Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

хорошую работу на сайт">

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http :// www . allbest . ru /

Введение

1. Теоретические основы системы мотивации и материального стимулирования персонала на предприятии

1.1 Мотивационный процесс: методы и способы мотивации персонала на предприятии

1.2 Сущность оплаты труда, как фактора мотивации персонала

1.3 Материальное стимулирование как основа мотивации персонала

2. Оценка организации системы материального стимулирования и мотивации труда работников на примере общества с ограниченной ответственностью «Завода крупнопанельного домостроения»

2.1 Характеристика производственно-хозяйственной деятельности предприятия ООО «ЗКПД»

2.2 Анализ трудовых ресурсов ООО «ЗКПД»

2.3 Анализ состава и структуры фонда заработной платы

3 . Основные направления повышения эффективности системы мотивации и материального стимулирования персонала предприятия

3.1 Обзор зарубежного опыта материального стимулирования и мотивации персонала

3.2 Отечественный опыт материального стимулирование и разработка рекомендаций по совершенствованию материального стимулирования и системы мотивации ООО «ЗКПД»

Заключение

Список использованных источников и литературы

Введение

Актуальность темы исследования. Материальное стимулирование и мотивация труда работников является важнейшей составной частью процесса рыночного механизма. Трудно переоценить роль материального стимулирования в повышении трудовой активности работника, результативности производства в строительной организации. Выбор форм и систем оплаты труда нередко диктуют особенности строительного производства, экономики отрасли и страны в целом. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Отмена ограничений на рост заработной платы, отказ государства от вмешательства в ее регулировании на организациях производственной сферы привели к резкой дифференциации в оплате труда между категориями работников. Особенно высокими темпами росла заработная плата руководителей. Оказались нарушенными соотношения в оплате труда работников ведущих профессий. Их уровень оплаты труда сравнялся со средним заработком менее квалифицированных работников 1, с. 174.

Сложившаяся ситуация на рынке труда требует новых решений в вопросах организации оплаты и стимулирования труда. В теоретическом и практическом плане оплата труда должна была стимулировать заинтересованность работника в конечном результате, соответствовать складывающимся экономическим условиям, быть понятной и применимой на практике. Существенное влияние на выбор системы, формы оплаты и стимулирования труда оказывал выбор целей, которые ставили перед собой руководители предприятий, конкретные условия и специализация производства. В результате в строительстве не сложилось какой-то одной универсальной формы оплаты труда и мотивации работников. Очевидно, учитывая все многообразие социальных, производственных и других условий в хозяйственной деятельности организаций универсальная модель оплаты и стимулирования труда и не могла появиться.

В связи с этим остро встает проблема необходимости организации системы материального стимулирования и мотивации работников в новых экономических условиях с целью полного удовлетворения интересов товаропроизводителей.

Указанный перечень проблем требует теоретического осмысления и практического решения. В этой связи необходимы научно-практические разработки, учитывающие конкретные условия и особенности. С этой точки зрения тема данного дипломного проекта, рассматривающая именно эти проблемы, является актуальной.

Состояние изученности проблемы . Важный вклад в развитии теории и практики организации материального стимулирования и мотивации труда работников внесли такие экономисты, как Абрахам Маслоу, Альдерфер, МакКлелланд, Ф. Герцберг, В. Врум, Адамс, Л. Портер, Э. Лоулер, Э. Лок 2, с. 382.

Цель и задачи исследования. Целью данной дипломной работы является разработка организационно-экономического механизма материального стимулирования и совершенствование системы мотивации труда работников на предприятии строительной индустрии.

Для достижения поставленной цели в процессе исследования решались следующие задачи:

- исследовать теоретическую сущность и методологическую основу материального стимулирования и мотивации труда работников в производственной сфере;

- проанализировать особенности развития трудового потенциала, оплаты труда, материального стимулирования и системы мотивации труда работников ООО «ЗКПД»;

- обобщить зарубежный и отечественный опыт организации материального стимулирования и мотивации труда;

- разработать рекомендации по совершенствованию системы оплаты труда работников, системы материального стимулирования и системы мотивации на ООО «Завод крупнопанельного домостроения».

Предмет и объекты исследования. Предметом исследования является организация материального стимулирования и мотивации труда работников в строительстве. Объектом выступает общество с ограниченной ответственностью «Завод крупнопанельного домостроения».

Методология исследования. Исследование базируется на использовании достижений отечественной и зарубежной науки, концептуальных и программных разработок Правительства РФ, собственных разработок УК «Камаглавстрой» и «Завода крупнопанельного домостроения».

Научно-методическую основу дипломной работы составляют: системный, комплексный подход к исследованию с использованием экономико-статистического, сравнительного, факторного и логического анализа предприятия.

Информационной базой исследования являются статистические и отчетные материалы завода, постановления, положения по премированию работников, законодательные и нормативные акты РФ, отчеты, собственные расчеты автора.

Объем и структура работы . Дипломная работа состоит из введения, трех глав, выводов и предложений, списка использованных источников, приложений.

Во введении обоснована актуальность темы, показана степень ее изученности, сформулированы цели и задачи исследования и практическое значение работы.

