Поэтому сегодня для большинства предприятий организация отношений с клиентами - первостепенная задача. Для достижения цели поставлены следующие задачи: исследование теоретических аспектов по управлению взаимоотношениями с потребителями; анализ деятельности предприятия а также механизмов управления взаимоотношениями с потребителями на предприятии; выбор механизма управления взаимоотношениями с потребителями на предприятии метод анкетирования; разработка и анализ анкеты удовлетворенности...
Поделитесь работой в социальных сетях
Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск
Другие похожие работы, которые могут вас заинтересовать.вшм> |
|||
| 17106. | МАРКЕТИНГОВОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССОМ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ ПОТРЕБИТЕЛЯМИ ЛЕГКОВЫХ АВТОМОБИЛЕЙ | 111.81 KB | |
| Высокая степень интенсивности конкурентной борьбы на рынке легковых автомобилей в условиях активизации международных компаний определенная степень насыщенности некоторых его сегментов нестабильность спроса вследствие цикличности экономики изменения в поведении потребителей обостряют проблему сбыта автомобилей. Наряду с угрозами для успешной предпринимательской деятельности на автомобильном рынке открываются новые возможности: рост покупательской способности российских потребителей; изменения в структуре рынка выражающиеся в... | |||
| 21091. | Управление прибылью на предприятии ИП «Нива» | 133.88 KB | |
| Характеристика предприятия и его деловой среды. Анализ деловой среды предприятия. Управление прибылью на предприятии. Анализ прибыльности деятельности предприятия. Исходя из этой главной цели в дипломной работе решались следующие основные задачи: изучить научно-методические основы управления прибылью на предприятии; провести анализ внутренней и внешней среды предприятия; проанализировать формирование прибыли на предприятии; разработать мероприятия по совершенствованию управления... | |||
| 9382. | Ценообразование. Управление ценообразованием на предприятии | 15.91 KB | |
| Методы ценообразования. Итак вот основные методы ценообразования: 1 На основе затрат Этот метод является одним из самых понятных и известных. Наконец многие полагают что данный метод достаточно прозрачен и справедлив в отношении конечных потребителей продукции которые платят не за воздух. | |||
| 15194. | УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ ОАО «НОВГОРОДОБЛЭЛЕКТРО» | 58.65 KB | |
| Ознакомление с организацией и организационно- правовыми формами и системами управления предприятия; изучение и участие в разработке организационно-методических и нормативно-технических документов для решения отдельных задач управления персоналом организации по месту прохождения практики; разработка предложений по совершенствованию подсистемы управления персоналом системы управления организации; | |||
| 13652. | УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ ОАО НОВГОРОДОБЛЭЛЕКТРО | 41.27 KB | |
| 6 2 УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ ОАО НОВГОРОДОБЛЭЛЕКТРО 2.3 Выводы и рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом и отдельных функций по управлению персоналом. Основным результатом данной работы является отчет о прохождении практики в котором собраны все результаты деятельности за период прохождения практики и анализ основных показателей управления персоналом в организации. Задачи практики состоят в следующем: ознакомление с организацией и организационно правовыми формами и системами управления... | |||
| 19809. | Управление качеством продукции на предприятии | 112.34 KB | |
| Совершенствование системы качества на предприятии АО Винзавод Иссык. Введение Одним из приоритетных направлением развития казахстанской экономики согласно стратегии развития Республики Казахстан до 2020 года является инновационное развитие которое немыслимо без серьезного повышения уровня качества выпускаемой продукции. Одним из важнейших факторов роста эффективности производства является улучшение качества выпускаемой продукции или предоставляемой услуги. Повышение качества выпускаемой продукции... | |||
| 10976. | Управление оборотным капиталом на кризисном предприятии | 40.05 KB | |
| Способы улучшения использования оборотного капитала в условиях дефицита денежных средств. Повышение эффективности использования оборотных средств. Отсутствие или нехватка оборотных средств может быть как первым проявлением кризиса на ранней стадии так и его следствием если развитие кризиса началось не в финансовой сфере. В любом случае кризис оборотных средств либо инициирует кризис на предприятии либо углубляет его. | |||
| 5574. | Системная (семейная и связанная с парными взаимоотношениями) психотерапия | 10.84 KB | |
| В понимании системной психотерапии психологические расстройства пациентов i понимаются в меньшей степени как индивидуальные проблемы, а в большей степени F как выражение специфических своеобразных связей внутри семьи или в рамках | |||
| 11174. | Управление снабжением на предприятии с использованием логистических методов | 137.34 KB | |
