Методы оценки результативности труда - это способы и приемы, применяемые для определения степени достижения результатов труда отдельными работниками в процессе их трудовой деятельности.

Можно выделить следующие методы оценки результативности труда, которые рассчитаны на оценку одного человека:

Управление по целям

Вынужденный выбор

Описательный метод

Метод оценки по решающей ситуации

Метод анкет и сравнительных анкет

Метод шкалы наблюдения за поведением

Для сопоставительной оценки работника по сравнению с другими оцениваемыми работниками используют следующие три метода:

Метод классификации

Сравнение по парам

Метод заданного распределения

Рассмотрим особенности каждого из этих методов.

Управление по целям. Этот метод основан на оценке достижения работником целей, намеченных совместно руководителем и его подчиненным на конкретный период времени. Предусматривает систематическое обсуждение достигнутых и недостигнутых целей. Требует количественного определения целей и сроков их достижения.

Причем метод «Управление по целям» применяется как при оценке результативности труда работников, так и в качестве метода повышения результативности труда. Поэтому этот метод более подробно рассмотрим в параграфе 1.3.

Метод шкалы графического рейтинга. Основан на проставлении соответствующей оценки (от 4 до 0) каждой черте характера оцениваемого работника: количество работы, качество работы, инициативность, сотрудничество, надежность и др. Оценка соответствует рейтингу. Для повышения эффективности шкалы оценок составляют более четко разграниченные описания полноты проявления той или иной черты характера.

Вынужденный выбор. Основан на отборе наиболее характерных для данного работника характеристик (описаний), соответствующих эффективной и неэффективной работе (например, «много работает», «не ждет проблем» и др.). На основе балльной шкалы рассчитывается индекс эффективности. Используется руководством, коллегами, подчиненными для оценки результативности труда работников.

Описательный метод. Оценщик описывает преимущества и недостатки поведения работника по критериям: количество работы, качество работы, знание работы, личные качества, инициативность и др. с помощью графической шкалы рейтинга, используя заранее составленные стандарты результативности труда.

В некоторых организациях этот метод комбинируют с другими, - например, с графической шкалой рейтинга. В подобных случаях описания суммируют информацию графической шкалы рейтинга, подробно разбирают некоторые пункты шкалы, оценивают добавочные пункты, которых нет в шкале.

Метод оценки по решающей ситуации. Основан на использовании списка описаний «правильного» и «неправильного» поведения работника в отдельных, так называемых решающих ситуациях. Оценщик ведет журнал, в котором эти описания распределены по рубрикам в зависимости от характера работы.

Использование решающих ситуаций удачно применяется в беседе с целью оценки, поскольку при использовании этого метода избегаются ошибки по свежести впечатлений, и лицу, проводящему оценку, легче подмечать детали при вынесении решения о положительной или отрицательной оценке. Метод оценки по решающей ситуации наиболее часто используется в оценках, выносимых руководством, а не коллегами и подчиненными.

Метод анкет и сравнительных анкет. Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными.

Одной из модификаций анкеты является сравнительная анкета. Контролеры или специалисты по управлению персоналом, хорошо знакомые с оцениваемыми работами, готовят большой список описаний правильного и неправильного поведения (аналогично методу оценки по решающей ситуации). Оценщики, наблюдавшие за выполнением работы, располагают эти описания как бы по шкале от "отлично" до "плохо". Когда приходят к общему мнению относительно одного пункта (например, когда отклонение от стандартов мало), то его включают в сравнительную анкету. Результатом является прежний рейтинг всех оценщиков до использования анкеты.

Контролеры или другие лица, производящие оценку, получают эту анкету без рейтинга и проставляют пометки рядом с подходящими описаниями, так же как и в простой анкете. Оценкой результативности труда работника становится сумма рейтингов, отмеченных оценщиком. Анкеты и сравнительные анкеты могут быть использованы для оценки руководством, коллегами или подчиненными.

Метод шкалы рейтинговых поведенческих установок. Основан на использовании решающих ситуаций (5-6), из которых выводятся характеристики результативности труда (от 6 до 10). Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам.

Метод шкалы наблюдения за поведением. Аналогичен методу шкалы рейтинга поведенческих установок, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует материальных затрат.

Метод классификации. При использовании метода классификации лицо, проводящее оценку, должно распределить работников поочередно, от лучшего до худшего, по какому-нибудь общему критерию. Это может стать довольно сложной задачей, если группа работников, подвергающаяся оценке, превосходит 20 человек. Кроме того, гораздо проще определить лучшего и худшего работников, чем ранжировать работников со средними показателями. Выход может быть найден применением метода так называемой альтернативной классификации. Причем лицо, проводящее оценку, сперва отбирает лучшего и худшего работников, затем отбирает следующих за лучшим и худшим и, таким образом, доходит до середины.

Сравнение по парам. Этот подход делает метод классификации проще и достовернее. Сначала имена оцениваемых работников наносятся на отдельные карточки в заранее определенном порядке - чтобы каждый оцениваемый сравнивался с остальными. Затем лицо, проводящее оценку, помечает карточку с именем человека из каждой пары, который, как считает оценщик, лучше по тому или иному заранее определенному критерию, скажем, по общей способности выполнять данную работу. Отмечается количество раз, когда работник оказывался лучшим в своей паре, и затем результаты обобщаются в виде индекса, основанного на количестве "предпочтений" по сравнению с общим количеством оцениваемых работников. Полученные оценки рейтинга можно сравнивать со средним рейтингом. Данный метод можно использовать при оценке руководством, коллегами и подчиненными.

Метод заданного распределения. При методе заданного распределения лицу, производящему оценку, предписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок (например, 10% "неудовлетворительно", 20% "удовлетворительно", 40% "вполне удовлетворительно", 20% "хорошо" и 10% "отлично". Единственное, что требуется от оценщика, - это вписать в карточки имена всех работников по отдельности (на каждой карточке по одному имени) и распределить карточки в пять групп соответственно рейтингам. Процесс может быть повторен - скажем, по двум критериям - результативность труда и возможность продвижения по службе.

Одной из вариаций метода заданного распределения является метод распределения очков. При его использовании каждому оценщику дается некоторое среднее количество очков на одного работника группы, подвергающейся оценке. Количество очков, назначаемых в итоге оценки, по всей группе в целом, не может быть большим, чем заданное число на одного работника, умноженное на количество работников в группе. Методы заданного распределения и распределения очков можно использовать при оценке результативности труда работников руководством, но могут быть использованы и при оценке коллегами и подчиненными.

Какой же метод оценки следует использовать в том или ином конкретном случае? В США наиболее часто используется метод графической шкалы рейтинга. Широко применяем и описательный метод, чаще всего, как часть графической шкалы рейтинга. Широко распространены анкеты. На другие методы вместе взятые, приходится всего 5% случаев. Классификация и сравнение по парам используется 10-13% работодателей. Метод управления по задачам (целям) чаще всего используется при оценке результативности труда менеджеров, инженеров и канцелярских работников, не связанных непосредственно с выпуском продукции.

Результаты исследований показывают, что каждый их этих методов иногда бывает результативен, а иногда - совершенно неприменим. Главное при этом - не сами методы, а формы их использования. Оценщики, не прошедшие подготовки, или лица, не имеющие ни таланта, ни желания, могут свести на нет любой метод. Таким образом, при разработке эффективных систем оценки большее значение имеет лицо, производящее оценку, а не метод.

Как мы указали в параграфе 1.1, одним из критериев оценки результативности труда производственных рабочих является их производительность труда, поэтому рассмотрим также методы измерения производительности труда.

Производительность труда (П) измеряется количеством работы (продукции, оборота, услуг), производимых одним работником в единицу времени (час, смену, неделю, месяц, год), и рассчитывается

по формуле:

П= О / Ч, где (1.1)

О - объем работы в единицу времени,

Ч - число работников.

Для измерения производительности труда применяются три основных метода, которые различаются единицами измерения работы:

стоимостной

натуральный

трудовой

Стоимостный метод. Объем работы приводится в денежном исчислении. Стоимостной метод позволяет сравнивать производительность труда работников разных профессий, квалификаций. Достоинствами этого метода являются простота исчисления, возможность сравнения уровней производительности труда разных производств, а также определения его динамики в разные периоды времени. Но недостатком метода является влияние неценовых факторов: конъюнктуры рынка, инфляции, а также материалоемкости работы.

Натуральный метод. Применяется в случае производства (выпуска) однородной продукции. Объем работы в этом случае определяется с помощью натуральных измерителей, таких, как тонны, штуки, метры, литры и др. Уровень произведенных работ в натурально-вещественном измерении является наиболее объективным и достоверным показателем производительности труда. Посредством этого метода можно измерять и сравнивать производительность труда отдельных бригад и работников, планировать их численность, определять профессиональный и квалификационный состав, сопоставлять производительность труда разных предприятий. Натуральный метод измерения производительности труда отличается простотой и наглядностью расчетов.

На полиграфическом предприятии производительность труда в натуральном выражении определяется исходя из выпуска продукции в листах-оттисках или краскооттисках, количества экземпляров и др.

Трудовой (нормативный) метод. Трудовой (нормативный) метод измерения производительности труда показывает соотношение фактических затрат труда на определенный объем работы с затратами труда, полагающимися по норме, т.е. он характеризует степень выполнения нормы выработки рабочим. Расчет производительности труда этим методом представляет собой объем работы с учетом нормативной трудоемкости (чел. - ч), приходящийся на единицу фактически отработанного времени.

