Большинству компаний для того, чтобы оставаться конкурентоспособными необходим постоянный рост. Этот рост может происходить по отношению к позиции "товар/рынок" *156 или осуществляться в рамках индустриальной цепочки. Постоянный приток дополнительных финансовых ресурсов помогает компании расширить свою рыночную долю и, следовательно, в большинстве случаев увеличить прибыльность. Это, в свою очередь, позволяет увеличить совокупные отчисления на инновации, продвижение, расширение сбытовой сети и т. п., а также нивелировать недостатки эффективности внутрифирменных процессов.

*156: {См. матрицу И. Ансоффа.}

В зависимости от направления роста выделяют следующие виды стратегий:

• интенсивный рост - рост в рамках существующего базового рынка;
• рост посредством диверсификации - предполагает выход компании за границы своего рынка с новым товаром;
• интегративный рост - рост в рамках индустриальной цепочки.

Первые два типа стратегий отражены в двумерной матрице (векторе роста) И. Ансоффа, третья - представляет собой интеграцию "вперед" или "назад" относительно основной деятельности компании.

Графически стратегии роста представлены на рис. 2.93.

Рис . 2.93.

Интенсивный рост

Стратегия интенсивного роста может использоваться предприятием, если в ходе анализа рынка выясняется, что фирма еще не полностью исчерпала возможности роста в рамках существующих позиций "товар/рынок". Кратко, основные стратегии роста в рамках матрицы И. Ансоффа были рассмотрены в предыдущем параграфе, поэтому остановимся на реазизационных моментах стратегий, которые представлены в табл. 2.15.

Стратегия роста через диверсификацию

В случае, если дальнейший рост компании в рамках ее традиционных сфер деятельности не возможен компания может выбрать стратегию диверсификации своей деятельности. Причин этому может быть несколько:

• достигнут предел роста емкости рынка, а абсолютная рыночная доля максимально приближается к 100 %;
• дальнейший прирост рыночной доли экономически нецелесообразен (затраты превышают финансовую отдачу, см. рис. 1.14);
• позиции конкурентов на существующих рынках очень сильны и дальнейший рост не представляется возможным;
• рынок находится в стадии спада;
• рынки нестабильны и необходимо обеспечить загрузку производственных мощностей, стабильность финансовых поступлений.

Как уже отмечалось, различают концентрическую, горизонтальную и чистую диверсификацию. Целью диверсификации является достижение эффекта синергии и расширение потенциального рынка компании.

Диверсификация имеет два направления измерения: стратегические цели и ожидаемые результаты. В стратегическом плане диверсификация может выступать как в роли защитного механизма (замещение ослабевшего направления), так и наступательного (захватить новые позиции). Второе измерение связано с тем, какого основного результата ожидают от нее: финансово-экономического успеха (рост продаж, повышение рентабельности и т. п.), или же структурной согласованности, возможности расширения свой деятельности (эксплуатации имеющего у компании ноу-хау, переноса его в другие сферы деятельности). Пересечение этих измерений дает четыре возможные обоснования целесообразности диверсификации, представленные в табл. 2.33.

Таблица 2.33

Логика стратегии диверсификации *157

Каждая стратегия роста в процессе своей реализации образует тот или иной поток стратегических изменений как внутренней, так и внешней среды фирмы. Многие из этих изменений новы и неожиданны для фирмы и ее контактной аудитории, ᴛ.ᴇ. стратеги­ям присущ инновационный характер.

При стратегии интенсивного роста организация постепенно наращивает свой потенциал путем лучшего использования своих внутренних сил и лучшего использования предоставляемых внеш­ней средой возможностей.

Известны три стратегии интенсивного роста. В первой из них, направленной на более глубокое проникновение на данный рынок с данным продуктом, инновационная составляющая незначитель­на. Вторая стратегия, направленная на развитие рынка, заключает­ся в поиске нового рынка для данного продукта и закреплении на нем. Она содержит в основном маркетинговую инновацию. Третья стратегия, заключающаяся в развитии товара, состоит в модерни­зации или создании нового товара для его реализации на данном рынке. Здесь мы имеем дело с продуктовой инновацией.

Стратегии интенсивного роста хорошо описываются матрицей И. Ансоффа «новые/старые товары и технологии - новый/старый рынок». Рассмотренные ситуации охватывают всœе четыре квадран­та матрицы:

1) при известных товарах и рынках наблюдаются лишь ло­кальные инновации;

2) «старые товары и технологии - новый рынок» (иннова­ционная маркетинговая стратегия);

3) «новые товар и технологии - старый рынок» (инноваци­онная продуктовая и технологическая стратегия);

4) квадрант с ситуацией «новые товары и технологии - но­вый рынок» относится к конгломератным диверсификационным стратегиям, когда мы имеем дело с комплексным инновацион­ным проектом: конструкторским, технологическим, маркетинго­вым, организационным и управленческим.

Стратегии интеграционного роста - это стратегия интеграции с поставщиками и снабженческими структурами (вертикальная интег­рация вниз); стратегия интеграции с промышленными потребителя­ми и сбытовыми структурами (вертикальная интеграция вверх); стра­тегия интеграции с отраслевыми разрабатывающими и производящи­ми организациями (горизонтальная интеграция). Все три стратегии интеграционного роста связаны с организационными инновациями.

В группу стратегии диверсификации входит стратегия конст­рукторской диверсификации (ее еще называют «центрирован­ной», поскольку технология, отрасль и рынок не изменяются). Она направлена на поиск и использование заключенных в суще­ствующем делœе (бизнесе) дополнительных возможностей для про­изводства конструктивно новых продуктов. При этом существую­щее производство остается в центре дела, а новое возникает исхо­дя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии (технология должна быть «плодотвор­ной»), опоре на другие сильные стороны предприятия. Это страте­гия внутриотраслевой и внутрирыночной продуктовой иннова­ции, использующая эффект синœергии.

