионе персонала нужной квалификации, % безработицы, уровень текучести и т.д.)

Продумать технологию оценки персонала (длительность, этапы оценки по каждой вакансии)

При планировании учитывается средний период закрытия вакансии по каждой профессии. Разрабатывая план найма, необходимо учесть ресурсы службы персонала, выделяемые на данную задачу и спланировать расходы (бюджет) на подбор.

2. АНАЛИЗ ПОТРЕБНОСТИ В ПЕРСНАЛЕ ПРЕДПРИЯТИЯ НА ПРИМЕРЕ ООО «НОВЫЙ ИМПУЛЬС-50»

2.1 Общая характеристика ООО «Новый импульс-50»

Организация «Новый импульс-50» является обществом с ограниченной ответственностью, действующим на основании устава.

Сокращенное название: ООО «Новый импульс-50».

Местонахождение и почтовый адрес Общества: 431110, Московская обл., г. Лыткарино, Детский Городок Зил, д. 29.

Новый импульс-50 является управляющей организацией сети магазинов «Утконос» - это сеть магазинов традиционных и современных интеллектуальных технологий розничной торговли.

В магазинах имеется большой ассортимент разных товаров. Добиться этого позволила схема работы‚ разработанная компанией «Новый импульс»‚ управляющей сетью магазинов. В основу технологии магазинов «Утконос» положена принципиально новая схема доставки товаров со склада до покупателя‚ построенная по принципу «Заказ - Доставка - Оплата». В каждом магазине покупатель может выбрать из каталога и на следующий день получить все необходимые продукты.

Концепция «Утконоса» - по-настоящему низкие цены рядом с домом. Зона действия одного магазина - это расстояние‚ которое может пройти пешком от своего дома пожилой человек‚ и это ключевое понятие в планах развития сети. Сейчас в столице‚ особенно‚ в новых больших микрорайонах острая нехватка недорогих магазинов у дома. Задача сети - открыть магазины «Утконос» в каждом квартале Москвы.

Большое значение для хозяйственного руководства имеет установление рациональной производственной структуры предприятия.

Организационная структура управления ООО «Новый импульс-50» является линейной, представлена на рис. 2.1.

Размещено на http://www.allbest.ru/

• Рис. 2.1 Структура управления ООО «Новый импульс-50»
• Управление предприятием осуществляется директором на основе единоначалия. Создана единая вертикальная линия руководства и прямой путь активного воздействия на подчиненных. Преимущество такой структуры управления заключается в простоте, надежности и экономичности. Руководитель здесь охватывает все стороны деятельности предприятия.

Линейная организационная структура является самой оптимальной для ООО «Новый импульс-50». Это основывается на том, что фирма является организацией, которая имеет относительно ограниченную номенклатуру продукции, работ, услуг, имеет заказчиков для обеспечения своего функционирования и требует решения стандартных задач.

Проведем анализ системы управления персоналом на данном предприятии, где речь будет идти о негативной тенденции использования средств труда в ООО «Новый импульс-50» и недостаточно разработанной политике использования производственного потенциала предприятия за период 2008-2010 гг.

Имеющаяся в настоящее время в ООО «Новый импульс-50» численность персонала удовлетворяет потребность предприятия в трудовых ресурсах для реализации запланированного на 2011 год объема реализации своих товаров.

При формировании системы управления персоналом в ООО «Новый импульс-50» кадровая работа сводится к следующему:

Определение качественной и количественной потребности в персонале и формирование штатного расписания;

Разработка правил внутреннего трудового распорядка;

Разработка должностных инструкций персонала;

Подбор персонала.

Средний возраст работающих на предприятии - 30 лет. В ООО «Новый импульс-50» осуществлялись планомерная подготовка и прием на работу молодых рабочих и специалистов, структура персонала.