| Расчет средневзвешенного темпа роста. Для оценки поставщика по первому критерию цена следует рассчитать средневзвешенный темп роста цен на поставляемые им товары: где темп роста цены на iй вид товара; доля iй вид товара в общем объеме поставок текущего периода; n количество видов товаров. Темп роста цены на iй вид товара рассчитывается по формуле: где цена iго вида товара в текущем периоде; цена iго вида товара в предшествующем периоде. Темп роста цен для поставщика ОАОАриста по товару А линолеум натуральный... | |||
| 15332. | Управление финансовым состоянием на предприятии (на примере ООО «Вилегодский лесопромышленный комплекс») | 351.75 KB | |
| Цель дипломной работы - разработать мероприятия по совершенствованию управления финансовым состоянием предприятия. Задачи исследования: - раскрыть теоретические аспекты управления финансовым состоянием предприятия; - провести анализ структуры и состава имущества предприятия прибыли и рентабельности ООО Вилегодский лесопромышленный комплекс. - дать оценку платежеспособности ликвидности и финансовой устойчивости предприятия ООО Вилегодский лесопромышленный... | |||
Группа по практике проведения аудита на соответствие ИСО 9001
1. Введение
Процесс обратной связи от потребителя является важной частью системы менеджмента качества, и поэтому ему следует уделять адекватное внимание во время аудита третьей стороной. Обратная связь от потребителя является одним из основных показателей деятельности, который может использоваться для того, чтобы судить об общей результативности СМК. Поэтому для аудитора важно верифицировать, что:
а) каналы коммуникации организации с потребителем содействуют адекватной осведомленности последнего о процессе, посредством которого потребители могут осуществлять обратную связь;
б) «входы» в процесс обратной связи от потребителя включают существенные (относящиеся к делу), представительные и надежные данные;
в) эти данные результативно анализируются и
г) «выходом» процесса является информация, полезная для анализа со стороны руководства и других процессов СМК с точки зрения повышения удовлетворенности потребителя и обеспечения постоянного улучшения.
2. Каковы требования?
2.1. Общей целью ИСО 9001, как заявлено в подразделе 1.1, является установление требований к системе менеджмента качества для тех случаев, когда организация:
а) нуждается в демонстрации своей способности постоянно поставлять продукцию, которая отвечает требованиям потребителя и соответствующим законодательным и нормативным требованиям , а также
б) имеет целью повышать удовлетворенность потребителя посредством результативного применения системы, включая процессы для постоянного улучшения системы, а также гарантии соответствия требованиям потребителя и соответствующим законодательным и нормативным требованиям.
2.2. Пункт 7.2.3 требует, чтобы организация «определила и претворяла в жизнь результативные мероприятия по осуществлению коммуникации с потребителями относительно… обратной связи от потребителей, включая жалобы потребителей» .
2.3. В пункте 8.2.1 ИСО 9001 заявлено: « В качестве одного из способов измерения того, как функционирует система менеджмента качества, организация должна осуществлять мониторинг информации, относящейся к восприятию потребителем того, выполнила ли организация его требования. Методы получения и использования этой информации должны быть установлены » .
Руководство ИСО/TК 176 по терминологии (ISO/TC 176/SC 2/N526R) подчеркивает, что осуществлять мониторинг означает «следить, надзирать, держать под наблюдением; периодически измерять или испытывать» . Аудиторам важно признать, что в пункте 8.2.1 ИСО 9001 нет конкретного требования, чтобы организации проводили официальные обследования удовлетворенности потребителей или другие мероприятия по измерению удовлетворенности потребителей, хотя это могло бы, конечно, быть полезным инструментом при мониторинге восприятий потребителя. Поэтому важно, чтобы организация пыталась видеть вещи с точки зрения потребителя и осуществляла мониторинг восприятий потребителя . В некоторых ситуациях может быть уместным измерение удовлетворенности потребителя, но это не является прямым требованием стандарта.
Примечание . Кроме этих конкретных ссылок на процесс обратной связи от потребителя, существует ряд непрямых ссылок по тексту всего стандарта, которые аудитору необходимо принимать во внимание. Примеры включают обратную связь как часть процесса проектирования и разработки, деятельности по валидации процессов и другое.
3. На что следует обращать внимание при аудитировании процессов обратной связи от потребителей?
Обратная связь от потребителя является процессом . Ее необходимо аудитировать, как процесс, а не как «раздел стандарта». Необходимо также выполнять оценивание способа, каким осуществляется менеджмент процесса (см. 4.1.c ИСО 9001), и способности процесса предоставлять значащую информацию, с помощью которой можно судить об общей результативности СМК. Способ («метод»), каким организация получает эту обратную связь, определяет сама организация.