Еще одна стратегия диверсификации - это конгломеративная («чистая», или полная) диверсификация. Фирма осваивает виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем ни в технологическом, ни в коммерческом плане. Портфель продукции обновляется радикально. Возникает ситуация «новая про­дукция - новый рынок»: в наличии и продуктовая, и маркетин­говая инновация; риск и сложность управления удваиваются.

Стратегии сокращения заключаются в выявлении и сокраще­нии нецелœесообразных издержек, могут повлечь за собой иннова­ционные мероприятия: применение новых эффективных материа­лов, технологий, методов управления, организационных структур.

Выбор стратегии является залогом успеха инноваци­онной деятельности. Фирма может оказаться в кризисе, если не сумеет предвидеть изменяющиеся обстоятельст­ва и отреагировать на них вовремя.

Выбор стратегии - важнейшая составляющая цикла инновационного менеджмента.

В условиях рыночной экономики руководителю не­достаточно иметь хороший продукт, он должен внима­тельно следить за появлением новых технологий и пла­нировать их внедрение в своей фирме, чтобы не отстать от конкурентов.

Стратегию можно определить как процесс принятия решений. В обоих случаях имеются цели (объекты) и средства, с помощью которых достигаются поставлен­ные цели (принимаются решения).

Стратегия означает взаимосвязанный комплекс действий во имя укрепления жизнеспособности и мощи данного предприятия (фирмы) по отношению к его конкурентам. Это детальный всœесторонний комплексный план достижения поставленных целœей.

Все большее число фирм признает крайне важность стратегического планирования и активно внедряет его.

Это обусловлено растущей конкуренцией: нельзя жить только сегодняшним днем, приходится предвидеть и планировать возможные изменения, чтобы выжить и выиграть в конкурентной борьбе.

С выбором стратегии связана разработка планов проведения исследований и разработок и других форм инновационной деятельности.

Стратегическое планирование преследует две основ­ные цели.

1. Эффективное распределœение и использование ре­сурсов. Это так называемая "внутренняя стратегия". Планируется использование ограниченных ресурсов, таких, как капитал, технологии, люди. Вместе с тем, осуществляется приобретение предприятий в новых от­раслях, выход из нежелательных отраслей, подбор эф­фективного "портфеля" предприятий.

2. Адаптация к внешней среде. Ставится задача обеспечить эффективное приспособление к изменению внешних факторов (экономические изменения, полити­ческие факторы, демографическая ситуация и др.).

Стратегическое планирование основывается на про­ведении многочисленных исследований, сборе и анали­зе данных. Это позволяет иметь постоянный контроль за рынком. При этом следует учитывать, что в совре­менном мире обстановка стремительно изменяется. Следовательно, стратегия должна быть разработана так, чтобы при крайне важности ее можно было заменить другой.

Разработка стратегии начинается с формулировки об­щей цели организации, которая должна быть понятна лю­бому человеку. Постановка цели играет важную роль в связях фирмы с внешней средой, рынком, потребителœем.

Общая цель организации должна учитывать:

Основное направление деятельности фирмы;

Рабочие принципы во внешней среде (принципы торговли; отношения к потребителю; ведение деловых связей);

Культуру организации, ее традиции, рабочий климат.

При выборе цели нужно учитывать два аспекта: кто является клиентами фирмы и какие потребности она может удовлетворить.

После постановки общей цели осуществляется вто­рой этап стратегического планирования - конкретиза­ция целœей. К примеру, бывают определœены следую­щие основные цели:

1) прибыльность - добиться в текущем году уровня чистой прибыли 5 млн. д. е.;

2) рынки (объем продаж, доля рынка, внедрение в новые линии), к примеру, довести долю рынка до 20% или довести объем продаж до 40 тысяч штук;

3) производительность, к примеру, средняя часовая выработка на одного рабочего 8 ед. продукции;

4) продукция (общий объем выпуска, выпуск новых товаров или снятие некоторых моделœей с производства и др.);

5) финансовые ресурсы (размер и структура капита­ла; соотношение собственного и заемного капитала; размер оборотного капитала и др.);

6) производственные мощности, здания и сооруже­ния, к примеру, построить новые складские помещения площадью 4000 кв. м.;

7) НИОКР и внедрение новых технологий (основные показатели, технологические характеристики, стоимость, сроки внедрения);

8) организация - изменения в организационной структуре и деятельности, к примеру, открыть предста­вительство фирмы в определœенном регионе;

9) человеческие ресурсы (их использование, движе­ние, обучение и т.п.);

10) социальная ответственность, к примеру, выделить определœенные средства на оборудование больницы.

Чтобы цель могла быть достигнута͵ при ее постанов­ке должны быть учтены следующие требования:

Четкая и конкретная формулировка цели, выра­женная в конкретных измерителях (денежных, натураль­ных, трудовых);

Каждая цель должна быть ограничена во времени, задан срок ее достижения (к примеру, наладить серий­ный выпуск новой модели мясорубки к концу третьего квартала).

Цели бывают долгосрочными (до 10 лет), средне­срочными (до 5 лет) и краткосрочными (до 1 года). Це­ли уточняются с учетом изменений обстановки и ре­зультатов контроля;

Цели должны быть достижимыми в принципе;

Цели не должны отрицать друг друга. Стратегическое планирование опирается на тща­тельный анализ внешней и внутренней среды фирмы:

Оцениваются изменения, происходящие или мо­гущие произойти в планируемом периоде;

Выявляются факторы, угрожающие позициям фирмы;

Исследуются факторы, благоприятные для дея­тельности фирмы.