При измерении производительности труда трудовым методом используются нормативы времени на производство единицы продукции или продажу единицы товара:

Пт = От / Вф, где (1.2)

Пт - производительность труда, измеренная трудовым методом;

От - объем работы в единицах нормативного времени работы;

Вф - фактическое время работы

Преимуществом трудового метода является возможность его применения ко всем видам работ и услуг. Но для широкого использования метода необходимы нормативы времени на каждый вид работы, которые имеются далеко не всегда и не везде. Этим методом нельзя пользоваться для расчета производительности труда работников, находящихся на повременной оплате труда, если в их трудовой деятельности не применяются нормы времени. В масштабах экономики страны общественная производительность труда измеряется валовым внутренним продуктом (ВВП), приходящимся на годовую среднесписочную численность работников, т.е. занятых в экономике.

Для измерения производительности труда чаще всего используется показатели трудоемкости и выработки.

Выработка - показатель количества продукции, услуг, объема работ, произведенного в единицу рабочего времени рабочим или коллективом рабочих :

В = ОП / ВИ, где (1.3)

ОП - объем продукции в натуральном, стоимостном выражении или нормо-часах

ВИ - временной интервал (год, месяц, смена)

Выработка считается прямым показателем производительности труда, а трудоемкость - обратным.

Трудоемкость - это показатель затрат живого труда, выраженных в рабочем времени, на единицу продукта труда (продукции, оборота, услуг). Трудоемкость измеряется, как правило, в нормо-часах или фактических часах, затраченных на единицу работы.

Показатель трудоемкости является обратным показателю производительности труда и рассчитывается по формуле:

Тр = ЗТ / ОП, где (1.4)

ЗТ - затраты труда (фактическое время выполнения работы)

Актуальные проблемы отечественной науки и практики управления персоналом

Общие задачи, стоящие перед отечественной наукой управления персоналом, можно сформулировать следующим образом.
1. Разработка общих вопросов теории, методологии и истории управления персоналом в России и за рубежом.
2. Актуализация в отечественной науке и практике управления персоналом современных идей и подходов, достижений всех научных школ.
3. Исследование специфики становления новой общественно-экономической формации, выдвижение и обоснование своих и адаптация «чужих» теорий и опыта.
4. Формирование высокого нравственного потенциала у отечественного менеджмента.
5. Введение в практику принципов, подходов и методов развивающего управления персоналом, направленного на задействование потребностей человека к самореализации, к совершенствованию лучших качеств личности и профессионала.
6. Углубленное исследование проблем создания эффективных систем управления персоналом на всех уровнях экономики по всем видам обеспечения:
научно-методического, правового, финансового, кадрового, организационно-экономического, материально-технического, информационного, - и путей их решения с учетом специфики социально-экономической системы.
7. Введение в теорию и практику управления персоналом более адекватного, системного представления об объекте как социально-психологическом явлении, отход от упрощенного «кадрово-ресурсного» понимания персонала.
Детализируем общие задачи, переведя их в плоскость постановки научных проблем.
Проблема целеполагания: увязка целей развития персонала каждой отдельной организации с целями развития общества, формирование восприятия организации самой себя как коллективного члена общества, воспитание социальной ответственности организации. Как в России определить цели общественного развития и включить их в практику планирования персонала организации как части этого общества?
Проблемы гносеологические: как перейти от обыденного сознания в восприятии персонала к научным методам его познания, уйти от восприятия людей как «кадров», «ресурсов»; какие теории и научные дисциплины включить в качестве подходов к познанию субъектов организации (личности, группы, коллектива в целом); каковы факторы, определяющие специфику субъектов организации, и регуляторы их поведения; как познавать, исследовать хозяйственные организации, их поведение, а также поведение и развитие субъектов организации в условиях дефицита ресурсов, закрытости и незаинтересованности отечественного бизнеса? Как познать особенности отечественных систем, закономерности их развития - общие и специфические - и степень применимости зарубежных теорий и опыта (которые также требуют исследования)? В частности, особого внимания заслуживают системы с горизонтальной коммуникацией (подход, называемый «тоётизмом»), возможности и условия адаптации и переноса опыта японских систем менеджмента и управления персоналом на российскую почву.
Проблемы методические: как формировать современный подход к персоналу? Как обучать и воспитывать у руководителей правильное и адекватное природе и потенциалу персонала отношение к нему, кто это должен делать и как готовить этих специалистов? Очевидно различие подходов к обучению линейных и функциональных менеджеров «неповеденческих» направлений, с одной стороны, и менеджеров в области управления персоналом, с другой. Преподавание во всех случаях должны осуществлять ученые и специалисты, знания которых в области управления персоналом имеют фундаментальный характер, и проводящие самостоятельные исследования в этой области.
С данной проблемой связана и другая - психологическая: как внедрять в сознание современных и будущих руководителей идеи гуманизма, стремление ориентироваться на социально-значимые цели, руководствоваться социально значимыми императивами поведения и достойно относиться к другим людям - персоналу?
Проблема организационно-экономическая: как обеспечить убедительные доказательства и пропаганду экономической выгоды социально-ответственного поведения бизнеса, в том числе по отношению к персоналу организации? Как повысить статус службы управления персоналом до уровня ведущего подразделения организации?
Проблема политическая: как может общество заставить власть, государство повернуться к решению социальных проблем, к приоритету социального перед экономическим и клановоэгоистическим? Как осуществить совершенствование стандартов образования и учебных программ, исходя в первую очередь из перспективных целей общественного развития?
Сформулируем проблемы в форме постановки научных задач, требующих исследования и решения:
¦ правомерность и рамки экстраполяции достижений зарубежной научной мысли на российскую почву;
¦ определение предмета науки и практики управления персоналом с позиций социально-психологического подхода, базирующегося на концепции «Персонал - главное достояние организации»;
¦ типологизация и установление места и эффективности применения различных регуляторов поведения;
¦ условия, возможности и ограничения в реализации индивидуального подхода при управлении персоналом организации;
¦ типологизация мотивов и форм трудового поведения, включая предпринимательское и деструктивное;
¦ выявление, эффективное использование и развитие индивидуального и группового потенциала персонала;
¦ расширение арсенала инструментария исследования и регулирования поведения.персонала за счет возможностей социально-психологических наук;
¦ установление содержания понятия «профессионализм» для различных работников служб управления персоналом в различных условиях их функционирования;
¦ эффективность формирования, развития и поддержания культуры организации; ее роль в управлении поведением персонала;
¦ профессионализм современного руководителя с позиций интересов организации, персонала и внешней среды;
¦ методология формирования продуктивного рабочего коллектива, команды;
¦ методология реализации научного подхода в управлении персоналом путем создания контекстуального (учитывающего уникальность организации) научно-методического обеспечения для системы управления персоналом;
¦ методология создания других, кроме научно-методического, видов обеспечения управления персоналом (материального, финансового, правового, организационно-экономического, персонального, информационного);
¦ методология исследования креативных (творческих) способностей работников и коллективов и создания творческой атмосферы в организации;
¦ методы выявления мотивов поведения субъектов организации и обеспечения сочетания их интересов;
¦ профессиография новых профессий и специальностей;
¦ разработка общедоступных документов типа «Словаря профессий», содержащего профессиографию
по широкому кругу специальностей, в том числе и связанных с управлением персоналом;
¦ определение объема необходимых и достаточных знаний в сфере управления персоналом для
менеджеров и специалистов;
¦ повышение эффективности, подготовки линейных менеджеров и менеджеров по персоналу в
системе образования России.
Ряд этих проблем рассматривается в данном учебном пособии, а также в других работах автора.
Постановка этих проблем находится в русле перспективного и наиболее адекватного подхода к персоналу: персонал - главное достояние организации.
Социально-экономическая и психологическая эффективность такого подхода к управлению персоналом достаточно велика и многообразна. Факторы этой эффективности можно определить следующим образом:
1. На макроуровне:
возможность повышения уровня социальной ответственности и профессионализма в сфере гуманитарных наук высшего руководства страны и регионов как через систему повышения квалификации современных чиновников, так и через систему обучения и воспитания будущих руководителей;
возможность повышения качества подбора персонала на руководящие должности по признакам профессионализма, базирующемся на умении обеспечить эффективное использование и развитие потенциала персонала;
развитие гуманитарных наук способно привести к нахождению убедительных обоснований необходимости обеспечить реальный приоритет социальных целей над экономическими;
обеспечение приоритета социально-психологических и поведенческих наук в общем объеме подготовки и переподготовки в системе образования;
создание предпосылок становления гражданского общества, облагораживание бизнеса, подчинение бизнеса и руководства интересам общества. Данный процесс может идти как сверху вниз, так и начиная с основного звена экономики, с хозяйственных организаций, руководство которых понимает социальную ответственность организации и воспринимает свою организацию как часть общества;
повышение эффективности функционирования и конкурентоспособности отечественной экономики во всех звеньях за счет полного использования и развития потенциала персонала - и индивидуального, и группового, в том числе творческого потенциала, коммуникативного потенциала и потенциала к развитию.
2. На микроуровне:
повышение эффективности деятельности, выживаемости и конкурентоспособности хозяйственной
организации за счет опять же полного использования индивидуального и группового потенциала персонала;
повышение уровня самооценки, самоуважения персонала, обеспечение атмосферы партнерства и
взаимопонимания администрации и наемных работников;
повышение профессионализма линейного менеджмента за счет получения более глубоких знаний в
области управления персоналом;
повышение роли и профессионализма менеджеров и специалистов по персоналу.
Назовем некоторые очевидные проблемы, создающие препятствия движению по такому социально-значимому пути:
невостребованность науки управления персоналом у современных руководителей бизнеса ввиду более высокой эффективности неэкономических методов достижения результатов, отсутствия равновесного рынка труда при неработающей экономике, слабости государства и отсутствия полноценной социальной политики;
закрытость бизнеса для исследований;
отсутствие социально-ориентированной политики государства в сфере науки и образования.
Что может делать общество в лице преподавателей высшей школы уже сейчас, к выполнению каких мероприятий нужно стремиться (в меру возможностей), чтобы началось решение социальных проблем
«снизу», с основного звена народного хозяйства?
Во-первых, проводить объективные исследования с использованием связи высшей школы с бизнесом и интереса бизнесменов к получению профессиональных знаний и высокой квалификации; постоянно повышать потенциал профессорско-преподавательского состава и ученых;
¦ во-вторых, осуществлять всеми возможными способами пропаганду результатов исследований;
¦ в-третьих, воспитывать и формировать социально-ориентированных бизнесменов и руководителей во время их усовершенствования в системе образования;
¦ в-четвертых, заняться разработкой и обеспечением функционирующей системы определения рейтинга хозяйственных организаций, при подведении которого учитывалось бы отношение к персоналу, его удовлетворенность трудом и социально-психологическая атмосфера в организации, ее социальный имидж;
¦ в-пятых, участвовать в создании, развитии и пропаганде деятельности социально-ориентированных организаций в бизнесе типа «Бюро безупречного бизнеса», и организаций, получающих сертификат качества бизнес-процесса по международным стандартам КО;
¦ в-шестых, обосновывать и обеспечивать формирование и внедрение таких стандартов образования, которые бы соответствовали в первую очередь интересам развития общества.
Современное и гуманитарное по своей сути понимание роли и значения персонала для судьбы организации должны пропагандировать и реализовывать специалисты и менеджеры в области управления персоналом, влияя на руководство и работников своих организаций.
Организация и профессиональная реализация функций по управлению персоналом связана с взаимодействием линейного менеджмента, руководства организации, руководства и специалистов службы управления персоналом.
Прикладные и учебные аспекты управления персоналом связаны со спецификой выполняемых менеджером функциональных обязанностей и его уровнем, т. е. определяются основной профессией и специальностью менеджера и его статусом, уровнем в иерархии организации. Очевидно, что качество решения социальных проблем в основном звене экономики напрямую зависит от бизнесменов, менеджеров и руководителей - лидеров всех уровней.
Далее поместим краткие очерки состояния ряда проблем управления персоналом, отражающих современный уровень развития этой науки и ее взаимоотношения с пограничными и базисными дисциплинами. Речь пойдет о поведении и регуляторах поведения как о предмете новых дисциплин - экономической психологии и организационного поведения. Но сначала несколько слов о такой актуальной сейчас науке, как экономика, месте и восприятии человека в ней.

