Стратегическое планирование на предприятии – это основа стратегического управления, установление направлений деятельности организации на определенные отрезки времени (чаще всего от года до 10 лет).

В 70-90-х гг. ХХ в. многие организации выбрали путь децентрализации управления и внутрихозяйственного планирования. В ведении руководства компаний осталось планирование научно-технической (исследования, разработка новых поколений техники и базовых технологий) и финансовой политики (инвестиции, кредиты, выпуск акций, покупка и продажа имущества и ценных бумаг в значительных размерах).

Стратегическое планирование на макроуровне занимается прогнозированием структурных сдвигов и основных пропорций в экономике страны в целом или крупного ее региона.

Стратегическое планирование на микроуровне – разработка научно-технического уровня производства и конкурентоспособности фирмы в целом, оценка инвестиций, их окупаемости, прибыли и ее распределения, а также оценка процесса производства конкретных товаров от закупки сырья до сбыта готовых продуктов и услуг.

Основная цель стратегического планирования на предприятии – согласование различных направлений развития фирмы в заранее установленные отрезки времени.

Выполнение плана – средство эффективной организации работы организации. План должен корректироваться с учетом ситуации на рынке. Эффективность работы подразделений оценивается не по процентам выполнения или тем более перевыполнения планов, а по выполнению графиков поставок, качеству продукции (число дефектов на 100 изделий), использованию производственной мощности, уровню и динамике издержек производства и прибыли (по внутрифирменным расчетным ценам на детали, полуфабрикаты, услуги и т. д.).

Состав стратегического плана:
1) долгосрочный прогноз на 6-15 лет(обоснованное вероятностное предположение об изменениях в структуре и запросах рынка, технике и технологии, производстве и их социально-экономических последствиях);
2) план развития на 3–5 лет с разбивкой по годам;
3) целевые программы решения важнейших проблем.

Структура стратегического 5-летнего плана.
1. Цели развития организации.
2. Инвестиции и обновление производства.
3. Направления улучшения использования ресурсов.
4. Совершенствование управления.
5. Проблемы повышения конкурентоспособности организации и пути их решения.
6. Распределение ресурсов между структурными единицами фирмы и стратегическими проектами организации.
7. Перспективные ориентиры фирмы и задания ее структурным единицам по эффективности производства.

Этапы стратегического планирования на предприятии.
1. Прогноз развития организации на основе маркетинговых исследований и оценки ее конкурентоспособности.
2. Раскрытие основных проблем, удерживающих улучшение рыночных позиций, обоснование вариантов их разрешения, оценка вероятных последствий того или иного выбора.
3. Разработка долгосрочного плана, устанавливающего цели развития и соответствующие нормативные показатели.
4. Целевые программы по стратегическим областям хозяйствования.

Стратегическое планирование - это одна из функций стратегического управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. .

Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Система стратегического планирования дает возможность акционерам и менеджменту компаний определиться с направлением и темпом развития бизнеса, очертить глобальные тенденции рынка, понять, какие организационные и структурные изменения должны произойти в компании, чтобы она стала конкурентоспособной, в чем ее преимущество, какие инструменты необходимы ей для успешного развития.До последнего времени стратегическое планирование было прерогативой крупных международных концернов. Однако ситуация стала меняться, и, как показывают опросы, все больше и больше компаний, представляющих средний бизнес, начинают заниматься вопросами стратегического планирования.

Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:

• 1. Определение миссии и целей организации.
• 2. Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.
• 3. Выбор стратегии.
• 4. Реализация стратегии.
• 5. Оценка и контроль выполнения.

Определение миссии и целей организации. Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования.

Миссия - это концептуальное намерение двигаться в определенном направлении. Обычно в ней детализируется статус предприятия, описываются основные принципы его работы, действительные намерения руководства, а также дается определение самых важных хозяйственных характеристик предприятия. Миссия выражает устремленность в будущее, показывает то, на что будут направляться усилия организации, какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому миссия не должна зависеть от текущего состояния предприятия, на ней не должны отражаться финансовые проблемы и т.д. В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия.Цель - это конкретизация миссии в организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Основные характеристики цели стратегического планирования заключается в следующем:

• 1) четкая ориентация на определенный интервал времени;
• 2) конкретность и измеримость;
• 3) непротиворечивость и согласованность с другими миссиями и ресурсами;
• 4) адресность и контролируемость.

Исходя из миссии и целей существования организации, строятся стратегии развития, и определяется политика организации.

Стратегический анализ или как его еще называют «портфельный анализ» (в случае анализа диверсифицированной компании) является основным элементом стратегического планирования. В литературе отмечается, что портфельный анализ выступает в качестве инструмента стратегического управления, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные ее направления. Основным методом портфельного анализа является построение двухмерных матриц. С помощью таких матриц происходит сравнение производств, подразделений, процессов, продуктов по соответствующим критериям.

Существует три подхода к формированию матриц:

• 1. Табличный подход, при котором значения варьирующихся параметров возрастают по мере удаления от графы наименования этих параметров. При этом анализ портфеля ведется от левого верхнего угла к правому нижнему.
• 2. Координатный подход, при котором значения варьируемых параметров возрастают по мере отдаления от точки пересечения координат. Анализ портфеля здесь ведется от левого нижнего угла к правому верхнему.
• 3. Логический поход, при котором анализ портфеля ведется от правого нижнего угла к левому верхнему. Такой поход получил наибольшее распространение в зарубежной практике.

Анализ окружающей среды необходим при осуществлении стратегического анализа, т.к. его результатом является получение информации, на основе которой делаются оценки относительно текущего положения предприятия на рынке.

Стратегический анализ окружающей среды предполагает изучение трех ее составляющих:

• 1. Анализ внешней среды.
• 2. Анализ внутренней среды организации.

Под внешней средой организации понимаются все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или которые могут оказать воздействие на её функционирование и поэтому требующие принятия управленческих решений.

