Технологическая компонента

Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации технологии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки и техники несет в себе огромные возможности и не менее огромные угрозы для организации. Многие организации не в состоянии увидеть открывающиеся новые перспективы, так как технический потенциал для осуществления коренных изменений преимущественно создается за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией, они теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным для них последствиям.

Одним из мощных процессов обновления продукции и технологии ее изготовления является так называемый процесс переноса технологии, который состоит в том, что лабораторные разработки, производимые в высокотехнологичных отраслях, выносятся на рынок, где их могут приобрести производители продукции различных отраслей. В результате этого процесса устоявшиеся в течение многих лет и ставшие традиционными рынки отдельных видов продукции могут практически в одночасье претерпеть кардинальные изменения. Это произошло с рынком конторских машин в результате развития компьютеров, это произошло с рынком часов в результате введения в механизм часов интегральных систем, это произошло с рынком аудиотехники в результате создания систем цифровой записи звука. Множество революционных изменений в производстве новой продукции ожидается в скором будущем в результате тех разработок, которые ведутся в области высоких технологий.

Отслеживание процесса развития технологий важно не только в связи с тем, что необходимо вовремя начать использование новых технологических достижений, но также и в связи с тем, что организация должна предвидеть и спрогнозировать момент отказа от используемой технологии. Это означает, что процесс анализа технологической компоненты должен способствовать выбору таких решений, которые позволяют не опоздать с началом технологического обновления и не задержаться слишком долго с использованием когда-то передовой технологии и с производством когда-то нового продукта.

Изучая компоненты, важно всегда иметь в виду следующие два момента. Первое – это то, что все компоненты сильно влияют друг на друга. Изменения в одной из компонент обязательно приводят к тому, что происходят изменения в других компонентах. Поэтому их анализ должны вестись не по отдельности, а системно, с отслеживанием не только собственно изменений в отдельной компоненте, но и с уяснением того, как эти изменения скажутся на других компонентах.

Второе – это то, что степень воздействия отдельных компонент на различные организации различна. В частности, степень влияния зависит от размере организации, ее отраслевой принадлежности, территориального расположения и т.п. Считаются, что крупные организации испытывают большую зависимость от макроокружения, чем мелкие. Чтобы учитывать это при анализе, организация должна определить для себя, какие из внешних факторов оказывают значительное влияние на ее деятельность. Кроме того, организация должна составить список тех внешних факторов, которые являются потенциальными носителями угроз для организации. Также необходимо иметь список тех внешних факторов, изменения в которых могут открыть дополнительные возможности для организации.

Анализ непосредственного окружения

Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия и тем самым активно участвовать в формировании своего потенциала.

Покупатели

Анализ покупателей в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на кокой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам: 1

географическое местоположение

демографические характеристики

социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки)

отношение покупателя к продукту

Изучая покупателя, организация также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность выбора продавца нежного ему товара, то его сила торговаться существенно ниже. Если же наоборот, то продавец должен стремиться заменить данного покупателя другим, который имел бы меньше свободы в выборе продавца. Торговая сила покупателя зависит также от того, насколько существенно для него качество покупаемой продукции.

Существует ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно должны быть изучены в процессе анализа. К числу таких факторов относятся: 1

соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя

объем закупок, осуществляемых покупателем

уровень информированности покупателя

наличие замещающих продуктов

стоимость для покупателя для перехода к другому продавцу

чувствительность покупателя к цене, зависящая о общей стоимости осуществляемых им закупок, от его ориентации на определенную марку, от наличия определенных требований к качеству товара, от величины его дохода.

При измерении показателя важно обращать внимание на то, кто платит, кто покупает и кто потребляет, так как необязательно все три функции выполняет одно и то же лицо.

Поставщики

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависит эффективность работы организации.

Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой конкурентной силой, могут поставить организацию в очень высокую зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал, с тем чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. Конкурентная сила поставщика зависит от следующих факторов:

уровень специализированности поставщика

величина стоимости для поставщика переключения на других клиентов

степень специализированности покупателя в приобретении ресурсов

важность для поставщика объема продаж

Конкуренты

Изучение конкурентов, т.е. тех, с кем организации приходится бороться за покупателя и за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особое и важное место в стратегическом анализе. Такое изучение направлено на то, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого построить свою стратегию конкурентной борьбы.

Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Субъектами конкурентной среды являются и те организации, которые могут войти на рынок, а также те, которые производят замещающий продукт. Кроме них на конкурентную среду организации оказывают влияние покупатели ее продукта и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить потенциал организации.