В первой главе "Теоретические основы системы мотивации и материального стимулирования персонала на предприятии" раскрыта экономическая сущность мотивационного процесса, исследуются различные методы и способы мотивации персонала, принципы и особенности форм организации оплаты труда как фактора мотивации и основы материального стимулирования персонала.

Во второй главе "Оценка организации системы материального стимулирования и мотивации труда работников на примере ООО «Завода крупнопанельного домостроения»", проведен анализ трудовых ресурсов предприятия, проанализирован состав и структура заработной платы и материального стимулирования персонала.

В третьей главе "Основные направления повышения эффективности системы мотивации и материального стимулирования персонала предприятия" проведен обзор зарубежного и отечественного опыта материального стимулирования и системы мотивации, разработаны рекомендации по совершенствованию системы стимулирования и мотивации для ООО «ЗКПД».

1 . Теоретические основы си стемы мотивации и материального

стиму лирования персонала на предприятии

1.1 Мотивационный про цесс: методы и способы мотивации

персонала на предприятии

Трудовая деятельность персонала в любой организации является целенаправленной и мотивированной. Под мотивацией в научном и практическом менеджменте понимается процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения своих личных и общих целей организации. Совпадение личных и общественных целей служит научной основой управления трудом персонала на всех предприятиях и фирмах, поскольку выбор и обоснование единой производственной или экономической цели является первой функцией современного менеджмента, главной задачей персонала на всех уровнях управления.

Взаимодействие форм и систем организации труда и производства в рыночных отношениях строится, по-видимому, на достижении общих экономических целей. При планировании и организации работы персонала каждый руководитель определяет, что конкретно должна выполнить в целом вся фирма, что, когда и как должен сделать тот или иной работник. Если выбор и обоснование решений о цели совместной деятельности были сделаны правильно и мотивированно, то всякий руководитель получает возможность координировать усилия своих сотрудников и наилучшим образом использовать потенциальные возможности каждого работника и всего персонала. Таким образом, правильное управление персоналом и хорошая мотивация создают условия не только для успешного достижения общей конечной цели производства, но и для полной трудовой отдачи всех работников, развития их творческой активности и удовлетворения как физических, так и духовных потребностей 3.

Модель производственного поведения работников в процессе трудовой деятельности должна учитывать воздействие не только внешних факторов со стороны одного руководителя или всего организационного окружения, но и многих внутренних человеческих мотивов. Включаясь в свою трудовую деятельность, каждый работник в любой организации интересуется не столько общими целями и результатами работы, сколько своими личными потребностями.

Всякого работника в условиях рыночных отношений прежде всего интересуют многие его личные цели и задачи, затраты и результаты: что он должен конкретно и в каких условиях делать, какие затраты физических и умственных усилий от него потребуются, какими своими свободами он должен жертвовать во имя общего дела, с какими людьми и как ему предстоит взаимодействовать, как будет оцениваться и вознаграждаться его труд, сколько он лично может получить за выполнение работы или услуги и т.д. От этого и ряда других факторов зависят не только удовлетворенность человека собой, своим взаимодействием с организацией, но и мотивация его личного отношения к работе, величина трудового вклада в общие производственные и финансовые результаты деятельности организации. Сочетание личных и общественных мотивов деятельности человека на отечественных предприятиях является одной из важнейших задач как управления персоналом, так и в целом всего производственного менеджмента 4.

Следовательно, механизм мотивации должен стать центральным звеном в системе организации и управления производством на каждом предприятии. Именно поэтому в отечественном и зарубежном менеджменте мотивации человека к трудовой деятельности отводится важное место.

В зависимости от того, какие цели преследует мотивация, можно назвать два вида мотивирования: внешнее и внутреннее. Внешнее мотивирование представляет собой своего рода процесс административного воздействия или управления: руководитель поручает работу исполнителю, а тот ее выполняет. При таком виде мотивирования руководителю необходимо знать, какие мотивы могут побуждать конкретного работника выполнить работу качественно и в срок: это может быть как нормальная оплата работы или премия, так и простая похвала или иной вид морального поощрения. Внутреннее мотивирование является более сложным процессом и предполагает формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае следует найти психологический способ усиления желательных качеств личности работника и ослабления негативных факторов, например снижения монотонности труда и др. Данный тип мотивации требует от менеджера гораздо больше усилий, знаний и способностей.

В производственной деятельности оба вида мотивирования тесно взаимодействуют. Внутренняя мотивация в большей степени определяется содержанием или значимостью самой работы. Если эта работа интересует работника, позволяет реализовать его природные способности и склонности, то это само по себе является сильнейшим мотивом к активной трудовой деятельности. Наряду с этим существенным внутренним мотивом может быть значимость работы для развития определенных качеств человека, а также полезность данного вида деятельности для профессиональной группы работников и т.д.