Внешняя среда прямого воздействия. Среду прямого воздействия еще называют непосредственным деловым окружением организации. Это окружение формирует такие субъекты среды, которые непосредственно влияют на деятельность конкретной организации. К ним относятся:

1. Поставщики. С точки зрения системного подхода организация есть механизм преобразования входов в выходы. Главными разновидностями входов являются материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила. Поставщики обеспечивают ввод этих ресурсов. Получение ресурсов из других стран может быть выгоднее с точки зрения цен, качества или количества, но одновременно опасным усилением таких факторов подвижности среды, как колебания обменных курсов или политическая нестабильность. Всех поставщиков можно разделить на несколько групп - поставщики материалов, капитала, трудовых ресурсов.

Материалы. Некоторые организации зависят от непрерывного притока материалов, то есть здесь проявляется зависимость от цен, сроков, ритмичности, качества и т.д. Причем зависимость эта в последнее время возрастает с углублением разделения труда и развитием кооперации. Фирмы все более ориентируются на преимущественное приобретение комплектующих элементов у партнеров, а на самих фирмах выполняются лишь определенные операции, причем это характерно как для производственных, так и для фирм, работающих в сфере услуг. Поэтому можно говорить о возрастании усиления их зависимости от поставщиков и в дальнейшем. Вместе с тем, в отношениях между фирмами-покупателями и фирмами-поставщиками происходят изменения, базирующиеся на японской системе субподряда, организации эффективной системы поставок. При этом поставщикам передаются дополнительные полномочия и ответственность, как в области проектирования, так и области производства продукции, что позволяет говорить уже об управлении поставщиками.

Капитал. Для роста и процветания фирме нужны не только поставщики материалов, но и капитала. Таких потенциальных инвесторов несколько: банки, программы федеральных учреждений по предоставлению займов, акционеры и частные лица, акцептующие векселя компании или покупающие ее облигации. Как правило, чем лучше дела у компании, тем выше ее возможности договориться с поставщиками на благоприятных условиях и получить нужный объем средств. Небольшие, в особенности венчурные, предприятия сегодня испытывают большие трудности с получением необходимых средств.

Трудовые ресурсы. Адекватное обеспечение рабочей силой нужных специальностей и квалификации необходимо для реализации задач, связанных с достижением поставленных целей, т. е. Для эффективности организации как таковой. Без людей, способных эффективно использовать сложную технологию, капитал и материалы, все перечисленное имеет мало проку. Развитие ряда отраслей в настоящее время сдерживается нехваткой нужных специалистов. Примером служит практически каждый сектор компьютерной промышленности, и особенно это относится к фирмам, нуждающимся в высококвалифицированных техниках, опытных программистах и разработчиках систем.

• 2. Законы и государственные органы. Они формируют правовые ограничения и условия функционирования организации.
• 3. Потребители. Известный специалист по управлению Питер Ф. Друкер, говоря о цели организации, выделял, по его мнению, единственную подлинную цель бизнеса - создание потребителя. Под этим понимается следующее: само выживание и оправдание существования организации зависит от ее способности находить потребителя результатов ее деятельности и удовлетворять его запросы.
• 4. Конкуренты. Влияние на организацию такого фактора как конкуренция невозможно оспаривать. Руководство каждого предприятия четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей так же эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать, и какую цену можно запросить.
• 5. Акционеры. Часто влияют на политику организации, а в ряде случаев и на текущее функционирование.

Внутренняя среда. Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениями:

• 1. Цели организации - это конкретные конечные состояния или желаемый результат, который стремится добиться организация, осуществляя свою деятельность.
• 2. Структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.
• 3. Задачи - это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки.
• 4. Технология - это средство преобразования сырья в искомую продукцию или услуги. Технология, как фактор, сильно влияющий на организационную эффективность, требует тщательного изучения и классификации. Существует несколько способов классификации, я опишу классификацию по Томпсону и по Вудворд.

Классификация технологии по Джоан Вудворд пользуется наибольшей известностью. Она выделят три категории технологий:

Единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство, где одновременно изготавливается только одно изделие.

Массовое или крупносерийное производство применяется при изготовлении большого количества изделий, которые идентичны друг другу или очень похожи.

Непрерывное производство использует автоматизированное оборудование, которое работает круглые сутки для непрерывного изготовления одинакового по характеристикам продукта в больших объемах. Примеры - переработка нефти, работа электростанций.

Социолог и теоретик организации Джеймс Томпсон предлагает другие три категории технологий не противоречащие трем предыдущим:

• 1) многозвенные технологии, характеризуемые серией независимых задач, которые должны выполняться последовательно. Типичный образец - сборочные линии массового производства;
• 2) посреднические технологии характеризуются встречами групп людей, таких, например, как клиенты или покупатели, которые являются или хотят быть взаимозависимыми;
• 3) интенсивная технология характеризуется применением специальных приемов, навыков или услуг, для того чтобы произвести определенные изменения в конкретном материале, поступающем в производство.
• 5. Люди - являются основой любой организации. Без людей нет организации. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация.

Выбор стратегии. Стратегический выбор предполагает формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ (матрица БКГ, матрица Маккинзи, SWOT-анализ и др.). Стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

Стратегия выбирается с учетом:

• 1) конкурентной позиции фирмы в данной стратегической зоне хозяйствования;
• 2) перспектив развития самой стратегической зоны хозяйствования;
• 3) в некоторых случаях с учетом технологии, которой располагает фирма.

Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:

• - цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;
• - руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;
• - в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Оценка выбранной (реализуемой) стратегии заключается в ответе на вопрос: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей? Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

• - соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения;
• - соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы;
• - приемлемость риска, заложенного в стратегии.

Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов. И. Ансофф в своей книге «Стратегическое управление» формулирует следующие принципы стратегического контроля:

• 1. Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может, легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом.
• 2. В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течении жизненного цикла нового товара. До тех пор пока окупаемость превышает контрольный уровень, реализацию проекта следует продолжать. Когда она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение проекта.

