Обычно считается исходным процессом стратегического управления , так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей 1) макроокружения 2) непосредственного окружения 3) внутренней среды.
Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды , с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию.
Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды . С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.
Непосредственное окружение (внешние связи, субъекты рынка) заказчики посредники конкуренты внешние влияния общественность поставщики анализ рыночной позиции , отношения к торговой марке и престижа организации анализ конкуренции и прочих влияний (кабинетные исследования и непосредственные наблюдения)
Этот вид задолженности представляет собой один из ключевых параметров оценки качества менеджмента клиента и его партнерского окружения, то есть выбора бизнес-партнеров . Очевидно, что для сегодняшних условий дебиторскую задолженность по строкам 221-226 можно отнести к ненормальной дебиторской задолженности , наличие которой может характеризовать менеджмент клиента как неквалифицированный либо как один из способов решения оптимизации налоговых платежей, либо поддержки стратегически важного бизнес-партнера клиента. Значимый объем дебиторской задолженности по строкам 225 и 235 Авансы выданные также должен быть подвержен анализу, исходя из вышеизложенных предпосылок, так как в сегодняшней практике поступление и возврат денежных средств по этим статьям, как правило, не производится даже при нарушении договорных обязательств (вопросы арбитражной практики в контексте данного изложения не рассматриваются). Наличие задолженности по строкам 222 и 232 Векселя к получению должно подвергаться оценке с позиции качества менеджмента клиента по управлению краткосрочными финансовыми вложениями , так как товарные векселя большей частью материально не обеспечены, и объем эмиссии конкретного эмитента долговых обязательств не регулируется и не поддается контролю. Финансовые векселя банков оценить гораздо проще, так как это сфера непосредственной деятельности банка. Оценка финансовых векселей других банков может быть произведена через лимиты кредитования конкретного банка, которые имеются у каждой кредитной организации . Дебиторскую задолженность зависимых обществ - строки 223 и 233 - можно учитывать при оценке бизнес -потенциала клиента, если есть достоверная информация о деятельности дочерних и зависимых обществ . Прочие дебиторы - код строк 226 и 236-требуют расшифровки этих статей при оценке качества менеджмента и бизнес потенциала предприятия-клиента банка.
Анализ возникших проблем обычно производится путем применения традиционных методов исследований, но также и неформальными методами. Как показывает практика, наибольшее беспокойство вызывают проблемы, которые влияют непосредственно на окружение компании.
В качестве дальнего (косвенного) окружения внешняя макросреда не всегда непосредственно влияет на потенциал организации. Чаще это влияние передается через внешнюю микросреду (ближайшее окружение), которая прямо, непосредственно влияет на потенциал организации. Поэтому точнее будет указывать в качестве предмета анализа влияние климата на потенциал организации.
Анализ среды является исходным процессом в стратегическом управлении , так как он создает базу для
Часть внешней среды, с которой организация имеет непосредственное взаимодействие, называется средой непосредственного окружения. Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. Организация сама может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, т.е. она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию.
В центре внимания анализа находятся: потребители, конкуренты и поставщики.
По необходимости изучается организация торговли и деятельность посредников.
Объектом анализа среды является положение или место предприятия на рынке среди конкурентов.
Задача анализа – оценка состояния и развития ситуации на рынке и определение конкурентных позиций компании на нем.
Анализ проводится от общего к частному – сначала изучаются общеэкономические условия отрасли, затем они конкретизируются и с повышением степени информированности детализируются. При этом объектами изучения становятся все элементы отраслевого рынка и возникающие на нем ситуации.
КФУ – это характерные для данной отрасли и каждой конкретной организации факторы успеха. У различных организаций, относящихся к одной отрасли, выделяют, как правило, сходный набор КФУ. Однако для каждой организации набор КФУ индивидуален, что проявляется в отличиях конкурирующих организаций. КФУ, по сути, представляют собой сильные стороны организации и приносят ей преимущества.
Большая часть КФУ затрагивает сильные стороны внутренней среды организации, а так как среда изменчива, то КФУ изменяются со временем.
Чаще всего выделяют пять типов КФУ:
1. Зависящие от технологии.
2. Относящиеся к производству.
3. Относящиеся к реализации продукции.
4. Относящиеся к маркетингу.
