Факторы прямого воздействия:

Поставщики. Данная группа оказывает непосредственное влияние на деятельность любой организации. С позиций системного подхода организация представляет механизм преобразования входов в выходы. Основными разновидностями входов организации являются поступления всех видов ресурсов для обеспечения ее производственной (операционной) деятельности. Зависимость организации от поставщиков, обеспечивающих поступление указанных ресурсов из внешней среды для обеспечения деятельности организации, один из наиболее ярких примеров прямого воздействия среды на операционную деятельность организации и успешность этой деятельности.

Анализ поставщиков направлен на выявление особенностей в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, энергетическими и информационными ресурсами и т.п., от которых зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта. Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой конкурентной силой, могут поставить организацию в очень высокую зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков важно, глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал, для того, чтобы построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. Конкурентная сила поставщика зависит от уровня специализированности поставщика, величины стоимости для поставщика переключения на других клиентов, от степени специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов, концентрированности поставщика на работе с конкретными клиентами, важности для поставщика объема продаж.

• - Трудовые ресурсы. В части трудовых ресурсов высокая конкуренция на рынке в ряде отраслей вынуждает искать способы снижения затрат на привлечение высококвалифицированной рабочей силы в странах, где она более дешевая. Примерами могут служить привлечение специалистов из стран СНГ для работы в развитых рыночных странах в области информационных технологий и производства программного продукта. В целом в сфере трудовых ресурсов выше других оцениваются два фактора: привлечение высококвалифицированных менеджеров высшего звена управления и обучение способных руководителей внутри организации.
• - Законы и учреждения государственного регулирования. Трудовое законодательство непосредственно отражается на деятельности организации и должно учитываться при управлении. Многие законы и государственные учреждения также влияют на организации. Наибольшее влияние оказывают налоговое законодательство, регулирование внешней торговли (экспорта, импорта), таможенное регулирование. Состояние законодательства в целом характеризуется его сложностью, подвижностью и в ряде случаев неопределенностью. Особенно это имеет место в переходной экономике. При этом государственные органы обеспечивают принудительное выполнение законов в соответствующих сферах своей компетенции (Министерство финансов, Министерство внешних экономических связей, Таможенный комитет, Национальный банк и др.), а также принимают свои требования, имеющие силу закона (лицензии, надзор за качеством продуктов и медикаментов, охрана труда, экология и др.).
• - Потребители. Представление о потребителе может быть составлено по следующим характеристикам: географическое местоположение; демографические характеристики (возраст, образование, сфера деятельности и т.п.); социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.); отношение потребителя к продукту (почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т.п.).

Изучая потребителя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Если, например, потребитель имеет ограниченную возможность выбора продавца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно ниже. В противном случае продавец должен стремиться заменить данного потребителя другим, который имел бы меньше свободы в выборе продавца. Торговая сила потребителя зависит также от того, насколько существенно для него качество покупаемой продукции. Существует ряд факторов, определяющих торговую силу потребителя, которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа. К ним относятся: соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от потребителя; объем закупок, осуществляемых покупателем; уровень информированности потребителя; наличие замещающих продуктов; чувствительность потребителя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, от его ориентации на определенную марку, от наличия определенных требований к качеству товара, от величины его дохода.

И другие факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организации.

К факторам микросреды фирмы относят: непосредственных конкурентов фирмы по выпускаемым ею товарам; всех конкурентов поставщиков («входа»); маркетинговых посредников фирмы по «входу» и «выходу» системы; контактные аудитории (общество потребителей, контролирующие органы, профсоюзы и т.п.).

Отсюда следует, чем выше конкуренция по «входу» и «выходу» системы, тем выше будет конкурентоспособность выпускаемых фирмой товаров. Упрощенная схема влияния факторов прямого воздействия на ее функционирование представлена

Рассмотрение конкурентов, тех, с кем организации приходится бороться за покупателя и за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Это необходимо для того, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этой построить свою стратегию конкурентной борьбы.

Субъектами конкурентной среды являются так же и те фирмы, которые могут войти на рынок или которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние покупатели ее продукта и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации. Важно учитывать эти особенности и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных конкурентов (углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет эффекта масштаба производства, контроль над каналами распределения, использование местных особенностей, дающих преимущество в конкуренции). Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенность трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, что, если происходит вытеснение старого продукта, то вернуть его на рынок уже очень трудно. Поэтому для того чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь достаточный потенциал для перехода к созданию продукта нового типа.