Функции высшего руководства в процессе стратегического планирования:

• 1. Углубленное изучение состояния среды, целей и разработки стратегий: окончательное уяснение сущности определенных целей и более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы.
• 2. Принятие решений по эффективности использования имеющихся у фирмы ресурсов.
• 3. Решения по поводу организационной структуры.
• 4. Проведение необходимых изменений на фирме.
• 5. Пересмотр плана выполнения стратегии в случае возникновения непредвиденных обстоятельств.

Изменения, которые проводятся в процессе выполнения стратегий, называются стратегическими изменениями. Перестройка организации может быть в таких формах, как радикальное преобразование, умеренное преобразование, обычные изменения и несущественные изменения.Чтобы провести изменения нужно вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление можно встретить, планируя изменения, уменьшить до возможного минимума это сопротивление и установить статус-кво нового состояния. Стили проведения изменений: конкурентный, самоустранения, компромисса, приспособления, сотрудничества. Задачей контроля является выяснение того, приведет ли осуществление стратегии к реализации целей.

Процесс стратегического планирования является инструментом, который помогает руководству фирмы принимать правильные стратегические решения, и корректировать в соответствии с ними повседневную жизнь организации.

Стратегическое планирование - это набор решений и действий, осуществляемый руководством фирмы для достижения целей организации.

Стратегическое планирование включает в себя четыре основных вида управленческой деятельности:

Распределение ресурсов: распределение имеющихся фондов, высококвалифицированных кадров, а также технологического и научного опыта, имеющегося в организации.

Адаптация к внешней среде: действия, которые улучшают отношения фирмы с окружающей внешней средой, т.е. взаимоотношения с общественностью, правительством, различными государственными учреждениями.

Внутренняя координация работы всех отделов и подразделений. Этот этап включает в себя выявление сильных и слабых сторон фирмы для достижения эффективной интеграции операций внутри организации.

Осознание организационных стратегий. Здесь учитывается опыт прошлых стратегических решений, который дает возможность прогнозирования будущего организации.

Одной из ключевых составляющих стратегического управления является стратегия, которая представляет собой детальный всесторонний комплексный план. Он должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Редко когда основатель фирмы может себе позволить сочетать личные планы со стратегий организации. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды.

На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль.

Стратегический менеджмент предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей.

Перед фирмой стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих стратегий.

Ограниченного роста придерживаются большинство организации в развитых странах. Для него характерно установление целей от достигнутого, скорректированных объединений фирм в никак не связанных отраслях.

Реже всего руководители выбирают стратегию сокращения. В ней уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Для многих фирм сокращение может означать путь рационализации и переориентации операций. В этом случае возможны несколько вариантов: ликвидация (полная распродажа материальных запасов и активов организации); отчисление лишнего (отделение фирмами некоторых своих подразделений или видов деятельности); сокращение и переориентация (сокращение части своей деятельности в попытке увеличить прибыли).

К стратегии сокращения прибегают чаще всего в том случае, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.

Стратегии сочетания всех альтернатив будут придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

Выбрав определенную стратегическую альтернативу, руководство должно обратиться к конкретной стратегии. Главная цель: выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Для этого руководители должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Приверженность какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергаться тщательному исследованию и оценке. На стратегический выбор влияют разнообразные факторы: риск (фактор жизни фирмы); знание прошлых стратегий; реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководств при выборе стратегии; фактор времени, зависящий от выбора нужного момента.

Принятие решений по стратегическим вопросам может осуществляться по разным направлениям: «снизу вверх», «сверху вниз», во взаимодействии двух вышеназванных направлений (стратегия разрабатывается в процессе взаимодействия между высшим руководством, плановой службой и оперативными подразделениями).

Формирование стратегии фирмы в целом приобретает все большее значение. Это касается приоритетности решаемых проблем, определения структуры фирмы, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т.п. Кроме того, стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и помогают продавать изделия или услуги .

Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия.

Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Таким образом, планирование помогает создать единство общей цели внутри организации.

Формирование стратегического плана представляет собой тщательную, систематическую подготовку к будущей деятельности предприятия (фирмы), осуществляемую высшим руководством, и включает следующие пункты: выбор миссии; формирование целей (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные); разработка обеспечивающих планов (политика, стратегия, процедуры, правила, бюджеты).

После выработки стратегии организации наступает этап ее реализации.

Основными этапами реализации стратегии являются: тактика, политика, процедуры и правила.

Тактика представляет собой краткосрочный план действий, согласованный со стратегическим планом. В отличие от стратегии, которая чаще разрабатывается высшим руководством, тактику вырабатывают руководители среднего звена; тактика носит более краткосрочный характер, чем стратегия; результаты тактики проявляются значительно быстрее, чем результаты стратегии.

Выработка политики является следующим этапом реализации стратегического плана. Она содержит общие установки по отношению к действиям и принятию решений для облегчения достижения целей организации. Политика носит долгосрочный характер. Политика формируется во избежание отступления при принятии повседневных управленческих решений от основных целей организации. Она показывает приемлемые пути достижения этих целей.

После разработки политики организации, руководство разрабатывает процедуры, учитывая предыдущий опыт принятия решений. Процедура используется при частом повторении ситуации. Она включает в себя описание конкретных действий, которые нужно предпринять в данной ситуации.

Там, где целесообразно полное отсутствие свободы выбора, руководство разрабатывает правила. Они применяются для обеспечения точного выполнения сотрудниками своих обязанностей в конкретной ситуации. Правила, в отличие от процедуры, которая описывает последовательность повторяющихся ситуаций, применяются для конкретной единичной ситуации.

Важным этапом при планировании является разработка бюджета. Он представляет собой способ наиболее эффективного распределения ресурсов, выраженный в числовой форме и направленный на достижение определенных целей.

Эффективным методом управления является метод управления по целям.

Он состоит из четырех этапов: формулировка четких и кратких целей; разработка наилучших планов достижения этих целей; контроль, анализ и оценка результатов работы; корректировка результатов в соответствии с запланированными .