Мотивация персонала на предприятии осуществляется различными методами: разъяснением, воспитанием, личным примером, системами поощрений и наказаний работников и т.д. Отдельные способы мотивации принято называть мотиваторами (они могут применяться к человеку на любой стадии его трудовой деятельности). Степень воздействия одного и того же мотиватора может быть неодинакова в зависимости от времени его применения. Воздействие мотиваторов на разные категории персонала может быть также неодинаковым: на одних людей лучше действуют одни способы, на других - иные. Наибольшее влияние на все категории персонала оказывает материальное поощрение или стимулирование.

Стимулирование на предприятии выполняет важную роль действенных мотиваторов или основных носителей интересов работников. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действие других людей и многие иные ценности, которые могут быть предложены работнику в компенсацию за его повышенные умственные или физические усилия. Не на все стимулы человек реагирует одинаково заинтересованно. Процесс использования стимулов на разных этапах организации и управления производством также должен быть различным. Наибольшее распространение стимулирование приобрело в производственных подразделениях:, занятых изготовлением товаров и их поставкой на рынок. Мотивация и стимулирование персонала оказывают значительное воздействие на развитие у работников таких важных характеристик их трудовой деятельности, как ответственность, старание, усердие, настойчивость, добросовестность и т.д. 5, с. 322

Рассмотрим способы улучшения мотивации труда. Они объединяются в несколько самостоятельных направлений 6, с. 114:

а) Заработная плата, характеризующая оценку вклада работника в результаты деятельности предприятия. Она должна быть сопоставима и конкурентоспособна с оплатой труда на аналогичных предприятиях отрасли и региона.

Заработок работника определяется в зависимости от его квалификации, личностных способностей и достижений в труде и включает различные доплаты и премии. К нему приплюсовываются доходы от участия в прибылях и в акционерном капитале предприятия.

б) Цели являются вторым по «силе» средством повышения трудовой мотивации работника.

Цели:

1) концентрируют внимание и усилия на определенных направлениях;

2) могут служить нормативом, с которым сравнивают результаты;

3) механизм для обоснования затрат ресурсов;

4) влияют на структуру организационных систем;

5) отражают глубинные мотивы индивида и организации.

Проведенные исследования выявили ряд результатов:

- при проведении конкретных, ясных и четких целей возрастает вероятность усиления мотивации действовать в заданном направлении;

- при постановке конкретных, ясных и четких целей возрастает вероятность усиления мотивации действовать в заданном направлении;

? трудные цели обладают сами по себе мотивирующим эффектом, необходимо, правда, соблюдение условия, что цель будет принята индивидом;

- совокупность целей с денежным вознаграждением усиливает эффект.

в) Системы внутрифирменных льгот работникам предприятия:

1) субсидированное и льготное питание, установка на предприятии автоматов для продажи горячих напитков и закусок;

2) продажа продукции предприятия своим работникам со скидкой (обычно 10% и более);

3) полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно;

4) предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента;

5) предоставление права пользования транспортом фирмы;

6) оплата больничных листов сверх определенного уровня, страхование здоровья работников за счет предприятия;

г) Нематериальные (неэкономические) льготы и привилегии персоналу:

1) предоставление права на скользящий график работы;

2) предоставление отгулов, увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе;

3) более ранний выход на пенсию.

д) Мероприятия, повышающие содержательность труда, самостоятельность и ответственность работника, стимулирующие его квалификационный рост.

Привлечение работников к управлению предприятием также повышает их мотивацию, поскольку в данном случае решается проблема отчуждения их от предприятия и его руководителей.

е) Создание благоприятной социальной атмосферы, устранение статусных, административных, психологических барьеров между отдельными группами работников, между рядовыми работниками и работниками аппарата управления, развитие доверия и взаимопонимания внутри коллектива.

Образование различных неформальных, функциональных групп работников (например, кружки качества), участие в которых формирует чувство непосредственной причастности к делам своего предприятия. Моральное поощрение работников.

ж) Продвижение работников по службе, планирование их карьеры, оплата обучения и повышение квалификации.

В процессе трудовой деятельности персонала основные результаты производственной и социально-трудовой деятельности могут быть выражены объемом, составом и качеством продукции, товаров и услуг, условиями труда, безопасностью работы и здоровьем работников (заболеваемостью), отношением к труду, уровнем заработной платы, наличием прогулов и потерь рабочего времени, количеством конфликтов, жалоб, забастовок и многими другими финансово-экономическими и социально-трудовыми факторами и показателями. Если предприятие, организация или иная система обеспечивает ожидаемый уровень таких результатов для всех своих работников или членов трудовых коллективов, то у них появляется мотивированное желание вносить свой личный и групповой профессиональный вклад в данную систему на том уровне затрат своих сил и общих результатов труда, который они считают приемлемым или возможным при данных трудовых, мотивационных или рыночных отношениях. От того, насколько организация или ее подразделение мотивированно определяют функции и обязанности работника при заданной оплате труда, зависит и его восприятие целей системы и желание обеспечивать необходимый или возможный результат 7, с. 402.

