Командовать парадом буду я!
Вассал моего вассала не мой вассал.
Основной принцип единоначалия.

Не хорошо многовластье:
один да будет властитель.
Аристотель

Написать эту лекцию меня побудили несколько случаев из моей практики.

Первый случай такой. Провожу тренинг по эффективному управлению для Директоров одной устойчивой, давно работающей оптовой компании. Разбираем структуру. Выясняем, что юрист подчиняется Генеральному Директору. Задаю вопрос, ставит ли Генеральный Директор задачи этому юристу. Выясняется, что нет. Задаемся вопросом, а кто же озадачивает юриста? Все? Никто? Ответа на вопрос не находим. Решаем, что, видимо, юрист сам определяет свою нагрузку.

Второй случай из опыта работы. В одной крупной компании, где я работал, первый руководитель решил, что директора региональных представительств подчиняются лично ему. Это 14 человек. При этом создается подразделение, с которого требуют результатов работы этих представительств, но не делегируют полномочия. Результат - подразделение не справилось с работой.

Следующее - это не пример, это тенденция. Во многих предприятиях на уровне высшего руководства принято принимать коллективные решения. Ничего в этом плохого нет, если дело ограничивается только выявлением наиболее частого мнения. Тем более, мнение коллег надо выслушивать. Но стоит помнить, что не может быть коллективной ответственности. За результаты работы коллективному решению отвечает в любом случае лично тот руководитель, чьи подчиненные должны его реализовывать. В этом отношении принцип: "Мы тут посовещались, и я решил" достаточно привлекателен и эффективен 29 . Однако, с точки зрения защиты первого руководителя от справедливых вопросов владельцев или совета директоров, метод групповой безответственности весьма интересен.

Кроме того, существует ряд иллюзий по поводу групповых решений. Считается, что они творческие или более верные. Однако социальные психологи давно доказали, что в группе генерируется меньше творческих решений, чем в одиночку; что группа склонна принимать более рискованные решения, так как есть групповая ответственность; существует эффект «социального тунеядства», когда в группе люди прилагают меньше усилий для достижения цели, чем в одиночку, так как можно переложить работу на других. Вот и подумайте на счет групповых решений.

Вот у меня и появилась потребность разобраться, что же происходит.

А происходит, наверное, вот что. В вышеприведенных ситуациях нарушен один из основных принципов управления - принцип ЕДИНОНАЧАЛИЯ .

Почему и как это происходит? Ответов может быть множество. Попробую сделать пару предположений. Первое. У нас так сильно ругали и ругают командную экономику, что решили, что можно пренебрегать и правилами управления. Но ведь ругают командную ЭКОНОМИКУ (что-то в размерах страны, ну, по крайней мере, индустрии) , а не принципы управления отдельным предприятием или подразделением. Второе. Многих наших руководителей никогда не учили управлять. Вот они и изобретают велосипед, причем методом проб и ошибок.

Что ж это такое единоначалие, и как оно работает? Что-то я помню из своего военно-медицинского образования, но этого мало. Начинаю искать в литературе и Интернете. Нахожу, но что-то не то, мало и непонятно. Давайте почитаем мои находки.

Большая Советская Энциклопедия может быть хорошим источником, ведь писалась-то в советские времена. Читаем: «Единоначалие , один из важнейших принципов управления, … заключающийся в предоставлении руководителям различных звеньев … такой полноты прав в принятии решений, которая необходима для выполнения возложенных на них обязанностей, и в установлении персональной ответственности работников за порученное им дело » 30 . А дальше идет сплошная политика. Маловато. Словарь Ожегова, то же самое. Энциклопедический словарь - без прогресса.

Смотрим учебники по менеджменту. Опять без результатов.

Идем в Интернет. Просмотрел более 100 сайтов. Принципов единоначалия не нашел. Единственная находка - в цитате из газеты «Монархист» № 41-42 от 2001 г., статья «О пользе единоначалия»: «Президент фирмы, создавая систему управления, пришел к заключению о том, что оптимальный её вариант описан в Уставе Внутренней Службы Вооруженных Сил. Причина: коммерческая фирма в конкурентной среде - что полк в бою. Нужна максимальная гибкость и оперативность управления, недостижимая при «парламентских» методах (решения принимаются большинством членов Правления, и т.д. и т. п.). А мнения квалифицированных экспертов могут быть получены и без того, чтобы эти эксперты становились судьями исполнительного директора, главы фирмы. Для этого даже в армии существуют эффективные механизмы. Известно, например, правило, существовавшее в Императорском флоте: в кают-компании слово предоставлялось сначала самым младшим офицерам, и только последним говорил командир корабля. Таким образом, он не давил авторитетом на подчиненных, да и сам не «подставлялся» необоснованными высказываниями».

По поводу Устава я знал и сам, обучили за восемь лет службы. Да и в самом деле, Устав - это хороший учебник управления большими массами людей в экстренных ситуациях. Но и в Уставе правила единоначалия прямо не изложены, хотя можно кое-что найти. Так что предлагаю свою редакцию основ и принципов единоначалия, собранную из того, чему учили, до чего дошел сам, что нашел в Уставе и что подсказали мне руководители, которых я обучал.

Основы единоначалия

• Начальник принимает решения единолично, групповых решений не бывает. Хотя можно советоваться с кем угодно.
• Начальник всегда один, и только один. У одного человека не может быть двух начальников.

• Начальник всегда на месте (в пределах возможности принять решение). Если конкретный человек - менеджер находится за пределами такой возможности, то его заместитель или лицо, назначенное преемником, заранее автоматически принимает на себя все его полномочия и права. Дополнительных согласований не требуется. Перехват управления всегда осуществляется вниз по линии управления. Это обеспечивает непрерывность, преемственность и последовательность в управлении.

При этом совмещение должностей не допускается, так как при существенной служебной нагрузке по одной должности руководитель при совмещении не сможет выполнять задачи двух должностей.

Принципы единоначалия

1. Менеджеры, которым сотрудник подчинен по организационной структуре, называются прямыми начальниками . Ближайший к сотруднику начальник является непосредственным начальником сотрудника.

Это еще не принципы, это определения. Но они очень важны для понимания собственно принципов, изложенных ниже.

2. Непосредственный начальник несет полную личную ответственность за результаты работы подчиненных сотрудников и подразделений (в том числе и подчиненных нижестоящих руководителей).

А это уже важно. Делегировать ответственность нельзя, как нельзя назначить человека счастливым или влюбленным. Ответственность - это внутреннее состояние человека, его отношение к работе, чувство. Человек может принять ее на себя сам или не принять. Начальник самим фактом принятия должности демонстрирует готовность принять и ответственность.

Этот принцип исключает коллективную (без)ответственность.

3. Указания и инструкции отдаются подчиненному, как правило, только непосредственным начальником .

Если мы пренебрегаем этой нормой, то мы разрушаем власть нижестоящих руководителей над своими подчиненными, как и разрушаем их ответственность за результаты работы этих подчиненных. Можно привести пример из тренинга с уже упомянутой оптовой фирмы. При разборе системы управления мы выяснили, что одна из бухгалтеров работает непосредственно по задачам Генерального Директора и докладывает ему. На мой вопрос, легко ли управлять этим бухгалтером, Финансовый Директор фирмы призналась в значительных трудностях.

4. Указания через третьих лиц, как правило, не отдаются. При необходимости это делается в письменном виде.

Иначе не понятно, кто именно отдает указания, начальник или посыльный. Да и искажения, вероятнее всего, будут.

5. Указания руководителям не отдаются через их подчиненных.

Нарушение этого принципа разрушает субординацию, а значит, и власть в организации.

6. Руководитель (прямой) непосредственного начальника отдает указания сотруднику только в нетерпящих отлагательства случаях. Подчиненный, получивший указания от прямого начальника, обязан сообщить отдающему указание о характере исполняемой работы и только после подтверждения приступить к выполнению новой задачи. При этом он обязан доложить об этом непосредственному начальнику.