Материальное и моральное стимулирование труда работников

Материальные и моральные стимулы к труду - это система экономических, социальных и идеологических мер, используемых в целях повышения заинтересованности отдельных работников и коллективов трудящихся в повышении эффективности общественного производства и качества работы. Правильное сочетание материальных и моральных стимулов к труду является одним из принципов управления производством.

Основной формой материального стимулирования работников социалистических предприятий является заработная плата, которая устанавливается в зависимости от количества и качества труда каждого. Различные формы и системы заработной платы, о которых" уже шла речь, дополняются системой премий, роль которых постоянно возрастает.

Материальные стимулы к труду не ограничиваются лишь выплатой заработной платы и премий. Значительную часть со- циальных услуг трудящиеся получают от государства бесплатно или на льготных условиях из общественных фондов потребления сверх оплаты по труду. Вместе с тем, к примеру, такие выплаты и льготы, как пенсии, пособия по временной нетрудоспособности, оплата за _ отпуск, прямо зависят от размера заработной платы, стажа работы и т. д.

На многих предприятиях члены коллектива, обеспечивающие высокое качество труда, имеют преимущества при продвижении по работе, им предоставляются в первую очередь льготы в области социально-культурного и жилищно-бытового обслуживания- путевки в санатории и дома отдыха, улучшение жилищных условий и т. п. Иными словами, и общественные фонды потребления, в свою очередь, стимулируют высокопроизводительный труд на благо общества.

Вместе с тем следует сказать, что руководителям предприятий предоставлено право по согласованию с фабрично-заводским местным комитетом профсоюза лишать работников премии полностью или Частично за снижение качества работы, те или иные нарушения (прогул, появление в нетрезвом виде И т. д.).

Всемерно используя материальные стимулы, Коммунистическая партия, Советское государство уделяют большое внимание развитию моральных стимулов к труду. Моральные стимулы- это признание труда каждого коллективом, обществом, уважение товарищей, ответственность перед народом, чувство рабочей гордости и чести, радость творчества, удовлетворенность самим трудом и его результатами, эмоциональный подъем и т. д. Их применение опирается на новое отношение людей К труду.

Победа, социализма в нашей стране породила невиданные ранее в истории "человечества проявления массового трудового энтузиазма. Трудовое соревнование приобрело поистине всенародный размах. Свободный от эксплуатации труд стал для советских людей делом чести, славы, доблести н геройства. Передовики производства окружены в нашей стране почетом и уважением. У нас сложились проверенные годами многочисленные формы поощрения - от благодарности, доброго -слова на рабочем собрании до присвоения почетных званий («кадровый рабочий», «заслуженный ветеран труда» и т. д.), занесения в книгу или на доску Почета, до награждения орденами и медалями, присвоения звания Героя Социалистического Труда, присуждения Государственной премии и т. д. В процессе совершенствования хозяйственного механизма осуществляются важные меры, направленные на дальнейшее повышение материальных и моральных стимулов. В целом вся система стимулирования перестраивается таким образом, чтобы полнее учитывать результаты соревнования, поощрять рост производительности труда, расширение выпуска высоко- качественной продукции, экономию материальных, трудовых и финансовых ресурсов, строгое соблюдение договорной дисциплины.

Фонды экономического стимулирования. Осуществление принципа материальной заинтересованности нельзя связывать лишь с заработной платой, ибо этому служит целая система экономического стимулирования развития производства, повышения эффективности и качества. Одним из таких экономических рычагов являются поощрительные фонды предприятий и хозяйственных организаций. Эти фонды обладают важной отличительной чертой. В отличие от заработной платы фонды экономического стимулирования создают заинтересованность рабочих и служащих не только в результатах их индивидуальной работы, ио и в успешной деятельности всего коллектива в целом. На каждом предприятии ныне создаются три самостоятельных фонда: фонд материального поощрения; фонд социально-культурных мероприятий и жилищного строительства; фонд развития производства.

Средства указанных фондов используются строго по целевому назначенню. Неиспользованные остатки фондов переходят на следующий год и изъятию не подлежат.

При принятии и выполнении производственными объединениями (предприятиями) встречных планов, превышающих задания пятилетнего плана на очередной год, отчисления в фонды экономического стимулирования за это превышение производятся по повышенным нормативам. Как показывают расчеты специалистов, коллективу примерно в 3 раза выгоднее выполнять принятый им напряженный встречный план, чем перевыполнять на такое же количество процентов план заниженный. Если же имеет место невыполнение заданий пятилетнего плана по фондообразующим показателям, то отчисления в фонды экономического стимулирования будут производиться по пониженным нормативам. В системе экономических стимулов важную роль играет фонд материального поощрения. Он используется на премирование рабочих (поощрение которых осуществляется еще из фонда зарплаты), руководящих, инженерно-технических работников, служащих и других категорий работников по установленным премиальным системам, на единовременное поощрение отличившихся рабочих, инженерно-технических работников, служащих и других работников предприятия за выполнение особо важных производственных заданий, прежде всего ио дальнейшему совершенствованию производства, внедрению новой техники и освоению новых видов продукции, на выплату вознаграждения рабочим, руководящим, инженерно-техническим работникам, служащим и другим категориям работников за общие результаты работы предприятия по итогам за год («тринадцатой зарплаты»), на премирование работников по итогам внутризаводского социалистического соревнования, на оказание единовременной помощи работникам предприятий.

В промышленности и других отраслях четко определены фондообразующие показатели, усиливающие зависимость раз- мера поощрения от важнейших качественных сторон деятельности предприятий. Фонд материального поощрения образуется за счет прибыли в зависимости от роста производительности труда и производства продукции высшей категории качества (или другого показателя качества продукции, установленного для данной отрасли) и выполнения плана поставок продукции потребителям в соответствии с заключенными договорами (заказами). С учетом особенностей отдельных отраслей фонд материального поощрения может образовываться и по другим качественным показателям: экономии материальных ресурсов, повышению фондоотдачи и коэффициента сменности, уровню рентабельности, снижению себестоимости продукции, а в добывающих отраслях - по росту производства продукции в-натуральном выражении.

Отчисление средств в фонд материального поощрения за рост производительности труда и повышение качества продукции или по другим качественным показателям производится по нормативам, устанавливаемым в процентах к прибыли, а в отдельных отраслях - к фонду заработной платы базисного го« да пятилетки, т.

е. последнего года предыдущей пятилетки.