Выработка целей осуществляется в нисходящем порядке по иерархии от высшего руководства к последующим уровням управления. Цели нижестоящего управляющего должны обеспечивать достижение целей его начальника. На данном этапе выработки целей обязательна обратная связь, то есть двусторонний обмен информацией, что необходимо для их согласования и обеспечения непротиворечивости.

Планирование определяет, что необходимо сделать для достижения данной цели. Можно выделить несколько стадий планирования:

Определение задач, которые надо решить для достижения целей;

Установление последовательности выполнения операций, создание календарного плана;

Уточнение полномочий персонала для выполнения каждого вида деятельности;

Оценка временных затрат;

Определение затрат на ресурсы, необходимые для осуществления операций, посредством разработки бюджета;

Корректировка планов действий.

Решение о выборе организационной структуры принимается высшим руководством организации. Среднее и низшее звенья управления предоставляют исходную информацию, а иногда и предлагают свои варианты структуры подчиненных им подразделений. Наилучшей структурой организации считается такая структура, которая позволяет оптимально взаимодействовать с внешней и внутренней средой, удовлетворять потребности организации и наиболее эффективно достигать поставленных целей. Стратегия организации всегда должна определять организационную структуру, а не наоборот.

Процесс выбора организационной структуры состоит из трех этапов:

Деление организации на укрупненные блоки по горизонтали, в соответствии с осуществляемыми направлениями деятельности;

Установление соотношения полномочий должностей;

Определение должностных обязанностей и поручение их выполнения конкретным лицам.

Типы организационных структур :

Функциональная (классическая). Такая структура предполагает деление организации на отдельные функциональные элементы, каждый из которых имеет четкую конкретную задачу и обязанности. Такая структура типична для средних фирм или организаций, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру товаров, действуют в стабильных внешних условиях, и где чаще всего достаточно стандартных управленческих решений.

Дивизиональная. Это деление организации на элементы и блоки по видам товаров или услуг, или по группам потребителей, или по регионам, где реализуются товары.

Продуктовая. При этой структуре полномочия по производству и сбыту какого-либо товара передается одному руководителю. Эта структура наиболее эффективна при разработке, освоении производства и организации реализации новой продукции.

Региональная. Эта структура обеспечивает наилучшее решение проблем, связанных с учетом особенностей местного законодательства, а так же традиций, обычаев и нужд потребителей. Структура рассчитана, в основном, на продвижение товаров в отдаленные регионы страны.

Структура, ориентированная на потребителя. При такой структуре все подразделения объединяются вокруг определенных групп потребителей, которые имеют сходные или специфические потребности. Целью такой структуры является наиболее полное удовлетворение этих потребностей.

Проектная. Это временно создаваемая структура для решения какой-то конкретной проблемы, или для осуществления сложного проекта.

Матричная. Это структура, которая получается в результате наложения проектной структуры на функциональную, и предполагает принцип «двойного» подчинения (как функциональному руководителю, так и руководителю проекта).

Конгломератная. Она предполагает соединение различных подразделений и отделов, работающих функционально, но ориентированных на достижение целей других организационных структур конгломерата. Чаще всего такая структура находит применение в крупных национальных и международных корпорациях.

Важную роль играет степень централизации организационной структуры. В централизованной организации все функции управления сосредоточены у высшего руководства. Преимуществом этой структуры является высокая степень контроля и координации деятельности организации. В децентрализованной организации некоторая часть управленческих функций передается своим филиалам, управлениям и т.д. Эту структуру применяют тогда, когда внешняя среда характеризуется сильной конкуренцией, динамичными рынками и быстро меняющейся технологией.

Для более эффективной работы персонала в организации обязательна его мотивация. Мотивация представляет процесс побуждения других людей к деятельности для достижения целей организации.

Современные теории мотивации делятся на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации основаны на определении потребности. Потребность - это ощущение человеком недостатка, отсутствия чего-либо. Для побуждения работника к действию, менеджеры используют вознаграждение: внешнее (денежное, продвижение по служебной лестнице), и внутреннее (чувство успеха). Процессуальные теории мотивации основаны на элементах психологии в поведении людей.

Контроль представляет собой процесс обеспечения достижения фирмой своих целей. Контроль можно разделить на: предварительный контроль, текущий контроль, заключительный контроль.

В целом, контроль состоит из установки стандартов, измерения достигнутых результатов, проведения корректировок, если достигнуты результаты, отличающиеся от установленных стандартов.

Предварительный контроль осуществляется до начала работы организации. Он используется в трех отраслях: в области человеческих ресурсов (подбор кадров); материальных ресурсов (выбор поставщиков сырья); финансовых ресурсов (формирование бюджета фирмы).

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ и повседневной деятельности организации, и предполагает регулярную проверку подчиненного персонала, а так же обсуждение возникающих проблем. При этом обязательно необходима обратная связь между подразделениями и верхним управленческим эшелоном фирмы для обеспечения ее успешной деятельности.

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа выполнена. Он дает информацию руководителю фирмы для более оптимального планирования и осуществления в дальнейшем аналогичных задач.

Поведение сотрудников, ориентированное на наличие контроля, дает более эффективные результаты. Однако, при этом обязательно должны действовать механизмы награждения и наказания. В то же время необходимо избегать чрезмерного контроля, который может раздражать сотрудников и персонал. Эффективный контроль должен иметь стратегический характер, отражать общие приоритеты фирмы и поддерживать деятельность организации. Конечная цель контроля - это не только возможность выявить проблему, но и успешно решить задачи, поставленные перед организацией. Контроль должен быть своевременным и гибким. Простота и эффективность контроля, и его экономичность являются весьма актуальными. Наличие информационно-управленческой системы в организации способствует повышению эффективности контроля и планирования деятельности фирмы. Информационно-управленческая система должна содержать информацию о прошлом, настоящем и будущем организации. Эта информация позволяет руководству фирмы принимать оптимальные решения.