Действительно, бывают случаи, когда прямые начальники должны дать указания. Но это однозначно - исключение. Однако старшие начальники могу и не знать всех деталей распределения обязанностей в подчиненных подразделениях, поэтому подчиненный и обязан сообщить о своих обязанностях. А лучше сделать иначе: ничего дурного не будет в том, если начальник спросит об обязанностях сотрудника. Получив указание, сотрудник сообщает о нем своему непосредственному начальнику. Непосредственный начальник должен контролировать ситуацию, а при необходимости и перераспределить обязанности между своими подчиненными в связи с новой задачей.

Мне приходилось внедрять последнюю часть этого принципа для своих подчиненных. Это было нелегко. Сотрудники, получив указания от прямого (но не непосредственного) начальника, приобретают с этим указанием и часть власти начальника, отдавшего указание. Теперь у них есть некоторая возможность манипулировать непосредственным начальником. И многие сотрудники пользуются этой возможностью. Чтобы этот принцип действовал полностью, необходимы усилия всех руководителей.

7. Указания, которые отдаются подчиненному, должны находится в пределах его/ее компетенции, полномочий или в пределах должностной инструкции.

Несоблюдение этого принципа приводит к неисполнению задач или к демотивации сотрудников, или и к тому, и другому.

8. Непосредственный начальник имеет право поощрять и наказывать сотрудника в объеме своих полномочий, а также ходатайствовать перед прямыми начальниками о поощрении и наказании сотрудников властью старшего начальника. Поощрения и наказания сотрудников властью прямого начальника, как правило, не осуществляются без ходатайства непосредственного начальника.

Этот принцип обеспечивает непосредственных начальников одним из видов власти (власть поощрять и наказывать); а следовательно, обеспечивает возможность управлять.

9. Прямой начальник, отдавший распоряжение сотруднику, обязан поставить об этом в известность непосредственного начальника.

Непосредственный начальник должен быть уверен, что задача, выполняемая сотрудником, не является его самодеятельностью. А то может получиться, как в анекдоте: «… жене сказал, что пошел к любовнице. Любовнице, что пошел к жене. А сам в библиотеку, учиться…».

10. Другие непрямые начальники не имеют права отдавать указания или обращаться с просьбами к неподчиненным им напрямую сотрудникам. Они имеют право требовать от сотрудника исполнения наиболее общих правил и норм, принятых в организации. При необходимости поощрить или взыскать с непрямого подчиненного начальники должны обращаться с ходатайством к прямым начальникам. Сотрудникам запрещается исполнять указания и просьбы непрямых начальников.

Этот принцип обеспечивает единство управления в организации и исключает растерянность сотрудника при исполнении работы. Кроме того, он обеспечивает властью непосредственного и прямых начальников.

Обсуждать, конечно, можно, только в кругу лиц, которых это касается. Иначе опять разрушается система уважения к руководителям и далее система власти.

12. В тех случаях, когда одному начальнику необходимо, чтобы прямой подчиненный другого начальника исполнил какую-либо задачу, ему необходимо получить на это согласие прямого начальника этого сотрудника. При этом он имеет право обратиться за согласием только к начальнику, находящемуся на том же уровне в структуре организации или выше. Прямой начальник при этом ставит непосредственного начальника в известность о новых задачах сотрудника.

Обращение непрямого начальника к прямому, стоящему ниже в иерархии организации, может носить элементы давления или восприниматься так. Следовательно, такое обращение может снизить эффективность подразделения и всей организации.

13. Сотрудник не имеет права обращаться по служебным вопросам к прямому начальнику без разрешения непосредственного . Иначе сотрудники с удовольствием ведут политические игры, пытаясь стать равными своему непосредственному начальнику.

14. После беседы с прямым начальником, даже если прямой начальник был ее инициатором, подчиненный обязан доложить о ее содержании непосредственному начальнику . Опять это делается для избежания политических игр сотрудников в борьбе за власть и влияние.

15. По личным вопросам сотрудник, как правило, обращается к непосредственному начальнику. Сотрудник имеет право обратиться по личным вопросам к любому начальнику (прямому или непрямому).

Смысл этого положения в том, что нет необходимости перегружать более серьезных начальников, если вопрос можно решить на нижних уровнях.

16. Если сотрудник считает, что с ним обошлись несправедливо, он имеет право подать жалобу. Жалоба, как правило, подается непосредственному начальнику. На непосредственного и других начальников жалоба подается следующему за ним прямому начальнику.

Если не вводить это правило, то множество жалоб приходят первому руководителю. И он вместо управления занимается разбором всех жалоб. «Его» жалобы - это жалобы не его непосредственных подчиненных.

17. Отменить указание прямого начальника может только он сам или его прямой начальник . Вряд ли этот пункт требует комментариев.

Если вы внимательно прочитали принципы, то согласитесь с тем, что в больших организациях невозможно их исполнять без четких должностных инструкций или хотя бы инструкций в части управления. Однако в небольших предприятиях эти принципы могут вводиться на уровне неписаных норм и правил. При этом все руководители организации на всех уровнях должны их придерживаться и требовать их исполнения от своих подчиненных.

Искушенный читатель, почитав вышеизложенные принципы, может возразить, что существуют матричные организационные структуры, в которых, по определению, есть руководители, которые подчиняются двум начальникам.

Да, такие структуры существуют, и именно двойное подчинение является основным их недостатком, впрочем, при массе достоинств. Для минимизации этого недостатка должностные инструкции начальников, которым подчиняется один нижестоящий руководитель, прописываются настолько тщательно, что они просто не могут давать противоречащих друг другу указаний. Но и при этом подчиненный этих двух руководителей время от времени будет ощущать себя «слугой двух господ». Поэтому, если вы применяете матричную структуру у себя, позаботьтесь о единстве управления.

Надеюсь, что прочитанное вами в этой лекции даст вам пищу для размышлений о том, как можно выстраивать систему управления в вашей организации. И если вы руководитель, то это ваша ответственность - принять или не принимать предлагаемые принципы. Или, может быть, вам понадобиться их модернизировать так, как именно вам это подходит. Правил тут нет, а ответственность есть.

По вопросам : klubok@сайт

Как уже отмечалось, для обеспечения эффективности команд отношения между подчиненными и начальником должны быть ясными и простыми. Наилучший способ обеспечить такую координацию заключается в том, чтобы подчиненный отвечал только перед одним начальником и получал приказы только от него. Это и есть принцип единоначалия, который применяется на большинстве фирм. Согласно этому принципу лицо, у которого возникла какая-либо проблема, должно обратиться к своему непосредственному начальнику по данному вопросу. Так же и руководитель высшего ранга не должен отдавать приказы, сотрудникам низшего уровня, минуя руководителей промежуточных уровней. Несмотря на определенные недостатки (длинная цепь команд, медленный обмен информацией, негибкость и др.), принцип единоначалия весьма длительное время применялся множеством организаций и не утратил своей актуальности в качестве координирующего механизма для отдельных организаций.

Таким образом, единоначалие является принципом производственно-хозяйственного управления, основанным на подчинении персонала (коллектива работников) единой волей руководителя (управляющего), который наделен необходимыми правами для управления доверенным ему участком работы и насеет за работу этого участка всю полноту ответственности. Реализация принципа единоначалия предполагает четкое разграничение прав и обязанностей каждого руководителя (работника), его высокую компетентность и ответственность каждого за порученное дело. Единоначалие не означает, однако, бездумное выполнение любых выполняемых распоряжений. Обычно наиболее важные решения обсуждаются коллективно (на собраниях акционеров или трудовых коллективов, заседаниях совета директоров или правлений). При всех условиях наилучшие результаты в управлении фирмой достигаются, когда персонал хорошо информирован о целях проводимых мероприятий, когда эти цели продуманы и обсуждены, когда руководитель опирается на свой трудовой коллектив.