Абсолютная сумма отчислений в фонд материального поощрения может быть увеличена (уменьшена) в зависимости от выполнения плана поставок по номенклатуре (ассортименту) и срокам в соответствии с хозяйственными договорами (заказами).

Как видим, фонд материального стимулирования - не гарантированная надбавка к зарплате, а поощрение коллективу предприятия за добросовестный труд и высокие достижения в борьбе за эффективность и качество.

Фонд социально-культурных мероприятий и жилищного строительства используется для удовлетворения первоочередных социальных нужд коллектива предприятия. Он предназначается для строительства и капитального ремонта жилых домов и культурно-бытовых учреждений, улучшения культурно-бытового обслуживания работников предприятия. Средства его могут быть использованы также для долевого участия в совместном строительстве жилых домов, домов отдыха и санаториев, пионерских лагерей, детских садов и яслей, столовых, спортивных сооружений и т. д.

Фонд социально-культурных мероприятий и жилищного строительства образуется в размере 30-50% фонда материального поощрения. В этих пределах министерства могут дифференцировать по производственным объединениям (предприятиям) размеры отчислений в фонд социально-культурных меро- ітриятий и жилищного строительства с учетом обеспеченности -жильем и наличия социально-культурных учреждений. На жилищное строительство и социально-культурные мероприятия может быть использована также часть средств фонда материального поощрения.

Фонд развития производства является одним из важнейших источников совершенствования производства. Он образуется по нормативам за счет отчислений от прибыли и амортизационных отчислений, предназначенных на полное восстановление основных фондов. В фонд развития производства зачисляется также выручка от реализации выбывшего излишнего имущества (основных фондов). Фонд развития используется для осуществления мероприятий по внедрению новой техники, механизации и автоматизации производственных процессов, замене и модернизации оборудования, улучшению организации производства и условий труда, улучшению качества и освоению новых вадов продукции и т. д. Все эти, а также другие мероприятия по техническому перевооружению производства, осуществляемые за счет средств указанного фонда, разрабатываются и утверждаются самостоятельно производственными объединениями (предприятиями). Все затраты на указанные мероприятия выключаются в полном объеме в план капитального строительства министерств и ведомств и обеспечиваются ими в первоочередном порядке необходимыми капитальными вложениями, материальными ресурсами и объемами подрядных работ. Аналогичный порядок вводится и для обеспечения мероприятий, осуществляемых за счет средств фонда социально-культурных мероприятий и жилищного строительства.

В одиннадцатой пятилетке продолжается работа по совершенствованию оплаты труда. Усиливается зависимость заработной платы от конечных результатов работы коллектива и каждого-труженика, устанавливается более тесная зависимость премии от трудового вклада. -

Личность как субъект управления. Проблемы личности руководителя

Вникая в смысл определения управления как процесса воздействия на коллектив людей, можно задаться вопросами: кто воздействует? Что такое коллектив? Что такое люди? Кто, кем и чем управляет? На предприятиях, в фирмах, учреждениях, коллективах, т. е. в организаци­ях, существует четкое разделение управленческих отношений: одни управляют, руководят, а другие исполняют и подчиняются руково­дству. В управленческой науке существуют понятия субъекта и объек­та управления.

Субъект управления - это руководитель, коллегиальный орган или комитет, осуществляющий управленческое воздействие. Руководи­телем может быть как формальный, так и неформальный лидер кол­лектива. В свою очередь, субъект управления может быть и объектом у правления, для вышестоящих руководителей.

Объект управления - это отдельная личность или группа, кото­рая может быть объединена в какое-либо структурное подразделение и на которую оказывается управленческое воздействие. В настоящее время все больше распространяется идея партиципативного менедж­мента, т. е. такого управления делами организации, когда в разработ­ке и принятии наиболее важных решений участвуют все члены орга­низации, в том числе и рядовые. В этом случае объекты управления становятся его субъектами.

Таким образом, центральная фигура в управленческом процес­се - человек, который может выступать и как субъект, и как объект. Огромной заслугой многих исследователей управления стало изучение человека, его личностных качеств. В свою очередь, многие предприни­матели и управленцы (менеджеры) использовали в своей деятельности открытия и достижения психологии в изучении личности.

Личность человека всегда была и остается одной из самых интри­гующих тайн. Русский философ H. A. Бердяев писал: «Истоки человека лишь частично могут быть поняты и рационализированы. Тайна лич­ности, ее единственности никому не понятна до конца. Личность чело­веческая более таинственна, чем мир. Она и есть целый мир. Чело­век- микрокосм и заключает в себе все».

В научной литературе по управленческой психологии часто упот­ребляются понятия «человек», «личность», «индивидуальность». Сущ­ность этих понятий состоит в следующем

Человек - это понятие, указывающее, с материальной точки зре­ния, на отнесенность существа к человеческому роду как к высшей ступени развития живой природы. Человек - это уникальное единство биологического и социального. Как биологическое существо («инди­вид», «биологическая система») он подчиняется биологическим и фи­зиологическим законам. Как существо социальное он является частью социума и продуктом общественного развития.

Личность - это важнейший социальный признак человека, его ос­новное свойство, в котором проявляется его общественная сущность. Личность выражает отнесенность человека к определенному обществу, определенной исторической эпохе, культуре, науке и т. д. Личность выступает как совокупность внутренних условий, через которые пре­ломляются внешние воздействия общества. По мере формирования личности внутренние условия становятся более глубокими, в результа­те одно и то же внешнее воздействие может оказывать на разных лю­дей разное влияние. Таким образом, личность является не только объ­ектом и продуктом общественных отношений, но и активным субъек­том деятельности, общения, сознания, самосознания.

Личность является самоорганизующей системой. Объектом внима­ния и деятельности личности служит не только внешний мир, но и она сама. Это проявляется в ее чувстве «Я», которое включает представле­ние о себе и самооценку, программы самосовершенствования, реакции на проявление своих качеств, способности к самонаблюдению, само­анализу и саморегуляции. Быть личностью означает:

Иметь активную жизненную позицию;

Осуществлять выбор, возникающий в силу внутренней необходи­мости; оценивать последствия принятого решения и отвечать за них перед собой и перед обществом;

« постоянно строить и совершенствовать себя и других, распола­гать приемами и средствами, с помощью которых можно овладеть соб­ственным поведением, подчинить его своей воле:

Обладать свободой выбора и нести ее бремя.

Индивидуальность - это особенная и непохожая на других лич­ность, которой присуще единство неповторимых личностных свойств. Это своеобразие ее психофизиологической структуры (тип темпера­мента, физические данные, психические особенности), интеллекта, ми­ровоззрения; сочетание семейно-бытовых, производственных и обще­ственных функций, своеобразие жизненного опыта. Основными пара­метрами индивидуальности являются мотивация, темперамент, способ­ности, характер.

Планирование карьеры и делового успеха

Владимир Рафаилович Веснин, доктор экономических наук, профессор, Всероссийская государственная налоговая академия.

Под деловой карьерой понимаются:

продвижение работника по ступенькам служебной иерархии;

последовательная смена занятий как в рамках отдельной организации, так и на протяжении жизни и ее внутреннее восприятие человеком;

совокупность взаимосвязанных решений лица о выборе того или иного варианта предстоящей деятельности.

Поскольку такие решения принимаются в условиях недостатка информации, субъективной оценки себя и обстоятельств, нехватки времени или эмоциональной нестабильности, они далеко не всегда бывают последовательными, рациональными и оправданными.

Карьера может быть динамичной, связанной со сменой должностей, и статичной, осуществляющейся в одном месте и в одной должности путем профессионального роста.

Она бывает вертикальной, предполагающей продвижение по ступеням служебной лестницы, и горизонтальной, проходящей в пределах одного уровня управления, однако со сменой рода занятий, должности, а подчас и профессии.

Выделяется еще центростремительная карьера, суть которой состоит не столько в перемещениях как таковых, сколько в приближении к «ядру» организации, включении в круг «избранных».

Иными словами, успех в карьере можно рассматривать и с точки зрения продвижения от одной должности к другой, более высокой, и сточки зрения степени овладения профессией, составляющими ее навыками и знаниями, и с точки зрения получения особого признания руководства.

Любая карьера делается ради чего-то и, таким образом, имеет свои движущие мотивы, которые с годами меняются. К ним относятся:

независимость, позволяющая делать все по-своему. В рамках организации ее дают высокая должность, статус, авторитет, заслуги, с которыми все вынуждены считаться;

профессиональный рост, который облегчает занятие ряда должностей (в том числе руководящих);

безопасность и стабильность, гарантируемые обладанием высокими постами и близостью к руководству;

власть, лидерство, успех, ассоциируемые с руководящей должностью, рангом, званием, статусными символами, важной и ответственной работой, привилегиями;

возможность проявлять предприимчивость, деловую инициативу, содействовать успеху фирмы, росту прибыльности, что обеспечивает должность в высшем руководстве;

потребность в первенстве, в том, чтобы «обойти» своих коллег;

стиль жизни, интегрирующий интересы личности и семьи. Это обеспечивает, с одной стороны, высокооплачиваемая, с другой - дающая свободу передвижения, распоряжения своим временем и т. п. должность. Такая должность называется синекурой;

материальное благосостояние, доставляемое должностью, связанной с высокой заработной платой или иными формами вознаграждения;

работа в здоровых условиях, которые могут специально создаваться для лиц, занимающих высокие посты (специальное питание, комфортабельные служебные помещения и проч.).