Конкуренты организации являются внешним фактором, влияние которого невозможно оспаривать. Если не удовлетворять нужды потребителей также эффективно, как это делают конкуренты, предприятию невозможно долго продержаться на рынке. Во многих случаях именно конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности, можно продать и какую цену запросить. Они также могут вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал (инвестиции) и право использовать определенные технические нововведения. Под конкурентами подразумеваются не только те компании, которые предлагают такие же товары, но с другой маркой, но и компании, выпускающие заменители.

Влиятельность и рост профсоюзов заставляет сегодня крупные компании вести переговоры с ними, а также рассматривать трудовые ресурсы как сложную переменную организацию. Отечественным предприятиям эту проблему также придется решать, но возможно несколько позже.

Следующая группа факторы - это факторы прямого воздействия, которые принято соотносить с теми составляющими внешней среды, которые непосредственно воздействуют на компанию, способствуя повышения доходности и эффективности организации в процессе функциональной деятельности.

Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Прогнозируя ее воздействие на организацию, руководство, как правило, не располагает достоверной информацией относительно направления и абсолютных значений факторов внешней среды (курс доллара, законодательно установленная минимальная зарплата, ставка процента кредитования и многое другое), поэтому зачастую при принятии стратегических для организации решений оно вынуждено опираться лишь на свою интуицию. При этом следует учесть, что организация не может оказывать прямого влияния на изменения факторов среды косвенного воздействия, поскольку среди них - технологии (в широком смысле - как состояние научно-технического прогресса), состояние экономики, социально-культурные и политические факторы, отношения с местным населением, международное окружение.

Среда косвенного воздействия влияет на деятельность организации через следующую группу факторов:

Технологию (уровень технологии с учетом достижений научно-технического прогресса). Рассматривая факторный анализ технологии, можно отметить, что они являются как фактором внутренней переменной организации, так и фактором внешней среды косвенного воздействия.

Технологические нововведения, связанные с результатами НТП, влияют на эффективность производства и соответственно на ценовую и качественную конкурентоспособность производимой продукции, на темпы устаревания продукции (в том числе за счет сокращения жизненного цикла производимых продуктов).

Скорость изменения технологии в последнее десятилетия возросла. Эта тенденция сохраняется, так как на земле сейчас живут больше ученных, чем раньше. Очевидно, что наукоемкие организации должны быстро реагировать на современные разработки и сами предлагать нововведения. Чтобы сохранить конкурентоспособность все организации должны творчески переосмысливать появление новых технологий, от которых зависит эффективность их деятельности.

• - Состояние экономики. Состояние экономики в стране является важным фактором для деятельности организации. В том числе возможно как отрицательное, так и положительное влияние экономических факторов на деятельность конкретных организаций. Руководство организации должно уметь предвидеть, как скажутся на операциях организации изменения состояния экономики. Состояние мировой экономики в целом также влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и на способность потребителей покупать определенные товары и услуги. Так же следует учесть, что состояние экономики страны может серьезно повлиять на возможности привлечения капитала для нужд организации. Важно учитывать, что одно и то же конкретное изменение в экономике может вызвать положительное влияние на одни и отрицательные влияния на другие организации. Если организация ведет хозяйственную деятельность в разных странах, то колебания курсов валют могут серьезно повлиять на ее финансовое положение.
• - Социокультурные и политические факторы. Социокультурные факторы влияют также на продукцию или услуги, являющиеся результатом деятельности компании. От социальных факторов зависит и способы ведения своих дел организации. От представлений потребителей о качественном обслуживании зависит повседневная практика магазинов розничной торговли и ресторанов.

Примеры социально-культурного влияния на деловую практику:

во многих странах до сих пор действует стереотип, дискриминирующий женщин при приеме их на работу; при продвижении по службе, согласно которому женщины не склонны рисковать и некомпетентны в качестве руководителей; при производстве одежды и обуви многие организации используют честолюбие определенных слоев населения, готовых платить дороже за продукцию престижных фирм, - им кажется, что это способствует возрастанию их веса в обществе; представления основной массы населения о "культурном обслуживании" влияет на работу магазинов, кафе, ресторанов. В целях успешного функционирования организации должны быть в состоянии предугадывать изменение ожиданий общества и обслуживать своих клиентов более эффективно, чем конкуренты.

Политические факторы - настроение администрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса. Настроения влияют на такие действия правительства, как налогообложение доходов корпорации, установление налоговых льгот или льготных торговых пошлин, обязательной сертификации, тенденции в соотношении цен и зарплаты и многое другое.

Некоторые аспекты политической обстановки представляют для организаций особое значение. Другой элемент политической обстановки, влияющий на деятельность многих фирм - это группы особых интересов или лоббисты. Примеры таких групп: военно-промышленный комплекс, крупный бизнес, малый бизнес и многое другое.