Многие организации не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны вновь пришедших на их рынок и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно им. Об этом важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных пришельцев. Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет эффекта масштаба производства, контроль над каналами распределения, использование местных особенностей, дающих преимущество в конкуренции. Однако важно хорошо знать то, какие бартеры могут остановить или помешать потенциальному пришельцу выйти на рынок, и воздвигать именно эти барьеры.

Рынок рабочей силы

Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении организации кадрами, необходимыми для решения ею своих задач. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с точки зрения на этом рынке кадров необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, возраста, пола и т.п., так и с точки зрения стоимости рабочей силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ политики профсоюзов, оказывающих влияние на этот рынок, так как в ряде случаев они могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации рабочей силе.

Анализ внутренней среды

Внутренняя среда организации – это та часть общей среды, которая находится непосредственно в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Срезы внутренней среды 1

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как:

взаимодействие менеджеров и рабочих

наем, обучение и продвижение кадров

оценка результатов труда и стимулирование

создание и поддержание отношений между работниками

Организационный срез включает:

коммуникационные процессы

организационные структуры

нормы, правила, процедуры

распределение прав и ответственности

иерархию подчинения

В производственный срез входят:

изготовление продукции

снабжение и ведение складского хозяйства

обслуживание технологического парка

осуществление исследований и разработок

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает следующие стороны, которые связаны с реализацией продукции:

стратегия продукта, стратегия ценообразования

стратегия продвижения продукта на рынке

выбор рынков сбыта и систем распределения

Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации:

поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности

создание инвестиционных возможностей

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной структурой , которая также должна подвергаться самому серьезному изучению.

Сильные и слабые стороны организации

Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны – это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.Реферат >> Маркетинг

Стратегический анализ . 1. Миссия и стратегические цели предприятия... интернета. 6. Законодательство по технологиям. 7. Потенциал инноваций. 8. Доступ к технологиям. 2.5 ... конкурентов, определить способность организации воспользо­ваться преимуществами перед...

Анализ территориальной организации населения и хозяйства на примере Ленинградской области

Курсовая работа >> Экономика

Анализ территориальной организации населения и хозяйства на примере... национальный состав и т.д. 6 3. Природно-ресурсный потенциал района 9 4. Основные отрасли экономики района... 000 км рек. Инфраструктура: стратегический регион для крупных проектов. Выгодное...

Стратегическая программа развития организации

Реферат >> Экономика

... потенциал организации должен быть настроен на открывающиеся возможности и стратегические задачи... его отдельных подсистем. 2. Анализ хозяйственной деятельности предприятия ОАО... с открытой выкладкой. 2.2 Анализ основных показателей хозяйственной деятельности...

Стратегический планирование в организации

Курсовая работа >> Менеджмент

2 2. Стратегическое планирование 4 3. Этапы стратегического планирования 7 3.1. Разработка миссии организации 8 3.2. Цели организации 17 3.3. Оценка и анализ внешней... за счет использования внутреннего потенциала компании и приобретения новых активов...

Анализ среды в стратегическом менеджменте

1.1 Внутренняя среда. Срезы внутренней среды.

Внутренняя среда организации - это та часть обшей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.

Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п. Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая также, как вышеперечисленные срезы должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.

Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной структуры для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.

Пониманию организационной культуры способствует изучение того, существуют ли в организации устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия, предания, герои и т.п., насколько об этом осведомлены все сотрудники организации и насколько серьезно они относятся ко всему этому. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, серьезно и с уважением относятся к правилам, ритуалам и организационным символам, то можно предположить с высокой степенью соответствия действительности, что организация обладает сильной организационной культурой. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Экономистъ, 2003. с. 196-198

стратегический менеджмент конкуренция среда

Анализ внешней и внутренней среды организации

Любая организация находится и функционирует в среде. В менеджменте под средой организации понимается наличие условий и факторов, которые воздействуют на функционирование фирмы и требуют принятия управленческих решений...

Анализ внешней и внутренней среды организации в современных условиях экономического развития России

Анализ организационно-экономической деятельности Бистро "Новое Лидо" на 150 посадочных мест

Миссия организации является важнейшей составляющей стратегического плана развития любой компании. Она определяет основную цель фирмы. Миссия -- смысл существования компании с позиции удовлетворения потребностей клиентов...

Анализ системы управления деревообрабатывающего предприятия ООО МК "Рассвет"

Анализ стратегии предприятия на примере ОАО "ВМП "Авитек"

Итогом внутреннего анализа является выявление сильных и слабых сторон организации...