Таким образом, теория и практика мотивации могут способствовать совершенствованию организации труда и производства на отечественных предприятиях. Мотивация служит надежной основой управления по результатам. Переход к управлению по результатам в российской экономике означает широкомасштабный процесс повышения трудовой отдачи всех работников. Основополагающая экономическая истина, остающаяся неизменной в течение многих столетий, состоит в том, что высокий личный вклад каждого работника играет важнейшую роль в осуществлении успешной деятельности любой организации. Сказанное означает, что мотивация трудовой деятельности работников в современном производстве служит экономической основой высокой эффективности труда всех категорий персонала 8.

1.2 Сущность оплаты труда, как фактора мотивации персонала

Деньги - это наиболее очевидный способ, которым организация может вознаградить сотрудников. Противоречивые оценки количества денег, необходимых для мотивации эффективных действий, восходят еще к временам зарождения теории человеческих отношений. Сторонники этой теории утверждают, что важнейшее значение имеют социальные потребности людей, в то время как сторонники теории научного управления стоят на том, что вознаграждения материально-экономического характера обязательно ведут к усилению мотивации 9, с. 223.

Неэффективная система вознаграждения может вызвать у работников неудовлетворенность (как размером, так и способами определения и распределения вознаграждения), что всегда влечет за собой снижение производительности труда, падение качества, нарушение дисциплины. Недовольные компенсацией работники могут вступить в открытый конфликт с руководителями организации, прекратить работу, организовать забастовку или покинуть организацию.

С другой стороны, эффективная система компенсации стимулирует производительность работников, направляет их деятельность в нужное для организации русло, т.е. повышает эффективность использования человеческих ресурсов.

Стимулирующая роль денег особенно эффективна, когда предприятия вознаграждают своих сотрудников в зависимости от выполнения работы и получения конкретных результатов, а не за отсиженное на рабочем месте время 10, с. 308.

Основное значение системы компенсации заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение сотрудников компании, направив его на достижение стоящих перед ней стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами организации.

В зависимости от системы оплаты труда, организации заработной платы на предприятии мотивационным стимулом может выступать как размер заработной платы, так и непосредственно оценка работника (хотя последняя в конечном счете также выразится размером заработка). Однако оценка работника (заслуг работника) с последующим установлением размера заработка оказывается для рабочих более предпочтительной по сравнению с оценкой косвенной (в последовательности: заработная плата - заслуги работника). Поэтому организация заработной платы с оценкой заслуг играет большую мотивационную роль, нежели оплата без оценок. Теоретически в системе частного предпринимательства должна быть однозначная связь между тем, что и как вы делаете и сколько за это получаете. Оплата и производительность должны быть связаны между собой 11.

Необходимо обязательно иметь в виду, что мотивация работника, в конце концов, сопряжена с общей системой вознаграждений данной организации, которая может обеспечить почти неограниченное их разнообразие, «подключая» к системе интенсификации труда. В то же время, в организации может происходить бесчисленное множество таких событий, которые будут «отключать» работников. Для того чтобы деятельность организации была высокопроизводительной, необходимо, чтобы степень воздействия «подключающих» событий была значительно более мощной, чем «отключающих».

Один из наиболее мощных инструментов «подключения», имеющийся в распоряжении организации - это программа оплаты и стимулирования труда. Каждый, кто работал с людьми, знает, что имеется практически неограниченное количество факторов и способов воздействия на мотивацию конкретного человека. Более того, тот фактор, который сегодня мотивирует конкретного человека к интенсивному труду, завтра может способствовать «отключению» того же самого человека. Никто точно не знает, как действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующий фактор и когда он сработает, не говоря уже о том, почему он срабатывает. Все, что известно, это то, что работник трудится ради денежного вознаграждения и комплекса компенсационных и поощрительных мер. Денежное вознаграждение и другие компоненты компенсации обеспечивают необходимые условия выживания, развития работника, проведения им досуга в настоящем, а также уверенность в будущем, развитие и высокое качество жизни в расчете на перспективу.

Эти компоненты компенсации, конечно, никоим образом не могут удовлетворить всех потребностей работника. Вместе с тем, организация обеспечивает своим работникам буквально сотни других вознаграждений, которые могут временами существенно усиливать и дополнять программу оплаты и стимулирования труда и зачастую удовлетворять те потребности, которые оказываются не по силам этой программе 12.

В не меньшей степени сводная программа мер компенсации какой-либо организации способна охарактеризовать и то, как данная организация оценивает значимость работы, порученной данному человеку и достигнутые им результаты. В этой связи, следует помнить, что ценность какого-либо вида деятельности и ценность человека, работающего в этой должности - две совершенно разные вещи.

Однако сегодняшний уровень организации заработной платы не позволяет сделать выводов о серьезных успехах в целевой направленности ее, использовании ее для реализации мотивационной политики.

Чтобы заработная плата соответствовала целям управленческой стратегии: развитию чувства общности у работников, воспитанию их в духе партнерства, рациональному сочетанию личных и общественных интересов, требуется изменение ее мотивационного механизма. Психологически, а затем и экономически заработная плата должна нацеливать работника на четкое понимание им взаимосвязи между требованиями к нему предприятия, фирмы и вкладом его в конечные результаты, и как следствие - размером заработной платы. К сожалению, в современной организации заработной платы преобладает экономическая ориентация 13, с. 78.