Взаимоотношения с местными органами самоуправления. В управлении хозяйством административные органы обязаны учитывать в роли главного фактора склонности населения, его предпочтения к размещению и развитию определенных отраслей. Достижение согласия в этом вопросе вызывает к жизни дополнительные (автоматические) стимуляторы развития производительных сил территории и улучшение ее управляемости.

Таким образом, факторы косвенного воздействия проявляют себя на основе «перехода» из косвенных в факторы прямого воздействия, или в виде «цепочки» причинно-следственных связей, влияющих на эффективность экономической деятельности компании в виде прибылей, формирования имиджа и числа приверженцев в товарах и услугах компании (аттракт-функции).

Поставщики являются весомой конкурентной силой в том случае, если они могут влиять на потерю конкурентных позиций фирмами-потребителями, регулируя цены, качество и возможности использования своей продукции, а также ее доставку.

Уровень конкурентной силы поставщиков (сильный или слабый) зависит от:

условий, сложившихся в отрасли;

фирм-поставщиков;

от значимости для потребителя товара, который они поставляют и

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, можно выделить в семь областей. Этими областями (факторами) являются экономика, политика, рынок, конкуренция, технология, социальное поведение. Оценим основные внешние факторы применительно к ОАО "Уникон":

I. Экономические факторы. К важнейшим экономическим факторам, оказывающим сильнейшее как позитивные, так и негативные последствия на деятельность организации, относятся следующие:

• 1) Инфляция. Несмотря на существенное снижение темпа инфляции за последний год, все же наблюдается небольшой рост цен. При этом существующая инфляция приводит к обесцениванию денежных средств, возмещающих затраты предприятия, что в конечном итоге заставляет предприятия искать источники пополнения оборотных средств. При этом также увеличение затрат на Униконпортные услуги приводит к повышению цены услуги, и следовательно к снижению спроса на нее. Таким образом, инфляция может представлять серьезную угрозу для достижения целей организации.
• 2) Налоговая ставка. В настоящее время снизилось налоговое бремя. Поэтому данный экономический фактор оказывает позитивное влияние на деятельность ОАО и дает возможность для дальнейшего развития организации и совершенствования технологий за счет использования освобожденной от налога прибыли. Изменение налоговых ставок приведет либо к положительному, либо отрицательному влиянию на деятельность организации.
• 3) Курс иностранной валюты. Постоянное повышение курса доллара по отношению к российскому рублю приводит к удорожанию сырья в рублевом эквиваленте и увеличению цены услуги. Поэтому повышение курса доллара сказывается негативным образом на деятельности предприятия и заставляет его искать наиболее подходящую цену, которая бы способствовала незначительному снижению спроса и сохраняла прибыль на прежнем уровне.

II. Рыночные факторы. Изменчивая рыночная внешняя среда представляет собой область постоянного беспокойства для организации. В анализ рыночной внешней среды входят следующие факторы, которые могут оказывать непосредственное воздействие на успехи и провалы организации:

• 1) Уровень конкуренции в отрасли. В настоящее время в г. Хабаровске появилось большое количество фирм, предлагающие свои услуги. Поэтому с точки зрения уровня конкуренции в этой области предприятию очень трудно удерживать свое положение в реализации данного вида услуги.
• 2) Изменение доходов потребителей. В настоящее время ОАО "Уникон" ориентируется на людей средним и высоким уровнями дохода. Небольшое снижение или увеличение доходов потребителей не приведет к существенному изменению доходов организации.
• 3) Демографические факторы. Изменения в демографической ситуации, происходящие в России, оказывают как позитивное, так и негативное воздействие на деятельность фирмы. В настоящее время в регионе наблюдается демографический кризис, поэтому увеличение спроса на Униконпорт услуги будет низкое. Однако, доходы населения увеличиваются, что приведет к увеличению спроса, что положительно скажется на прибыли предприятия.

III. Конкуренты. У ОАО "Уникон" в строительной отрасли на сегодняшний момент 2 основных конкурента: МУП "Хабаровскстрой" и ОАО "Техностройсервис", которые в свою очередь занимают 17% и 28% рынка. Оставшаяся часть рынка поделена между мелкими предприятиями.

На сегодняшний момент рынок подобных видов услуг уже сформирован, насыщен, и поделен примерно в одинаковом объеме между всеми этими фирмами. Поскольку данная отрасль не является развивающейся, то в качестве будущих стратегий всех фирм, специализирующихся на данном виде деятельности, может выступать более глубокое проникновение на рынок с помощью маркетинговых мероприятий, а также диверсификация цен. Поскольку у ОАО "Уникон" уже имеется достаточно широкий круг потенциальных клиентов и пользователей, а также фирма реализует свою услугу по цене, более низкой, чем у конкурентов, то применяемые конкурентами стратегии не приведут к ухудшению положения фирмы на рынке. Менеджмент (Современный российский менеджмент): Учебник / Под ред. Ф.М. Русинова и М.Л. Разу. - М.: ФБК-ПРЕСС, 2001. - 508с.