Этапы карьеры и ее планирование

В деловой карьере условно можно выделить несколько этапов.

Первый - подготовительный (18-22 года) - связан с получением высшего или среднего профессионального образования, в этих рамках закладываются основы будущего специалиста и руководителя. Карьеры в собственном смысле слова здесь еще нет, ибо она начинается с момента зачисления выпускника в штат организации.

Второй - адаптационный этап (23-30 лет) - приходится на вхождение молодого специалиста в мир работы, овладение новой профессией, поиск своего места в коллективе. Середина этого этапа может совпасть с началом карьеры руководителя, для которой прежняя должность узкого специалиста создает все необходимые предпосылки.

Третий - стабилизационный этап (30-40 лет) - означает окончательное разделение сотрудников на перспективных и неперспективных. Для первых открываются безграничные возможности продвижения по служебной лестнице; вторые, достигнув своего «потолка», навсегда остаются на должностях младших руководителей или специалистов. Но все к этому времени становятся профессионалами.

Четвертый - этап консолидации (40-50 лет). Лица, которые хотят и могут продолжать карьеру руководителя, с интервалом в несколько лет продвигаются по служебной лестнице. Тот, кто обладает более решительным характером, продолжает карьеру линейных руководителей, а с менее решительным, но вдумчивым - штабных.

Отсутствие перспектив продвижения, дополняемое психологическими проблемами, связанными с естественной перестройкой организма, приводит большинство людей к «кризису середины жизни», когда они начинают подводить итоги сделанного и, понимая, что дальнейшее продвижение в должности невозможно, искать пути приспособления к новой ситуации. Выходом является освоение новых сфер деятельности и переход к «горизонтальной карьере».

Пятый - этап зрелости (50-60 лет) - предполагает, что люди сосредоточиваются на передаче своих знаний, опыта молодежи.

Шестой - завершающий этап (после 60 лет) - означает подготовку к уходу на пенсию.

Вопрос об этом сугубо индивидуален. Для одних лиц уход на пенсию желательно осуществлять как можно раньше, с момента возникновения у них на это юридического права; для других, полных физических и духовных сил, - как можно позже. Так, в Японии считается нормой, когда высшие (но только высшие!) руководители имеют возраст, приближающийся к 80 годам.

Большинство сотрудников, как показывают исследования, обычно относятся к своей карьере пассивно, предпочитая, чтобы этими вопросами занимались их руководители. Поэтому на Западе сегодня деловая карьера является объектом управления.

Оно сводится к совокупности мероприятий, осуществляемых кадровыми службами (и консалтинговыми фирмами), позволяющих работникам раскрыть свои способности и применить их наиболее выгодным для себя и организации способом.

Служебное продвижение в организации может осуществляться в соответствии с такими принципами, как результативность работы, компетентность и потенциальные возможности, усердие, умение организовать формальную сторону дела, угодить руководству, старшинство, общие способности.

Составной частью такого управления является планирование деловой карьеры (во многих фирмах оно обязательно), предполагающее учет и увязку потребностей целей организации и сотрудников, изучение и оценку потенциала их служебного роста; ознакомление людей с реальными перспективами и условиями продвижения; определение критериев и путей перемещения, позволяющих избежать карьерных тупиков.

Психологические теории мотивации,используемые в управленческой деятельности

Теории мотивации анализируют факторы, оказывающие влияние на мотивацию. В значительной мере их предмет сконцентрирован на анализе потребностей и их влиянии на мотивацию. Эти теории описывают структуру потребностей, их содержание и то, как данные потребности связаны с мотивацией человека к деятельности. В данных теориях делается попытка понять, что побуждает человека к деятельности. Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются: теория иерархии потребностей А. Маслоу, теория ERG (потребностей существования роста и связей), разработанная К. Альдерфером, теория приобретенных потребностей Д. Мак-Клелланда, теория двух факторов Ф. Герцберга, теория ожиданий В. Врума, модель Портера-Лаулера.

1. Оценка труда: понятие, задачи, этапы, уровни, подходы. Методы оценки результативности труда управленческих работников…………………3

2. Оценка персонала: способы, проблемы, субъекты и методы………….11

3. Практическая ситуация: Виктор Киам и электробритва «Ремингтон»..15

Список литературы…………………………….………………………………..17

1. Оценка труда: понятие, задачи, этапы, уровни, подходы. Методы оценки результативности труда управленческих работников.

Оценка труда - мероприятия по определению соответствия количества и качества труда требованиям технологии производства.

Оценка труда дает возможность решить следующие кадровые задачи:

· оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников;

· снизить затраты на обучение;

· поддерживать у сотрудников чувства справедливости и повышать трудовую мотивацию;

· организовать обратную связь сотрудникам о качестве их работы;

· разрабатывать кадровые программы обучения и развития персонала.

Для организации эффективной системы оценки результативности труда работников необходимо:

· установить стандарты результативности труда для каждого рабочего места и критерии ее оценки;

· выработать политику проведения оценок результативности труда (когда, как часто и кому проводить оценку);

· обязать определенных лиц производить оценку результативности труда;

· вменить в обязанность лицам, проводящим оценку, собирать данные о результативности труда;

· обсудить оценку с работником;

· принять решение и документировать оценку.

Этапы оценки труда на конкретном рабочем месте предполагают:

· описание функций;

· определение требований;

· оценку по факторам (конкретного исполнителя);

· расчет общей оценки;

· сопоставление со стандартом;

· оценку уровня сотрудника;

· доведение результатов оценки до подчиненного.

Для того чтобы процедуры оценки труда были эффективны на каждом конкретном предприятии, они должны отвечать следующим требованиям:

· используемые критерии должны быть понятны исполнителю и оценщику;

· информация, используемая для оценки, должна быть доступна;

· результаты оценки должны быть связаны с системой поощрения;

· система оценки должна соответствовать ситуационному контексту.

Говоря о системах оценки труда, можно выделить три основных уровня оценки (см. таб.1)

Таблица №1 Основные уровни оценки

	Уровень оценки	Периодичность	Метод	Возможности использования
1.	Повседневная оценка профессиональной деятельности (сильных и слабых сторон)	Один раз в день, один раз в неделю	Анкетирование по фактическим действиям Обсуждение	Обратная связь с оцениваемым с целью модификации поведения и обучения
2.	Периодическая оценка исполнения обязанностей	Один раз в полгода, год	Анкетирование по фактическим действиям и результатам труда Интервью Обсуждение	Определение перспективы и разработка совместных целей
3.	Оценка потенциала	Разовая, перманентная	Тестирование Центр оценки	Построение кадрового прогноза, планирование карьеры

Основные подходы к оценке труда

1. Оценка результата (например, полученной прибыли).

Затруднение вызывает оценка сложных, комплексных видов деятельности, затрагивающей множество людей, поскольку возникает проблема оценки вклада каждого в получение результата.

2. Оценка поведения (по критериям, связанным с исполняемой деятельностью). Наибольшая проблема - отделение реального поведения и общих характерологических черт.

3. Рейтинги успешности (по ряду шкал, отражающих поведенческие измерения или измерения черт). Проблемы этого подхода - ошибки обобщений и генерализации, при которых оценки одних шкал необоснованно переносятся на другие (примерами модифицированных рейтингов являются ориентированные на поведение рейтинговые шкалы, шкалы наблюдения за поведением).

4. Процедуры ранжирования, дающие возможность установить различия между рядом лиц (по одному или ряду показателей). Однако при использовании прямых рейтингов могут давать ложные (субъективные) результаты.

Методы оценки труда

Методы индивидуальной оценки. Оценочная анкета представляет собой стандартизированный набор вопросов или описаний. Оценивающий отмечает наличие или отсутствие определенной черты у оцениваемого и ставит отметку напротив ее описания. Общий рейтинг по результатам такой анкеты представляет собой сумму пометок.

Модификация оценочной анкеты - сравнительная анкета. Контролеры или специалисты по управлению персоналом готовят список описаний правильного или неправильного поведения на рабочем месте. Оценщики, наблюдавшие за поведением, располагают эти описания как бы по шкале от “отлично” до “плохо”, в результате чего появляется “ключ” анкеты. Лица, проводящие оценку труда конкретных исполнителей, отмечают наиболее подходящие описания. Оценкой результативности труда является сумма рейтингов по отмеченным описаниям.

Используют также анкету заданного выбора, в которой задаются основные характеристики и перечень вариантов поведения оцениваемого. По шкале важности оценивают в баллах набор характеристик того, как выполняет свою работу оцениваемый работник.

Шкала рейтингов поведенческих установок. В бланке описываются решающие ситуации профессиональной деятельности. Анкета рейтинга содержит обычно от шести до десяти специальных характеристик результативности труда, каждая из которых выводится из пяти или шести решающих ситуаций с описанием поведения. Лицо, проводящее оценку, отмечает то описание, которое в большей степени соответствует квалификации оцениваемого. Тип ситуации соотносится с баллом по шкале.

Описательный метод оценки заключается в том, что производящему оценку предлагают описать преимущества и недостатки поведения работника. Часто этот метод комбинируется с другими, например, со шкалами рейтинга поведенческих установок.

Метод оценки по решающей ситуации. Специалисты по оценке готовят список описаний “правильного” и “неправильного” поведения работников в отдельных ситуациях и распределяют их по рубрикам в соответствии с характером работы. Лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Затем этот журнал используется для оценки результативности труда. Как правило, метод служит для оценок, даваемых руководителем, а не коллегами и подчиненными.