5. Относящиеся к профессиональным навыкам.
Типов КФУ может быть больше. Руководство организации должно уметь их четко выделять, формулировать и представлять, какие из выделенных КФУ оно способно реализовывать лучше, чем конкурент.
КФУ, зависящие от технологии:
Качество проводимых НИОКР (особенно важно в фармацевтике, медицине, химии, физике, космической индустрии и других высокотехнологичных отраслях);
Возможность инноваций в производственном процессе;
Возможность разработки новых товаров;
Степень овладения существующими технологиями.
КФУ, относящиеся к производству:
Низкая себестоимость продукции (достижение экономии на масштабах производства и т.д.);
Качество продукции (снижение количества дефектов, уменьшение потребности в ремонте);
Высокая степень использования производственных мощностей (важно в капиталоемких отраслях);
Выгодное местонахождение предприятия, приводящее к экономии на затратах по транспортировке;
Доступ к квалифицированной рабочей силе;
Высокая производительность труда (важно для трудоемких отраслей);
Возможность изготовления большого количества моделей продукции с разными свойствами;
Возможность выполнения уникальных заказов потребителей.
КФУ, относящиеся к реализации продукции:
Широкая сеть оптовых дистрибьюторов/дилеров;
Широкое присутствие в точках розничной торговли;
Наличие точек розничной торговли, принадлежащих организации;
Низкие расходы по реализации;
Скорая доставка.
КФУ, относящиеся к маркетингу:
Высокая квалификация сотрудников отдела реализации;
Доступная для клиентов система послепродажного обслуживания;
Аккуратное исполнение заказов покупателей (небольшое количество рекламаций);
Разнообразие моделей/видов продукции;
Искусство продаж;
Привлекательный дизайн/упаковка;
Гарантии для покупателей (важны при заказах по почте, реализации новинок и т.д.).
КФУ, относящиеся к профессиональным навыкам:
Особый талант, уровень профессионализма;
Ноу-хау в области контроля качества;
Степень овладения определенной технологией;
Компетентность в области дизайна (особенно важно в текстильной промышленности);
Способность быстро переводить новые товары из стадии разработки в серийное промышленное производство.
КФУ, связанные с организационными возможностями:
Уровень информационных систем (особенно важен при осуществлении авиаперевозок, в индустрии кредитных карт, гостиничном бизнесе и т.д.);
Способность быстро реагировать на изменяющуюся рыночную ситуацию (хорошо отлаженный процесс принятия решений, требуется мало времени для вывода товара на рынок);
Эффективный менеджмент.
Прочие КФУ:
Благоприятный имидж у покупателей;
Общие низкие затраты;
Выгодное расположение (особенно важно для розничной торговли);
Приятный в общении персонал;
Доступ на финансовые рынки (особенно важен для «молодых» компаний);
Наличие патентов.
Выделение КФУ помогает определить сильные стороны организации (внутренней среды) и в противовес КФУ – слабые стороны.
2. Концепция «приемлемого» риска. Сравнение её с концепцией «абсолютной» безопасности.
Риск - это сочетание частоты (или вероятности) и последствий определенного опасного события.
Концепция «приемлемого» риска использует принцип «предвидеть и предупредить». Это общепризнанная концепция предусматривает возможность аварии и соответственно меры по предотвращению ее возникновения и развития.
4 основных принципа:
Практическая деятельность не может быть оправдана, если выгода от этой деятельности в целом не превышает вызываемого ею ущерба.
Оптимальным считается вариант сбалансированных затрат на создание систем безопасности за счет снижения уровня риска и выгоды, получаемой от хозяйственной деятельности.
Должен учитываться весь спектр существующих опасностей, и вся информация о принимаемых решениях по управлению риском должна быть доступна широким слоям населения;
Принцип экологических ограничений - обеспечение безопасности человека, живущего сегодня, достигается путем реализации таких решений, которые бы не подвергали риску способность природы обеспечить безопасность и потребности человека будущего поколения.
В этой концепции используется понятие «фоновый риск» - это вероятность того, что человек погибнет в результате несчастного случая, преступления.
Сравнение её с концепцией «абсолютной» безопасности. Также называется концепция «нулевого риска». Концепция предусматривала такую организацию производственного объекта, при которой полностью исключалась возможность аварии.