Сегодня в ООО «Новый импульс-50» работает 1025 человек. Многие сотрудники работают достаточно продолжительное время, а есть и такие, которые осуществляют свою трудовую деятельность со дня основания. На предприятии, кроме обслуживающего персонала, юристов, экономистов, работают опытные маркетологи и управленцы. Каждый сотрудник несет персональную ответственность за тот или иной участок работы.

При исследовании профессиональной подготовки персонала ООО «Новый импульс-50» в некоторых подразделениях выявлены такие недостатки:

Персонал не в полном составе имеет профессиональную подготовку и наличие специального образования;

Плохо ознакомлен с законодательными и нормативными актами, в объеме соответствующем выполняемой работе;

Не всегда умеет дать четкие, точные ответы на поставленные клиентом вопросы, в недостаточной мере владеет информацией, необходимой для потребителя, иногда не в состоянии ее представить;

Свои должностные обязанности выполняет не в полной мере.

В приведенной таблице 2.1 обобщены основные финансовые результаты деятельности ООО «Новый импульс-50» за 2008-2010гг.

Таблица 2.1. Результаты деятельности ЗАО «НОВАЯ СТОЛИЦА» за период 2008 -2010 годы

Показатель	Значение показателя, тыс. руб.	Изменение показателя	Темп изменения, %
				тыс. руб. (гр.4- гр.2)
1. Выручка от продажи продукции
2. Расходы по обычным видам деятельности
3. Прибыль(убыток) от продаж(1-2)
4. Прочие доходы
5. Прочие расходы
6. прибыль до налогообложения
7. Изменение налоговых активов и обязательств, налог на прибыль и др. расходы из прибыли
8. Чистая прибыль (убыток) отчетного периода (3+6+8)

По данным таблицы 2.1 видно, что организация получила убыток от продаж в размере 1 995 тыс. руб. в 2010 году, тогда как в 2008 году прибыль от продаж составляла 24 002 тыс. руб., а в 2009 оду 8853 тыс. руб. Данное обстоятельство связано с внедрением нового оборудования и адаптацией к нововведениям на предприятии. Также повлияли последствия мирового финансового кризиса.

По сравнению с прошлым периодом в 2010 году выросла как выручка от продаж, так и расходы по обычным видам деятельности (на 368 372 и 379 220 тыс. руб.). Причем в процентном отношении изменение расходов (+42%) опережает изменение выручки (+47%).

Сопоставление убытка по данным формы №2 и формы №1 показало, что в 2010 г. организация использовала чистую прибыль (погасила убыток) на сумму 14 688 тыс. руб. - это разница между убытком отчетного периода по данным формы №2 и изменением показателя «Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)» по данным Баланса. В предыдущие годы предприятие имело прибыль: 2008 год 15 360 тыс. руб. и характерное ее снижение в 2009 году (1 358 тыс.руб.).

Данные анализа представим на рис.2.3.

Рис. 2.3. Чистая прибыль (убыток) ООО «Новый импульс-50» за 2008 -2010 годы

Управление маркетингом и сбытовую политику продукции в ООО «Новый импульс-50» следует рассматривать, как целенаправленную деятельность, принципы и методы, осуществления которой призваны организовать движение потока услуг к конечному потребителю.

С целью получения прибыли предприятие постоянно расширяет товарный ассортимент, при насыщении которого новый продукт должен отличаться от предлагаемых товаров.

Таким образом, анализируя организационное положение и основные экономические показатели предприятия, можно сделать вывод о его развитии и стремлении к внедрению инновационных технологий, но, на сегодняшний день, убыточной деятельности, о чем свидетельствуют показатели прибыли и рентабельности в 2010 году.

2.2 Анализ потребности в персонале на предприятии

Определение потребности в персонале является начальной ступенью процесса набора и отбора персонала, т.е. процесса формирования персонала и является первым этапом в процессе вхождения нового человека в организацию. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. Проведем для примера в данной главе анализ потребности ООО «Новый импульс-50» именно в торговом персонале, как части всего трудового коллектива организации. При определении потребности в таком персонале ООО «Новый импульс-50» принимают участие руководитель соответствующего подразделения и генеральный директор, которые совместно определяют как текущую, так и стратегическую потребность в персонале.