Конкурентная сила покупателей, также как и поставщиков, может колебаться от незначительной до слабой.

Чем крупнее покупатель и чем большое количество изделий он приобретает, тем выше его возможность влиять на ход переговоров с продавцами и будущие условия сделки.

Покупатели выигрывают и в том случае, если затраты при переходе на конкурирующие товары или их заменители относительно низки.

И еще один важный штрих: не все покупатели обладают равными возможностями торговаться с продавцами. А не которые покупатели обращают меньшее внимания на цену, качество и обслуживания. Журавлева Л.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие по разработке и реализации статегии. НГАЭиУ. Хабаровск. 2004. - 48 с

В апреле 2001 г. было проведено исследование мест стоянок ОАО "Уникон" г. Хабаровске. Целью проведенного исследования явилось выявление факторов, влияющих на качество обслуживания. Было опрошено около 200 человек.

При анкетировании в качестве оценок покупательских предпочтений использованы приоритеты показателя (важность) по тринадцати ключевым факторам успеха:

оперативность доставки;

культура обслуживания;

конкурентоспособность цен;

качество продукции;

надежность и стабильность поставщика;

давние связи с поставщиком;

удобство способа оплаты услуги.

В качестве наиболее употребительного при экспертном оценивании метода измерений было избрано ранжирование. В ходе ранжирования производилась процедура упорядочения объектов, выполняемая экспертом. В процессе ранжирования эксперт устанавливал взаимосвязи между всеми характеристиками - качествами работы предприятия, рассматривая их как единую совокупность. Эксперт на основе собственных знаний и опыта расположил объекты в порядке предпочтения. Каждой характеристике качества работы предприятия присваивалась балльная оценка от 1 до 13 (“1" - очень важно, “13" - абсолютно не важно). Было проведено разбиение оценки характеристики качества работы предприятия на количество повторяющихся рангов. В результате такого подхода, на наш взгляд, были получены наиболее точные показатели. Абчук В.А. Менеджмент: Учебник. - СПб.: Издательство «Союз», 2002. - 436с.

В среднем по всему объему выборки наиболее высокий уровень предпочтения (важности) имеет для потребителей качество продукции (средний уровень предпочтения которого составил 1 балл), на втором месте стоит оперативность доставки (средний уровень предпочтения - 1,55 балла), на третьем - свежесть (средний уровень предпочтения - 1,65 балла).

В результате корреляционного анализа было выявлено, что наиболее существенная зависимость наблюдается между оценкой качества строительства и такими его составляющими, как:

год сдачи (r xy = 0,71);

внешним видом объекта (r xy = 0,72);

место нахождения (r xy = 0,70), где r xy - коэффициенты парной корреляции признаков.

В ходе анализа была выявлена достаточно сильная коррелированность мнений экспертов по оценке оперативности стройки и культуры строительства (r xy = 0,71). Под культурой строительства компания понимает архитектурные решения каждого объекта. Не секрет, что строительство является товаром необходимым и даже в кризисные времена при падении покупательной способности населения спрос на услуги строительства не только не снижается, а неуклонно возрастает. Фактор культуры строительства для респондентов важнее, чем уровень конкурентоспособности цен (коэффициент корреляции между оценкой конкурентоспобности цен и оперативностью доставки составил r xy = 0,55). Одновременно, оценка культуры строительства концерна прямо коррелирована с оценкой продолжительности срока стройки. Абчук В.А. Менеджмент: Учебник. - СПб.: Издательство «Союз», 2002. - 436с.

Интересные результаты получены в ходе сравнения оценок качественных параметров (качества, новизна внешнего вида) и оценки продолжительности срока постройки. Так, нами выявлена сильная коррелированность оценки продолжительности срока сдачи клиентам и следующих оценок: год сдачи объекта (r xy = 0,80); внешнего вида объекта (r xy = 0,68); магазины и иные инфраструктуры в объекте (r xy = 0,52).