Внешнеэкономическая среда и ее влияние на функционирование предприятия

Основные цели, которые ставит перед собой фирма, сводятся к одной обобщенной характеристике - прибыли. При этом, естественно, должны учитываться и как внешняя среда фирмы, и внутреняя...

Оценка внутренней среды предприятия

Внутренняя среда предприятия - это совокупность агентов, действующих внутри предприятия, и их отношений, возникших в процессе финансово-хозяйственной деятельности. Определяется внутренняя среда фирмы множеством факторов...

Проектирование системы управления ЗАО "Оптика"

Внутренняя среда любой организации включает следующие компоненты: структура организации, цели деятельности и задачи, которые решаются для их достижения, состав и структура персонала...

Проектирование системы управления ООО "Артекс"

Внутренняя среда организации - это ситуационные факторы внутри организации и влияющих на ее функционирование. Они, в основном, являются результатом управленческих решений, однако...

Разработка мероприятий по повышению эффективности управления в ОАО ИПП "Правда Севера"

Внутренняя среда организации - это среда, которая определяет технические и организационные условия работы организации и является результатом управленческих решений...

Разработка модели действующей организации

Поскольку гостиницу можно рассматривать как самоорганизующийся и саморазвивающийся объект, именно внутренняя среда в первую очередь определяет характер и успешность деятельности предприятия. Говоря о характере внутренней среды...

Разработка организационной структуры системы управления для проектируемого предприятия

Менеджер формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации, представляющую собой органичное сочетание ее внутренних переменных. Но для этого он должен уметь выделять и знать их...

Стратегический план развития ОАО "ЧЭСК"

С марта 2010 г. генеральным директором ОАО «ЧЭСК» является Борисов Сергей Андреевич. В его обязанности, прежде всего, входит управление всей компанией...

Стратегическое управление: сущность, составляющие и связь между ними, проблемы

Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации...

Анализ внутренней среды

Внутренняя среда организации оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми она располагает.

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как:

Взаимодействие менеджеров и рабочих;

Найм, обучение и продвижение кадров;

Оценка результатов труда и стимулирование;

Создание и поддержание отношений между работниками и т. д.

Организационный срез включает в себя:

Коммуникационные процессы;

Организационные структуры;

Нормы, правила, процедуры;

Распределение прав и ответственности;

Иерархию подчинения.

В производственный срез входят:

Изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства;

Обслуживание технологического парка;

Осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции, а также:

Стратегию продукта, стратегию ценообразования;

Стратегию продвижения продукта на рынке;

Выбор рынков сбыта и систем распределения.

Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации, а также:

Поддержание ликвидности;

Обеспечение прибыльности;

Создание инвестиционных возможностей и т. д.

Внутренняя среда полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как и вышеперечисленные срезы, должна подвергаться изучению, анализу и управлению в процессе анализа внутренней среды организации.

Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Приоритетная необходимость анализа организационной структуры для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам, какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы. Так как организационная культура не имеет явно выраженного проявления, то ее сложно изучать. Тем не менее есть несколько устойчивых моментов, на которых необходимо сделать акцент для того, чтобы пытаться указать на те слабые и сильные стороны, которые организационная культура придает организации.

Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, менеджер должен уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении угроз и возможностей внешней среды.

Анализ среды, так как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Для решения этой задачи разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении. Довольно известный метод SWOT (аббревиатура из английских слов: сила-strength, слабость-weakness, возможности-opportunity и угрозы-threat) является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Сначала с учетом определенной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей. После того как составлен список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая имеет следующий вид (рис. 14).

Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов:

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: - взаимодействие менеджеров и рабочих; - наем, обучение и продвижение кадров; - оценка результатов труда и стимулирование; - создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

Организационный срез включает: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения.

В производственный срез входят: изготовление продукта; снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает следующие стороны, которые связаны с реализацией продукции: - стратегия продукта, стратегия ценообразования; - стратегия продвижения продукта на рынке; - выбор рынков сбыта и систем распределения.

Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации: - поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности; - создание инвестиционных возможностей и т.п.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая также должна подвергаться самому серьезному изучению.

Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться, даже если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной культуры состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам, какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы. Организации с сильной организационной культурой стремятся подчеркнуть важность людей, работающих в ней, уделяют большое внимание разъяснению своей философии, пропаганде своих ценностей. В то же время для организаций со слабой организационной культурой характерно стремление в публикациях говорить о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности.

Сильные и слабые стороны организации

Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, как: сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны - это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.