В основе стратегического определения в потребности персонала лежит сравнение потребностей организации в человеческих ресурсах с учетом того, что ООО «Новый импульс-50» расширяется, с фактическим их наличием. При обосновании качественного и количественного состава торгового персонала должны быть соблюдены существующие ограничения на финансовые ресурсы, а также учтены внешние и внутренние факторы, такие как: уровень безработицы в стране и регионе, существующее трудовое законодательство, уровень организации труда на предприятии т.п. В ООО «Новый импульс-50» наблюдается следующая тенденция. Отдел персонала отказывается от планирования численности персонала по принципу лимитов, то есть заранее согласованной и утвержденной на некоторой срок максимальной численности работников и фонда заработной платы, поскольку такой подход не позволяет руководству фирмы и отделу персонала гибко реагировать на воздействия изменяющейся среды. Вместо этого фирма напрямую увязывают свои потребности в трудовых ресурсах исходя из объема работы, оценки перспектив и других моментов.

...

Подобные документы

Особенности планирования потребности в персонале на предприятии. Общая характеристика ООО "НОВЫЙ ИМПУЛЬС-50". Анализ кадровой политики на предприятии. Разработка практических рекомендаций по применению эффективных форм и методов планирования кадров.

дипломная работа , добавлен 07.04.2012


Типы кадровой политики и их классификация. Этапы построения кадровой политики. Условия разработки кадровой политики. Реализация современной кадровой политики. Кадровое планирование и оценка потребности в персонале. Мотивация сотрудников.

курсовая работа , добавлен 26.10.2006


Сущность и значение кадровой политики в системе управления предприятием. Основные направления и критерии формирования кадровой политики. Анализ организации управления персоналом на предприятии. Анализ существующей кадровой политики предприятия.

дипломная работа , добавлен 08.09.2011


Исследование процесса формирования кадровой политики в организации. Изучение основных типов кадровой политики. Планирование потребности в трудовых ресурсах. Кадровые мероприятия и стратегия управления персоналом. Условия разработки кадровой политики.

реферат , добавлен 16.02.2017


Виды организационных структур системы управления персоналом. Кадровая политика организации. Оперативный план работы с персоналом. Маркетинг персонала. Планирование потребности в персонале. Оформление трудовых отношений. Трудовая адаптация персонала.

тест , добавлен 06.08.2013


Сущность кадровой политики как инструмента стратегии управления персоналом. Анализ эффективности существующей кадровой политики в ОАО "Сетевая компания" за 2006-2009 гг. Сильные и слабые стороны кадровой политики, причинно-следственный анализ проблем.

дипломная работа , добавлен 07.07.2013


Теоретические аспекты построения систем управления персоналом на предприятиях сферы услуг, основные задачи и принципы кадровой политики. Проведение анализа эффективности управления персоналом на предприятии общественного питания на примере ООО "Ромул".

дипломная работа , добавлен 24.03.2011


Планирование потребности в персонале, источники его найма. Анализ системы планирования потребности в персонале ООО "Легион": общая характеристика предприятия, оценка эффективности и разработка мероприятий по улучшению планирования и подбора персонала.

реферат , добавлен 08.11.2013


Оценка кадровой политики на современном предприятии как инструмент обеспечения его конкурентоспособности и развития. Применение грамотной кадровой политики для эффективного управления персоналом. Анализ должностных инструкций работников кадровой службы.

отчет по практике , добавлен 09.01.2014


Сущность и задачи кадрового планирования. Концепция долгосрочной, ориентированной на будущее, кадровой политики. Определение потребности в персонале. Характеристика рекрутинга в г. Омске. Разработка методик поиска и отбора специалистов для предприятия.

Отчетность