И так, чтобы заработная плата выполняла свою мотивирующую функцию, должна существовать прямая связь между ее уровнем и квалификацией работника, сложностью выполняемой работы, степенью ответственности.

Под системой оплаты труда понимают способ исчисления размеров вознаграждения, подлежащего выплате работникам предприятия в соответствии с произведенными ими затратами труда или по результатам труда.

Существует две системы оплаты труда: тарифная и бестарифная 14, с. 82.

Тарифная система позволяет соизмерять разнообразные конкретные виды труда, учитывая их сложность и условия выполнения, т.е. учитывать качество труда, и является самой распространенной на российских предприятиях.

Наибольшее распространение на предприятиях различных форм собственности получили две формы оплаты труда:

1) сдельная - оплата за каждую единицу продукции или выполненный объем работ. Сдельная расценка оплата труда (Рсд) рассчитывается по формуле (1.1):

Рсд = Стч * Нвр, (1.1)

Нвр - норма времени, ч.

2) повременная - оплата за отработанное время, но не календарное, а нормативное, которое предусматривается тарифной системой. Повременная расценка оплаты труда рассчитывается по формуле (1.2):

Рповр = Стч * Fф, (1.2)

где Стч - часовая тарифная ставка;

Fф - фактически отработанное время.

Такие формы оплаты труда можно представить системами (рисунок 1).

На каждом конкретном предприятии в зависимости от характера выпускаемой продукции, наличия тех или иных технологических процессов, уровня организации производства и труда применяется та или иная форма заработной платы. Например, сдельная оплата труда может быть неэффективной, если применять только сдельно-премиальный или сдельно-прогрессивный вариант, но если использовать аккордную систему, эффективность возрастает.

Рисунок 1. ? Формы и системы заработной платы

В условиях оплаты труда по тарифам и окладам достаточно сложно избавиться от уравниловки, преодолеть противоречие между интересами отдельного работника и всего коллектива. В качестве возможного варианта совершенствования организации и стимулирования труда рассмотрим бестарифную систему оплаты труда, которая нашла применение на многих предприятиях в условиях перехода к рыночным условиям хозяйствования. По данной системе заработная плата всех работников предприятия от директора до рабочего представляет собой долю работника в фонде оплаты труда (ФОТ) или всего предприятия или отдельного подразделения. В этих условиях фактическая величина заработной платы каждого работника зависит от ряда факторов:

- квалификационного уровня работника;

- коэффициента трудового участия (КТУ);

- фактически отработанного времени.

Квалификационный уровень работника предприятия устанавливается всем членам трудового коллектива и определяется как частное от деления фактической заработной платы работника за прошедший период на сложившийся на предприятии минимальный уровень заработной платы за тот же период.

Затем все работники предприятия распределяются по десяти квалификационным группам, исходя из квалификационного уровня работников и квалификационных требований к работникам различных профессий. Для каждой из групп устанавливается свой квалификационный уровень.

Система квалификационных уровней создает большие возможности для материального стимулирования более квалифицированного труда, чем система тарифных разрядов.

Квалификационный уровень работника может повышаться в течение всей его трудовой деятельности. Вопрос о включении специалистов или рабочего в соответствующую квалификационную группу решает совет трудового коллектива с учетом индивидуальных характеристик работника.

Коэффициент трудового участия выставляется всем работникам предприятия, включая директора, и утверждается советом трудового коллектива, который сам решает периодичность определения коэффициента трудового участия (раз в месяц, в квартал и т.д.) и состав показателей для расчета коэффициента трудового участия.

Такая система меняет пропорции распределения ФОТ при одном и том же уровне квалификации, разряде. Заработок одних рабочих может увеличиваться, а заработок других рабочих может уменьшаться. В результате этого обеспечивается большая социальная справедливость в распределении заработка между работниками, чего нельзя достигнуть при тарифной системе.

Необходимо отметить, что в условиях рыночной экономики важным показателем работы является объем реализации продукции и услуг. Поэтому чем выше объем реализации, тем более эффективно работает предприятие и заработная плата может корректироваться в зависимости и от объема реализации. Это особенно эффективно для управленческого персонала и вспомогательных рабочих, поскольку эти две категории работников предприятия не так тесно связаны с объемом выпуска продукции 15.

Действующие системы оплаты по труду обладают рядом недостатков. Главный недостаток состоит в том, что заработная плата плохо, а зачастую вообще не связана с конечными результатами труда. Результаты труда коллективно, а оплата - индивидуальна. Чтобы преодолеть этот недостаток, надо сделать одно из двух: либо индивидуализировать результаты, либо коллективизировать систему оплаты труда.

Первый путь исключен, так как в принципе невозможно отделить результаты от их коллективной природы. Как, например, предприятия, которые старались раздробить коллективный интерес на множество частных, потеряли устойчивость и сейчас налаживают те или иные формы объединения. Среди хозяйственников укрепляется понимание, что, перспектива связана с коллективными системами поощрения труда.