Норма управляемости, определяемая как число работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю, устанавливается посредством делегирования линейных полномочий. Технически руководитель высшего звена организации вместо создания цепи команд может принять решение о том, чтобы каждый сотрудник отчитывался непосредственно перед ним. Поскольку высшее руководство в конечном итоге отвечает за успешное выполнение всех задач независимо от того, сколько имеется нижестоящих руководителей, оно, несомненно, заинтересовано в сохранении возможно большего контроля. Однако на практике неумение удержать норму управляемости на достаточно малом уровне делает координацию почти невозможной. Какой же должна быть идеальная норма управляемости? Предлагается широкий диапазон чисел, причем ряд авторов считает наилучшей норму от 7 до 10 подчиненных. Однако современные исследования показывают, что величина нормы широко варьируется. Существенное влияние на этот процесс оказывает использование современной управленческой техники, автоматизированных систем управления. На нее влияет характер выполняемых задач, характеристики подчиненных, относительные способности руководителя и др. Очевидно, что, если не удерживать норму управляемости на достаточно низком уровне, руководство будет не в состоянии выполнять обязанности по координированию деятельности подчиненных.

Успех в бизнесе и на войне обусловлен единым представлением будущего, четкими едиными инструкциями и приказами и стратегическими решениями, принимаемыми одним человеком, занимающим командный пост. Столкновение интересов и планов приводит к непониманию, путанице, потере эффективности и поражению.

Сражение при Геттисберге

Роберта Ли можно считать одним из самых замечательных боевых генералов за всю историю американской армии. В ходе Гражданской войны он не раз одерживал блестящие победы, выступая против сил, намного превосходящих его. Практически в каждом сражении армия Союза превышала его армию численно. Величайшая битва за всю военную карьеру генерала Ли, битва, решившая исход Гражданской войны, произошла 1-3 июля 1863 года. Ли допустил ошибку, не сумев установить жесткое командование и заставить выполнять свои приказы, и эта ошибка стоила ему поражения при Геттисберге и падения Конфедерации.

Во-первых, Ли должен был приказать генералу Джебу Стюарту и его кавалерии держаться поближе к армии и постоянно разведывать обстановку с целью уточнения позиций северян. А вместо этого он позволил Стюарту уйти в длительный рейд, в результате чего тот смог присоединиться к армии Ли лишь на второй день сражения. Но было уже слишком поздно. Ли был лишен самого главного - важной информации и поддержки кавалерии, которую был обязан обеспечить генерал Джеб Стюарт.

Однако Роберт Ли и армия северной Виргинии все еще могли выиграть войну, если бы не имел место второй случай разобщенного командования. Военные историки в большинстве своем согласны с тем, что отказ генерала Джеймса Лонг-стрита выступить рано утром второго июля стало решающим действием (или, скорее, бездействием), приведшим в результате к поражению Конфедерации.

Ранним утром Ли отдал Лонгстриту приказ о выступлении и захвате холма Литтл Раунд Топ на краю Семетери Ридж - Кладбищенского хребта - на левом фланге Союза. Лонгстрит воспротивился данному приказу. Он считал, что лучше попытаться окружить левый фланг Союза и атаковать с тыла. В результате он продержал в бездействии свою дивизию практически весь второй день. Когда же, наконец, он отдал приказ о наступлении, северяне уже поняли, где грозит опасность, и тотчас же бросили силы на укрепление Литтл Раунд Топ. Захватить холм южанам так и не удалось. Многие ученые сходятся во мнении, что эта неудача привела в конечном итоге к поражению армии конфедератов в сражении при Геттисберге.

Принцип единоначалия: для достижения любой цели требуется единство усилий под руководством единого лидера.

В любой сфере, любой области принимать важные стратегические решения должен один лидер, один командующий, один руководитель. Только в этом случае сражению или деловому предприятию обеспечен успех. В противном случае неизбежны неуверенность, недопонимание, рассеивание сил и, как естественное следствие всему этому, поражение.

Единство усилий требует гармоничной и скоординированной работы всех элементов по достижению общей цели. Сотрудничество также много значит для единства усилий, но команда достигает пика своей эффективности лишь при условии, когда каждый отдельный ее участник несет ответственность за работу команды в целом. Крайне сложно применять данный принцип в коалиционной войне, поскольку участники коалиции, как правило, не желают подчиняться и находиться под контролем одной из групп, входящих в состав данной коалиции.

Принцип единоначалия применительно к бизнесу

В каждой организации, какая бы система управления там ни была принята - демократическая, иерархическая, коллегиальная, - ответственность за достижение цели на каждом конкретном этапе должен нести один-единственный человек.

Когда Ли Якокка принял руководство корпорацией в 1979 году, компания находилась на грани банкротства. Первое, о чем он узнал, это существование тридцати шести вице-президентов по всему миру, которые вели между собой нескончаемую борьбу. На тот момент у компании не было единой жесткой руки, которая бы правила ею. Если кого-то не устраивало решение, принимаемое вышестоящим руководством, это решение просто не претворялось в действительность, в ход пускались хитрые отговорки и увертки.

Якокка немедленно взял дело в свои руки. Он реорганизовал компанию, уволил тридцать пять из тридцати шести вице-президентов, обратился к Конгрессу за кредитным поручительством, перезаключил договоры о займах с 400 банками, заново заключил контракты с 350 тысячами служащих компании и установил новые цены, обсудив их с поставщиками. Через четыре года он вывел Chrysler на новый уровень, выплатил все займы и заработал при этом 350 миллионов прибыли. Ли Якокка навсегда останется одним из величайших бизнес-лидеров XX века.

Когда компания IBM столкнулась с серьезными трудностями в 1991 и 1992 годах, новым президентом стал Лу Герстнер, до этого работавший в RJR Nabisco. Он тотчас же принялся за дело. Сначала он реорганизовал компанию и ее отделы, чтобы сделать их более конкурентоспособными, затем объединил несколько отделов и остановил производство тех товаров, которые не являлись прибыльными. За два года он сумел полностью преобразить компанию, вновь вернув ее прежние позиции. За годы его руководства курс акций IBM вырос почти на семьсот процентов!

Джек Уэлш, один из лучших исполнительных директоров двадцатого века, превратил General Electric из компании с 800-миллионным годовым оборотом в международного гиганта с оборотом в 50 миллиардов долларов в год. Свою программу Уэлш сформулировал в виде следующих афоризмов: "Если у нас не будет конкурентного преимущества, мы не будем конкурировать" и "В каждом сегменте рынка мы будем занимать либо первое место, либо второе, либо вообще уйдем из бизнеса".

Успешные лидеры - это те, кто умеет верно определить имеющиеся потребности, принять четкие решения, а затем приступить к активным действиям. У них всегда есть четкий план действий, который они умеют донести до всех, в чьей помощи нуждаются для его реализации. Лидеры умеют мотивировать людей, находя к ним особые подходы, умеют сплотить их для достижения общей цели. Единство командования, подкрепленное четкими целями, наступательными действиями, сосредоточенными силами, актуальной полезной информацией, способностью к ловким маневрам и ориентированию на рынке, - все это ведет к согласованным действиям и небывалому коммерческому успеху.

Стойте впереди

Генерал Норман Шварцкопф, командовавший американскими войсками во время войны в Персидском заливе, как-то рассказал о самом важном совете, который он когда-либо получал. Заняв новый пост в Пентагоне, он спросил старшего по званию, как же ему справиться со всеми теми сложными обязанностями, которые были связаны с его должностью. На что получил такой ответ: "Если принимаете командование, то несите за него ответственность". Это определяющий принцип тех, кто поднялся до вершин власти и влияния: "Нести ответственность!".