Поэтому аудитору следует быть осведомленным о многих факторах, которые могут влиять на подход организации, и отдавать себе отчет в том, что не существует установленного «рецепта». Следует должным образом рассматривать такие факторы, как:
- размер и сложность организации;
- степень «изысканности» продукции и потребителей;
- риски, связанные с продукцией;
- разнообразие потребителей.
3.1. Действия до аудита процесса обратной связи от потребителя (стадия подготовки)
Аудитору нужно быть осведомленным о специфических характеристиках продукции организации, которые, возможно, влияют на удовлетворенность потребителя. На протяжении всего аудита аудитору следует обращать внимание на признаки (индикаторы), которые могут наводить на мысль об удовлетворенности или неудовлетворенности потребителя, что могло бы служить в качестве исходной информации для аудита процесса обратной связи от потребителя. Хорошими источниками такой информации могут быть, например:
- товары, возвращенные потребителем;
- претензии на основе гарантийных обязательств;
- пересмотренные счета;
- споры по кредитованию сделки;
- публикации в средствах массовой информации;
- интернет-сайты потребителей;
- непосредственное наблюдение за потребителями или коммуникация с ними (например, в сервисной организации).
3.2. Действия во время оценки процесса
Есть несколько вопросов, которые аудитору следует выяснить во время аудита процесса обратной связи от потребителя:
a) Что является желательным «выходом» этого процесса? Какая информация о восприятиях потребителя действительно имеется в наличии ? Как эта информация используется руководством для проведения улучшений в продукции, процессах и СМК?
Все ли категории потребителей охватывает эта информация? Важно помнить, что организация может иметь более чем одну категорию потребителей – см. определение «потребитель» в пункте 3.3.5 ИСО 9000. Например, изготовитель может продавать свою продукцию оптовым торговцам, они затем продают ее розничным торговцам, которые в свою очередь продают ее уже широкой публике. В этом случае организации, возможно, понадобится выяснить восприятия всех трех типов потребителей, которые могут отличаться. Организация может удовлетворять одну группу и расстраивать другую.
б)Как собираются данные для осуществления процесса?
- Имеется много способов, которыми организация может осуществлять мониторинг восприятий своих потребителей, и аудитору следует избегать заранее заготовленных представлений о том, как это следует делать. Некоторые примеры методов, которые организация может использовать, включают:
- оценивания «лицом к лицу», которые могут быть уместны во многих сервисных организациях, таких, как гостиницы («Как Вы оцениваете свое пребывание у нас?») или рестораны («Надеюсь, обед Вам понравился?»);
- телефонные звонки или посещения, делаемые периодически или после доставки продукции и оказания услуг;
- анкеты или обследования, проводимые самой организацией или независимыми исследователями рынка;
- другие контакты с потребителями, например, через персонал по обслуживанию или монтажу;
- внутренние опросы персонала организации, который находится в контакте с потребителями;
- оценивание повторных обращений;
- мониторинг дебиторской задолженности, претензий на основе гарантийных обязательств и т.д.;
- анализ жалоб потребителей.
Часто жалобы являются только спонтанной обратной связью, полученной от потребителей, и их следует анализировать на предмет выявления каких-либо тенденций, ключевых беспокойств, последствий и т.д. Однако нужно подчеркнуть, что жалобы потребителя не могут быть единственным «входом» для мониторинга восприятий потребителя. Следует также избегать того, чтобы аудитор приходил к заключениям, посмотрев только какие-то отдельные конкретные жалобы, – их всегда следует оценивать в контексте их общего влияния на СМК.
в) Насколько надежной является информация?
В идеальных условиях организация осуществляла бы мониторинг восприятий всех потребителей, но затраты на него могут быть непомерно высокими. Следовательно, необходимо верифицировать критерии, которые организация должна использовать при каждом выборочном анализе своих потребителей, для обеспечения того, чтобы он является представительным (репрезентативным) и отражал риски как организации, так и ее потребителей.
Аудитору следует стремиться верифицировать предоставленную информацию путем сравнения с другими свидетельствами, полученными в ходе аудита (см. 3.1).
В некоторых случаях может быть уместным, чтобы аудитор верифицировал информацию непосредственно вместе с потребителями организации, хотя при выполнении этого потребуется определенная дипломатичность.
г) Как анализируются данные?
- Есть ли какие-либо тенденции (тренды)?