Шкала наблюдения за поведением. Как и метод оценки по решающей ситуации, ориентирован на фиксацию поступков. Для определения поведения работника в целом оценщик на шкале фиксирует количество случаев, когда работник вел себя тем или иным образом.

Методы групповой оценки. Эти методы дают возможность провести сравнение эффективности работы сотрудников внутри группы, сопоставить работников между собой.

Эти методы дают возможность провести сравнение эффективности работы сотрудников внутри группы, сопоставить работников между собой.

Метод классификации. Лицо, проводящее оценку, должно распределить всех работников поочередно, от лучшего до худшего, по какому-нибудь одному общему критерию. Однако это достаточно сложно, если количество человек в группе превышает 20. Значительно проще выделить наиболее успешного или неуспешного работника, чем проранжировать средних.

Выход может быть найден, если использовать метод альтернативной классификации. Для этого лицо, проводящее оценку, вначале должно выбрать самого лучшего и самого худшего работников, затем отобрать следующих за ними и т.д.

Сравнение по парам делает классификацию проще и достовернее - сравнение каждого с каждым производится в специально сгруппированных парах. Затем отмечается количество раз, когда работник оказывался лучшим в своей паре, и на основании этого строится общий рейтинг. Оценка может быть затруднена, если число сотрудников слишком велико (число пар будет слишком большим, и работа с анкетой станет утомительной).

Метод заданного распределения. Лицу, проводящему оценку, предписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок.

Единственное, что требуется от эксперта, - выписать на каждую карточку фамилию работника и распределить всех оцениваемых по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение может проводиться по разным основаниям (критериям оценки).

Сообщение результатов оценки

Одним из важных кадровых мероприятий является доведение до самого работника информации о степени его успешности в работе.

В зависимости от цели оценки возможны два подхода:

· если оценка проводилась для целей личного развития сотрудника, результаты могут быть сообщены ему лично;

· если оценка проводилась для определения вознаграждений, уровня заработной платы, повышения по службе, то тогда информация может быть передана в соответствующую службу предприятия, которая в случае личного запроса сотрудника может представить ему результаты. Однако для повышения результативности оценочных мероприятий обратная связь работнику необходима.

Работники могут узнать результаты своей оценки в ходе специальной встречи, беседы с лицом, проводившим оценку.

Цели беседы с работником - не только сообщение ему результатов. Беседа должна способствовать повышению производительности труда, изменению поведения работников, результативность труда которых не вписывается в приемлемые стандарты.

Оценка работы персонала - это процесс сбора, анализа и оценки информации о том, как работники выполняют порученную работу, и выяснение того, в какой степени их рабочее поведение, рабочие показатели и индивидуальные характеристики отвечают требованиям организации и руководства. Оценка работы персонала является составной частью процесса управленческого контроля, осуществляемого в отношении человеческих ресурсов организации.

Персонал организации -- это такая совокупность объединенных людей, на которых производится целенаправленное воздействие для достижения поставленных организацией целей и задач.

Персонал организации может рассматриваться в различных аспектах, что позволяет наиболее полно охарактеризовать его с точки зрения его многомерности. Неоднозначность трактовки категории «персонал» обусловлена сложностью человека как органического так и психологического феномена. Выработка и применение различных методологий воздействия на персонал обусловлены многоаспектностью, ситуативностью и относительностью основополагающих качеств персонала вообще и конкретной личности в частности.

Под оценкой персонала понимается деятельность уполномоченных на ее осуществление лиц (сотрудников службы персонала) по определению степени пригодности того или иного человека к выполнению возложенных на него обязанностей, достигнутых успехов, степени выраженности необходимых для работы качеств.

В системе управления персоналом особо важное значение придается оценке результативности труда. С целью повышения объективности, достоверности и точности исходных оценочных данных предусматривается соблюдение следующих основных требований:

Обоснование стандартов результативности труда и критериев оценки для каждого рабочего места;

Выработка процедуры проведения аттестации, устанавливающей, кто, когда и как будет ее осуществлять;

Определение сотрудников, персонально ответственных за проведение оценки труда;

Сбор необходимых данных о результативности труда аттестуемых работников;

Расчет основных показателей результативности труда работников и обоснование оценки;

Обсуждение оценки с работником и принятие решения о результатах аттестации;

В процессе проведения аттестации работников по критерию результативности труда возникает необходимость правильного решения не только простых практических вопросов типа «кого, что, где и как оценивать», но и более сложных научных проблем: какие показатели выбрать в качестве основных, как произвести измерение затрат и результатов, каким образом отразить индивидуальные и групповые результаты. Здесь мы остановимся более подробно на применении таких экономических показателей, как эффект, эффективность, продуктивность, результативность.

При оценке эффекта обычно происходит сравнение фактических или ожидаемых показателей с установленным стандартом, некоторым эталоном, заранее принятой целью и другими сравнительными данными. Вполне понятно, что оценить реальный эффект в разных сферах трудовой деятельности человека не всегда возможно на практике, например в творческих видах труда. Однако в целом можно сказать, что эффект в общем виде представляет собой разность между результатами и затратами, между ценой товара и его себестоимостью, между плановыми (нормативными) и фактическими значениями показателя и т.д.

Эффективность характеризует соотношение полученного эффекта с затратами на его осуществление и является своего рода ценой или платой за достижение данного результата. Если результат, например заданная цель, вообще не достигнут, то и эффективность теряет свое положительное экономическое значение. В обычной практике показатель эффективности выражает величину дохода (прибыли) на единицу затрат, например рентабельность изделия, труда и производства и т.д.

Продуктивность является также одним из показателей эффективности использования различных ресурсов и определяется, как уже отмечалось, отношением объема производства продукции к стоимости того или иного вида ресурсов. В зависимости от используемых в расчете данных следует различать несколько показателей продуктивности: производительность труда, трудоотдачу, капиталоотдачу, материалоотдачу, фондоотдачу и т.д.

Все рассмотренные показатели в определенной мере выражают эффективность или результативность труда и могут применяться при оценке трудовой деятельности персонала. Главная задача при этом состоит в том, чтобы правильно измерить личные, групповые или внутрифирменные показатели результатов и затрат труда. Особую сложность всегда вызывает определение числителя в формуле производительности. В качестве обобщенного знаменателя можно использовать соответствующие затраты, приближающиеся по своим значениям к суммарным доходам или заработной плате той или иной категории персонала.

Методы оценки труда персонала на предприятиях и в организациях.

Существуют различные методы оценок труда на предприятиях:

Балльные методы, основанные на оценке заслуг работника по отдельным заранее выбранным показателям, характеризующим общие результаты его деятельности в течение длительного периода работы, а также стаж работы, образование, квалификацию и др. Каждый фактор оценивается в баллах по определенной цифровой шкале: превосходно, отлично, хорошо, ниже ожидаемого, удовлетворительно или неудовлетворительно.

Целевые методы, предполагающие оценку работы по степени достижения намеченных целей. Применяемая система оценок основана на разработке и учете выполнения индивидуальных целей работника, согласованных с руководителем, а также планов повышения квалификации и перемещения персонала, развития инициативы и личной заинтересованности работника в служебном росте и повышении результатов работы.

Сравнительные методы, предусматривающие оценку аттестуемого сотрудника руководителем подразделения на основе сравнения его результатов с работой других специалистов. При ранжировании своих сотрудников руководитель устанавливает каждому из них по результатам работы за аттестационный период определенное место по принципу «от первого до последнего». Все сотрудники отдела распределяются по группам в процентном соотношении, например лучших-10, хороших-20, средних-40, отстающих-20, худших-10.

Психологические методы, заключающиеся в использовании при оценке персонала специальных тестов, устных собеседований и практических упражнений, с помощью которых выявляются степень развития способностей сотрудников и их склонность к определенным видам трудовой деятельности. В современных организациях данные методы используются в основном для выбора работников с лидерскими способностями для замещения должностей руководителей различных подразделений и служб.

В последние годы в зарубежном менеджменте, кроме традиционных методов, появились и новые, нетрадиционные способы оценки персонала, которые предусматривают проведение аттестации работников не только руководителями, но и самими сотрудниками. В данном случае коллективная оценка сотрудника рабочей группы или подразделения предприятия дается с учетом его способности работать в профессиональной группе или трудовом коллективе, а также его склонности к творчеству, освоению новых работ и практических навыков и т.д. К числу новых методов относится и так называемая всесторонняя аттестация, при которой каждый сотрудник оценивается одновременно с трех позиций: своим руководителем, коллегами и подчиненными.

Выбор метода аттестации сотрудников, как и оценка выполнения работы, является для каждой организации весьма сложной научной и практической проблемой, предусматривающей анализ содержания работы, сбор информации о выполнении работы, обоснование оценочных показателей и т.п. Применяемая система аттестации должна учитывать целый ряд таких факторов, как стратегические цели предприятия, состояние внешней среды, организационная структура и культура организации, а также отражать традиции персонала, характеристики рабочей силы, важнейшие компоненты трудового потенциала, качество и уровень жизни персонала.

Концепция эффективности труда персонала. Наиболее важной задачей управления персоналом * фирмы является оценка его деятельности. Оценка результативности труда каждого работника направлена на определение уровня эффективности выполнения его работы. Она характеризует их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо структурного подразделения организации. Результат труда работника может влиять на достижение цели подразделения или организации в целом. Оценка результативности труда персонала преследует следующие цели:

· повышение эффективности работы персонала;

· назначение адекватного вознаграждения за работу персонала;

· принятие решения * , связанного с трудовой карьерой сотрудника.