В Библии господин говорит: "Хорошо, добрый и верный раб! В малом ты был верен, над многим тебя поставлю". Применительно к бизнесу это означает следующее: если вы готовы брать на себя ответственность и отвечать за незначительные поручения, то со временем вы будете получать все более и более серьезные задания, и обязанности ваши будут все более и более ответственные. Ваша исполнительность сегодня определяет ваши возможности завтра.

Семь обязанностей лидера

Два неотъемлемых качества настоящего лидера - это характер и компетентность. Характер включает в себя такие личные качества, как честность, мужество и упорство. Компетентность же измеряется способностью управлять, руководить и выполнять работу. Это необходимые качества для создания гармоничной рабочей атмосферы в своей компании.

Существуют семь характеристик, которые вам нужно довести до совершенства, чтобы иметь право называться блестящим руководителем и выполнять обязанности как по отношению к себе, так и по отношению к компании.

Обязанность первая: ставить и достигать коммерческие цели. Это тот важный аспект, в котором ясность жизненно необходима. Вы обязаны четко представлять себе, к чему вы идете и как вы собираетесь оценивать достигнутый успех.

В статье, опубликованной журналом Fortune, изучались причины увольнения за последние три года двадцати восьми главных администраторов ведущих компаний, входящих в ежегодный рейтинг журнала, под названием Fortune 500. Причина, стоящая на первом месте, звучала так: "Неумение справляться с возложенными обязанностями".

В ходе военных действий у командира есть одна обязанность - одержать победу над противником. В бизнесе руководитель любого уровня обязан одерживать коммерческие победы, то есть достигать определенных измеримых целей. Неумение добиваться требуемых результатов в установленные сроки является главной причиной неудач, срыва планов и в конечном итоге ведет к увольнению.

Не жалейте времени на то, чтобы четко определить, каких результатов вы обязаны добиться, чтобы оправдать занимаемую должность и получаемую заработную плату. Направьте все усилия, сконцентрируйте всю свою энергию на своевременном достижении поставленных целей. Репутация человека, добивающегося своего, может очень многое сделать для вашей карьеры.

Когда генерала Джорджа Маршалла, начальника штаба американской армии во время второй мировой войны, убедили занять место самоуверенного и прямолинейного генерала Джорджа Паттона, он заявил свои критикам: "Его сложно заменить, он выигрывает сражения".

Обязанность вторая: вводите новшества и ищите рынок сбыта. Поток наличности - как "кровь для мозга" для любой компании. А обеспечивает этот поток наличности умение заключать сделки и извлекать прибыль. Для гарантированно высокого объема продаж требуются постоянные нововведения, усовершенствования и неослабевающее внимание маркетинговым и торговым мероприятиям.

Старайтесь как можно чаще пользоваться "стратегией ПИНУ", что означает "постоянное и непрерывное усовершенствование". Никогда не останавливайтесь на достигнутом, всегда пребывайте в творческом поиске новых, более быстрых и дешевых способов отыскивать рынки сбыта и продавать товар.

Победа в категориях бизнеса означает завоевание клиентов, рынков, окупание издержек и получение прибыли. Способность руководителя или предпринимателя вводить усовершенствования и находить рынки сбыта является исходным условием успеха в делах.

Обязанность третья: решайте проблемы и принимайте решения. Какая бы должность ни была указана на вашей визитке, ее можно смело заменить словами "тот, кто решает проблемы". Вот это и есть ваша настоящая работа. Вы решаете проблемы с утра до вечера, и успех ваш во многом зависит от того, насколько эффективно вы с этим справляетесь.

Удачливые менеджеры отлично справляются с проблемами, возникающими в процессе работы. Они принимают верные решения и грамотно воплощают их в жизнь.

Каждый раз, сталкиваясь с трудностями, задайте себе вопрос: "В чем конкретно состоит проблема?" Остерегайтесь проблем, у которых есть лишь одно решение. Сформулируйте проблему в нескольких вариантах, чтобы к ней было легче подобрать решение. Всегда спрашивайте: "В чем еще может заключаться проблема?"

Всегда думайте и говорите исключительно в переводе на результаты. Сосредоточьте всё внимание на конкретных действиях, которые вы можете предпринять для преодоления трудностей. Что бы ни случилось, не останавливайтесь, продолжайте двигаться вперед. Забудьте о прошлом, не думайте о том, кто виноват. Думайте лишь о будущем и о том, что вы можете сделать прямо сейчас. Примите командование.

Обязанность четвертая: расставляйте приоритеты и работайте над ключевыми заданиями. Одна из ваших основных обязанностей заключается в том, чтобы вы работали лишь над жизненно важными заданиями, плюс к этому следили за тем, чтобы и ваши подчиненные делали то же самое, не тратя драгоценное время на бесполезную работу.

Помните: всего лишь двадцать процентов деятельности обеспечивают восемьдесят процентов всех результатов. Согласно Robert Half International, почти половину рабочего времени большинство из нас расходуют на совершенно бесполезные занятия, не имеющие никакой практической пользы. Из оставшихся пятидесяти процентов большая часть опять же тратится на задания, имеющие весьма низкий коэффициент полезности.

Постоянно задавайте себе вопрос: "Что из того, что я делаю, приносит наибольшую пользу?" Если бы весь день вы могли заниматься только одним делом, чему бы вы посвятили себя?

Умение правильно распределить свое время и грамотно его организовать - одно из основополагающих качеств истинного лидера. Самое худшее использование времени - хорошо делать то, что делать вообще не следует.

Обязанность пятая: полностью сосредоточьтесь на том задании, которое может коренным образом изменить ситуацию. Ключ к расстановке приоритетов - долгосрочные возможные перспективы. Спрашивайте себя; "Что случится, если я справлюсь или не справлюсь с данным заданием?" Важно то, что влечет за собой важные последствия;

Прежде чем приступать к работе, запишите все, что вам предстоит сделать. Расставьте приоритеты, используя "систему ABCDE". Задание А - это задание чрезвычайной важности, имеющее серьезные последствия. Задание В - также очень важно, но имеет лишь незначительные последствия. Задание С - это приятное занятие, которое не имеет абсолютно никаких последствий, как, например, чтение газеты или поход в гости.

Задание D вы можете поручить другим людям. Воспользуйтесь фантазией, чтобы поручать другим все дела, которые только возможно, чтобы высвободить максимум времени для выполнения тех дел, с которыми можете справиться только вы.

Наконец, задание Е - это то, от которого возможно вообще отказаться. Вероятно, когда-то оно имело какую-то значимость, но сегодня от него никакого проку не будет.

Только лишь перестав делать ненужные вещи, вы сможете начать контролировать свое время и свою жизнь. Научитесь "творчески отказываться" от тех дел, которые никоим образом не способствуют достижению самых заветных целей.

Обязанность шестая: трудитесь и получайте результаты. Именно по результату оценивается ваша работа. От умения получать требуемые результаты зависит ваша заработная плата, продвижение по службе, уважение и одобрение коллег и начальства.

Определите свои приоритетные задачи, то есть те задания, которые для достижения успеха вам необходимо выполнить на высоком уровне.

Для каждого из них определите соответствующий критерий исполнения. Убедитесь, что в дальнейшем вы сможете оценить, сумели ли вы качественно, на должном уровне выполнить работу.

Определите решающие факторы успеха, те ключевые показатели, благодаря которым вы следите за тем, что происходит в каждой значимой области. Сосредоточьте на этих показателях все внимание, и главное - старайтесь улучшить их. Постоянно спрашивайте себя: "Каких результатов от меня ждут?" Ответив на данный вопрос, не медля приступайте к работе. Эти результаты - основные показатели вашего успеха.

Обязанность седьмая: будьте примером для подражания. Это, вероятно, наиболее важная обязанность лидера; это то, что только вы можете сделать. Одна из самых ярких характеристик профессиональных руководителей состоит в том, что они постоянно ведут себя так, будто все время находятся на виду, даже если никто их не видит. Преуспевающие люди всегда ставят перед собой высокие планки и предъявляют к себе требования намного выше тех, что предъявляют к ним окружающие.