Применительно к системе оплаты труда можно выделить такие недостатки: рост оплаты труда не связан с ростом эффективности, действующая система не ориентирована на сотрудничество, система оплаты не является гибкой.

Говоря о том, что действующие системы не ориентируют на коллективное сотрудничество, подразумевается известная разобщенность работников и, прежде всего - управляемых и управленцев.

Таким образом, при разработке системы мотивации на предприятии необходимо учесть всё разнообразие мотивирующих факторов, только тогда система мотивации персонала будет эффективной и способствующей достижению целей организации.

1.3 Материальное стимулирование как основа мотивации

персонала

мотивация материальное стимулирование персонал

Объектом организационного поведения являются работники организаций, представленные руководителями, специалистами, работниками вспомогательных служб.

В свою очередь, работники организации являются основным ее капиталом, так как именно от них зависит достижение целей организации. Для того чтобы работники стремились к достижению целей организации необходимо, чтобы та, в свою очередь, мотивировала их на это. Под мотивацией в данном случае понимается процесс побуждения себя или других к деятельности для достижения личных целей и (или) целей организации.

Одним из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирования, является стимулирование. Стимулирование - это процесс использования различных стимулов для мотивирования людей, где стимулы выполняют роль рычагов воздействия, вызывающих действие определенных мотивов.

В практике управления одной из самых распространенных форм стимулирования является материальное стимулирование. Роль данной формы стимулирования исключительно велика.

Сущность материального стимулирования наемных работников заключается в следующем 16:

Это стимулирование высоких трудовых показателей наемного работника;

Это формирование определенной линии трудового поведения работника, направленной на процветание организации;

Это побуждение работника к наиболее полному использованию своего физического и умственного потенциала в процессе осуществления возложенных на него обязанностей.

Поэтому стимулирование направлено на мотивацию наемного работника к эффективному и качественному труду, который не только покрывает издержки работодателя (предпринимателя) на организацию процесса производства, оплату труда, но и позволяет получить определенную прибыль. Тогда как полученная прибыль идет не только в карман работодателю (предпринимателю), а используется на выплату налогов в федеральный и местный бюджеты, на расширение производства. Таким образом, стимулирование труда наемных работников не является частным делом конкретного предприятия и организации, а играет важную роль в экономическом развитии страны, в процветании национальной экономики.

Материальное стимулирование имеет два основных вида, учитывая предмет потребности 17.

Материальное денежное стимулирование использует денежные средства, как стимул.

Сюда относятся оплата по тарифам и окладам, премии, депремирование, штрафы и др. Предмет потребности - деньги.

Материальное не денежное стимулирование управляет объектом посредством материальных благ, которые по каким - либо причинам затруднены для приобретения за деньги (жилье, путевки, др. материальные блага), т.е.

Предмет потребности - набор жизненно важных для объекта материальных благ.

Существуют различные формы организации материального стимулирования.

Под формой организации стимулирования понимается способ взаимосвязи результатов деятельности и стимулов. Эти формы могут быть выделены по различным признакам. В частности:

По степени информированности объекта управления о взаимосвязи результатов деятельности и стимулов различают опережающую и подкрепляющую формы стимулирования;

По учету результата деятельности при определении стимула: коллективную и индивидуальную;

По учету отклонения результата деятельности от нормы: позитивную (оцениваются только достижение или превышение нормы) и негативную (оценивается отрицательное отклонение от нормы);

По разрыву во времени между результатом и получением стимула: непосредственную (когда лаг отсутствует), текущую (стимул отстает от результата до года) и перспективную (стимул вручается пределами за года от достигнутого результата);

По степени и характеру конкретности условий получения стимула: общую (конкретность в оценке результатов отсутствует), эталонную (стимул вручается за достижение заранее оговоренного результата) состязательную (стимул вручается за занятое место).

Могут быть выделены и другие принципы в классификации форм стимулирования, но перечисленные имеют наибольшее практическое значение.

Из всех перечисленных форм стимулирования остановимся на первой из перечисленных выше - опережающей и подкрепляющей формах. Собственно все формы в чистом виде не применяются, а используются комплексно. Тем в менее, можно выделить определенные особенности каждой формы. Различие между опережающей и подкрепляющей формами состоит в степени информированности объекта управления о взаимосвязи стимулов и результатов деятельности. Достоинством опережающей формы являются: возможность достижения быстрого стимулирующего эффекта, высокая приспособленность для побуждения разовых действий исполнителей. Недостаток ее - в необходимости создания детальных систем измерения оценки труда, разработки приемлемых для объекта управления функций стимулирования, что для многих видов деятельности практически реализовать не возможно. Кроме того, при такой форме отчуждается объект стимулирования от деятельности и ее результатов, в итоге формируются инструментальные мотивы трудового поведения, провоцируется конфликт между долгом и выгодой (например, сдельщик будет стремиться изготовлять только дорогие детали и игнорировать дешевые и т.д.), обман 18, с. 103.

Подкрепляющая форма организации стимулирования не способна, без использования других рычагов, дать быстрый побуждающий эффект. Она рассчитана на многоцикличность процесса стимулирования, требует более высокой зрелости социальных отношений в коллективе, доверия к субъекту управления, информированности объекта управления о целях и задачах коллектива, его перспективы и т.д.