В практике работы отечественных предприятий проблема адекватной и точной оценки труда отдельного сотрудника до сих пор остается нерешенной. Это означает, что модели трудовых отношений и управления человеческим фактором должны быть серьезно реформированы в направлении существенно лучшего (на порядок) использования творческих способностей человека.

Творческие способности человека проявляются через его компетенцию, которая является центральным понятием всей концепции управления персоналом * .

Компетенция - это рациональное сочетание способностей, личностных качеств и мотивации персонала фирмы, рассматриваемых во временном интервале (рис. 6.3).

Оценивая компетентность персонала, мы оцениваем в самом общем виде:

· способности персонала (уровень образования, объем знаний, профессиональные навыки, опыт работы в определенной сфере и т.п.);

· личностные свойства (инициативность, коммуникабельность, надежность и т.п.);

· мотивации (круг профессиональных и личных интересов, стремление сделать карьеру и т.п.).

Компетенция персонала - категория очень динамичная, развивающаяся. Она может быть значительно повышена за счет постоянного обучения, самообразования, приема работников со стороны и особенно мотивации. Поэтому задачами управления персонала является оптимизация результативности его действий, которая зависит от компетенции и мотивации.

Результативность = f (компетенция? мотивация *).

Отсюда следует вывод о том, что для повышения эффективности работы фирмы необходимо, во-первых, развивать компетенцию каждого работника и, во-вторых, совершенствовать формы мотивации труда. Развитие компетенции может осуществляться как за счет профессионального образования, организуемого фирмами, так и за счет самообразования работника. В связи с этим становится понятным стремление многих фирм вкладывать огромные финансы в профессиональное обучение, кружки качества, ротацию персонала, зарубежные стажировки и т. п.

Управление * компетенцией может проходить как на уровне фирмы, так и на уровне личности. На уровне личности управление компетенцией осуществляется в следующей последовательности:

· сотрудник оценивает свою компетенцию в сравнении с требованиями занимаемой должности;

· активизирует полученные им знания и навыки в случае несоответствия их требованиям должности;

· принимает решение о необходимости дополнительного обучения, если эти умения не выводят работника на уровень соответствия требованиям должности.

Управление компетенцией на уровне фирмы проводится специальными работниками и предусматривает:

· оценку потребностей фирмы в персонале в соответствии с целями и задачами фирмы;

· оценку уровня компетенции сотрудников;

· сопоставление наличных и потребных ресурсов по уровню компетенции;

· принятие решений по обеспечению соответствия наличных и потребных ресурсов (за счет обучения сотрудников или привлечения работников с рынка труда).

При оценке результативности труда важное практическое значение имеет правильное определение количественных и качественных показателей, отражающих конечные цели подразделения или фирмы в целом. Показатели, по которым оцениваются работники, называются критериями оценки.

Концепция оценки труда персонала фирмы основывается на том, что в качестве критериев оценки принимаются показатели, оценивающие уровень компетенции работника.

Исследования, проведённые на ряде фирм США, показали, что частота использования разных критериев составляла: качество работы - 93%; объём работы - 90%; знание работы - 85%. Личными качествами, используемыми в роли критериев, были: инициативность - 87%; коммуникативность - 87%; надёжность - 86%.

Выбор критериев оценки результативности труда работника зависит от его принадлежности к той или иной категории работников: руководители, специалисты и другие служащие.

Результат труда руководителя, как правило, выражается через итоги работы фирмы: рост прибыли, доля на рынке, рост числа клиентов и т.п., а также через социально-экономические условия труда работников (например, рост оплаты труда, увеличение льгот и т.п.).

Результаты труда специалистов определяются, исходя из объёма, качества, своевременности, полноты выполнения закреплённых за ними должностных обязанностей.

К критериям оценки результативности труда работников предъявляются определённые требования. Они должны:

· оказывать непосредственное и решающее влияние на результаты работы подразделения фирмы;

· приводить к достижению целей фирмы;

· влиять по крайней мере на 80% результатов труда работников.

Критериев оценки результативности труда не должно быть больше 5-6.

Выбор критериев определяется назначением критериев оценки, т.е. тем, для решения каких конкретных задач используются результаты оценки. Так, например, если основными целями являются повышение результативности и определение заработной платы * работников, то оценку следует производить по критериям результативности. Если же целью является продвижение по служебной лестнице, необходимы критерии, которые бы определяли потенциальную результативность на новом месте и т.п.

Периодичность оценки зависит от многих факторов: специфики труда работника, срока истечения контракта, периода рабочего цикла, существенное изменение результативности труда, окончание работы по каждой отдельной задаче и т.п.

Оценка результативности труда работника направлена на реализацию трёх целей: административной, информационной и мотивационной (рис. 6.4).

Рис 6.4. Основные цели оценки результативности труда работника

Административные цели. Оценка результативности труда работника проводится для принятия административных решений:

· повышения, понижения по работе;

· перевода на другую работу;

· поощрения, наказания;

· направления на обучение, переподготовку;

· прекращения трудового договора.

Информационные цели. Оценка эффективности труда работника позволяет информировать об относительном уровне его работы. Определить сильные и слабые стороны трудовой деятельности и скорректировать своё поведение.

Мотивационные цели. Результат оценки сам по себе является важнейшим мотивом поведения, а выявление сильных работников позволяет администрации объективно их вознаграждать.

Как показывают исследования, регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте.

Таким образом, оценка степени результативности труда каждого работника - обязательный элемент контроля любой фирмы. Это одна из функций управления персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы. Оценка уровня эффективности труда характеризует способность работника оказывать непосредственное влияние на деятельность конкретного подразделения или фирмы в целом.

В общем виде оценка результативности труда работника должна включать в себя следующие мероприятия:

· четкая формулировка требований, стандартов предъявляемых к конкретной должности;

· формирование системы критериев оценки уровня компетенции работника, ориентированной на выполнение должностных требований;

· комплексная (количественная и качественная) оценка труда работника;

· оценка соответствия способностей работника требованиям конкретной должности (определение меры близости между должностными требованиями и уровнем компетенции исполнителя);

· создание механизма, связывающего результаты оценки труда работника с системой вознаграждения за труд, т. е. с определением заработной платы, размера премий, льгот и т. п.;

· создание механизма, связывающего результаты оценки труда работника с системой служебного продвижения (карьерой) и развития сотрудника в рамках данной фирмы;

· создание механизма, связывающего результаты оценки труда работника с системой повышения квалификации и переподготовки сотрудников.

Методы оценки труда персонала . В большинстве фирм в оценке участвуют руководители всех рангов, а также работники отдела персонала. Руководители и работники отделов персонала должны освоить современные методики оценки работников.

В практике работы зарубежных фирм наибольшее распространение получили такие методы оценки, как графическая шкала оценки; метод альтернативного ранжирования; метод попарного сравнения; метод принудительного распределения; метод критических случаев; рейтинговые шкалы, привязанные к качеству работника; метод управления по целям.

Рассмотрим содержание, достоинства и недостатки некоторых методов оценки результатов трудовой деятельности, которые хорошо зарекомендовали себя на практике в разных фирмах ФРГ, США, Японии 1 .

Графическая шкала оценки является наиболее простым и популярным методом аттестации сотрудников. Типичная графическая шкала оценки показана на рис. 6.5, где представлены количественные и качественные характеристики (критерии). Каждому критерию соответствует уровень исполнения обязанностей (от неудовлетворительного до отличного). Рейтинг сотрудника по конкретному критерию выражается в определенных численных значениях, указанных в шкале оценки, которые затем суммируются и определяют уровень выполнения профессиональной работы.

Важной составляющей управления персоналом является оценка эффективной его деятельности. На практике при оценке результативности труда применяются количественные (прямые) и качественные (косвенные) показатели. К прямым показателям оценки относятся: трудоемкостью или зарплатоемкостью, производительностью, продуктивностью и эффективностью труда. Эффективность характеризует соотношение полученного эффекта с затратами на его осуществление. Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом: Учебник. - М.: Дашков и Ко, 2008. - С. 333 Показатель эффективности выражает величину дохода на единицу затрат. Производительность является одним из показателей эффективности использования различных ресурсов, а в данном случае трудовых ресурсов. Она определяется соотношением объема производства продукции к стоимости ресурса.

Производительность труда на отечественных предприятиях измеряется двумя способами. Первый (выработка) позволяет определить количество продукции, произведенных в единицу рабочего времени, второй (трудоемкость)- величину затрат рабочего времени на изготовление единицы продукции. На практике принято рассчитывать абсолютный показатель продуктивности труда, который характеризует общий годовой объем выпущенной продукции, выполненных работ и оказанных услуг, приходящегося на одного среднесписочного работника: Пт = Вп / Рппп, где Пт - годовая производительность труда; Вп - общий годовой объем произведенной продукции, работ и услуг; Рппп - среднегодовая численность производственно - промышленного персонала. Оценка труда персонала производиться периодически, в том числе и ежедневно. Сербиновский Б.Ю. Управление персоналом: Учебник. - М.: Дашков и Ко, 2008. - С. 331

Косвенные показатели оценки эффективности персонала характеризуются факторами, влияющими на достижения результата. К таким факторам результативности труда относятся: оперативность работы, напряженность интенсивность труда, качество труда и многое другое. Ковалев О.П. Ответственность как важная характеристика современного менеджмента // Управление персоналом, - 2008.-№24.-С. 15-16.