- Ситуация стабильна, улучшается или ухудшается?
- Меняются ли потребности и ожидания потребителя?
Недостаточно просто собирать данные о восприятии потребителя. Аудитор должен проследовать с ними через весь процесс, чтобы проверить, как данные анализируются (см. подраздел 8.4 ИСО 9001) и какие делаются заключения относительно результативности СМК.
Особенность метода построения карты процесса - использование двух осей, определяющих её двухмерное пространство (рис. 20).
Первая ось - это перечень действий процесса (в случае, если для процесса возможно построение алгоритма, то ось становится осью последовательности действий или осью времени), вторая - это цепочка добавления ценности (в общем случае может иметь вид «поставщик - вход процесса - действие - выход процесса - потребитель»),
Поставщик, потребитель, вход и выход рассматриваются в данном случае как внешние по отношению к процессу объекты: входы поставляются другими процессами самой организации или внешними поставщиками, а выходы (результаты) необходимы другим процессам самой организации или внешним потребителям. Таким образом, поставщики и потребители могут быть как внешними, так и внутренними относительно самой организации.
Рис. 20. Логика и форма карты процесса
Порядок составления карты процесса для анализа.
1. Соберите информацию о процессе. Такая информация может быть получена из существующей документации на процесс и интервью с руководителями подразделений, задействованных в данном процессе, и его исполнителями. Вся информация должна относиться к ситуации «как есть». Все предложения и мнения по улучшению процесса, высказанные на этом этапе, надо записать, но не учитывать при построении карты «как есть»;
2. Определите место данного процесса в сети процессов организации (лучше, если сеть процессов организации изображена в виде блок-схемы). Уточните название процесса, исходя из его места в сети процессов и информации, полученной на первом этапе, а также сформулируйте цель(и) процесса.
3. Определите начало процесса (событие, определяющее его старт) и окончание процесса (событие, означающее его завершение).
4. Запишите все действия процесса на отдельных карточках (наклейках), не обращая внимания на их исполнителей.
5. Впишите в карточки должности исполнителей. Если в действии занято несколько исполнителей (участников), то в карточку следует вписать должность лица, ответственного за выполнение данного действия. После заполнения карточка должна выглядеть примерно так:
Согласовать с бухгалтерией срок оплаты
Менеджер по продажам
6. Расчертите большой лист бумаги в виде карты процесса (рис. 21).
7. Расположите заполненные карточки в центральной части карты сверху вниз в виде алгоритма процесса или простого перечня необходимых действий. Алгоритм должен отражать ситуацию «как есть» (п. 6.3.2 Рекомендаций). При построении алгоритма пользуйтесь символами из приложения. В качестве перечня действий может быть использована объектно-событийная модель (п. 6.3.3 ирис. 19).
8. Определите и впишите в соответствующие графы карты основные внешние входы и выходы процесса, их поставщиков и потребителей, а также требования к ним или ссылки на соответствующий нормативный документ.
9. В графу «Записи» впишите названия документов, содержащих записи о результатах процесса.
10. Определите показатели результативности процесса, исходя из цели процесса и его выходов (результатов).
Рис. 21. Пример карты процесса
Карта процесса поможет в работе на различных этапах цикла улучшения:
На этапе выявления проблемы (п. 6.2.1) карта представляет собой согласованный взгляд группы на ситуацию «как есть»;
На этапе поиска решения (п. 6.2.2) карта отражает мнение группы о том, каким должен быть процесс (или каким он мог бы быть). Окончательный вариант карты согласовывается с заинтересованными сторонами и утверждается менеджером процесса. Обычно такая карта включается в документ, определяющий процесс;
На этапе измерения результата (п. 6.2.4) утверждённый вариант карты используется для аудита процесса и оценки его результативности;
На этапе стандартизации (п. 6.2.5) утверждённый вариант карты может быть использован в качестве документированной процедуры, например, для обучения персонала, обеспечения процесса ресурсами, распространения полученного опыта на другие процессы.
Библиография
1. ГОСТ Р ИСО 9000-2001 Системы менеджмента качества. Основные положения
и словарь.
2. ГОСТ Р ИСО 9001-2001 Системы менеджмента качества. Требования.
3. ГОСТ Р ИСО 9004-2001 Системы менеджмента качества. Рекомендации по
улучшению деятельности.
4. Р 50.1.028-2001 Информационные технологии поддержки жизненного
цикла продукции. Методология функционального
моделирования
5. ГОСТ 701-90 (ИСО 5807-85) Схемы алгоритмов, программ, данных и систем.