Недостатки концепции:
Ее принципиальная недостижимость
Чрезвычайно большие материальные затраты на ее реализацию
Неподготовленность к эффективным действия в чрезвычайной ситуации.
Билет 6
1. Сильные и слабые стороны организации. Методы анализа среды. Угрозы и возможности внешней среды. SWOT– анализ. Анализ полей матрицы.
5.3. Анализ непосредственного окружения
Анализ непосредственного окружения предусматривает исследование компонентов внешней среды, с которыми фирма непосредственно контактирует в процессе хозяйственной деятельности. Важным в этом контакте является то, что фирма может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, предотвращать появление угроз и создавать некоторые преимущества. Непосредственное окружение включает: покупателей продукции и услуг фирмы; поставщиков; конкурентов и рынок рабочей силы.
Рассмотрим эти составляющие:
1. Конкуренты. Анализ конкурентов, т.е. тех, с кем фирма борется за ресурсы, которые она стремится получить из внешней среды, чтобы обеспечить свое существование, занимает особо важное место в стратегическом планировании. Данное исследование направлено на то, чтобы выявить сильные и слабые стороны конкурентов и на этой базе строить свою стратегию бизнеса.
К конкурентам относятся:
Внутриотраслевые конкуренты, т.е. фирмы, производящие аналогичную продукцию;
Фирмы, которые производят замещающий продукт;
Фирмы, которые могут войти на рынок (потенциальные конкуренты).
Кроме названных субъектов, к конкурентам можно отнести покупателей и поставщиков, которые могут заметно ослабить позицию фирмы.
Особое внимание при анализе должно быть уделено потенциальным конкурентам. Игнорирование угроз со стороны выходящих на рынок фирм зачастую является важнейшей причиной проигрыша в конкурентной борьбе. Поэтому анализ должен быть направлен на то, чтобы заранее планировать барьеры, противодействующие вхождению потенциальных конкурентов на рынок. К ним могут относиться: углубленная специализация в производстве продукта; низкие издержки за счет больших объемов выпуска продукции; контроль за каналами распределения продукции; использование местных (локальных) особенностей при производстве продукта и т.п. Однако любая из названных мер будет действенной только тогда, когда она является реальным барьером для пришельца. Поэтому очень важно знать специфику работы потенциальных конкурентов, чтобы решить вопрос о том, какие барьеры могут помешать конкуренту прорваться на рынок.
"Не меньшая опасность таится в деятельности производителей замещающей продукции. Она состоит в том, что разрушенный замещающим продуктом рынок старого продукта, как правило, не поддается восстановлению. Следовательно, чтобы бороться с конкурентами-производителями замещающей продукции в процессе стратегического планирования, нужно закладывать определенный потенциал, который бы позволил создать новый, более эффективный продукт нового типа.
Основной принцип здесь должен быть такой: ни одна фирма не может себе позволить игнорировать любую реакцию своих конкурентов.
В анализе конкурентов должны быть четыре диагностические элемента:
Анализ будущих целей конкурентов;
Оценка текущей стратегии;
Обзор среды, в которой работают конкуренты;
Углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.
Чтобы наметить соответствующие мероприятия в стратегическом плане при анализе конкурентов, необходимо ответить на четыре вопроса:
Удовлетворен ли конкурент своим настоящим положением;
Какие шаги в изменении своей стратегии может предпринять конкурент;
В чем уязвимость конкурента;
Что может спровоцировать наиболее крупные и опасные ответные меры со стороны конкурента.
2. Покупатели. Задача данного анализа состоит в том, чтобы определить потребителей продукции данной фирмы. Это позволяет выяснить следующее: какой продукт нужен покупателю, на какой объем продаж может рассчитывать фирма; в какой мере покупатели привержены продукту фирмы; насколько можно расширить круг потенциальных покупателей; что ожидает Продукцию фирмы в будущем и т.д.
Портрет покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:
Географическое местоположение покупателя;
Демографические характеристики покупателя (возраст, образование, сфера деятельности и т.п.);
Социально-психологические характеристики покупателя, отражающие его статус, стиль поведения, вкусы, привычки, традиции и т.п.;
Отношение покупателя к продукту (почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как он оценивает продукт и т.п.).