Процессы и изменения во внешней среде оказывают жизненно важное воздействие на фирму. Основные факторы, связанные с внешней средой, - это экономи­ка, политика, рынок, технология, конкуренция. Осо­бенно важным фактором является конкуренция. По­этому крайне важно выявить базовых конкурентов и выяснить их рыночные позиции (доля рынка, объемы продаж, цели и т.д.) Целœесообразно для этого провести исследования по следующим направлениям:

Оценить текущую стратегию конкурентов (их пове­дение на рынке; приемы продвижения товаров и т.п.);

Исследовать влияние внешней среды на конку­рентов;

Попытаться собрать сведения о научно-технических разработках соперников и другую информацию, составить прогноз будущих действий конкурентов и наметить пути противодействия.

Тщательное изучение сильных и слабых сторон конку­рентов и сравнение их результатов с собственными пока­зателями позволят лучше продумать стратегию конкурент­ной борьбы.

Инновационная стратегия, выработанная на основе теории жизненного цикла продукта͵ учитывает фазы, в которых находится продукт.

1. Зарождение. Этот переломный момент характери­зуется появлением зародыша новой системы в среде старой или исходной, что превращает ее в материнскую и требует перестройки всœей жизнедеятельности.

2. Рождение. Здесь перелом состоит в том, что ре­ально появляется новая система, сформировавшаяся в значительной степени по образу и подобию систем, ее породивших.

3. Утверждение. Перелом состоит в возникновении сформировавшейся (взрослой) системы, которая начи­нает на равных конкурировать с созданными ранее, в том числе и родительской. Сформировавшаяся система стремится самоутвердиться и готова к тому, чтобы по­ложить начало появлению новой системы.

4. Стабилизация. Перелом заключается во вступле­нии системы в такой период, когда она исчерпывает свой потенциал дальнейшего роста и близка к зрелости.

5. Упрощение. Переломный момент состоит в начале "увядания" системы, в появлении первых симптомов того, что она прошла апогей своего развития: молодость и зрелость уже позади, а впереди старость.

6. Падение. Во многих случаях отмечается снижение большинства значимых показателœей жизнедеятельности системы, что и составляет суть перелома.

7. Исход. Этот переломный момент характеризуется завершением снижения большинства значимых показа­телœей жизнедеятельности системы. Она как бы возвра­щается к своему исходному состоянию и подготавлива­ется к переходу в новое состояние.

8. Деструктуризация. Перелом выражается в оста­новке всœех процессов жизнедеятельности системы и ли­бо в использовании ее в другом качестве, либо в прове­дении технологии утилизации.

Далее следует локальный уровень, определяющий НТП (локальный), - т. е. уровень фирмы, производства и т. д. Согласно современной экономической науке, в каждый конкретный период времени конкурентоспо­собная производственная единица (фирма, предпри­ятие), специализирующаяся на выпуске продукции для удовлетворения определœенной общественной потребно­сти, вынуждена работать над товаром, относящимся к трем поколениям техники - уходящему, господствую­щему и нарождающемуся (перспективному).

Каждое поколение техники проходит в своем разви­тии обособленный жизненный цикл. Пусть фирма в от­резок времени работает над тремя поколе­ниями техники - А, В, С, последовательно сменяющи­ми друг друга (рис. 3.3). На стадии зарождения и начала роста выпуска продукта В (момент t) затраты на его

снятия с промышленного производства) в условиях ры­ночной экономики, как правило, формируется разно­направленными усилиями множества предприятий и фирм. Он охватывает как минимум три частных цикла: научный, изобретательский и производственный. Эти три цикла на протяжении жизни одного поколения тех­ники реализуются друг за другом последовательно, но с некоторым взаимным наложением во времени.

Исследованиями доказано, что между этими цикла­ми имеется статистическая связь через временной лаг, равный определœенному средневероятному промежутку времени. Это лаг между моментом появления техниче­ского решения (либо между моментом оформления, регистрации технической идеи, проекта и т.д., напри­мер, получением патента на изобретение) и моментом максимального объема использования этой идеи, про­екта и т.д. в промышленности. В связи с этим научно-техническая политика предприятия (фирмы) должна тщательно отслеживать отечественные и мировые тен­денции развития науки и техники. Чтобы успешно ре­шить эту задачу, нужно уметь анализировать потоки документов (информации).

Существующий методический аппарат выявления мировых и отечественных тенденций развития науки и техники на базе анализа массивов документов в конечном счете можно свести к следующим пяти методам:

1. Метод структурно-морфологического анализа. Этот метод предназначен для выявления внутреннего состава; предметной области, фиксации появления принципиально новых разработок (идей, технических решений и т.п.), что позволяет обоснованно формировать стратегию НТП на подотраслевом уровне.

2. Метод определœения характеристик публикационной активности. Его специфика связана с тем, что поток документов ведет себя как система, подчиняясь циклическому развитию; отслеживая эти циклы, можно опре­делить, на каком этапе жизненного цикла находится предметная область в той или иной стране. Метод дает возможность предлагать корректные рекомендации по формированию НТП на отраслевом уровне.

3. Метод, базирующийся на выявлении групп патент­ных документов с семейством патентов-аналогов боль­шой мощности, или просто метод патентов-аналогов. Его суть в том, что фирмы патентуют за рубежом толь­ко те идеи, которые имеют практическую значимость, в связи с этим, выявляя направления, в которых мощность патентов-аналогов растет быстрее, удается тем самым устанавливать направленность деятельности ведущих фирм в развитии производственного потенциала.