6. ИСО/ТК176/ПК2 № 544R Руководящие указания по процессному подходу к
системам менеджмента качества.
7. Брошюра ИСО «Принципы менеджмента качества»
Приложение
Символы, используемые для построения алгоритма процесса
|
Элементы процесса | ||
|
|
Событие, определяющее начало или окончание процесса |
Поступление запроса о предложениях, поступление нового требования клиента |
|
|
Действие и исполнитель |
Проведение встречи – директор, телефонный звонок – менеджер по продажам |
|
|
Момент выбора альтернативных решений. Вопрос, на который надо ответить: принято/отвергнуто соответствует/не соответствует критериям |
Допущена ошибка? Бланк заполнен полностью? Сообщение пришло? |
|
|
Документ |
Отчет, заполненный бланк, протокол собрания |
|
|
Задержка |
Ожидание прихода сообщения, ожидание решения ответственного лица |
|
|
Переход к следующему элементу процесса |
После распечатки документа его необходимо зарегистрировать |
|
|
Продолжение |
Надо перейти на другую страницу или другую часть таблицы |
Входными данными для исполнения консалтинговых проектов по внедрению систем качества являются данные технического задания, а также данные диагностики организации заказчика. Диагностика проводится на начальном этапе проекта в соответствии с . По результатам диагностики разрабатывается отчет по диагностике.
Входными данными для проведения корпоративных обучений являются данные, указанные в заявке заказчика, а также данные технического задания, указываемые в договоре с заказчиком. Подготовка к проведению обучения осуществляется в соответствии с . По результатам подготовки разрабатывается график обучения.
Входными данными для проектирования услуг «Исполнение консалтинговых проектов» и «Проведение корпоративного обучения» являются задачи установленные в концепции развития, цели в области качества, бизнес-планы по направлениям деятельности. Проектирование данных услуг являлось разовой деятельностью компании. На постоянной основе осуществляется пересмотр и корректировка порядка предоставления этих услуг.
7.3.3 Выходные данные проектирования и разработки
Выходными данными для исполнения консалтинговых проектов являются отчетные материалы по проекту, передаваемые заказчику.
В качестве отчетных материалов могут применяться:
- документированные процедуры;
- карты процессов и регламенты;
- типовые и отчетные формы.
Полный состав отчетных материалов определяется в плане исполнения проекта по каждому проекту. Порядок проверки и утверждения отчетных материалов по проектам установлен в №02 – КП «Исполнение проектов» и .
Выходными данными по проведению корпоративного обучения могут являться:
- раздаточный материал по теме обучения;
- программа обучения семинара-тренинга;
- тесты (контрольные задания) для слушателей семинара-тренинга.
Полный состав разрабатываемых материалов определяется в договоре и техническом задании на проведение корпоративного обучения. Порядок проверки и утверждения разрабатываемых материалов по проведению семинаров-тренингов установлен в №03 – КП «Проведение корпоративного обучения» .
Выходными данными по проектированию услуг «Исполнение консалтинговых проектов» и «Проведение корпоративного обучения» являются карты процессов и документированные процедуры СМК компании «KPMS». Проверку карт процессов и документированных процедур на соответствие входным данным осуществляет уполномоченный по качеству. Утверждение карт процессов и документированных процедур СМК осуществляет генеральный директор. Проектирование данных услуг являлось разовой деятельностью компании. На постоянной основе осуществляется пересмотр и корректировка порядка предоставления этих услуг.
7.3.4 Анализ проекта и разработки
Анализ проекта и разработки для консалтинговых проектов осуществляется за счет проведения еженедельных и статусных совещаний по проектам. По результатам каждого совещания оформляется протокол совещания. Порядок действий определен в №02 – КП «Исполнение проектов» и №08 – ДП «Организация проекта» .
Анализ разработки материалов по корпоративному обучению осуществляется в соответствии с №03 – КП «Проведение корпоративного обучения» . Анализ проводит руководитель отдела корпоративного обучения. Сотрудник отдела, ответственный за организацию и проведение семинара-тренинга предоставляет руководителю отдела на согласование материалы, подготовленные преподавателями по соответствующей программе. Материалы предоставляются в электронном виде. Если у руководителя отдела по представленным материалам есть замечания, то они указываются в тексте предоставленных материалов. Все версии разработанных материалов по корпоративному обучению сохраняются на корпоративном сервере.