Дж. Пирсом и Р. Робинсоном был выделен набор ключевых внутренних факторов, которые могут быть источником, как силы, так и слабости организации. Анализ этих факторов позволяет составить комплексное представление о внутренней среде организации и о ее слабых и сильных сторонах.

Анализ сильных и слабых сторон организации

1 сфера – Кадры. К факторам относятся: - Управленческий персонал; -Мораль и квалификация сотрудников;

Совокупность выплат работникам в сравнении с аналогичным показателем у конкурентов; - Кадровая политика;

2 сфера - Организация общего управления. Факторы: - Организационная структура; - Престиж и имидж фирмы;

Организация системы коммуникаций; - Организационный климат, культура;

3 Сфера – Производство. Факторы: - Стоимость сырья и его доступность, отношения с поставщиками; - Система контроля запасов, оборот запасов; - Экономия от масштаба производства; - Техническая эффективность мощностей;

4 Сфера – Маркетинг. Факторы: - Продукты (услуги), производимые фирмой; - Сбор необходимой информации о рынке;

Доля рынка; - Жизненный цикл основных продуктов; - Каналы распределения: число, охват и контроль;

5 Сфера – Финансы и учет. Факторы: - Возможность привлечения краткосрочного капитала; - … долгосрочного капитала; - Стоимость капитала по сравнению со средней отраслевой и стоимостью капитала у конкурентов; - Отношение к налогам.

Еще один подход к выделению факторов внутренней среды организации используется в стратегическом анализе и рассматривает следующие «срезы» организации:

Сопоставление внешних и внутренних факторов (swot-анализ)

Практическая ценность определения значимых факторов внутренней и внешней сред заключается в дальнейшем их сопоставлении, получения общей картины действительности и выявлении путей дальнейшего развития организации. Для этих целей используют метод SWOT -анализа, чье название происходит от первых букв английских слов, обозначающих силу, слабость, возможности, угрозу (рис.3.7).

Рис.3.7. Структура SWOT-анализа

Сила – этовнутренняя особенность компании, дающая ей конкурентные преимущества на рынке: уникальных компетенции персонала, опыт в какой-то области деятельности, значительные организационные ресурсы, прогрессивные технологии, известность товарной марки, высокое качество товара, союзы с партнерами и мн.др..

Слабость – этовнутреннее отсутствие чего-то важного для функционирования компании, то, что ей не удается в сравнении с другими, или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия: . Слабость может заключаться в низкой квалификации сотрудников, недостатке патентов, низком технологическом уровне, невыгодном географическом положении и т.д.

Возможности ‑ этовнешний фактор, дающий фирме шанс сделать что-то новое: выпустить новый продукт, завоевать новых клиентов, внедрить новую технологию, расширить рынок сбыта и т.п. Возможности могут состоять, например, в уходе с рынка конкурента, в появлении большого числа новых потребителей, строительстве шоссе рядом с предприятием, принятии региональной программы поддержки малого бизнеса и т.д.

Угроза – этовнешний фактор, который может нанести ущерб фирме, лишить ее существенных преимуществ: появление новых конкурентов или товаров-заменителей, несанкционированное копировании уникальных разработок фирмы, падение покупательной способности потребителей, новые законодательные ограничения бизнеса и т.п.

Для проведения SWOT-анализа составляется таблица, в которой на каждом из полей заданы парные комбинации, которые должны быть учтены при разработке стратегии (табл.3.1).

Таблица 3.1

SWOT-матрица

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	Поле «СиВ» Получение максимальной отдачи от использования возможностей	Поле «СиУ» Борьба с опасностями за счет использования внутренних резервов
Слабые стороны	Поле «СлВ» Использование возможностей для преодоления недостатков	Поле «СлУ» Укрепление потенциала для предотвращения внешних опасностей

Анализ комбинации сильных сторон и возможностей (СиВ) позволяет выяснить, как можно использовать сильные стороны организации для получения максимальной отдачи от возможностей, предоставляемых внешней средой.

Анализ комбинации слабых сторон и возможностей (СлВ) помогает понять каким образом с помощью представившихся возможностей можно преодолеть существующие недостатки в деятельности организации.

Анализ комбинации сильных сторон и угроз (СиУ) ориентирует организацию на борьбу с опасностями за счет использования имеющихся внутренних резервов, т.е. сильных сторон.

Анализ комбинация слабых сторон и угроз (СиУ) предупреждает о том, какие слабые стороны необходимо защищать, усиливать, чтобы избежать негативного воздействия на них внешних угроз.

Отчетность за сотрудников