Иммануил Кант, немецкий философ, более 200 лет назад сформулировал свой афоризм: "Проживите свою жизнь так, как будто каждый ваш поступок в будущем станет для людей универсальным законом".

Величайшее достижение лидера - "моральное совершенство". Лидер демонстрирует самые благородные качества - мужество, честность и силу характера. Он ставит перед собой все более высокие планки и не заставляет других таскать для себя каштаны из огня. Истинный лидер никогда не оправдывается, не ищет виноватых и отговорок. Он ни за что не станет валить вину на своих подчиненных, а сам служит примером того, как следует работать и вести себя. К примеру, Александр Македонский даже после завоевания величайшей империи древнего мира всегда вел свою армию в бой сам. Он ехал впереди, чтобы продемонстрировать воинам свою уверенность в благоприятном исходе сражения. Казалось, великий полководец не ведает страха. Поэтому его воины были готовы следовать за ним на край света, и так было в течение всей его недолгой, но блистательной военной карьеры. (Александр умер от пневмонии в возрасте 32 лет.) В качестве еще одного примера можно привести генерала Паттона. Джордж Паттон был известен тем, что лично присутствовал на передовых позициях, откуда он мог наблюдать за ходом сражения. Солдаты восхищались его мужеством и тем, что их генерал был готов подвергаться той же опасности, которая постоянно висела над ними. Рассказы об удивительном мужестве Паттона необычайно вдохновляли солдат. Генерал Норман Шварцкопф командовал пехотой во Вьетнаме и был ранен два раза. Он демонстрировал своим солдатам готовность смотреть в лицо опасности и идти вперед, несмотря ни на что. Его умение поднять боевой дух армии во многом и обусловило победу в Персидском заливе. Наверное, ничто так не способствует единству командования, как работа под началом руководителя, которого подчиненные глубоко уважают и которым искренне восхищаются. Ваше горячее желание стать великим человеком, великой личностью и есть, вероятно, самое главное качество истинного лидера.

Освобождение заложников в Иране

Единство командования есть обязательное условие максимальной эффективности. Во время кризиса в Иране в 1979-1980гг., связанного с захватом заложников, президент Джимми Картер решил начать военную операцию с целью освобождения заложников в американском посольстве в Тегеране. Но вместо того чтобы поручить командование всей операцией одному компетентному генералу, оно было разделено между главами ВМФ, армии, воздушных сил, морской пехоты и даже береговой охраны. По политическим мотивам каждый род войск хотел быть причастным к операции и разделить славу, которую принес бы успешный исход.

Президент Картер и начальники Пентагона постоянно отдавали из Вашингтона противоречащие друг другу приказы войскам, находившимся на территории Ирана. Миссия была обречена с самого начала. Все части освободительных сил действовали разрозненно, вразнобой. Никто не знал, кому докладывать, кто руководит операцией. Не хватало боеприпасов и топлива. Операция по спасению заложников потерпела полное фиаско и стала одной из причин смещения Джимми Картера с поста президента в 1980 году.

Кризис неизбежен

Стэнфордский Университет проводил исследования, связанные с изучением карьерного продвижения тех, кто занимал посты президентов и исполнительных директоров крупнейших мировых компаний. В результате исследования было выявлено одно, наиболее важное качество, присущее всем профессиональным лидерам, - умение эффективно действовать в кризисных ситуациях.

Однако этому искусству нельзя обучиться в классе или на теоретических примерах, Только в реальной кризисной ситуации человек в состоянии продемонстрировать, умеет ли он справляться с трудностями.

В нестабильных условиях современного бизнеса вам придется сталкиваться с кризисами каждые два-три месяца. По определению, они обрушиваются внезапно и неожиданно. Как грузовик, вылетающий на вас из-за угла, кризис ударяет без предупреждения, не давая времени опомниться и подготовиться. Именно в такие моменты мы и проявляем силу своего характера.

«Единственное неизбежное событие в жизни лидера - это постоянные кризисы».
Питер Друккер.

Греческий философ Эпиктет писал: "Обстоятельства не делают человека, они всего лишь показывают ему, каков он есть". Лучшие лидеры - это те, кто не теряет головы перед лицом неожиданной опасности или трудности. Только оказавшись под прицелом, вы можете показать способность сохранять спокойствие и хладнокровие.

В психологии существует такое понятие, как "мысленная репетиция". Это значит, что вы можете заранее подготовиться к кризису, отрепетировав свое поведение, когда случится неизбежное. Вы мысленно готовитесь и даете себе обещание сохранять спокойствие и невозмутимость, что бы ни произошло. Зато когда грянет кризис, вы уже будете во всеоружии.

Предвидение кризиса

Умение предвидеть возможные осложнения в будущем и вовремя проинформировать все заинтересованные стороны о той роли, которая на них будет возложена, есть абсолютно необходимое условие достижения единства командования.

Компания Rayed Dutch Shell известна своей приверженностью "сценарному планированию". Эта компания вложила миллионы долларов и месяцы работы в разработку различных планов действий на случай всех возможных неприятностей. К 2000 году они сумели разработать 620 сценариев, описывающих все форс-мажорные обстоятельства - от разрыва нефтепроводов в Арктике до государственного переворота в нефтедобывающих странах Африки. Что бы ни случилось в мире добычи и транспортировки нефти, у компании Royal Dutch Shell уже имеется готовый альтернативный план. Она всегда во всеоружии.

Есть одно упражнение, которое поможет вам и в бизнесе, и в жизни; оно называется "игра в шахматы". Загляните в будущее через шесть месяцев, через год, три, пять лет. Составьте список из пяти самых крупных неприятностей, которые могут произойти с вами. Что это

Например, потеря крупного клиента. Или банк отозвал все кредиты. Ваш товар или услуга устарели или на них резко упал спрос. Кто-то из важных сотрудников вашей компании умер или уволился. Что самое худшее может случиться и поставить под угрозу ваш бизнес? Что вы в состоянии сделать, чтобы предотвратить неприятности?

На протяжении военной истории вплоть до 1800-х годов полководцы руководили сражениями из командного пункта. Посыльные и курьеры доставляли донесения о ходе развития сражения, а полководцы немедленно принимали решение о передислоцировании войск. Умение быстро реагировать в разгар сражения было необходимо для конечной победы. Поскольку все потоки информации стекались к полководцу, он должен был быть уверен, что является единственным, кто отдает приказы, от которых зависит движение и распределение войск в ходе битвы.

Наполеон славился тем, что подробнейшим образом изучал местность, перед тем как звучал первый выстрел. Он обладал удивительной способностью выгодно использовать особенности местности и ландшафта, чтобы спрятать или перемещать войска. Он мысленно представлял, как будет разворачиваться сражение, как будет двигаться его войско по полю боя и как противник отреагирует на предпринимаемые маневры. К моменту начала сражения Наполеон успевал продумать все возможные варианты развертывания битвы и все возможные повороты событий. Поэтому Наполеон всегда оставался единственным полководцем, он видел полную картину сражений во всех подробностях и знал, что нужно сделать, чтобы одержать победу. Поскольку командование было сосредоточено в руках одного человека, командир каждой из дивизий знал, что получаемые им приказы являются частью общего плана сражения.

Об умении Наполеона мгновенно принимать решения ходили легенды. Когда ему приносили сведения о ходе битвы и расположении частей войска, Наполеон моментально ориентировался и, через секунду уже отдавал распоряжения. Но его подчиненные не знали, что он заранее тщательно продумал все, даже маловероятные, случайности. Что бы ни случилось, он был готов принять решение и тут же приступить к его реализации. То, что окружающие считали гениальностью, на самом деле было проявлением тщательной предварительной умственной подготовки. Возьмите за правило поступать так же.