Анализ хода проектирования услуг, предоставляемых компанией, осуществляется аналогично действиям, предусмотренным для консалтинговых проектов. Анализ выполняется в соответствии с №02 – КП «Исполнение проектов» и №08 – ДП «Организация проекта» . Проектирование данных услуг является разовой деятельностью компании и выполняется в рамках работ по развитию СМК. На постоянной основе осуществляется пересмотр и корректировка порядка предоставления услуг.
7.3.5 Верификация проекта и разработки
Верификация отчетной документации, разрабатываемой по консалтинговым проектам, осуществляется за счет их согласования с представителями заказчика. Действия по согласованию отчетной документации проектов осуществляются в соответствии с №08 – ДП «Организация проекта» . Записи результатов верификации подтверждаются проставлением подписей согласующих лиц на отчетной документации.
Верификация документации, разрабатываемой по программам корпоративного обучения, осуществляется за счет согласования этой документации с руководителем отдела корпоративного обучения. Действия по согласованию материалов, разрабатываемых для проведения семинаров-тренингов, определены в №03 – КП «Проведение корпоративного обучения» . Записи результатов верификации подтверждаются проставлением подписи руководителя отдела корпоративного обучения на печатных версиях подготовленных материалов.
Верификация карт процессов и документированных процедур, разрабатываемых по услугам, предоставляемым компанией «KPMS» осуществляется за счет согласования КП и ДП с владельцами и участниками соответствующих процессов. Записи результатов верификации подтверждаются проставлением подписей согласующих лиц на КП и ДП.
7.3.6 Валидация проекта и разработки
Утверждение отчетной документации, разрабатываемой по консалтинговым проектам, осуществляется генеральным директором компании заказчика или его уполномоченным представителем. Порядок действий по представлению отчетной документации для утверждения определен в №08 – ДП «Организация проекта» . Записи результатов утверждения отчетной документации осуществляются за счет проставления утверждающей подписи на бумажной версии отчетного документа.
Утверждение материалов, разрабатываемых по программам корпоративного обучения, осуществляется директором дирекции консалтинга. Записи результатов утверждения материалов, разрабатываемых по программам корпоративного обучения, осуществляются за счет проставления утверждающей подписи на бумажной версии программы обучения. На других документах проставление утверждающей подписи не требуется.
Утверждение карт процессов и документированных процедур, разрабатываемых по услугам, предоставляемым компанией «KPMS» осуществляется генеральным директором компании «KPMS» за счет проставления утверждающей подписи на бумажных версиях КП и ДП.
Бизнес-процесс (процесс) - это совокупная последовательность действий по преобразованию ресурсов, полученных на входе, в конечный продукт, имеющий ценность для потребителя, на выходе.
Благодаря такому определению, становится понятно, что бизнес-процессы
существуют внутри каждой организации, независимо от того, формализованы они или нет. В организации может быть принят функциональный подход к управлению
, который рассматривает компанию как набор подразделений, каждое из которых исполняет определенные функции.
В этом случае отдельные подразделения ориентированы на выполнение своих собственных показателей, но не всегда - на конечный результат компании, что может вызвать конфликт интересов между подразделениями и отрицательно сказываться на общей результативности бизнеса.Приведем типичный конфликт («грозовую тучу», в терминах Теории ограничений
) между отделами продаж и закупа торговой компании. Отдел продаж для увеличения оборота требует обеспечить максимально возможный ассортимент и поддерживать постоянное наличие товара на складе, а отдел поставок закупает узкий ассортимент товара большими партиями, потому что его главный показатель работы - получение более низкой цены от поставщика для снижения затрат - никак не связан с увеличением объема продаж компании
.
Преимущества процессного подхода перед функциональным
Процессный подход рассматривает бизнес как набор процессов - основных бизнес-процессов, управляющих процессов (ставящих цели) и поддерживающих. Основные бизнес-процессы - это процессы, которые непосредственно зарабатывают деньги. Поддерживающие - процессы, без которых не могут существовать основные бизнес-процессы , это процессы обеспечения разнообразными ресурсами.
Каждый бизнес-процесс имеет:
- свою определенную цель, подчиненную общей цели компании;
- владельца, который может управлять ресурсами и отвечает за исполнение процесса;
- ресурсы;
- систему контроля качества и исправления ошибок;
- систему показателей процесса.
Совокупность всех действий по преобразованию материалов и информации в законченный продукт для клиента называется потоком создания ценности . Поток создания ценности удобно представлять графически - в виде карты бизнес-процессов. На рисунке ниже изображена карта бизнес-процессов компании . Карта позволяет наглядно увидеть поток создания ценности в целом, понять последовательность и взаимосвязь процессов, а также возможности улучшения.