Для оценки персонала применяются следующие методы:

• -Метод анкетирования. Оценочная анкета представляет собой определенный набор вопросов и описаний. Оценивающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у аттестуемого и отмечает подходящий вариант.
• -Описательный метод оценки. Производящий оценку должен выявить и описать положительные и отрицательные черты поведения аттестуемого. Этот метод не предусматривает четкой фиксации результатов и потому часто используется как дополнение к другим методам.

Метод классификации. Этот метод основан на ранжировании аттестуемых работников по определенному критерию от лучшего к худшему с присвоением им определенного порядкового номера.

Рейтинг или метод сравнения. Он основан на оценке соответствия работника занимаемой должности. Это метод шкалирования личных качеств работника. Важнейший компонент данного вида оценки - список задач, которые должен выполнять аттестуемый сотрудник. После составления этого списка (он может быть взят и из должностных инструкций) происходит изучение деятельности с учетом времени, затрачиваемого сотрудником на принятие решений, способов выполнения поставленных задач. Учитывается также, насколько экономно сотрудником используются материальные средства. Затем происходит оценка перечисленных в списке качеств аттестуемого сотрудника по 7-бальной шкале: 7 - очень высокая степень, 1 - очень низкая степень. Анализ результатов может проводиться либо по соответствию выявленных оценок эталонным, либо сравнением результатов, полученных от работников одной и той же должности.

Метод заданного распределения. При данном методе лицу, проводящему оценку, переписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок. Например: 10% - неудовлетворительно; 20% - удовлетворительно; 40% - вполне удовлетворительно; 20% - хорошо; 10% - отлично; всего - 100 % . Единственное, что требует от работника - списать на отдельную карточку фамилию работника и распределить их по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение может проводиться по разным основаниям (критериям оценки).

Метод оценки по решающей ситуации. Для использования этого метода специалисты по оценке готовят список описаний "правильного" и "неправильного" поведения работников в типичных ситуациях - "решающих ситуациях". Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Далее лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Позже этот журнал используется оценке деловых качеств сотрудника. Обычно данный метод используется в оценках, выносимых руководителем, а не коллегами и подчиненными.

• -Метод рейтинговых поведенческих установок. Основан на использовании "решающих ситуаций", из которых выводятся требуемые личные от работника деловые и личные качества, которые и становятся критериями оценки. Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия оценки (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам.
• -Метод шкалы наблюдения за поведением. Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует существенных материальных затрат.

Метод анкет и сравнительных анкет. Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными.

Интервью. Эта методика заимствована отделами по работе с персоналом из социологии. Вот пример плана интервью с целью оценки личности. В интервью важно получить информацию о следующих компонентах и характеристиках личности: интеллектуальная сфера; мотивационная сфера; темперамент, характер; профессиональный и жизненный опыт; здоровье; отношение к профессиональной деятельности; ранние годы; детский сад; школа; профессиональное обучение (начальное, среднее, высшее, профессиональное); служба в армии; отношение к работе на фирме; увлечения; самооценка возможностей, здоровья; семейное положение, отношения в семье; формы проведения досуга.

Метод "360 градусов оценки". Сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные формы оценки могут варьироваться, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки и обработка результатов производится с помощью компьютеров, чтобы обеспечить анонимность. Цель метода - получить всестороннюю оценку аттестуемого. Беленко П. как оценить топ - менеджера // Управление персоналом, - 2006. - № 19. - С. 32 - 33.

Метод независимых судий. Независимые члены комиссии - 6-7 человек задают аттестуемому разнообразные вопросы. Процедура напоминает перекрестный допрос по разным сферам деятельности аттестуемого. Перед судьей располагается компьютер, на котором оценивающий нажимает клавишу "+" в случае правильного ответа и, соответственно клавишу "-" - в случае неправильного ответа. По завершении процедуры программа выдает заключение. Возможна и ручная обработка ответов работника, тогда правильность ответов заносится в предварительно составленный бланк.

• -Тестирование. Для оценки работника могут быть применены и различные тесты. По своему содержанию они разделяются на три группы: квалификационные, позволяющие определить степень квалификации работника; психологические, дающие возможность оценить личностные качества работника; физиологические, выявляющие физиологические особенности человека. Положительные стороны тестовой оценки в том, что она позволяет получить количественную характеристику по большинству критериев оценки, и возможна компьютерная обработка результатов. Однако, оценивая потенциальные возможности работника, тесты не учитывают, как эти способности проявляются на практике.
• - Метод комитетов. Оценка проводится группой экспертов и нацелена на выяснение способностей кандидата, дающих ему право претендовать на другие должности, в частности на выдвижение на повышение. Данная методика состоит из следующих этапов: деятельность разбивается на отдельные составляющие; определяется результативность каждого вида деятельности в баллах по шкале (например, от-10 до+10), и таким образом определяют степень успеха; составляются три списка работ: те работы, которые удается решить успешно, которые удаются от случая к случаю, и те, которые никогда не удаются; выносится заключительная комплексная оценка. Оценка в самом общем виде заключает следующие четыре действия: выбор оцениваемых качеств, показателей деятельности работника; использование разных методов сбора информации; оценочная информация должна давать комплексное представление о человеке; сравнение реальных качеств сотрудника с требуемыми. Изучаемые наборы качеств разрабатываются с учетом задач, выполняемых по должности. Обычно таких качеств набирается от 5 до 20.
• - Метод деловых игр. Оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр. К оценке привлекаются как сами участники деловых игр, так и эксперты-наблюдатели. Аттестационные деловые игры проводятся, как правило, на результат, что позволяет оценить готовность персонала к решению текущих и будущих задач, а также индивидуальный вклад каждого участника игры. Этот метод оценки может использоваться для определения эффективности командной работы персонала.
• - Метод оценки достижения целей (Метод управления посредством постановки целей). Руководитель и подчиненный совместно определяют ключевые цели деятельности работника на определенный срок (год-полгода). Цели должны быть конкретными, достижимыми, но напряженными, иметь значение как для профессионального развития работника, так и для совершенствования деятельности организации. Устанавливаемые цели очерчивают сферу ответственности работника и круг его обязанностей на те конкретные сроки, которые необходимы для достижения намечаемого результата. Эти результаты должны быть измеримыми хотя бы в процентах. Оценка результатов производится совместно руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализации целей, однако руководитель обладает решающим голосом при подведении итогов.
• - Метод оценки на основе моделей компетентности. Беленко П. как оценить топ - менеджера // Управление персоналом, - 2006. - № 19. - С. 32 - 33 Модели компетентности описывают интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации, необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках существующей в организации корпоративной культуры. Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетентности становится основанием для разработки индивидуальных планов профессионального развития. Выполнение этих планов, находящее выражение в конкретных результатах профессиональной деятельности, и является предметом оценки и самооценки, а также независимой экспертизы. Крымов А.А. Вы - управляющий персоналом. - М.: Вершина, 2006. - С. 174

В настоящее время на отечественных и зарубежных предприятиях проводиться оценка деловых качеств персонала. Под деловой оценкой понимают процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия определенным требованиям личностным качествам сотрудника, качественных и количественных результатов его деятельности. Управление персоналом: Учебное пособие / В.Н. Федосеев, С.Н Капустин. - М.: Экзамен, 2004 - С. 96 Задача деловой оценки сотрудника состоит в выявлении: его трудового потенциала, степени его использования, соответствия сотрудника занимаемой должности, его готовности занять другую конкретную должность. Деловая оценка непосредственно связана с повышением эффективности хозяйственной деятельности организации, так как по результатам появляется возможность: выявления направленности повышения квалификации сотрудников; совершенствования расстановки кадров путем реализации планов кадрового резерва; совершенствования форм и методов работы руководителей и специалистов; стимулирование трудовой деятельности персонала за счет более полного учета результатов труда в системе материального вознаграждения; формирования положительного отношения к труду; повышения степени удовлетворенности работой.

Деловая оценка направлена на решение таких управленческих проблем, как: подбор кадров (оценка квалификации и личностных качеств претендентов); определение степени соответствия занимаемой должности (анализ рациональной расстановки кадров, аттестация сотрудников, оценка четкости и полноты исполнения должностных обязанностей, оценка сотрудников после прохождения стажировки или испытательного срока); улучшение использования кадров (определение степени загрузки сотрудников и использования их квалификации, совершенствование организации управленческого труда); выявление вклада сотрудника в результаты труда; продвижение сотрудников и выявление необходимости повышения квалификации; совершенствование структуры аппарата управления; совершенствование управления. Александрова Н. Особенности оценки эффективной деятельности персонала, действующего в условиях конкурентного рынка // Управление персоналом, - 2008. - № 15 - С. 43 - 45.

В практике отечественных и западных стран различают три группы методов оценки персонала: качественный, количественный и комбинированный. Управление персоналом: Учебное пособие / В.Н.Федосеев, С.Н. Капустин- М: Экзамен, 2004 - С. 101 К качественным методам относятся метод биографического описания, деловая характеристика, эталон, оценка на основе обсуждения. К количественным методам относятся все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. К таким методам относятся метод коэффициентов и бальный. К комбинированным методам относятся методы экспертных оценок, специальные тесты и другие комбинации качественных и количественных методов.

Отчетность за сотрудников