Актуальность темы исследования. Значимость стратегического управления увеличивается в условиях повышения нестабильности факторов внешней и внутренней среды, нарастания их неопределенности. На Западе стратегическое управление становится решающим с начала постиндустриальной эпохи, которая покончила с эпохой массового потребления и открыла этап борьбы за индивидуального потребителя, за совершенствование сбыта на основе прогнозирования и формирования потребностей - маркетинга.

В начале 80х годов в развитых зарубежных странах происходит повсеместное внедрение органами государственной власти и местного самоуправлениям методов стратегического планирования, берущих свои истоки в бизнес практике.

Искусство стратегического планирования позволило выйти из кризиса США, Германии, Японии и другим странам, которые в разное время своей истории пережили его и вышли из кризиса обновленными.

Переход российской экономики к инновационному социально-ориентированному типу развития предъявляет принципиально новые требования к системе стратегического планирования и координации действий органов государственной власти, местного самоуправления и бизнеса. Важнейшая роль отводится созданию единой системы документов стратегического планирования развития Российской Федерации, субъектов Российской Федерации и муниципальных образований, которые в совокупности призваны сформировать предсказуемую, благоприятную среду для планирования и реализации инвестиционных проектов и программ бизнеса.

Актуальность этой темы признана как руководством нашей страны, так и представителями бизнеса. Например, в 2010 году заинтересованность в расширении диалога между всеми участниками процесса стратегического планирования: федеральными и региональными властями, местным самоуправлением, инфраструктурными компаниями, институтами развития, бизнес-сообществом, экспертами по указанным вопросам выразилась в поддержке Правительства РФ и Государственной Думы РФ инициативы проведения общероссийского Форума «Стратегическое планирование в регионах и городах России», проведенного 20-21 октября 2010 года в Санкт-Петербурге, который стал публичной дискуссионной площадкой по вопросам совершенствования системы стратегического планирования социально-экономического развития регионов России.

Начиная с 2010 года, стартовал конкурс региональных стратегий и программ социально-экономического развития среди субъектов Федерации, который способствует широкому распространению в регионах лучших практик стратегического планирования, включая развитие современных методов территориального планирования, выявление и распространение новых успешных подходов в области привлечения инвестиций, создания условий для развития бизнеса и человеческого потенциала.

Стратегическое планирование - это мировой общепризнанный инструмент обеспечения регулирования развития (территории, субъекта РФ, отдельной отрасли) и консолидации усилия властей и потребности общества. Большую актуальность эта тема приобрела в свете недавнего утверждения «Концепции долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 года».

Стратегическое планирование ставит перспективные цели и вырабатывает средства их достижения, определяет основные направления развития предприятия (организации) и, что особенно важно, формирует миссию предприятия, направленную на реализацию его общей цели. Миссия детализирует статус предприятия (организации) и обеспечивает направления и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития.

Стратегическое планирование - это особый вид пла­нирования, ориентированного, как правило, на долгосроч­ную перспективу и определяющего стратегические цели социально-экономического развития страны и направле­ния их достижения. Формирование стратегии - это формиро­вание и выделение целей, определение и выделение необходи­мых средств для достижения поставленных целей в долго­срочной перспективе.

Важнейшей проблемой государственного стратегического планирования является определение целей и правильное соот­ношение между целями и средствами. Стратегические цели связаны с удовлетворением потребностей людей. Но на их фор­мирование влияют как внутренние, так и внешние факторы. В условиях ограниченных ресурсов (а это характерно для лю­бого государства) выбор главных целей сопровождается ран­жированием приоритетов. Отличительными особенностями стратегического планирования всегда будут:

* выделение стратегических, имеющих определяющее значение для развития национальной экономики целей;

* ресурсное обеспечение намеченных целей (по объему и структуре ресурсов);

* учет влияния на развитие национальной экономики внешних и внутренних факторов.

Целью стратегического планирования является формиро­вание на основе выбранных приоритетов достаточного эко­номического потенциала для будущего успешного развития национальной экономики. Реализуется стратегическое плани­рование в долгосрочных плановых документах, отражающих общегосударственное развитие в перспективе на 10-15 лет.

По периоду действия выделяют долгосрочные (10 и более лет), среднесрочные (как правило, 5 лет) и текущие (годовые) планы. В практике планирования используются все три вида планов, что обеспечивает преемственность планирования и до­стижение целей, разноудаленных по времени.

Стратегическое планирование - это процесс создания и претворения в жизнь алгоритмов действий, связанных в пространстве (по исполнителям) и во времени (по срокам), нацеленных на выполнение стратегических задач.

Стратегическое планирование является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений при проведении необходимых нововведений и изменений на предприятии с целью достижения желаемого стратегического результата. Процесс стратегического планирования включает четыре основных вида управленческой деятельности: распределение стратегических ресурсов, адаптацию деятельности и управления к изменениям внешней среды, внутреннюю координацию работ и организационное стратегическое предвидение.

Распределение ресурсов предусматривает приоритетное обеспечение стратегическими корпоративными ресурсами (фонды, Дефицитные управленческие таланты и технологический опыт) важных направлений деятельности предприятия, определяющих его конкурентную позицию не рынке и успех в длительной перспективе.

Адаптация к внешней среде охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают отношения предприятия с его окружением. Деятельность предприятия необходимо адаптировать к благоприятным внешним возможностям и к опасностям (угрозам). Выявление таких возможностей и угроз является важным элементом процесса стратегического планирования. При этом должны быть определены соответствующие варианты стратегии предприятия с учетом их эффективного приспособления к изменению окружающих условий.

Внутренняя координация включает координацию стратегической деятельности для отражения (учета) сильных и слабых сторон предприятия с целью достижения эффективной интеграции внутренних усилий и возможностей.

Организационное стратегическое предвидение предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров на осознание ими прошлого опыта стратегического управления предприятием. Эта деятельность направлена на осуществление развития стратегического мышления менеджеров и повышение их профессионализма. Способность учиться на опыте дает возможность предприятию своевременно скорректировать стратегическую направленность своей деятельности. Роль руководителя высшего звена заключается не только в инициировании процесса стратегического планирования, но и связана с принятием конкретных решений по осуществлению, объединению и оценке результатов.