4. Метод терминологического и лексического анализа. Терминологический анализ базируется на предположе­нии, что при использовании исследователями идей из других областей знаний происходит смена терминоло­гического аппарата. Это связано с крупными структур­ными сдвигами, которые первоначально не отслежива­ются никакими другими методами. По этой причине метод тер­минологического анализа позволяет выявить зарожде­ние принципиальных инноваций на ранних этапах и спрогнозировать направленность ожидаемых измене­ний. Лексический анализ текстов аналогичен термино­логическому анализу; различие лишь в том, что рас­сматриваются не конкретные термины, а словосочета­ния (лексические единицы).

5. Метод показателœей основывается на том, что ка­ждая техническая система описывается набором показа­телœей, которые в меру научно-технического прогресса совершенствуются, что отражается в документах. Изу­чая динамические характеристики показателœей техниче­ских систем, можно получить четкое представление о тенденциях в мировой и отечественной практике и на­учных изысканиях.

Общая последовательность подготовки исходной информации для принятия управленческих решений по формированию научно-технической политики состоит из нескольких блоков.

Первый - разработка морфологической классифика­ции предметной области. Такая классификация представ­ляет собой формализованную таблицу, в которой техно­логическая (техническая) цепочка производства разбита на элементы по определœенным аспектам (операция, принцип действия, используемые материалы и тд.). Причем для каждого элемента формируется перечень возможных аль­тернативных способов осуществления. В самом упрощен­ном виде морфологическая классификация представляет собой таблицу, в которой возможны любые сочетания ме­жду вариантами аспектов.

Второй блок - разработка рубрикатора предметной области, к примеру, в терминах Международной патент­ной классификации изобретений. Международная клас­сификация изобретений была разработана в связи с договоренностью ряда европейских стран о сближении систем классификации изобретений. Первый вариант Международной классификации изобретений (МКИ) утвержден в 1954 ᴦ. С 1955 ᴦ. новая классификация ста­ла применяться в Бельгии, с 1956 ᴦ. - во Франции, с 1957 ᴦ. - в Италии, несколько позже - в Австрии, Бра­зилии, Великобритании, Греции, Дании, Нидерландах, Норвегии, США, Финляндии, ФРГ, Японии и других странах. В 1970 ᴦ. она была введена в бывшем СССР как основная система классификации изобретений.

Официально в соответствии со Страсбургской кон­венцией МКИ принято называть Международной патентной классификацией (МПК). Это наименование применяет­ся в настоящее время и в России.

Укрупненная система МПК состоит из восьми раз­делов, 118 классов и 617 подклассов. Расположение классифицируемых областей осуществляется по восьми разделам, обозначаемым прописными буквами латин­ского алфавита:

А - удовлетворение жизненных потребностей чело­века;

В - различные технологические процессы;

С - химия и металлургия;

Д - текстиль, бумага;

Е - строительство, горное дело;

F - механика, освещение, отопление, двигатели и насосы, взрывные работы;

G - физика;

Н - электричество.

Структура классификации отражает сочетание двух базовых принципов: тождественности функций и предметно-тематического. К примеру, раздел В отражает функциональный принцип; Д, Е и др. - предметно-тематический.

Для МПК характерны большое число и дробность рубрик, что позволяет расширить систему для более полного охвата новых областей техники.

Рубрикатор представляет собой набор рубрик, по которым из разных источников производится отбор до­кументов по интересующей проблематике. Соответст­венно третий, четвертый и пятый блоки - это инфор­мационный поиск исходной информации; анализ полу­ченных результатов; определœение рекомендаций по формированию научно-технической политики предпри­ятий (фирм) для лиц, принимающих решения.

Проведенные исследования и результаты их позво­ляют выявить моменты развития и смены поколений техники, определить намечающиеся тенденции, прогно­зировать дальнейшие изменения в технике и технологи­ях с целью оптимизации научно-технической политики. Все это служит основой для выработки рекомендаций относительно инвестиционной политики и планирова­ния вложений ресурсов.

Направления выбора инновационной стратегии с учетом рыночной позиции (контролируемая доля рынка и динамика его развития, доступ к источникам финан­сирования и сырья, позиции лидера или последователя в отраслевой конкурентной борьбе) показаны на схеме рис. 3.5.

Выбор стратегии осуществляется по каждому на­правлению, выделœенному при постановке цели.

Разработка стратегии может осуществляться тремя путями: сверху вниз, снизу вверх и с помощью консуль­тативной фирмы. В первом случае стратегический план разрабатывается руководством компании и как приказ спускается по всœе уровням управления.

При разработке "снизу вверх" каждое подразделœение (служба маркетинга, финансовый отдел, производст­венные подразделœения, служба НИОКР и т.д.) разраба­тывает свои рекомендации по составлению стратегиче­ского плана в рамках своей компетенции. Затем эти предложения поступают руководству фирмы, ĸᴏᴛᴏᴩᴏᴇ обобщает их и принимает окончательное решение на обсуждении в коллективе. Это позволяет использовать опыт, накопленный в подразделœениях, непосредственно связанных с изучаемыми проблемами, и создает у ра­ботников впечатление общности всœей организации в разработке стратегии.

Фирма может воспользоваться и услугами консуль­тантов для исследования организации и выработки стратегии.

Стратегии интенсивного роста

В теории стратегического менеджмента выделяются три вида роста организации: интенсивный рост - рост за счет развития деятельности на уже занимаемых рынках; интегрированный рост - развитие за счет объединений с организациями конку-рирующего профиля, своими поставщиками или посредниками; диверсифицированный рост - развитие за счет поиска и выхода предприятия на новые товарные рынки с новыми товарными предложениями путем использования новых технологий, погло-щения, слияния с организациями, уже присутствующими на вы-бранных рынках. В описании возможностей роста организации часто используется матрица «товар-рынок», разработанная И. Ансоффом.

И. Ансофф предложил рассматривать стратегии развития предприятия, учитывая какой рынок (старый или новый) оно со-бирается обслуживать и с каким товаром.