Фирма определяет, насколько она сильна, чтобы диктовать свои условия покупателю. Если, например, фирма является монополистом, покупатель имеет ограниченную возможность в выборе нужного ему товара. И, следовательно, его позиция по отношению к продавцу товара существенно ослаблена. И, наоборот, если у покупателя есть выбор, то позиции продавца товара более слабые и он вынужден искать замену данному покупателю другим, который имел бы меньшую возможность в выборе продавца.
Положение покупателя на рынке, учитываемое при разработке стратегии фирмы, зависит от ряда факторов, среди которых наиболее важны следующие:
Соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя по широкому кругу различных показателей;
Объем закупок, осуществляемых покупателем;
Уровень информированности покупателя о состоянии рынка товара и стратегии фирмы;
Наличие и объемы выпуска замещающих товаров;
Затраты покупателя на замену продавца;
Чувствительность покупателя к цене товара, которая определяется объемом закупок данного товара, ориентацией на определенное качество товара, экономическим положением покупателя, особенностью лиц, принимающих решение о покупке и т.п.
3. Поставщики. Анализ поставщиков направлен на выявление факторов в деятельности субъектов хозяйствования, снабжающих фирму сырьем, материалами, полуфабрикатами, топливом и т.п., от которых зависят себестоимость и качество выпускаемой продукции. Влияние поставщиков на деятельность фирмы недооценивать нельзя, поскольку они могут поставить фирму в сильную зависимость от себя.
Меру влияния поставщиков как конкурентов можно оценить следующими факторами:
Уровень специализации поставщиков;
Затраты, которые может понести поставщик при замене клиентов;
Степень специализации покупателя при приобретении определенных ресурсов (возможность замены приобретаемых ресурсов);
Степень концентрации поставщиков на работе с конкретными клиентами;
Объем продаж поставщиков и т.д.
При изучении поставщиков необходимо исследовать:
Стоимость поставляемого товара и тенденции ее изменения;
Гарантии качества поставляемого товара;
Временной график поставки;
Надежность поставщиков (пунктуальность, обязательность выполнения договорных обязательств и т.п.).
4. Рынок рабочей силы. Исследование рынка рабочей силы производится для того, чтобы выявить его потенциальные возможности в обеспечении фирмы квалифицированными кадрами. Здесь важно следующее:
Наличие на рынке труда необходимых фирме кадров определенной квалификации, пола, возраста и т.п.;
Анализ политики, проводимой профсоюзами, государством, объединениями нанимателей и т.п. в области занятости и оплаты труда;
Изучение стоимости рабочей силы и динамики ее изменения.
| " |
21. Анализ непосредственного окружения фирмы (клиенты и поставщики).
Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия и тем самым активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении угроз ее дальнейшему существованию.
Покупатели
Анализ покупателей как компоненты непосредственного окружения организации в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.
Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам:
географическое местоположение;
демографические характеристики (возраст, образование, сфера деятельности и т.п.);
социально-психологические характеристики (положение в обществе, стиль поведения, вкусы, привычки и т.п.);
отношение покупателя к продукту (почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт и т.п.).
Изучая покупателя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность выбора продавца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно ниже. Если же наоборот, то продавец должен стремиться заменить данного покупателя другим, который имел бы меньше свободы в выборе продавца. Торговая сила покупателя зависит, например, также от того, насколько существенно для него качество покупаемой продукции.
Существует ряд факторов, определяющих торговую силу покупателя, которые обязательно должны быть вскрыты и изучены в процессе анализа. К числу таких факторов относятся:
соотношение степени зависимости покупателя от продавца со степенью зависимости продавца от покупателя;
объем закупок, осуществляемых покупателем;
уровень информированности покупателя;
наличие замещающих продуктов;
стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;
чувствительность покупателя к цене, зависящая от общей стоимости осуществляемых им закупок, от его ориентации на определенную марку, от наличия определенных требований к качеству товара, от величины его дохода.
При измерении показателя важно обращать внимание на то, кто платит, кто покупает и кто потребляет, так как необязательно все три функции выполняет одно и то же лицо.
Поставщики
Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами, финансами и т.п., от которых зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.
Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой конкурентной силой, могут поставить организацию в очень высокую зависимость от себя. Поэтому при выборе поставщиков важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность и их потенциал, с тем чтобы суметь построить такие отношения с ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с поставщиками. Конкурентная сила поставщика зависит от следующих факторов:
уровень специализированности поставщика;
величина стоимости для поставщика переключения на других клиентов;
степень специализированности покупателя в приобретении определенных ресурсов;
концентрированность поставщика на работе с конкретными клиентами;
важность для поставщика объема продаж.
При изучении поставщиков материалов и комплектующих в первую очередь следует обращать внимание на следующие характеристики их деятельности:
стоимость поставляемого товара;
гарантия качества поставляемого товара;
временной график поставки товаров;
Пунктуальность и обязательность выполнения условий поставки товара.
^
22. Конкурентные преимущества фирмы. Уровни конкурентоспособности. Пять основных сил конкуренции по М. Портеру.
Конкурентные преимущества фирмы обеспечиваются в процессе конкурентной борьбы с так называемыми пятью силами (направлениями) конкуренции, то есть с другими продавцами аналогичной продукции, фирмами – потенциальными конкурентами, производителями заменителей, поставщиками ресурсов, покупателями ее продукции. Их можно рассматривать как основные рыночные силы.
Конкурентное преимущество - активы и другие достоинства фирмы, дающие ей преимущество над конкурентами.
В современной теории управления принято выделять четыре уровня или стадии конкурентоспособности. Каждому из них соответствуют свои подходы к организации управления и маркетинга.
При первом уровне конкурентоспособности предприятий менеджеры предприятий или фирм рассматривают фактор управления как внутренне нейтральный. Они считают, что раз уж регулярный менеджмент в их компаниях был когда-то поставлен, то больше управление на конкурентоспособность никак не влияет. Свою роль эти менеджеры видят только в том, чтобы выпускать продукцию без особых затей, не заботясь ни о каких "сюрпризах" ни для конкурентов, ни для потребителей. Вместе с тем менеджеры настолько уверены или в качестве своих изделий, или в эффективности своих служб маркетинга и сбыта, что готовы "осчастливить" потребителей, лишь поставляя им рекламируемые товары. Любые дополнительные усилия на производстве или в управлении, по их мнению, - излишества.
Компании второго уровня конкурентоспособности стремятся сделать свои производственные и управленческие системы "внешне нейтральными". Это означает, что такие предприятия должны полностью соответствовать стандартам, установленным их основными конкурентами на конкретном рынке (в отрасли или регионе). Они пытаются воспроизвести у себя то, что делают фирмы-лидеры: стремятся максимально заимствовать технические приемы, технологии, методы организации производства у ведущих предприятий отрасли, приобретать сырье и материалы, полуфабрикаты и комплектующие изделия из тех же источников, что и их главные конкуренты.
Такие компании следуют тем же принципам и подходам в управлении качеством продукции и в контроле за уровнем запасов, и внутрипроизводственных заделов, устанавливают такие же по характеру отношения с работниками на своем производстве.
Отличительные черты компаний третьего уровня конкурентоспособности проявляются в следующем:
в этих компаниях в центре внимания оказываются нужды и запросы потребителя, исповедуется концепция маркетинга, ориентированного на потребителя, а управление начинает активно содействовать развитию производственных систем;
такие компании действительно становятся маркетингом ориентированными;
производство же в компаниях, достигнувших третьего уровня конкурентоспособности, как бы "поддерживается изнутри". На его развитие сориентированы все другие подразделения организации;
Иными словами, успех в конкурентной борьбе зависит не столько от производства, сколько от управления, его качества и эффективности в широком смысле Компании третьего уровня конкурентоспособности исповедуют концепцию интегрированного маркетинга, который ориентирован на предвосхищение нужд и запросов потребителей Другие функции управления и производственные системы совершенствуются постоянно в соответствии с требованиями маркетинга. Это может быть и организация более экономичного и быстро перестраивающегося аппарата управления, и более высокая оперативность и гибкость в принятии решения, и лучшая мотивация работников Эффективность производственных систем определяется не столько внутренними факторами (управленческими и в большей степени такими, как разнообразие и изощренность инструментария маркетинга, оптимальное производственное планирование или комплексное управление качеством, ориентированное на высокоиндивидуализированные и в высшей степени подвижные нужды и запросы потребителей), сколько внешними управленческими факторами (качеством организации и эффективностью системы управления).