Сущность стратегического планирования заключается в формулировании основных направлений деятельности предприятия (миссии) и показателей его развития на планируемый период (целей), определяющих желаемый результат его деятельности в целом и в конкретном бизнесе. В рамках стратегического планирования обеспечивается комплексное обоснование проблем, с которыми может столкнуться предприятие, и определяются действий по их разрешению, а также разрабатывается конкретный план управленческих действий (стратегии) по выполнению миссии предприятия и достижению сформулированных целей.

Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы быть целостными в течение длительного периода и одновременно быть достаточно гибкими, позволяющими при необходимости осуществить их совершенствование и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу деятельности предприятия на длительный период времени с условием, что постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает коррективы этого плана неизбежными.

В Советский период России называлось комплексное научно–техническое и социально-экономическое прогнозирование.

В последнее время в бизнесе и государственном управлении всё чаще некоторые используют словосочетание «стратегическое планирование», под которым понимается некоторое желаемое состояние развития экономики государства на 20 или даже 50 лет. Стратегическое планирование есть результат расчёта плана (траектории) наилучшего использования национальных ресурсов сейчас для максимального ускорения движения в желаемом направлении.

В соответствии с Указом Президента Российской Федерации - России от 12 мая 2009 года № 536 «Об Основах стратегического планирования в Российской Федерации», «под стратегическим планированием в России понимается определение основных направлений, способов и средств достижения стратегических целей устойчивого развития России и обеспечения национальной безопасности. Основным способом достижения стратегических целей устойчивого развития России и обеспечения национальной безопасности является реализация стратегических национальных приоритетов, включая приоритеты социально-экономического развития Российской Федерации. Стратегическое планирование осуществляется путём разработки концепций, доктрин, стратегий, программ, проектов (планов) устойчивого развития России с учётом задач обеспечения национальной безопасности»

Сущностью стратегического планирования является системное согласование балансов доходов и расходов производителей и конечных потребителей - государства (межгосударственного блока), домашних хозяйств, экспортёров и импортёров (внешнеэкономический баланс) интересов производителей и потребителей.

Сущность стратегического планирования экономических и политических процессов определяется стратегией государства, под которой понимается направленность изменения баланса сил социальных слоев на определённом этапе исторического развития.

Научное стратегическое планирование является единственным инструментарием для обеспечения бескризисного развития экономики в направлении устойчивого роста качества жизни.

Первый в мире стратегический план - Государственный план электрификации России. План ГОЭЛРО - первый перспективный план восстановления и развития народного хозяйства страны на базе электрификации. Также ГОЭЛРО был первым единым государственным перспективным планом развития народного хозяйства

Стратегическое планирование представляет процесс моделирования будущего, включая определение целей и формулировку концепции долговременного развития. Его можно также рассматривать как элемент управленческого процесса, направленного на создание и поддержание стратегического равновесия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и вероятными перспективами развития. Стратегический план обладает гибкостью и допускает:

а) регулярные корректировки плановых заданий;

б) пересмотр системы мер по выполнению этих планов на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений в деятельности фирмы.

В его основе лежит ряд базовых концептуальных положений:

¦ исходным ориентиром для разработки стратегического плана является миссия (предназначение) предприятия, т. е. краткое изложение главного предназначения предприятия на достаточно длительный период его развития;

¦ стратегический план способствует выполнению миссии предприятия наиболее эффективным способом;

¦ в наиболее общем виде можно представить, что содержанием стратегического плана, его ключевыми составляющими являются следующие компоненты – набор заданных стратегических целей, проектов и программ действий на долгосрочную перспективу;

¦ в основе стратегического планирования лежит предварительное построение дерева целей, определение общих направлений действий, обеспечивающих развитие и укрепление позиций фирмы на долгосрочную перспективу;

¦ стратегический план разрабатывается в условиях неполной информации об альтернативах развития, когда невозможно предвидеть все возможности конкретных условий; конкретизация достигается при разработке среднесрочных и краткосрочных планов;

¦ стратегический план содержит общие ориентиры в виде целевых показателей, которые должны быть взаимосогласованны;

¦ наиболее перспективным является принцип работы по составлению общекорпоративных стратегических планов по схеме «от будущего к настоящему», т. е. против течения времени. Это обусловлено тем, что стратегическое планирование является инструментом, обеспечивающим возможность приведения компании к качественно новому состоянию с учетом новых условий ведения бизнеса и новых сфер приложения капитала в течение периода действия стратегического плана;

¦ сохранение традиционного принципа стратегического планирования по схеме «от прошлого к будущему», основанной на экстраполяционном методе, возможно для фирм со стабильными ассортиментом продукции, технологиями. Эти фирмы должны находиться на таких стадиях жизненного цикла, как стадия роста или насыщения, и быть хорошо известными на рынке сбыта;

¦ наиболее эффективным является стратегический план, ориентированный на выявление неосвоенных зон (ниш) на внутреннем и внешнем рынке, что является надежной основой потенциального роста компании. Тем самым достигаются формирование новых ценностей и более эффективное использование и перераспределение капитала и других ресурсов предприятия.

При всей несомненной актуальности стратегического планирования, опыт зарубежных фирм показал, что нередко его внедрение в практику управления сопровождалось не только успехами, но и неудачами. Основными причинами такого исхода обычно являлись следующие:

¦ нарушение баланса власти и ответственности за выработку стратегического плана между линейными руководителями и плановыми подразделениями предприятия;

¦ стратегический план не обеспечен механизмами его практической реализации, т. е. отсутствует полноценное организационное сопровождение выполнения стратегических программ;

¦ не обеспечено согласование принимаемых управленческих решений с содержанием стратегического плана;

¦ недостаточный уровень профессионализма у руководителей разных звеньев управления, их неспособность руководствоваться в своей деятельности пунктами стратегического плана;

¦ неупорядоченный ритм текущей деятельности затрудняет последовательную ориентацию на задачи долгосрочной перспективы, закрепленные в стратегическом плане, т. е. снижается внимание к реализации стратегических планов;

¦ недостатки самого стратегического плана, в котором не определены конкретные, ясные, практически достижимые, поддающиеся контролю цели.