Технология описания бизнес-процесса делает все операции компании прозрачными и понятными, позволяет анализировать операции и находить в них проблемы, приводящие к сбоям. Главное, что бизнес-процессы позволяют понимать взаимодействие между разрозненными подразделениями: что, кому и для чего они передают или принимают на каждом этапе. Как следствие, процессный подход значительно упрощает адаптацию новых сотрудников и снижает зависимость работы компании от человеческого фактора. Важно, что процессная система упрощает управление операционными расходами .
Наличие проработанной системы бизнес-процессов значительно упрощает приведение деятельности компании на соответствие требованиям стандартам качества ISO 9001:2015 . В условиях свершившегося вступления России в ВТО, соответствие предприятия стандартам ISO 9001:2015 становится важным конкурентным преимуществом.
Внедрение СМК на предприятии в обязательном порядке требует создания и описания бизнес-процессов.
Разработка бизнес-процессов
Рассмотрим порядок разработки бизнес-процессов . Для начала необходимо создать рабочую команду проекта из сотрудников компании. Обычно, одной рабочей команды бывает недостаточно. Тогда к ее деятельности привлекают временную группу из подразделений клиентов и поставщиков конкретного бизнес-процесса, которые обеспечивают входы, выходы и ресурсы бизнес-процесса.
Чтобы понять, как функционирует система и сохранить накопленный опыт, сначала записывают, как процесс реально функционирует сейчас. Нужно помнить, что целью описания является выявление связей между предпринимаемыми действиями, а не фиксирование мельчайших подробностей. Поэтому описание бизнес-процессов рекомендуется стандартизовать, используя стандартные формы и карты процесса.
В описании бизнес-процесса можно выделить следующие разделы:
- Стандартные формы бизнес-процесса
- Карта бизнес-процесса
- Маршруты бизнес-процесса
- Матрицы бизнес-процесса
- Блок-схемы бизнес-процесса
- Описание стыков бизнес-процесса
- Вспомогательные описания бизнес-процесса
- Развернутое описание бизнес-процесса
- Документирование бизнес-процесса
- Определение показателей и индикаторов бизнес-процесса
- Регламент выполнения бизнес-процесса
Рассмотрим подробнее каждый этап.
1.Стандартные формы описания бизнес-процесса
Рекомендуем использовать типовой образец стандартной формы описания бизнес-процесса. Это позволит добиться единого подхода к фиксированию процесса разными людьми, что затем значительно облегчит анализ процессов.
2.Карта бизнес-процесса
Карта бизнес-процесса - графическое представление бизнес-процесса в виде блок-схемы. Обратите внимание, что каждому участнику бизнес-процесса соответствует отдельный столбец. Строки - это временные интервалы. Оформленная карта позволяет синхронизировать операции и проследить путь прохождения информации между подразделениями компании.
На этапе составления карты бизнес-процесса, от сотрудника, выполняющего эту работу, не требуется компетенции в области описываемых процедур бизнес-процесса. Он только фиксирует знания исполнителей, что и как они делают. Необходимо получить ответы на вопросы:
- Каким документом завершается рабочий цикл, чтобы его можно было начать сначала?
- Кому передается этот документ?
- Что этому предшествует?
- Кто вовлечен в этот процесс внутри и вне организации?
- Кто выдает задание для запуска процесса?
При составлении карты бизнес-процесса следует воспользоваться популярной вопросной формулой 5W1H. Коротко, это 5 вопросов W:
- Who?(Кто совершает данную операцию?)
- Why? (Почему или зачем выполняется эта операция?)
- What? (Что представляет собой эта операция?)
- When? (Когда нужно проводить данную операцию?)
- Where? (Где производится операция?)
и один вопрос H
- How? (Как совершается эта операция? Можно ли сделать это иначе или внести улучшения?).
Если карта получается слишком сложной - это сигнал о том, что в управлении организацией нет должного порядка.
3. Маршруты бизнес-процесса
В реальных бизнес-процессах часто участвует несколько подразделений предприятия. Для них необходимо распределить роли в процессе. Кроме того, встречаются ветвления и параллельные действия. Поэтому представление в виде маршрутов очень удобно. Маршруты дают нам логистическую схему процесса - движение материалов, людей, денежных и информационных потоков . Блок-схемы используются для расшифровки логики действий команды.
4. Матрицы бизнес-процесса
Матрица (таблица) анализа взаимодействия процессов позволяет выделить самые важные бизнес-процессы, установить их взаимосвязь и оценить степень влияния процессов на функционирование СМК.