При обследовании функции маркетинга остановимся на следующих 5 областях:

• 1) Доля рынка и конкурентоспособность: ОАО "Уникон" в настоящий момент занимает около 20% рынка. При этом весь спектр строительных услуг обладает достаточной конкурентоспособностью. Поэтому в дальнейшем с этой точки зрения фирма может увеличивать свою долю рынка.
• 2) Качество оказываемых строительных услуг: в целом фирма производит и предлагает различные виды услуг на заказ это может быть проектирование частного дома, в плоть до проектирование микрорайонов. Однако руководство компании постоянно заботится о повышении качества сервиса, и к настоящему моменту качество услуг соответствует всем предъявляемым к ним требованиям.
• 3) Рыночные исследования и разработки: ОАО "Уникон" не уделяет должного внимания маркетинговым исследованиям, что осложняет поиск для нее необходимых рынку видов услуг и увеличивает неопределенность в будущих результатах при деятельности организации.
• 4) Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов: в связи со спецификой услуг, которые оказывает ОАО "Уникон", она в большей мере уделяет внимание качеству обслуживания клиентов за счет предоставления им возможности выбрать материал для дальнейшего строительства. Поэтому данная функция маркетинга является сильной стороной организации.
• 5) Реклама и продвижение имиджа: ОАО "Уникон" не использует в своей деятельности ни рекламу, ни стимулирование сбыта в связи с отсутствием квалифицированных специалистов, что является слабым местом маркетинга. При этом фирма уже несколько лет создает собственную сеть стоянок и в настоящий момент имеет несколько арендованных мест стоянок, что позволяет ей быстрее реагировать на изменения спроса и предпринимать соответствующие меры для его поддержания.

Таким образом, отсутствие рыночных исследований, работы в области рекламы и стимулирования сбыта являются основными слабыми местами в деятельности отдела маркетинга. Виханский О.Г., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардика, 2001. - 527с.

Формирование рыночной экономики в Украине вызвало усиление конкуренции во многих секторах рынка, что обусловило необходимость исследования конкурентоспособности как возможности предприятий работать в условиях конкуренции на рынке. Важность обеспечения конкурентоспособности обостряется в контексте дальнейшей глобализации экономики, благодаря чему отечественные предприятия вынуждены конкурировать не только в рамках национальной экономики, но и с иностранными производителями.

Конкурентоспособность предприятия – это его комплексная сравнительная характеристика, отражающая степень преимуществ перед предприятиями-конкурентами по совокупности оценочных показателей деятельности на определенных рынках, за определенный промежуток времени.

Конкурентоспособность предприятия является комплексным показателем, поскольку на него влияет не только фактор конкурентоспособности продукции.

Проблематике определения и анализа факторов, влияющих на формирование конкурентоспособности предприятия, уделено существенное внимание в многочисленных работах отечественных и зарубежных ученых. Весомый вклад в исследование вопросов формирования конкурентоспособности предприятия сделали Г. Азов, И. Акимова, И. Ансофф, Я. Базилюк, В. Винокуров, А. Воронкова, А. Градов, Ю. Иванов, М. Кизим, Дж. Робинсон, С.Савчук, Дж. Стиглер, А. Тридид, А. Чандлер, В. Шинкаренко, М. Энрайт, А. Юданов и др.

Целью работы является исследование и обобщение существующих подходов к определению факторов конкурентоспособности предприятия и построение на их основе иерархической структуры, согласно которой должны разрабатываться и осуществляться тактика и стратегия управления конкурентоспособностью предприятия.

Важной предпосылкой формирования конкурентоспособности предприятия является определение совокупности факторов, воздействие которых может повышать и снижать ее общий уровень. Кроме того, анализ факторов помогает выявить сильные и слабые стороны деятельности, как самого предприятия, так и его конкурентов, разработать мероприятия по повышению конкурентоспособности предприятия.

В.Павлов определяет факторы конкурентоспособности предприятия как непосредственную причину, наличие которой является необходимым и достаточным условием изменения одного или нескольких критериев конкурентоспособности .

Множество факторов, влияющих на формирование конкурентоспособности предприятия, можно сгруппировать в три группы:

Факторы макроуровня отражают влияние условий функционирования национальной и международной экономики.

Факторы мезоуровня характеризуют отрасль, к которой относится предприятие.

Факторы микроуровня непосредственно влияют на конкурентоспособность предприятия.

К основным факторам макроуровня отнесем:

Конкурентоспособность экономики страны в целом и ее имидж на международной арене, которые определяются: объемом реального ВВП, объемом промышленного производства, суммой капитальных инвестиций, индексом инфляции, показателями дефицита бюджета и сводного платежного баланса, уровнем реальных доходов населения.

Политические факторы: стабильность политической ситуации в стране, постоянство политико-экономического развития.

Правовые факторы: законодательная база, ее прозрачность и стабильность, уровень соответствия европейским и мировым нормам права, качество государственного регулирования.

Экономические факторы: экономические связи с другими странами; экспортно-импортные отношения; система стандартизации и сертификации продукции, выпускаемой в стране; разработка и реализация программ в приоритетных сферах экономики; регулирование валютного курса; налоговая, кредитная системы.