Это форма поощрения не требует разработки специальной нормативной базы стимулирования, делает все работы равноценными, переводит акцент на итоговые результаты, достижение конечных целей. Она эффективна там, где невозможно выразить результаты в формальных показателях (например, в деятельности связанной с милосердием).

Именно подкрепляющая форма стимулирования в современных условиях становится преобладающей, хотя там, где это экономически оправдано, может быть использована и опережающая форма стимулирования.

Человека необходимо стимулировать на высокую самоотдачу. Одним из инструментов выступает материальное стимулирование

Здесь главным идеологическим смыслообразующим принципом является идея справедливости. Она сигнализирует о том, насколько трудовые ресурсы работника обеспечены психологически - материальным вознаграждением. Т.е. формируются необходимые предпосылки для психологической настроенности сотрудников на рабочие процессы. Исходной базой настроенности являются различные варианты оплаты труда.

Существуют различные способы оплаты труда и различные модели компенсации трудовых усилий работников:

По прецеденту - работодатель и наниматель договариваются между собой, используя в качестве аргумента прецеденты оплаты такой же должности в других фирмах.

По объему работы - высокая оплата труда предполагает повышенные требования к квалификации, ответственность за материальные ценности фирмы и даже двойные обязанности при совмещении должностей. Таким образом кадровые службы находят компромисс с теми претендентами на должности, которые сами завышают и свои реальные способности, и размер желаемых зарплат.

По коэффициенту полезности - работник, принятый на ту или иную должность, например менеджер по продажам, оценивается выше, когда начинает расширять клиентуру или заключает особо выгодные сделки. Оплата труда, разовые и компенсационные выплаты оказываются для него достаточно высокими и оцениваются как справедливые.

По «закрытости» информации - оплата определяется тем, в какой мере работник находится в зоне «закрытой» информации, где коммерческие секреты представляют опасность для его жизнедеятельности. Если же они угрожают личной безопасности, то оплата повышается и за такие риски.

По особому интересу - оплата может быть достаточно высокой, если работник приходит из конкурирующей фирмы, имея свою клиентуру либо коммерчески ценную информацию.

По двойной квалификации - если работник приходит в фирму, имея квалификацию юриста и бухгалтера либо экономиста и психолога, а также менеджера со знанием двух-трех языков, то оплата увеличивается на треть и более.

Форма оплаты труда (прямая, косвенная, компенсационная) также может быть разнообразной.

В настоящее время можно выделить три формы оплаты труда: сдельную, повременную, смешанную. Каждая из форм включает в себя несколько систем, которые выбираются в соответствии с конкретными условиями производства 19, с. 95.

Сдельная оплата труда производится за количество выработанной продукции по установленным сдельным расценкам, которые определяются на основании установленных часовых ставок и норм времени (выработки). Сдельная форма оплаты труда подразделяется на ряд систем: прямая сдельная, сдельно-премиальная, сдельно-прогрессивная, косвенная, аккордная.

При прямой сдельной системе труд оплачивается по расценкам за единицу произведенной продукции. Индивидуальная сдельная расценка за единицу продукции или работы определяется путем умножения часовой тарифной ставки, установленной в соответствии с разрядом выполняемой работы на норму времени на единицу продукции, или путем деления часовой тарифной ставки на норму выработки, Общий заработок рабочего определяется путем умножения сдельной расценки на количество произведенной продукции за расчетный период времени.

При сдельно-премиальной системе рабочему сверх заработка по прямым сдельным расценкам выплачивается премия за выполнение и перевыполнение ранее определенных конкретных количественных и качественных показателей работы. Как правило, устанавливается не более двух-трех основных показателей и условий для премирования.

Сдельно-прогрессивная система оплаты труда предусматривает выплату по прямым сдельным расценкам в пределах выполнения норм, а при выработке сверх норм - по повышенным расценкам. При этом система оплаты может быть одно-, двух и более ступенчатая.

Косвенная сдельная система оплаты труда применяется в основном для рабочих, занятых на обслуживающих и вспомогательных работах (водители транспортных средств, наладчики, ремонтники и др.). Размер их заработка ставится в прямую зависимость от результатов деятельности обслуживаемых основных рабочих-сдельщиков. Косвенная сдельная расценка рассчитывается с учетом норм выработки обслуживаемых рабочих и их количества.

Аккордная сдельная система предусматривает оплату всего объема работ. Стоимость всей работы определяется исходя из действующих норм и расценок на отдельные элементы работы путем их суммирования.

Повременная заработная плата производится за фактически проработанное время по тарифной ставке присвоенного рабочему разряда. Повременная оплата труда подразделяется на простую повременную, повременно-премиальную и повременную с нормированным заданием.

При простой повременной системе оплаты труда заработок рабочего рассчитывается как произведение часовой (дневной) тарифной ставки рабочего определенного разряда на количество отработанного времени в часах (днях).