Прямо сегодня же начинайте разрабатывать альтернативные сценарии, готовясь к самым худшим событиям, могущим произойти в вашей жизни. Обдумайте, что может пойти не так, а затем приложите все усилия, чтобы этого не допустить. Следуйте девизу бойскаутов: "Будь готов!"

Власть и влияние в бизнесе

Чем большим влиянием вы обладаете внутри и вне вашей компании, тем больше возможностей раскрывается перед вами и тем больший успех вас ожидает. Упрочение влияния - стратегия, имеющая крайне важное для вас значение на протяжении всей вашей карьеры.

Власть в простейшем понимании есть способность оказывать влияние, контролировать и распоряжаться людьми и материальными ресурсами. Военный лидер может отдать приказ огромному числу людей, даже послать их на смерть. Руководитель крупной корпорации указывает огромному числу людей, что им следует делать, чтобы достичь цели, стоящей перед компанией. Политические лидеры, особенно сидящие в Сенате или в Конгрессе, распоряжаются колоссальными финансовыми ресурсами. В каждом из вышеперечисленных примеров в руках у людей сосредоточена невероятно мощная власть.

Люди, обладающие над нами властью, могут помочь нам или навредить. Мы уважаем и даже боимся тех, кто в состоянии либо поспособствовать, либо помешать нам достичь желанных целей. Мы поддаемся влиянию тех, кто, как мы чувствуем, может оказать на нас влияние. Вы должны приложить все силы, чтобы добиться такого же влияния.

В самом начале профессиональной карьеры вы еще не можете похвастаться никаким особым влиянием, и поэтому ваша задача, как можно скорее обрести значимость. Сначала надо стать ценным работником, а потом незаменимым. К счастью, существуют проверенные, испытанные способы, как это сделать.

Первый тип власти - это "власть, полученная благодаря высокому профессионализму". Этим типом власти вас наделяет способность безукоризненно справляться со своей работой. Чем лучше вы себя проявляете, тем большим влиянием и властью вас облекают. Чем большее влияние вы оказываете на увеличение объема продаж или поток наличности, тем более серьезную власть вы завоевываете внутри компании.

Недавно на одном из пивоваренных заводов проводились исследования влияния, которым обладали работающие там менеджеры и инспекторы. В силу особенностей процесса продажи данного товара доля компании на рынке изменяется крайне медленно. Поэтому ключ к получению прибыли в пивоваренном бизнесе - это стабильное, бесперебойное производство и доставка товара к розничным торговым точкам. Любая задержка в процессе производства немедленно выражается в том, что покупатели переключаются на другую марку. Сопряженные с этим убытки невозможно компенсировать, и иногда покупателя можно потерять навсегда. Поэтому непрерывное производство пива - обязательное условие движения денежной наличности и процветания компании.

Другими словами, реальной властью в процессе пивоварения обладает не президент, не вице-президент, не руководитель отдела маркетинга, а главный инженер - человек, отвечающий за оборудование, технику, то есть за бесперебойный процесс производства. Именно главный инженер в конечном итоге несет ответственность за то, чтобы процесс пивоварения не прерывался. Именно он и является наиболее значительным человеком в компании и обладает наибольшим влиянием в управленческих кругах.

Оцените свой бизнес. Кто тот единственный незаменимый человек в рамках постоянного денежного потока? Какое влияние на непрерывность движения наличности оказываете именно вы! Если бы вам пришлось уехать на месяц, что случилось бы с вашим бизнесом?

Люди, обладающие наибольшей властью и влиянием, это те, чье отсутствие приведет к немедленным сбоям и задержкам в продаже и движении денег. Вы должны подниматься к той должности, на которой вы сможете определять прибыль компании. Вместе с ней придут и влияние, и власть.

Если вы уже занимаете такую должность, подумайте, каким образом вы могли бы усилить влияние на объем прибыли? Если же нет, то каким образом вы можете стать незаменимым в проведении операций?

Вспомните историю о торговом агенте, обеспечивающем сорок процентов сделок, заключенных компанией. В действительности, благодаря своему профессионализму он был более ценным и важным работником, чем президент или вице-президент.

Второй тип власти - "приписываемая власть". Под ней подразумевается власть, которую вы приобретаете благодаря своей личности. Если вы оптимистичны, дружелюбно настроены и приятны в общении, ваше начальство и, коллеги будут вас поддерживать и захотят, чтобы вы занимали более высокую должность в компании.

Люди быстрее продвигаются по службе, если те, кто стоит выше, ниже или на одной с ними ступени карьерной лестницы желают их продвижения. Чем больше вы нравитесь людям, тем охотнее они сотрудничают с вами и оказывают посильную поддержку.

Добиться "приписываемой власти" вы можете, если будете всеми силами стараться помогать остальным выполнять свою работу. Добровольно берите новые задания, принимайте участие в проектах и первыми делайте шаг вперед, когда кому-то надо что-то сделать. Вы всегда готовы оказать какие-то маленькие услуги окружающим, даже если те и не могут быть вам полезны, даже если вы не получите от этого никакой выгоды. Каждый день применяйте на практике правило Дейла Карнеги: "Заводите друзей и влияйте на людей". По закону посева и жатвы, чем больше вы вкладываете, тем больше извлекаете. Те, кому в свое время вы помогли, придут к вам на выручку быстрее, чем к тем, кто боялся лишний раз пальцем пошевелить.

Третий тип власти называется "должностной властью". Эта власть сопутствует должности или званию. Она наделяет вас правом вознаграждать или наказывать, расходовать деньги, давать указания и распределять ресурсы. Должностная власть есть высшая форма власти. Новый человек, только что пришедший в компанию и поставленный на высокую должность, тут же обретает власть и влияние, ей сопутствующие. Одной из ваших карьерных целей должно стать достижение самого высокого и Ответственного поста, который только вам доступен. Каждая из описанных форм власти реализуется по очереди. В то время как вы завоевываете репутацию, трудясь в поте лица и с блеском справляясь с ответственными заданиями, важные люди, от которых многое зависит, захотят, чтобы вы выполняли более серьезные задания. Вы будете получать более высокую заработную плату и быстрее подниматься по карьерной лестнице. Когда вы по-доброму относитесь к людям, они с удовольствием помогают вам добиться успеха. Вскоре вы будете наделены должностной властью, а с ней придет и соответствующее вознаграждение.

Иерархия крайне важна

В любой крупной организации, особенно в военной, существует четко выраженная цепь инстанций, сверху вниз. Такая цепь инстанций необходима для сплоченности, спаянности и координации на любом уровне для достижения военных целей.

Эдмонд О. Уилсон, биолог из Гарвардского университета, автор многих книг и статей, утверждает: "Первый закон человеческой природы - иерархия". Далее он поясняет, что каждому человеческому существу обязательно нужно знать, какое место оно занимает в иерархической системе по сравнению с другими человеческими существами. Именно по этой причине у каждого работника должен быть только один начальник. Каждому работнику нужно знать, какое положение он занимает в компании по отношению ко всем остальным сотрудникам, а подчинение одному боссу помогает ему ориентироваться.

Каждый сотрудник должен отвечать перед одним начальником. Каждый сотрудник должен знать, кто занимает вышестоящие должности, а кто - нижестоящие. Потому что люди только тогда демонстрируют блестящие результаты, когда четко осознают иерархию на рабочих местах. В вашу задачу входит сделать так, чтобы в компании не возникало никаких двусмысленностей и недопонимания по поводу цепи инстанций.

Первое, что мы делаем, встречая нового человека, пытаемся определить, какое место он занимает в социальной и экономической иерархии. Мы стараемся выяснить, чем он занимается, сколько зарабатывает, к какому уровню жизни привык, где учился, какое получил образование, кто его семья. Мы узнаем обо всем, что позволяет нам точно установить его положение на социальной лестнице.

В отлаженно функционирующей компании с четкой структурой существует прямое сообщение от самого верха до самого низа. Даже в условиях коллегиального бизнеса, где все работают на равных, должен быть один человек, обладающий правом принимать окончательное решение. Отсутствие организованной структуры и четко выраженной иерархии приводит к политическим махинациям, непониманию, уязвленным чувствам, злобе, интригам и, в конечном счете - к потере ценных сотрудников.