Стратегии имеют несколько отличительных черт.

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.

4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

5. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

6. Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которой стремится достичь фирма, а стратегия - средство для достижения цели. Ориентиры - это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.

7. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент будут служить фирме ориентирами, а в другой - станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.

Преимущества и недостатки стратегического планирования

Основное преимущество стратегического планирования состоит в большей степени обоснованности плановых показателей, в большей вероятности реализации планируемых сценариев развития событий.

Современный темп изменений в экономике является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству фирмы средства создания плана на длительный срок, дает основу для принятия решений, способствует снижению риска при принятии решений, обеспечивает интеграцию целей и задач всех структурных подразделений и исполнителей фирмы.

В отечественной практике управления предприятиями стратегическое планирование применяется редко. Однако в промышленности развитых стран оно становится скорее правилом, чем исключением.

Особенности стратегического планирования:

Должно дополняться текущим;

Стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства фирмы ежегодно;

Годовая детализация стратегического плана осуществляется одновременно с разработкой годового финансового плана (бюджета);

Большинство западных компаний считает, что механизмы стратегического планирования должен быть усовершенствован.

Наряду с явными преимуществами стратегическое планирование имеет ряд недостатков, которые ограничивают сферу его применения, лишают его универсальности в решении любых хозяйственных задач.

Недостатки и ограниченные возможности стратегического планирования:

1. Стратегическое планирование не дает и не может дать в силу своей сущности детального описания картины будущего. То, что оно может дать - качественное описание состояния, к которому должна стремиться фирма в будущем, какую позицию может и должна занимать на рынке и в бизнесе, чтобы ответить на главный вопрос - выживет или нет фирма в конкурентной борьбе.

2. Стратегическое планирование не имеет четкого алгоритма составления и реализации плана. Его описательная теория сводится к определенной философии или идеологии ведения бизнеса. Поэтому конкретный инструментарий во многом зависит от личных качеств конкретного менеджера, а в целом стратегическое планирование - симбиоз интуиции и искусства высшего менеджмента, способность менеджера вести фирму к стратегическим целям. Цели стратегического планирования обеспечиваются за счет следующих факторов: высокого профессионализма и творчества служащих; тесной связи организации с внешней средой; обновления продукции; совершенствования организации производства, труда и управления; реализации текущих планов; включения всех работников предприятия в реализацию целей и задач предприятия.

3. Процесс стратегического планирования для своего осуществления требует значительных затрат ресурсов и времени по сравнению с традиционным перспективным планированием. Это объясняется более жесткими требованиями к стратегическому плану. Он должен быть гибким, реагировать на любые изменения как внутри организации, так и во внешней среде. Численность работников, занятых стратегическим планированием, выше, чем в перспективном.

4. Негативные последствия ошибок стратегического планирования, как правило, гораздо серьезнее, чем в традиционном, перспективном. Особенно трагическими бывают последствия неверного прогноза для предприятий, осуществляющих безальтернативную хозяйственную деятельность. Высокая степень риска в перспективном планировании может быть объяснена теми областями производственно-хозяйственной деятельности, в которых принимаются решения о выпускаемой продукции; направления вложений средств; новые возможности осуществления бизнеса и т.п.

5. Стратегическое планирование должно быть дополнено механизмами реализации стратегического плана, т.е. эффект может дать не планирование, а стратегическое управление, ядром которого является стратегическое планирование. А это предполагает, в первую очередь, создание на предприятии организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, системы мотивации труда, гибкой организации управления и т.п. Поэтому создание подсистемы стратегического планирования на конкретном предприятии следует начинать с наведения порядка в системе управления, с повышения общей культуры управления, укрепления исполнительской дисциплины, совершенствования обработки данных и т.п. В этом отношении стратегическое планирование - не панацея от всех управленческих болезней, а всего лишь одно из средств

Стратегическое планирование задает перспективные направления развития предприятия, определяет основные виды его деятельности, позволяет увязать в единую систему маркетинговую, проектную, производственную и финансовую деятельность. Стратегический план обеспечивает адаптацию предприятия к внешней среде, к распределению ресурсов и внутреннюю координацию деятельности с целью выявления сильных и слабых сторон. Стратегический план на крупных предприятиях, как правило, долгосрочный. Но временной период стратегического плана для разных предприятий может быть различным и то, что является долгосрочным для одного предприятия, может быть краткосрочным для другого. Стратегическое планирование на предприятиях должно быть направлено на их долгосрочное развитие, достижение высоких темпов экономического роста. Развитие - это процесс, в котором увеличиваются возможности и желания предприятия удовлетворять свои желания и потребности потребителей. Таким образом, стратегическое планирование призвано обеспечить необходимый экономический рост и желаемый уровень развития предприятия на предстоящий долгосрочный период.

Первым и самым ответственным решением при стратегическом планировании является выбор миссии и целей предприятия. Миссия раскрывает смысл существования предприятия, в котором проявляются отличия данного предприятия от ему подобных. Другими словами, миссия - это главная цель предприятия. Миссия и цели - служат ориентиром для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывают определенные ограничения на направление деятельности предприятия при анализе альтернатив развития. Миссия предприятия может состоять в завоевании рынка сбыта продукции, в географическом или продуктовом расширении рынка, в повышении качества продукции при снижении цен на нее. Цели бывают долгосрочными, среднесрочными и краткосрочными. Они формируются и устанавливаются в рамках миссии и в ее развитии. При этом цели являются задающей частью стратегического планирования.

Стратегические планы составляются в основном на среднесрочный период, обычно на три года. Долгосрочные стратегические планы имеют невысокую точность или достоверность, так как отражают укрупненную оценку целей и возможностей их достижения по причине отсутствия достаточно объективной информации.