Научно-технические факторы: уровень научно-технического прогресса, объемы инновационной деятельности, доля расходов на научно-исследовательские работы, количество запатентованных технологий, уровень экологизации производств, технологический уровень используемого в производстве оборудования и т.п.

Природно-географические факторы: размещение производительных сил, наличие источников сырья, стоимость ресурсов, климатические условия хозяйствования.

Социокультурные факторы: культурные традиции, национальные обычаи, менталитет жителей страны.

К факторам мезоуровня некоторые исследователи относят те из них, которые влияют на конкурентные преимущества, зависят от их особенностей и специфики: конкурентоспособность и инвестиционная привлекательность отрасли или региона, наличие входных барьеров, доступность и стоимость ресурсов, наличие региональных программ поддержки бизнеса и их действенность, уровень развития региональной инфраструктуры, наличие и действенность специальных экономических зон и другие .

Микросреда – это совокупность факторов, на которые руководство предприятия должно воздействовать для того, чтобы устанавливать и поддерживать с клиентами отношения сотрудничества.

К факторам микроуровня относятся следующие:

1. Внутренние организационные факторы (внутренние коммуникации, компетентность персонала). Компетентность включает такие элементы: знания, профессиональные навыки, навыки поведения и общения персонала.

2. Конкурентная сила бизнес-партнеров предприятия (поставщиков и посредников). Конкурентная сила поставщика зависит от следующих факторов:

· уровень специализации поставщика;

· концентрация поставщика на работе с конкретными клиентами;

· важность для поставщика объема продаж.

Покупатели-посредники могут существенным образом влиять на конкурентную силу продавца (уровень рентабельности продавца), требуя снизить цену, улучшить качество, изменить условия платежа или поставки, повысить сервис.

3. Лояльность потребителей. Лояльность – это решение о регулярном потреблении того или иного бренда (осознанное или неосознанное), выражающееся через внимание и поведение. Лояльность как поведенческий факт возникает в связи с тем, что потребитель воспринимает все выгоды, которые ему предоставляет бренд, – функциональные, имидж, уровень воспринимаемого качества.

4. Уровень конкуренции. Конкуренты – фирмы, соперничающие, то есть выступающие в качестве соперника по отношению к другим предпринимательским структурам или предпринимателям на всех этапах организации и осуществления предпринимательской деятельности. Чем выше уровень конкуренции, тем сложнее предприятиям формировать конкурентоспособность.

5. Таким образом, следует сделать вывод, что конкурентоспособность предприятия формируется под влиянием различных факторов, как внешних, так и внутренних. Специфическая комбинация факторов-детерминант является объективной предпосылкой формирования устойчивых конкурентных позиций предприятия на рынке.

Литература:

1. Павлова В.А. Фактори, що формують конкурентоспроможність / В.А. Павлова //Європейський вибір України: проблеми теорії та практики реалізації: Матеріали міжн. наук.-практ. конф. – Д.: Вид-во ДУЕП. – 2003. – С. 76–78.

2. Іванов Ю. Б. Конкурентні переваги підприємства: оцінка, формування та розвиток: [моногр.] / Ю.Б. Іванов, П.А. Орлов, О.Ю. Іванова. − Харків: ІНЖЕК, 2008. − 352 с.

Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию. В общем виде непосредственное окружение организации формируется :

из покупателей;

из поставщиков;

из конкурентов;

из рынка рабочей силы.

Анализ покупателей как компонента непосредственного окружения организации в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:

· географическое месторасположение покупателя

· демографические характеристики покупателя, такие, как возраст, образование, сфера деятельности и т.п.

· социально-психологические характеристики покупателя, отражающие его положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.

· отношение покупателя к продукту, отражающее то, почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т.п.

Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность в выборе продавца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно ослаблена. Если же наоборот, то продавец должен искать замену данному покупателю другим, который имел бы меньше возможности в выборе продавца. Торговая сила покупателя зависит, например, также от того, насколько существенно для него качество покупаемой продукции. Существует целый ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя , которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа покупателя. К числу таких факторов относятся следующие:

· соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя

· объем закупок, осуществляемых покупателем

· уровень информированности покупателя

· наличие замещающих продуктов

· стоимость для покупателя перехода к другому продавцу

· чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, его ориентации на определенную марку, наличие определенных требований к качеству товара, его прибыли, системы стимулирования и ответственности лиц, принимающих решение о покупке

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.

Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой силой, могут поставить организацию в очень сильную зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков очень важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал с тем, чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечили бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. Конкурентную силу поставщика определяют следующие факторы:

· уровень специализированности поставщика

· величина стоимости переключения для поставщика на других клиентов

· степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов

При изучении поставщиков материалов и комплектующих в первую очередь стоит обращать внимание на следующие характеристики их деятельности :

· стоимость поставляемого товара

· гарантию качества поставляемого товара

· временной график поставки товаров

· пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара

Изучение конкурентов , то есть тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы.

Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые могут войти на рынок, а также те фирмы, которые производят замещающий продукт . Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации на поле конкуренции.

Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны "пришельцев" и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно вновь пришедшим на их рынок. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных "пришельцев". Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет экономии от большого объема производства, контроль над каналами распределения, использование локальных особенностей, дающих преимущества в конкуренции, и т.п. Однако, любая из этих мер оказывается действенной только тогда, когда она является реальным барьером для "пришельца". Поэтому очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить потенциального "пришельца” или помешать ему "выйти" на рынок, и воздвигать именно эти барьеры.

Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенность трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, что если им был “убит" рынок старого продукта, то он уже обычно не поддается восстановлению. Поэтому для того, чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь в себе достаточный потенциал, чтобы перейти к созданию продукта нового типа.

Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации необходимыми кадрами. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения наличия на нем кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, имеющих влияние на этом рынке, так как в ряде случаев они могут сильно ограничить доступ к необходимой для организации рабочей силе (Виханский О.С., Наумов А.И., 1996).

Сила позиции поставщиков.

Фирма конкурирует, то есть ведет экономическую борьбу, не только с себе подобными производителями, но и со своими контрагентами-поставщиками.

Сильные поставщики могут:

1. повышать цену на свои товары;

2. снижать качество поставляемых продуктов и услуг.

1. Разнообразием и высоким качеством поставляемых продуктов и предоставляемых услуг.
2. Наличием возможности смены поставщиков.
3. Величиной затрат переключения потребителей на использование продукции других поставщиков, обусловленных необходимостью использовать новую технологию и оборудование, решать организационные и другие вопросы.
4. Величиной объемов продукции, закупаемой у поставщиков.

Сила позиции покупателей. Она вомногом определяется типом рынка, на котором действуют предприятия отрасли и покупатели их продукции. Имеются в виду рынки производителя и покупателя, соответственно.

Конкуренция со стороны поку­пателей выражается:

1. в давлении на цены в целях их снижения;

2. в требованиях более высокого качества;

3. в требованиях лучшего обслуживания;

4. в сталкивании внутриотраслевых конкурентов друг с другом.

Сила покупателя зависит от:

1. сплоченности и концентрированности группы потребителей;

2. степени важности продукции для покупателей;

3. диапазона ее применения;

4. степени однородности продукции;

5. уровня информированности потребителей;

6. других факторов.

Рассмотренные выше 4 группы факторов определяют привлекательность отрасли и целесообразность вести в ней бизнес. Поскольку эти факторы влияют на цены, издержки, инвестиции, то они определяют уровень прибыльности организаций данной отрасли. Исследования, проведенные в указанных направлениях, дадут фирме возможность определить конкурентный «климат», интенсивность соперничества и тип конкурентного преимущества, который владеет каждый из конкурентов.

Для каждого рынка товара должны быть идентифицированы наиболее опасные (приоритетные) конкуренты. В зависимости от своей роли в конкурентной борьбе все организации могут быть разделены на 4 группы: рыночный лидер, рыночный претендент, последователь и организация, нашедшая свою рыночную нишу.

Рыночный лидер – организация с наибольшей рыночной долей в отрасли. Такие организации обычно бывают также лидерами в области ценовой политики, разработки новых продуктов, использования разнообразных распределительных систем, оптимизации затрат на маркетинг. Для того чтобы организация осталась лидером, она должна действовать на трех фронтах. Во-первых, она старается расширить рынок или путем привлечения новых покупателей, или путем нахождения новых сфер применения выпускаемым продуктам, или путем увеличения частоты применения выпускаемых продуктов. Во-вторых, стараться увеличить свою рыночную долю, хотя это автоматически не приводит к увеличению величины прибыли, так как цена такого расширения может быть чрезмерно высокой. Иногда явно выраженного лидера в отрасли не существует, и в качестве лидеров рассматривается несколько организаций. В-третьих, постоянно охранять свой бизнес от посягательств конкурентов, для этого используются оборонительные стратегии: позиционная оборона (направлена на создание трудно преодолимых барьеров вокруг своей текущей позиции); фланговая оборона (направлена на защиту наиболее уязвимых мест в позиции организации на рынке, куда в первую очередь могут направить свои атаки конкуренты); упреждающая оборона (основана на предвосхищающих действиях, делающих потенциальную атаку конкурентов невозможной или существенно ослабляющих ее); оборона с контрнаступлением (используется рыночным лидером, если не дали эффекта упреждающая и фланговая оборонительные стратегии. Лидер может сделать паузу, чтобы увидеть слабые места атакующего конкурента, после чего ударить наверняка); мобильная оборона (направлена на распространение своей деятельности на новые рынки с целью создания плацдарма для будущих оборонительных наступательных действий); сжимающаяся оборона (основана на «сдаче» ослабленных рыночных территорий конкурентам при одновременной концентрации ресурсов на более значительных и сильных; позволяет экономить ресурсы, рационально использовать средства, отпущенные на маркетинговые мероприятия).