Исходя из этой матрицы, предприятие имеет четыре основ-ных пути роста. Три из них - проникновение на рынок, разви-тие рынка и развитие товара - обеспечивают интенсивный рост предприятия, который происходит в основном за счет реализа-ции различных маркетинговых стратегий, указанных в соответ-ствующих квадрантах матрицы.

Наиболее простым способом развития предприятия является проникновение на рынок, означающее предложение тому же рынку того же товара. Проникновение на рынок может осу-ществляться различными способами, при этом главная роль воз-лагается именно на маркетинговую составляющую бизнеса: ши-роко используются программы стимулирования продаж, увели-чения репутации предприятия или выделенной торговой марки, сравнительные виды рекламы, создание специальных предложе-ний и пробных вариантов для потенциальных потребителей.

Если для достижения поставленных компанией целей роста недостаточно деятельности только на одном географическом рынке, она старается выйти в новые регионы, часто предприни-мая попытки экспортной деятельности и реализуя стратегию развития рынка.

Международное развитие рынка может осуществляться на трех уровнях: региональном, транснациональном, глобальном.

После получения достаточного количества ресурсов пред-приятие активно развивает собственную научно-исследовательскую базу, стремится к совершенствованию своих товаров, продлевая таким способом жизненный цикл устарев-ших, и реализует стратегию развития товара.

2 Стратегии диверсифицированного роста

При наступлении стадии рыночной зрелости замедляются темпы роста продаж, что заставляет компании, ориентированные на дальнейший рост, искать новые сферы приложения имеющих-ся ресурсов. Переход на выпуск новых товаров, предназначен-ных для новых рынков, называется диверсификацией.

Существует ряд причин диверсифицированного роста.

Во-первых, это невозможность достичь поставленных целей в рамках имеющегося бизнес-портфеля из-за насыщения рынка, общего падения спроса, обострения конкурентной борьбы, тех-нического и морального устаревания продукции.

Во-вторых, сумма остающейся у фирмы прибыли недоста-точна для выполнения планов по расширению текущей деятель-ности.

В-третьих, диверсификация может привести к получению большей прибыли, чем простое расширение производства.

Четвертая причина диверсифицированного роста - желание компаний попробовать свои силы на новых товарных рынках, поскольку на старых не все складывалось удачно.

Выделяют следующие виды диверсификации: связанную - старые и новые товары связаны как по технологии, так и по рын-кам (производитель радио производит магнитофоны); смежную - товары являются технологически разнородными, а рынки - связанными (лыжи и одежда для лыжников); несвязанную (кон-гломератную) - технологии и рынки радикально различаются (моющие средства и автомобили).

Кроме названных некоторые авторы предлагают следующую классификацию видов диверсифицированного роста: вхождение в новую область бизнеса, диверсификация в родственные сферы бизнеса, диверсификация в неродственные сферы бизнеса, про-дажи и ликвидации бизнеса, восстановления и экономии, ре-структуризации портфеля.

3 Стратегии интегрированного роста

Реализация стратегии интегрированного роста предполагает объединения усилий предприятий, которые либо занимаются выпуском однотипной продукции, либо взаимосвязаны по про-изводственной цепочке.

Горизонтальная интеграция (стратегические альянсы) - это соединение предприятий, выпускающих однотипную про-дукцию и работающих на схожих рынках (объединение пред-приятий-конкурентов) посредством объединения капиталов, тех-нологий или выкупа.

Стратегические альянсы - это тесное сотрудничество фирм, которые обмениваются некоторыми из ключевых ресурсов в целях расширения обеими сторонами своей деятельности. Обычно альянсы подразумевают обмен одним из перечисленных ниже ресурсов: доступ к сетям продаж и распределения, новая технология продукта, производственные мощности и техноло-гия.

В противоположность горизонтальной вертикальная инте-грация - это объединение друг с другом технологически обособленных стадий производства, распространения, продажи или других хозяйственно-экономических процессов. В данном случае предприятие приобретает производства, находящиеся до или после в производственной цепи. Переход на предыдущие стадии означает регрессивную (обратную) интеграцию с постав-щиками, а на последующие стадии - прогрессивную интегра-цию с посредниками. Регрессивная интеграция может улучшить, координацию между поставщиком и производителем, повысить гарантии источников снабжения и обеспечить экономию от мас-штаба и другие виды экономии издержек. Прогрессивная интеграция предоставляет больше контроля над рынком и возможность снижения стоимости материально-технических запасов, при этом сглаживая продажи и улучшая обслуживание клиентов.

32 Использование и применение матричных подходов в формировании инвестиционного портфеля предприятия. Базовые стратегии развития.

Конкурентные стратегии, цели и стратегии маркетинга долж-ны разрабатываться отдельно для каждого бизнес-направления предприятия. Для оценки бизнес-портфеля предприятия и разра-ботки путей развития бизнес-единиц, входящих в него, принято использовать матричные методы (портфолио-методы).

Возникновение матричных методов связано с развитием и постоянным расширением направлений деятельности крупных всемирно известных корпораций. Разные предприятия внутри компании работают на разных рынках, сталкиваются с разными возможностями и угрозами, используют разные корпоративные навыки и ресурсы.

Анализ портфеля является основой принятия важнейших решений, связанных с выбором объектов инвестирования и стра-тегического направления.