Стратегический план задает перспективное направление развития предприятия, определяет основные виды деятельности, позволяет увязать в единую систему все основные направления деятельности, а также позволяет лучше понимать структуру потребности, процессы планирования, продвижения и сбыта продукции, механизмы формирования рыночных цен. Он устанавливает каждому подразделению предприятия конкретные и четкие цели, которые согласуются с общей стратегией развития предприятия. Он обеспечивает координацию усилий всех функциональных служб предприятия. Стратегический подход стимулирует менеджеров предприятия лучше оценивать свои слабые и сильные стороны с точки зрения конкурентов, возможностей, ограничений и изменений окружающей среды. План определяет альтернативные действия предприятия на долгосрочный период и создает основу для распределения ограниченных экономических ресурсов. Демонстрирует возможность фактического применения основных функций планирования, организации, управления, контроля и оценки деятельности предприятия, как единую систему современного менеджмента.

Процесс стратегического планирования на предприятии включает в себя осуществление следующих взаимосвязанных функций:

• 1) определение долгосрочной стратегии, основных целей и задач развития предприятия;
• 2) создание стратегических хозяйственных подразделений на предприятии;
• 3) обоснование и уточнение основных целей проведения маркетинговых исследований рынка;
• 4) осуществление ситуационного анализа и выбор направления экономического развития предприятия;
• 5) разработка основной стратегии маркетинга и укрупненное планирование производства продукции;
• 6) выбор тактики и уточненное планирование способов и средств достижения поставленных задач;
• 7) контроль и оценка основных результатов, корректировка выбранной стратегии и способов ее реализации.

В процессе стратегического планирования главные цели предприятия устанавливаются высшим руководством и согласуются со всеми подразделениями. После их рассмотрения подразделения выдвигают свои предложения и, тем самым, создаются необходимые предпосылки для выработки общих целей стратегического планирования. В утвержденных планах предусматриваются общие цели предприятия, его место на рынке, организационная структура управления, финансовые результаты и т.д.

Таким образом, основная задача стратегического планирования на предприятиях состоит в обосновании важнейших целей и выработке правильной стратегии долгосрочного развития. В современной теории планирования принято выделять восемь основных сфер деятельности, в границах которых каждое предприятие определяет свои главные цели. Этими сферами являются положение предприятия на рынке, инновационная деятельность, уровень производительности, наличие производственных ресурсов, степень стабильности, система управления, профессионализм персонала и социальная ответственность. Стратегическое планирование - это динамичный процесс определения миссии и целей организации, нахождения конкретных стратегий для выбора и приобретения нужных экономических ресурсов, их распределения и использования с целью обеспечения эффективной деятельности организации в обозримой перспективе.

Основными задачами планирования работы организации являются:

выбор оптимальной стратегии организации на перспективу с учетом прогнозов альтернативных вариантов стратегического маркетинга. Обеспечение стабильности функционирования и развития организации.

Формирование оптимального по номенклатуре и ассортименту портфеля инноваций на основе научных подходов. Структуризация целей деятельности организации. Комплексное обеспечение выполнения планов. Разработка организационно-технических и социально-экономических мероприятий, обеспечивающих эффективное выполнение планов.

Координация выполнения планов по срокам, качеству работ, ресурсам, исполнителям. Моральное и материальное стимулирование выполнения планов. Процесс стратегического планирования включает следующие этапы:

1) Формирование миссии.

Основная общая цель организации -- четко выраженная причина ее существования -- обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии. Значение соответствующей миссии, которая формально выражена и эффективно представлена сотрудникам организации, невозможно преувеличить. Выработанные на ее основе цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если руководители не знают, какова основная цель их организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. Без определения миссии как ориентира руководители имели бы в качестве основы для принятия решений только свои индивидуальные ценности. Результатом мог бы быть скорее огромный разброс усилий, а не единство цели, имеющее существенное значение для успеха организации.

Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии организации должна содержать следующее:

• 1. Задача фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее основных рынков и основных технологий. Проще говоря, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма?
• 2. Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы.
• 3. Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри фирмы? Какого типа людей привлекает этот климат?
• 2) Целеполагание

Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик:

Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. Руководители среднего звена будут иметь ориентир для решения, следует ли направить больше усилий на обучение и воспитание работников. Также будет легче определить, насколько хорошо организация работает в направлении осуществления своих целей.

Во-вторых, цели должны быть ориентированы во времени. Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Следует точно определять не только, что организация хочет осуществить, но также в общем, когда должен быть достигнут результат. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки.

В-третьих, цель должна быть достижимой, чтобы служить повышению эффективности организации. Установление цели, которая превышает возможности организации либо из-за недостаточности ресурсов, или из-за внешних факторов, может привести к катастрофическим последствиям.

Наконец, чтобы быть эффективными, цели организации должны быть взаимно поддерживающими: действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

3) Оценка и анализ внешней среды

После установления своей миссии и целей руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды. Руководители оценивают внешнюю среду по трем параметрам:

• 1. Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии. Например, повышение цен на ракетное топливо создало разнообразные проблемы для авиалиний. Последние должны постоянно оценивать динамику цен на топливо в рамках процесса стратегического планирования.
• 2. Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы. Контроль деятельности конкурентов позволяет руководству быть готовым к потенциальным угрозам.
• 3. Определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения общефирменных целей путем корректировки плана.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.

Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить в семь областей. Этими областями являются экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение.

4)Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации.

Следующей проблемой, с которой сталкивается руководство, будет определение того, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявление внутренних слабых сторон, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Процесс, при помощи которого осуществляется диагноз внутренних проблем, называется управленческим обследованием.

Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.

5) Изучение стратегических альтернатив

После того как руководство сопоставит внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой и будет следовать. Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий.

6) Выбор стратегии

После того как руководство рассмотрит имеющиеся стратегические альтернативы, оно затем обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Хотя выбор общей стратегии представляет собой как право, так и обязанность высшего руководства, окончательный выбор оказывает глубокое влияние на всю организацию. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. Приверженность какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергнуться тщательному исследованию и оценке.

Документы