Рыночный претендент – организация в отрасли, которая борется за увеличение своей рыночной доли, за вхождение в число лидеров. Для того чтобы бороться, организация должна обладать определенными преимуществами над рыночным лидером (предлагать лучший продукт по более низкой цене и т.д.). В зависимости от прочности позиции на рынке рыночного лидера и своих возможностей рыночный претендент может достигать свои цели, используя различные атаковые стратегии: фронтальная атака (характеризуется активными действиями на позиции конкурента, попытками превзойти его по сильным аспектам его деятельности); фланговая атака (направлена на слабые места в деятельности конкурентов); атака с окружением (предполагает атаку со всех направлений); обходная атака (вид косвенной атаки, реализуемой, как правило, в одном из следующих видов: диверсификация производства, освоение новых географических рынков, осуществление нового скачка в технологии); партизанская атака (заключается в небольших периодических атаках в целях деморализации конкурента, развития у него чувства неуверенности).

Рыночный последователь – организация в отрасли, которая проводит политику следования за отраслевыми лидерами, предпочитает сохранять свою рыночную долю, не принимая рискованных решений.

Компания, следующая за лидером, может получить множество преимуществ. Рыночный лидер часто несет громадные расходы, связанные с развитием новых това­ров и рынков, расширением каналов товародвижения, просвещением и обучением рын­ка. Обычно наградой за все эти тяжкие труды и риск служит лидерство на рынке. С другой стороны, компания-последователь может перенимать опыт лидера и копировать или совершенствовать его товары и маркетинговые программы, обычно вкладывая зна­чительно меньше средств. Хотя компания-последователь вряд ли сможет обойти лиде­ра, она часто может добиться довольно значительного уровня прибылей.

Следование за лидером и следование лидеру не означает пассивности по­ведения или слепого копирования действий лидера. Компания-последователь должна определить для себя свой собственный путь роста, но такой, который не чреват возмез­дием со стороны конкурентов.

Организации, действующие в рыночной нише .

Почти в каждой отрасли существуют компании, которые специализируются на обслуживании рыночных ниш. Не преследуя цели добиться господства на всем рынке или его крупными сегментами, эти компании выбирают целевые сегменты в пределах других, более крупных сегментов. Эти небольшие сегменты и образуют рыночные ни­ши. Чаще всего так поступают небольшие компании с ограниченными ресурсами. Не­большие подразделения более крупных компаний также следуют стратегии обслу­живания рыночных ниш. Иногда к этой стратегии прибегают и крупные компании.

Основная мысль здесь заключается в том, что благодаря грамотному примене­нию стратегии обслуживания рыночной ниши, компании, владеющие лишь небольшой долей всего рынка, могут быть весьма прибыльными.

Компании, ориентирующиеся на обслуживание рыночных ниш, стараются най­ти одну или несколько таких ниш, которые были бы надежными и прибыльными. Иде­альная рыночная ниша должна быть достаточно большой, чтобы приносить прибыль и обладать потенциалом для роста. Она должна быть такой, чтобы компания могла ее эффективно обслужить. Возможно, самым важным моментом тут является то, чтобы ниша не представляла особого интереса для крупных конкурентов. По мере того как ниша со временем растет и становится более привлекательной, угроза атаки компании, занимающей эту нишу, со стороны конкурентов также возрастает. Поэтому, чтобы за­щитить себя, компания должна накапливать практический опыт и укреплять свою ре­путацию в глазах потребителей.

Основной подход, используемый для занятия ниши, - специализация.

В том случае, когда в отрасли существует много организаций-конкурентов, отслеживание деятельности всех этих организаций может представлять достаточно трудоемкую, а зачастую и ненужную задачу. Поэтому возникает задача сужения круга исследуемых конкурентов или, говоря другими словами, выявления приоритетных конкурентов. Исходя из вышеизложенного, приоритетными конкурентами для лидера являются другие лидеры и некоторые претенденты, для претендентов другие претенденты и некоторые лидеры. Очевидно, что лидеры и претенденты, с одной стороны, и компании, нашедшие нишу, с другой стороны, находятся в разных «весовых категориях» и их интересы сильным образом на рынке не пересекаются.

Отчетность за сотрудников