Идея портфеля служит достижению целей компании путем создания баланса между ростом продаж, денежными потоком и риском. Поскольку каждый продукт развивается или угасает, а рынок растет или сжимается, то должен меняться и весь характер продуктового портфеля компании. Поэтому следует осуществ-лять регулярный анализ своего портфеля. В настоящее время существует много разновидностей порт-фолио (матричных) методов среди них наиболее известными яв-ляются матриы BCG, GE, ADL, ShellDPM. С их помощью происходит разработка стратегии бизнеса и распре-деление ресурсов путем оценки положения предприятия в отрас-ли, а также перспектив развития данной отрасли в течение доста-точно длительно периода времени. С помощью матрицы можно также провести анализ равнове-сия в портфеле. Анализ портфеля позволяет не только предло-жить стратегии развития отдельных видов бизнеса, но и способ-ствует оценке общего баланса портфеля с точки зрения потоков наличных, будущих перспектив и рисков.

Матрица ВСG предлагает следующий жизненный цикл: сродства вкладываются в «трудных детей» для того, чтобы сде-лать из них «звезд» (превратить в завтрашние источники суще-ствования), которые затем станут «дойными коровами» (сего-дняшними источниками существования) и, наконец, должны бу-дут уйти с рынка, превратившись в «собак», на смену которым должны прийти новые товары.

Структуру модели GE(McKinsey) характеризует то, что в центре ее внимания находятся будущая прибыль или будущая отдача капиталовложений, которые могут быть получены пред-приятием. Основной упор сделан на то, чтобы проанализировать, какое влияние на прибыль могут оказать дополнительные инве-стиции в конкретный вид бизнеса в краткосрочной перспективе. На этом основании виды бизнеса ранжируются с точки зрения их перспективности.

Матрица модели Shell основывается преимущественно на ко-личественных оценках параметров бизнеса (длительность фаз жизненного цикла технологии, скорость и перспективы роста спроса, рентабельность, уровень нестабильности и пр.), что на практике более перспективно, чем подход BCG (табл. 8.2).

Как и другие матрич-ные методы, модель ADL предназначена для анализа бизнес-портфеля диверсифицированных предприятий с целью разработки адек-ватных стратегических направлений.

40 Выбор международной маркетинговой стратегии. Факторы, определяющие среду международного маркетинга.

Выделяют 3 осн стратегии интернац маркет.:

1 Стратегия адаптации является наиболее ярко выраженным проявлением маркетингового подхода к организации международной деятельности фирмы и учитывает различия в потребностях и предпочтениях потребителей, обычаях, веровании и культуре, правилах организации торговли, сбытовых сетей, экономических, политических, правовых, географических, демографических и других условиях, а также конкурентной ситуации в каждой стране. Такая стратегия предполагает интерес к дальнейшему проникновению на зарубежные рынки и, как следствие, расширение товарного ряда производимой продукции, что в определенной степени за счет расширения рынков в зарубежных странах создает экономию на масштабах производства и сбыта.

2 Стратегтя адаптированной, дифференц. стандартизации. Компромиссом между стандартизованной и адаптивной стратегией служит стратегия адаптивной стандартизации или дифференцированной стандартизации.

Головная компания разрабатывает глобальную стратегию международного маркетинга, доверяя управленческом звену зарубежных филиалов, владеющим спецификой национальных, местных особенностей и обычаев, варьировать реализацию данной глобальной стратегии.

3 Стратегия стандартизации - это единая глобальная стратегия, применяемая на различных зарубежных рынках. Можно сказать, что она представляет собой высшую ступень оптимизации маркетинговой деятельности в международном масштабе, ее самый экономичный тип. Использование стратегии глобализации (стандартизации) предполагает, что определенные товары обладают универсальными не только основными, но и специфическими свойствами, привлекательными для потребителей, независимо от страны их проживания.

Реализация международного маркетинга предполагает анализ внутренней и внешней среды маркетинга, т.е. всего того, что прямо или косвенно может влиять на предпринимательскую деятельность фирмы на внешних рынках. Такое влияние могут оказывать как отдельные факторы, воздействующие на деятельность фирмы на внутреннем рынке, так и факторы, присущие отдельным странам, на рынках которых фирма присутствует. Кроме того, следует учитывать и состояние общей международной среды в целом.

Каждая стратегия роста в процессе своей реализации образует тот или иной поток стратегических изменений как внутренней, так и внешней среды фирмы. Многие из этих изменений новы и неожиданны для фирмы и ее контактной аудитории, т.е. стратегиям присущ инновационный характер.

При стратегии интенсивного роста организация постепенно наращивает свой потенциал путем лучшего использования своих внутренних сил и лучшего использования, предоставляемых внешней средой возможностей.

Известны три стратегии интенсивного роста. В первой из них, направленной на более глубокое проникновение на данный рынок с данным продуктом, инновационная составляющая незначительна. Вторая стратегия, направленная на развитие рынка, заключается в поиске нового рынка для данного продукта и закреплении на нем. Она содержит в основном маркетинговую инновацию. Третья стратегия, заключающаяся в развитии товара, состоит в модернизации или создании нового товара для его реализации на данном рынке. Здесь мы имеем дело с продуктовой инновацией.

Стратегии интенсивного роста хорошо описываются матрицей И. Ансоффа «новые/старые товары и технологии - новый/старый рынок». Рассмотренные ситуации охватывают все четыре квадрата матрицы:

• 1. при известных товарах и рынках наблюдается лишь локальные инновации;
• 2. «старые товары и технологии - новый рынок» (инновационная маркетинговая стратегия);
• 3. «новые товар и технологии - старый рынок» (инновационная продуктовая и технологическая стратегия);
• 4. квадрант с ситуацией «новые товары и технологии - новый рынок» относится конгломератным диверсификационным стратегиям, когда мы имеем дело с комплексным инновационным проектом: конструкторским, технологическим, маркетинговым, организационным и управленческим.

Стратегии интеграционного роста - это стратегия интеграции с поставщиками и снабженческими структурами (вертикальная интеграция вниз); стратегия интеграции с промышленными потребителями и сбытовыми структурами (вертикальная интеграция вверх); стратегия интеграции с отраслевыми разрабатывающими и производящими организациями (горизонтальная интеграция). Все три стратегии интеграционного роста связаны с организационными инновациями.