Принцип единоначалия применительно к личной жизни

Вы, конечно же, стремитесь прожить полноценную жизнь и полностью раскрыть заложенный потенциал. Для этого и вашу жизнь обязательной составляющей должен войти принцип единства командования.

Единоначалие применительно к личной жизни означает, что вы всегда находите время, чтобы обдумать, кто вы есть и чего хотите. Вы организуете свою систему ценностей, решая, что находится на первом месте, а что на последнем.

Вы анализируете все аспекты своей жизни - карьеру, семейную жизнь, финансы, здоровье, личные интересы - и выбираете, что для вас первостепенно, а что второстепенно.

В каждой жизненной сфере вы ставите цели, выбирая самую главную, а затем составляете максимально подробный план действий и расставляете приоритеты. Вы сосредоточиваетесь на выполнении только тех заданий, которые способствуют достижению самых желанных целей. Вы распределяете свое время таким образом, чтобы потратить его на задания, которые принесут наибольшую пользу.

Каждый день выбирайте время, чтобы поразмыслить о своей жизни и своей работе. Спросите себя: "Если бы я не делал то, что я делаю сейчас, стал бы я это делать, зная то, что знаю в настоящий момент".

Сражение при Каннах

Во время 2-й Пунической войны (218-201 гг. до н.э.) карфагенский полководец Ганнибал переправился через Альпы в Италию, потеряв при этом половину своей пехоты и одну треть конницы. В долину реки По в северной Италии он прибыл вместе с двадцатитысячной пехотой, шеститысячной конницей и несколькими боевыми слонами. Благодаря хитрости и быстроте Ганнибал разбил римлян, продвинувшись вглубь Италии, разоряя земли и наводя ужас на местное население.

Для противостояния карфагенской угрозе в 217 году до н.э. римский сенат назначил Квинта Фабия Максима диктатором на шесть месяцев. Тот сразу же выбрал тактику, получившую название "стратегия Фабия". Он пытался истощить силы противника, уклоняясь от большого сражения, ограничиваясь мелкими стычками.

От римского сената, находящегося под политическим давлением, требовали более решительных действий против Ганнибала. В связи с этим по истечении срока диктаторства Фабия сенат назначил командующими армией двух консулов - Теренция Варрона и Эмилия Павла. Им был отдан приказ атаковать Ганнибала и уничтожить его легионы.

Сенат допустил грубейшую ошибку, оказавшуюся фатальной. По политическим и личным мотивам они разделили командование армией между двумя консулами, распорядившись, чтобы они командовали по очереди через день.

Это может послужить классическим примером разделенного командования. Последствия для Рима оказались гибельными. Теренций Варрон был человеком вспыльчивым и импульсивным. Эмилий Павел, в противоположность ему, - осторожным и медлительным. Лазутчики Ганнибала постоянно сообщали ему, кто и в какой день принимает командование римской армией, поэтому он знал, когда наносить удар.

2 августа 216 года до н.э. Ганнибал выстроил свое сорокасемитысячное войско в форме полумесяца на западном берегу реки Ауфид.

Римская армия численностью в 76 тысяч человек расположилась двумя лагерями напротив карфагенян. Хотя Эмилий Павел и не горел желанием сражаться с Ганнибалом, он прекрасно осознавал, что сражения ему не избежать. На рассвете Ганнибал заслал небольшой отряд в римский лагерь. Те сразу же выстроились в ряды, не имея времени, чтобы поесть и подготовиться. После этого римляне пошли в наступление на карфагенян, хорошо выспавшихся ночью и поевших перед сражением. Командовал в этот день Варрон. Он отдал приказ атаковать центр карфагенской пехоты. Под натиском римской армии центр войска карфагенян стал медленно отступать, увлекая за собой римлян, продвигавшихся все глубже в их расположение.

На правом и левом флангах Ганнибал расположил отборную нумидийскую конницу и пехоту. Вскоре римляне оказались окруженными с флангов. По команде Ганнибала пехота с обоих флангов сомкнулась, окружив римлян в классическом двойном охвате, так называемом "захвате в клещи". Кольцо карфагенян смыкалось все теснее, и римлянам было невозможно вырваться. Согласно римскому историку Полибию, в начале сражения у римлян была восьмидесятитысячная пехота и почти десятитысячная конница. К концу сражения осталось только десять тысяч человек пехоты, а конница была практически вся уничтожена. Потери Ганнибала составили менее шести тысяч человек.

Командование армией было доверено двум консулам в надежде, что их противоположные характеры уравновесят друг друга. Но вместо сотрудничества у них получилось соперничество. Именно этим и воспользовался Ганнибал, чтобы вовлечь римлян в сражение. Сражение при Каннах может служить ярким примером важности единства командования в военных условиях. У карфагенян был один полководец - Ганнибал. У римлян два. В результате Карфаген одержал великую победу, а римляне потерпели самое сокрушительное поражение за всю историю Римской империи.

Единство цели

Единство цели - это ключ к успеху. Только когда вся ваша жизнь подчинена одной цели, когда ей посвящены все мысли, вы способны полностью раскрыть заложенный потенциал и высвободить скрытые ресурсы. Выбрав одну-единственную цель, важнее которой нет ничего на свете, вы объединяете все усилия и направляете на нее свою сосредоточенную энергию.

Повторение принципа единства командования

Единство командования - необходимое условие эффективного функционирования воинского подразделения, компании и даже семьи. Каждый должен четко представлять себе, кто стоит во главе, кто принимает решения и кто в конечном итоге несет ответственность.

В личной жизни вы должны пребывать в гармонии с основными ценностями и принципами, качествами и добродетелями, которые вы считаете наиболее важными в себе и в других. Чем преданнее вы доброму, светлому и истинному, тем лучшим лидером и лучшим человеком вы будете.

Будьте уверены, что ваши внешние поступки соответствуют вашим внутренним убеждениям и ценностям. Принимайте ради этого требуемые решения и жертвуйте тем, чем нужно пожертвовать. Ставьте перед собой высокие планки и никогда их не опускайте. Если жить, не идя в разрез с лучшим, что заложено в вас, то вскоре вы станете непобедимы.

в теории управления - предоставление руководителю каких-либо органа, учреждения, предприятия полномочий, необходимых для выполнения его функций, а т.ж. установление его персональной ответственности за результаты работы.

Отличное определение

Неполное определение ↓

ЕДИНОНАЧАЛИЕ

организационная форма управления, при которой во главе учреждения или предприятия стоит одно лицо (министр, начальник, директор, заведующий, управляющий), единолично руководящее данным учреждением или предприятием, разрешающее все вопросы, подведомственные атому органу, и несущее ответственность за его деятельность.

В условиях советского строя необходимо безусловное и строжайшее единство воли для направления совместной работы строителей коммунизма. Е. и установление строгой ответственности каждого работника служит интересам наиболее успешного решения задач построения нового общества. Вопрос об укреплении Е. не раз ставился на партийных съездах и съездах Советов. Многочисленные высказывания о Е., сочетании его с коллегиальностью в. обсуждении подведомственных вопросов и необходимости усиления ответственности исполнителей за проведение в жизнь принимаемых решений содержатся в трудах В. И. Ленина и И. В. Сталина.

Необходимость сосредоточения в руках руководителей всей полноты власти требует установления строгой ответственности руководителя за порученную работу.

Е. не исключает коллегиальности в обсуждении. проектов тех решений, которые выносятся единолично и за которые начальник несет единоличную ответственность. «Коллегии необходимы, – писал Ленин еще в 1918 г., – но коллегиальные управления не должны обращаться в помеху практическому делу» (Соч., т. 28, стр. 355).