Компании, которым удалось достичь четвертого уровня конкурентоспособности, оказываются впереди конкурентов на многие годы. Они не только не стремятся копировать опыт других фирм отрасли и хотят превзойти самые жесткие из существующих стандартов. Они готовы бросить вызов любому конкуренту по всему миру в любом аспекте производства или управления. Любые изменения в управлении, организации производства, в стратегии развития осуществляются здесь с учетом результатов изучения рынка Мало того, все функции управления оказываются непосредственно вовлеченными в процесс маркетинговых исследований или систематизацию их результатов. Все меньше маркетинговой работы сосредотачивается в специализированных подразделениях. Последние обобщают данные, интегрируют и координируют усилия других служб.
Вот такие предприятия и называются предприятиями с производством мирового класса, производством постиндустриальной эры.
^ Майкл Портер выделяет пять конкурентных сил , которые определяют прибыльность в отрасли:
Пять сил конкуренции по М. Портеру .
Конкурентные условия на различных рынках никогда не бывают одинаковыми, а
процессы конкуренции на них аналогичны. Это продемонстрировал профессор Майкл
Портер из Гарвардской школы бизнеса: - состояние конкуренции в отрасли является
результатом действия пяти конкурентных сил.
1. Соперничество между конкурирующими продавцами в отрасли.
2. Рыночные попытки компаний из других отраслей завоевать потребителей с
помощью своих товаров-заменителей.
3. Потенциальное появление новых конкурентов.
4. Рыночная власть и средства воздействия используемая поставщиками сырья.
5. Рыночная власть и средства воздействия, используемые потребителями
продукции.
23. Позиции фирмы в конкурентной среде.
Анализ конкурентной среды и структуры конкурентных сил, изучение конкурентов дают очень важную и ценную информацию для выработки стратегии конкуренции. Однако, основываясь только на данной информации, фирма не сможет выработать стратегии. Ей необходимо также ясно представлять свое положение в конкурентной среде. Подробно данный вопрос рассматривается Ф. Котлером и Р. Тернером в учебнике по управлению маркетингом. Выделяется четыре достаточно четко определенных позиции, в которых могут находиться фирмы на поле конкуренции:
позиция лидера на рынке;
позиция бросающего вызов рыночному окружению;
позиция последователя;
позиция знающего свое надлежащее место на рынке.
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Подобные документы
Сущность и роль стратегического управления. Технико-экономические характеристики предприятия. Анализ внешней и внутренней среды организации, непосредственного окружения и профиля среды, оценка ее конкурентных преимуществ и возможностей их развития.
курсовая работа , добавлен 12.01.2016
Анализ и интегральные оценки выбора оптимального варианта месторасположения предприятия. Методика выбора оптимальной стратегии предприятия на рынке детской одежды по критерию максимальной величины среднего дохода. Особенности построения платежной матрицы.
реферат , добавлен 10.05.2010
Понятие конкурентной стратегии организации и факторы, влияющие на ее формирование, направления анализа, принципы реализации. Характеристика экономической и управленческой деятельности на предприятии, анализ среды, разработка стратегии конкуренции.
дипломная работа , добавлен 13.10.2014
Анализ хозяйственной и маркетинговой деятельности предприятия, его финансового состояния, внешней и внутренней среды, конкурентоспособности. Выбор и обоснование конкурентной стратегии. Разработка мероприятий по ее реализации и их экономическая оценка.
дипломная работа , добавлен 18.12.2013
Современные концепции управления конкурентоспособностью. Сущность и особенности формирования конкурентной стратегии организации, ее основные виды. Анализ практической реализации конкурентной стратегии ЗАО "Алексеевский молочно-консервный комбинат".
курсовая работа , добавлен 16.02.2016
Понятие и сущность стратегии предприятия, виды и классификация. Анализ стратегических целей развития и конкурентной позиции ООО "Стройлаин". Выбор оптимальной стратегии на основе метода анализа иерархии. Маркетинг в системе стратегического планирования.
дипломная работа , добавлен 11.08.2009
Основные задачи стратегического менеджмента. Характеристика организации, технико-экономические показатели ее деятельности. Анализ факторов макроокружения и среды непосредственного окружения. Разработка миссии, ценностей, стратегии и целей организации.
курсовая работа , добавлен 19.06.2012
Енвд