В группу стратегии диверсификации входит стратегия конструкторской диверсификации (ее еще называют «центрированной», поскольку технология, отрасль и рынок не изменяются). Она направлена на поиск и использование заключенных в существующем деле (бизнесе) дополнительных возможностей для производства конструктивно новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре дела, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии (технология должна быть «плодотворной»), опоре на другие сильные стороны предприятия. Это стратегия внутриотраслевой и внутри рыночной продуктовой инновации, использующая эффект синергии.

Еще одна стратегия диверсификации - конгломеративная («чистая» или полная) диверсификация. Фирма осваивает виды деятельности, не связанные с ее традиционным профилем ни в технологическом, ни в коммерческом плане. Портфель продукции обновляется радикально. Возникает ситуация «новая продукция - новый рынок»: в наличии и продуктовая, и маркетинговая инновация; риск и сложность управления удваиваются.

Стратегии сокращения заключаются в выявлении и сокращении нецелесообразных издержек, которые могут повлечь за собой инновационные мероприятия: применение новых эффективных материалов, технологий, методов управления, организационных структур.

Многообразие конкурентных стратегий и организационных форм хозяйствующих субъектов создает множество стратегических позиций и вариантов для выбора конкурентных стратегий инновационного характера. Чтобы ориентироваться в этом пространстве решений и соответствовать новой рыночной структуре, необходимо адекватно оценить свое положение в ней.

Необходимо четко представлять себе, насколько внутрифирменные научно-производственные, технологические, кадровые и организационные ресурсы соответствуют текущим рыночным потребностям и что, возможно, предпринять для достижения такого соответствия в обозримом будущем, причем с минимальными затратами. Поэтому первой задачей аналитика является идентификация организации и типа ее стратегического конкурентного поведения, чтобы использовать в процессе принятия решения богатый арсенал методических наработок и практического опыта.

Относительно внутренней среды инновационные стратегии подразделяются на несколько групп:

Продуктовые, направленные на создание и реализацию технологических и продуктовых новшеств;

Функциональные (научно-технические, производственные, маркетинговые, сервисные);

Ресурсные (финансовые, трудовые, информационные и материально-технические);

Организационно-управленческие (технологии, структуры, методы, системы управления).

Стержнем стратегического управления является базовая стратегия. Базовые стратегии направлены на развитие конкретных преимуществ фирмы, в силу чего их называют также стратегиями развития или стратегиями роста фирмы.

Базовые стратегии роста делятся на следующие группы:

Стратегии интенсивного развития;

Стратегии интеграционного развития;

Стратегии диверсификации;

Стратегии сокращения.

При стратегии интенсивного роста организация постепенно наращивает свой потенциал путем лучшего использования своих внутренних сил и лучшего использования предоставленных внешней средой возможностей.

Стратегии интенсивного роста хорошо описываются матрицей И. Ансоффа «новые/старые товары и технологии – новый/старый рынок» (рис. 16).

Рассмотренные ситуации охватывают все четыре квадрата матрицы:

1. При известных товарах и рынках наблюдаются лишь локальные инновации;

2. «Старые товары и технологии - новый рынок» (инновационная маркетинговая стратегия);

3. «Новые товары и технологии - старый рынок» (инновационная продуктовая и технологическая стратегия);

4. Квадрат с ситуацией «новые товары и технологии - новый рынок» относится к конгломератным диверсифицированным стратегиям в случае комплексного инновационного проекта (конструкторский, технологический, маркетинговый, организационный, управленческий).

Рис. 16. Матрица И. Ансоффа

Стратегии интеграционного роста - это стратегия интеграции с поставщиками и снабженческими структурами (вертикальная интеграция вниз); стратегия интеграции с промышленными потребителями и сбытовыми структурами (вертикальная интеграция вверх); стратегия интеграции с отраслевыми разрабатывающими и производящими организациями (горизонтальная интеграция). Все три стратегии интеграционного роста связаны с организационными инновациями.

Выделяют также три стратегии диверсификации:

· конструкторская – это продуктовая стратегия, направленная на поиск и использование дополнительных возможностей бизнеса; схема реализации стратегии: новый продукт – старая технология – старый рынок;

· конструкторская и технологическая стратегия – предполагает изменения в продукте и технологии; схема реализации стратегии: новый продукт – новая технология – старый рынок;

· конструкторская, технологическая и маркетинговая стратегия – используется по схеме: новый продукт – новая технология – новый рынок. Это конгломеративная или полная диверсификация, предусматривающая радикальное обновление портфеля продукции.

Стратегии сокращения заключаются в выявлении и сокращении нецелесообразных издержек, могут повлечь за собой такие инновационные мероприятия как: применение новых эффективных материалов, технологий, методов управления, организационных структур.

Система инновационных стратегий должна учитывать различные варианты инновационной деятельности предприятия и факторы, которые оказывают на нее влияние. К ним следует отнести: научно-технический потенциал; уровень развития опытно-экспериментальной базы; состояние нематериальных активов и наличие заготовок результатов уже выполненных НИОКР;структуру выпускаемой продукции с учетом долей рынка, стадий жизненного цикла; угрозу технологического и функционального замещения.

Инновационные стратегии предприятия можно разделить на две основные группы:

1) стратегии проведения НИОКР: лицензионная; параллельной разработки; исследовательского лидерства; опережающей наукоёмкости; следования жизненному циклу;

2) стратегии внедрения и адаптации нововведений: поддержки продуктового ряда; ретронововведений; сохранения технологических позиций; продуктовой имитации; процессной имитации; стадийного преодоления; технологической связанности; технологического трансферта; следования за рынком; вертикального заимствования; радикального опережения; выжидания лидера.