Советское Е. сочетает сосредоточение всей полноты власти и ответственности у начальников с последовательно осуществляемым демократическим требованием опираться на коллектив учреждения или предприятия, на парторганизацию, профсоюзную организацию данного учреждения или предприятия, ставить на предварительное обсуждение вопросы организации работы учреждения или предприятия, вопросы производственной программы, плана и т. д. Но «Коллегиальность, поскольку она имеет место в процессе обсуждения или решения, должна безусловно уступать свое место единоличию в процессе исполнения» [ВКП(б) в резолюциях..., ч. 1, 6-е изд., 1940, стр. 333].

Е. опирается на доверие народных масс к руководителям. «При нашем, советском, строе, – учит И. В. Сталин,-–...хозяйственные руководителя имеют все основания пользоваться доверием и любовью народа, так как они управляют хозяйством не ради прибылей кучки капиталистов, а ради интересов рабочего класса, ради интересов всего народа» (Ленин В. И. и Сталин И. В., О социалистическом соревновании, 1941, стр. 227).

Е. на производстве означает осуществление директором, под непосредственным руководством министерства или отдела исполкома, в ведении которого находится данное предприятие, всех своих полномочий, право представлять предприятие, распоряжаться в установленных законом пределах всеми средствами и имуществом предприятия, совершать от его имени все операции, входящие в круг его ведения, испрашивая разрешение у министерства (или отдела исполкома) лишь в случаях, указанных в законе, проводить повседневный контроль и проверку исполнения. Директор несет ответственность за выполнение плана, соблюдение финансовой и договорной дисциплины и хозяйственное ведение дел. Первичные партийные организации производственного типа осуществляют контроль за деятельностью администрации предприятия и тем самым помогают администрации укреплять социалистическую законность, порядок и организованность на предприятии.

Отличное определение

Неполное определение ↓

Принцип единства и централизма прокурорского надзора

Принцип единства состоит в том, что перед всœеми органами, входящими в прокурорскую систему, стоят единые цели и задачи. При осуществлении надзора прокуроры обладают одинаковыми полномочиями (независимо от места прокурора в системе органов прокуратуры) и используют одни и те же правовые средства.

Задачи прокурорского надзора (деятельности прокуроров): сохранение и укрепление законности. Полномочия прокуроров направлены на выявление правонарушений и устранение их.

Принцип централизации (централизма) проявляется двояко:

1) внешнее подчинœение

Это подчинœение всœех прокуроров во главе с ген. прокурором высшим органам гос. власти и президенту (только перед ними ген. прокурор ответственен).

2) внутреннее подчинœение

Каждый нижестоящий прокурор обязан подчиняться вышестоящему, и всœе прокуроры обязаны подчиняться ген. прокурору.

Характерен для системы органов прокуратуры.

Действие этого принципа связано со способом управления, который принят в этой системе. В системе органов прокуратуры существует единоличное управление : всœе основные решения принимаются прокурором, окончательное решение всœегда принимает прокурор.
Размещено на реф.рф
Для управления нижестоящими органами он издаёт приказы, инструкции и иные акты, обязательные для исполнения. Все акты прокурорского реагирования исходят за подписью прокурора (хотя могут готовиться иными работниками прокуратуры, специалистами). Прокурор осуществляет надзор за законностью издаваемых правовых актов, проводимых расследований.

Действие принципа единоначалия дополняется началами коллегиальности . Коллегиальное обсуждение вопросов позволяет учесть мнение других сотрудников прокуратуры, их опыт. Коллегиальность проявляется:

ü в районных и городских прокуратурах проводятся оперативные совещания при

прокуроре. На них распределяются функции, задачи между сотрудниками, совместно обсуждаются вопросы.

ü в субъектах федерации действуют коллегии прокуратуры.

Коллегии прокуратуры - ϶ᴛᴏ совещательные органы. На заседаниях коллегий обсуждаются наиболее актуальные вопросы деятельности, заслушиваются подчинённые прокуроры с докладами. В состав коллегий входят руководители структурных подразделœений прокуратуры. Решения коллегии проводятся в жизнь соответствующим приказом руководителя прокуратуры и становятся обязательными для исполнения.

Все прокурорские полномочия делятся на 2 группы:

1) передаваемые

2) непередаваемые

Передаваемые полномочия – бывают переданы прокурором другим работникам прокуратуры (заместителям, помощникам прокурора, следователям).

Непередаваемыми являются наиболее важные по правовым последствиям действия прокурора (подписание актов прокурорского реагирования, направление дела в суд, подписание обвинительного заключения и т.п.), внешние отношения прокуратуры.

Отраслевые принципы

Сюда относятся:

1) принципы уголовного процесса

Принцип презумпции невиновности

Принцип законности

Принцип неприкосновенности жилища и др.

2) принципы гражданского процесса

Состязательность (ᴛ.ᴇ. стороны имеют равную возможность доказывания своей позиции)

Диспозитивность (ᴛ.ᴇ. стороны могут применять любые предусмотренные законом средства доказывания).

Это точка зрения Козлова А.Ф.

Компетенция органов прокуратуры

Понятие компетенции органов прокуратуры

Для осуществления надзора за исполнением закона органы прокуратуры должны располагать собственными полномочиями.

Компетенция - ϶ᴛᴏ совокупность полномочий, которыми наделяются органы прокуратуры для осуществления надзора за соблюдением закона поднадзорными субъектами.

Это полномочия сугубо надзорные, они предоставляются прокуратуре высшими органами государственной власти.

При определœении объёма и характера полномочий прокуратуры законодатель руководствуется задачами прокуратуры (ст.1 ФЗ ʼʼО прокуратуреʼʼ).

Обеспечение единства, законности, верховенства закона, защита прав человека и гражданина, охраняемых законом интересов общества и государства.

Цели и задачи, стоящие перед органами прокуратуры, входят в понятие компетенции.

Компетенция прокуратуры представляет собой своеобразный аналог правоспособности, которой располагают граждане и юридические лица. Обе эти категории (компетенция и правоспособность) характеризуют правовое положение в обществе. Различие между ними состоит в том, что правоспособность есть признаваемая законом способность юридического или физического лица иметь права и нести обязанности. Компетенция государственного органа включает в себя реальные полномочия, предоставленные ему государством. Гос. орган предназначен для выполнения своих прав и обязанностей, у должностных лиц этих органов отсутствует свобода по распоряжению правами и обязанностями (такая свобода есть у граждан и юр.
Размещено на реф.рф
лиц).

Стоящие перед органами прокуратуры задачи превращают права и обязанности прокурора в единое целое. Права и обязанности органов прокуратуры представляют из себяслужебный долг прокурора.

Классификация

В литературе, посвящённой вопросам прокурорского надзора, выделяются 3 вида компетенции органов прокуратуры:

1) общая компетенция - ϶ᴛᴏ совокупность полномочий, предоставляемых прокуратуре как системе органов (в данном смысле понятие компетенции употреблено в ст.1 ФЗ ʼʼО прокуратуреʼʼ)

2) специальная компетенция

В системе органов прокуратуры выделяются специальные прокуратуры:

ü военная

ü транспортная каждая из них обладает

ü природоохранная своей специальной компетенцией

ü войсковых частей

ü по исполнению наказания

3) индивидуальная компетенция

Индивидуальной компетенцией обладает каждый отдельно взятый прокурорский орган, т.к. при осуществлении надзора над соблюдением закона поднадзорными субъектами выступает не вся система органов прокуратуры, а отдельный орган.

Характер полномочий, входящих в компетенцию

Все прокурорские полномочия делятся на 2 большие группы:

1) основные полномочия (связаны с осуществлением надзора за исполнением закона поднадзорными субъектами)

2) дополнительные (не связаны с осуществлением надзора, по сути это организационные полномочия)

Основные полномочия:

Принцип единоначалия - понятие и виды. Классификация и особенности категории "Принцип единоначалия" 2017, 2018.

Декларация по УСН