Анализ цепочки процессов обнаруживает, что обмен информацией идет между всеми подпроцессами. Цепочка процессов идет из левого верхнего угла в правый нижний. Внутренние отношения «поставщик-потребитель» показаны как прямоугольники, в которых указаны требования для действий, выполняющихся ранее.
5. Составление блок-схемы бизнес-процесса
Блок-схема процесса представляет собой наглядную схему всей цепочки взаимоотношений между всеми участниками бизнес-процесса (потребителями, поставщиками и исполнителями). В процессе составления блок-схемы ставятся вопросы:
- Сопоставима ли ценность от данного бизнес-процесса с затратами на его проведение?
- Насколько он интегрирован с другими бизнес-процессами?
- Могут ли быть сразу обнаружены ошибки этого бизнес-процесса?
- Что сделано для улучшения и обеспечения качества этого бизнес-процесса?
6. Описание стыков бизнес-процессов
Труднее всего описывать деятельность предприятия на стыках бизнес-процессов. Согласие между собственниками процессов иногда получить очень сложно.
Сначала составьте описание выходов. Сначала впишите их в реестр, затем определите показатели результативности и значения, к которым нужно стремиться. Опишите процесс измерения этих показателей. Продумайте возможность перехода от них к другим показателям эффективности, интересующим других пользователей.
Затем составьте аналогичное описание входов.
7. Вспомогательные описания бизнес-процессов
В качестве вспомогательно описания используются компоновочные схемы, мнемосхемы, диаграммы Ганта и сетевые графики . Две последние удобно использовать для процессов управления проектами .
8. Развернутое описание бизнес-процессов
Развернутое описание бизнес-процесса может быть в любой удобной для предприятия форме, но должно содержать основные положения:
- полное наименование бизнес-процесса;
- код бизнес-процесса;
- определение бизнес-процесса, раскрывающее его основное содержание;
- цель бизнес-процесса;
- владелец бизнес-процесса, отвечающий за перспективное планирование процесса;
- руководитель бизнес-процесса, отвечающий за текущее ведение процесса;
- нормативы бизнес-процесса;
- входы бизнес-процесса (потоки, поступающие извне и подлежащие преобразованию);
- выходы бизнес-процесса (результаты преобразования);
- ресурсы, которыми располагает бизнес-процесс;
- бизнес-процессы внутренних и внешних поставщиков - источники входов;
- бизнес-процессы потребителей - пользователи результатов рассматриваемого бизнес-процесса;
- измеряемые параметры процесса;
- показатели результативности процесса.
9. Документирование бизнес-процесса
Бизнес-процессы, входящие в систему СМК , подлежат документированию. Наиболее удобной формой описания является процедура. Бизнес-процесс может быть описан одной или несколькими процедурами, в зависимости от сложности. Удобно сделать единый вид для описания всех бизнес-процессов.
10. Определение показателей и индикаторов бизнес-процесса
Бизнес-процесс должен быть охарактеризован некими показателями, чтобы процесс можно было измерить и оценить его эффективность. Все показатели входят в 4 основные группы:
- качество;
- время выполнения;
- количество;
- издержки.
Кроме того, принято выделять особые группы - группу индикаторов бизнес-процесса, группу требований, группу обеспечения желаемого протекания процесса, группу рекомендаций.
Группа индикаторов бизнес-процесса показывает степень достижения цели.
Группа требований включает в себя:
- человеческие ресурсы;
- инфраструктура;
- условия производственной среды.
Группа обеспечения желаемого протекания процесса:
- информация;
- инструкции по выполнению работ;
- время.
- финансы;
- логистика;
- поставщики;
- партнеры и т.д.
11. Регламент выполнения бизнес-процесса
Крупные бизнес-процессы целесообразно оформлять в виде отдельного документа «Регламента выполнения бизнес-процесса ». Остальные бизнес-процессы могут быть оформлены в виде положений о подразделении и должностных инструкций.
В регламент следует заложить требования, обеспечивающие соответствие циклу Шухарта-Деминга:
- определение плановых показателей бизнес-процесса на следующий период;
- анализ владельцем бизнес-процесса отклонений от нормального хода процесса и их документирование;
- анализ результативности корректирующих мероприятий;
- формирование отчетности для вышестоящего руководства.
Разработка и описание бизнес-процессов - первый шаг на пути внедрения СМК на предприятии. Впереди - постоянная и кропотливая работа по их доведению до всего персонала, анализу и, в случае необходимости, внедрению корректирующих действий.
Справочники