Первая группа стратегий связана с проведением предприятием исследований и разработок. Данные стратегии определяют характер заимствования идей, инвестирования НИОКР, их взаимосвязи с существующими продуктами и процессами. Вторая группа стратегий относится к системе обновления производства, вывода продуктов на рынки, использования технологических преимуществ.

Лицензионная стратегия. В соответствии с данной стратегией предприятие основывает свою деятельность в области НИОКР на приобретении исследовательских лицензий на результаты исследований и разработок контрактных научно-технических организаций или других предприятий. Приобретаются незаконченные или завершенные разработки с целью их дальнейшей доработки и использования в процессе осуществления собственных НИОКР. При этом предприятие получает собственные результаты в гораздо более короткие сроки и зачастую с меньшими затратами.

Стратегия параллельной разработки предполагает приобретение технологической лицензии на готовый продукт либо процесс с целью их форсированного опытного освоения и проведения с учетом такого освоения собственных разработок и дальнейшего производства технологии уже по результатам собственных разработок. Такая стратегия может быть использована при наличии цели форсированного освоения новых продуктов и процессов при наличии разработок, которые можно купить за пределами предприятия, а также для ослабления возможностей конкурентов в освоении данных инноваций (при покупке, например, исключительной лицензии). Данная стратегия позволяет в конечном счете осуществлять инновационное развитие на собственной основе, способствует обеспечению роста доли предприятия на рынке.

Стратегия исследовательского лидерства нацелена на дости­жение долговременного нахождения предприятия на передовых позициях в области НИОКР в определенных направлениях. Данная стратегия предполагает стремление находиться по большинству продуктов на начальных стадиях S-образной кривой и стадии рос­та (до точки перегиба).

Стратегия опережающей наукоемкости. Предприятие, исполь­зующее данную стратегию, стремится иметь наукоемкость про­дукции выше среднего уровня по отрасли (подотрасли). Эта стра­тегия может быть применена в условиях острой конкурентной борьбы на рынке, когда имеет значение время выхода нового про­дукта на рынок, в периоды, когда важно опередить другие пред­приятия в снижении цен и издержек.

Стратегия следования жизненному циклу. В данном случае НИОКР жестко привязаны к циклам жизни продуктов и применяе­мых предприятием процессов. Применение такой стратегии позво­лит постоянно иметь заделы результатов НИОКР, предназначенные для замещения выбывающих продуктов и процессов.

К стратегии внедрения и адаптации нововведений относятся следующие.

Стратегия поддержки продуктового ряда относится к числу наиболее простых. Ее смысл заключается в стремлении предприятия улучшать потребительские свойства выпускаемых традиционных товаров, которые не подвержены сильному моральному старению.

Стратегия ретронововведения применима к устаревшим, но еще пользующимся спросом и находящимся в эксплуатации изде­лиям. Например, изготовление запчастей для сложной техники с длительным сроком службы. Данная техника может быть уже сня­та с производства, но эксплуатируется и требует запчастей для ремонта. Инновации здесь будут направлены на совершенствова­ние процессов их изготовления.

Стратегия сохранения технологических позиций может быть использована предприятиями, которые занимают сильные конку­рентные позиций, но в силу определенных причин на некоторых этапах развития испытывают сильный и неожиданный натиск кон­курентов и не могут вкладывать необходимые средства в обнов­ление производства и продукции. Такая стратегия не может быть успешной в течение длительного времени.

Стратегии продуктовой и процессной имитации. Предприятие может заимствовать технологии со стороны. Заимство­вание касается, как продукции, так и процессов ее производства. Такая стратегия может быть эффективной в тех случаях, когда предприятие сильно отстает от конкурентов по своему научно-техническому потенциалу или входит в новую для себя сферу бизнеса.

Стратегия стадийного преодоления предполагает переход к высшим стадиям технологического развития, минуя низшие. Рас­сматриваемая стратегия тесно связана с имитационными страте­гиями, а также с уже рассмотренной выше стратегией опережаю­щей наукоемкости.

Стратегия технологической связанности - предприятие осу­ществляет технологически связанные инновации. Считается, что компания выпускает технологически связанную продукцию, если на долю технологически связанных продуктов приходится более 70 % продукции.

Стратегия технологического трансферта реализуется голов­ными предприятиями вертикально-интегрированных структур. Они передают уже отработанные технологии малым предприятиям, входящим в названную структуру. Стратегия этих малых (принимающих) предприятий является стратегией вертикального заимствования и рассмотрена ниже.

Стратегия следования за рынком нацеливает предприятия на выпуск продукции наиболее рентабельной и пользующейся рыночным спросом в данный момент. Такая стратегия может быть использована на начальных стадиях развития фирмы, когда еще не определены точно ее миссия и профиль.

Стратегия вертикального заимствования. Малые предприятия в составе крупных вертикально-интегрированных структур выну­ждены принимать и заимствовать технологии у предприятий - лидеров данных структур.

Стратегия радикального опережения предполагает стремление предприятия выйти первым на рынок с ради­кально новым продуктом (или производить его новым способом). Данная стратегия в ряде случаев предполагает реализацию двух стратегий НИОКР - стратегии лидерства и опережающей науко­емкости. Стратегия радикального опережения является очень до­рогой и рисковой. Тем не менее в ряде случаев ее целесообразно применять молодым небольшим фирмам, имеющим пионерные разработки по продуктам и процессам.

Стратегия выжидания лидера принимается крупными пред­приятиями-лидерами в периоды выхода на рынок новых продук­тов, спрос на которые еще не определен. Первоначально на рынок выходит малая фирма, а затем инициативу (в случае удачи) пере­хватывает лидер.

Декларация по УСН