При повременно - премиальной системе устанавливается размер премии в процентах к тарифной ставке за перевыполнение установленных показателей и условий премирования. В качестве условий премирования может быть бездефектное изготовление продукции, экономия материалов, инструментов, смазочных материалов и др.

Окладная система используется в основном для руководителей, специалистов и служащих. Должностной оклад представляет собой абсолютный размер заработной платы и устанавливается в соответствии с занимаемой должностью.

Смешанные системы оплаты труда синтезируют в себе основные преимущества повременной и сдельной оплаты труда и обеспечивают гибкую увязку размера заработной платы деятельности предприятия и отдельных работников. К таким системам в настоящее время относится бестарифная.

Эмпирический обзор форм оплаты труда показывает, что она может быть справедливой, если исходить из основных требований к системам материального стимулирования, которые должны быть простыми и понятными каждому работнику, гибкими (дающими возможность сразу же поощрять каждый положительный результат работы), экономически и психологически обоснованными по размерам и по времени выплат («больше - реже» или «чаще - меньше»), правильными с точки зрения их восприятия работниками, повышающими индивидуальную и групповую заинтересованность» увязанными с частными и общими результатами работы. Каждый должен видеть «прозрачность» системы стимулирования: к чему могут привести его ошибки, к чему ведут успехи.

При создании системы материального стимулирования следует исходить из разработанных в теории управления и применяемых в рыночной экономике принципов:

комплексность;

системность;

регламентация;

специализация;

стабильность;

целенаправленное творчество.

Остановимся на сущности этих принципов.

Первый принцип - комплексность. Комплексность предполагает, что необходим всесторонний подход с учетом всех возможных факторов: организационных, правовых, технических, материальных, социальных, моральных и социологических.

Организационные факторы - это установление определенного порядка проведения работ, разграничение полномочий, формулирование целей и задач. Как уже было сказано, правильная организация производственного процесса закладывает фундамент под дальнейшую эффективную и качественную работу.

С организационными факторами тесно взаимодействуют правовые факторы, которые служат цели обеспечения соответствия прав и обязанностей работника в процессе труда с учетом возложенных на него функций. Это необходимо для правильной организации производства и дальнейшего справедливого стимулирования.

Технические факторы предполагают обеспечение персонала современными средствами производства и оргтехникой. Так же как и организационные, эти аспекты являются основополагающими в работе предприятия.

Материальные факторы определяют конкретные формы материального стимулирования: заработную плату, премии, надбавки и т.д. и их размер.

Социальные факторы предполагают повышение заинтересованности работников путем предоставления им различных социальных льгот, оказания социальной помощи, участия работников в управлении коллективом.

Моральные факторы представляют комплекс мероприятий, целью которых является обеспечение положительного морально-нравственного климата в коллективе, правильный подбор и расстановку кадров, различные формы моральных поощрений.

Физиологические факторы включают комплекс мероприятий, направленных на сохранение здоровья и повышение работоспособности сотрудников. Эти мероприятия проводятся в соответствии с санитарно-гигиеническими, эргономическими и эстетическими требованиями, которые содержат в себе нормы по оснащению рабочих мест и установлению рациональных режимов труда и отдыха

Все перечисленные факторы должны применяться не по отдельности, а в совокупности, что дает гарантию получения хороших результатов. Именно тогда станет реальностью значительное повышение эффективности и качества работы.

Принцип комплексности уже в своем названии определяет проведение указанных мероприятий не по отношению к одному или нескольким сотрудникам, а по отношению ко всему коллективу предприятия. Такой подход даст значительно больший эффект на уровне всего предприятия.

Второй принцип - системность. Если принцип комплексности предполагает создание системы стимулирования с учетом всех ее факторов, то принципе системности предполагает выявление и устранение противоречий между факторами, их увязку между собой. Это дает возможность создания системы стимулирования, которая внутренне сбалансирована за счет взаимного согласования ее элементов и способна эффективно работать на благо организации.

Примером системности может быть система материального стимулирования наемных работников, основанная на результатах контроля качества и оценки вклада работника, то есть существует логическая взаимосвязь между качеством и эффективностью работы и последующим вознаграждением.

Третий принцип - регламентация. Регламентация предполагает установление определенного порядка в виде инструкций, правил, нормативов и контроль за их выполнением. В этой связи важно разграничить те сферы деятельности работников, которые требуют жесткого соблюдения инструкций и контроля за их выполнением, от тех сфер, в которых работник должен быть свободен в своих действиях и может проявить инициативу. При создании системы стимулирования объектами регламентации должны быть конкретные обязанности того или иного сотрудника, конкретные результаты его деятельности, затраты труда, то есть каждый сотрудник должен иметь полное представление о том, что входит в его обязанности и каких результатов от него ждут.

Регламентация содержания выполняемой работы сотрудников предприятия должна решать следующие задачи 20:

Определение работ и операций, которые должны быть возложены на работников;

Обеспечение работников необходимой им для выполнения возложенных на них задач информацией;

Распределение работ и операций между подразделениями предприятия по принципу рациональности;

Установление конкретных должностных обязанностей для каждого работника в соответствии с его квалификацией и уровнем образования.

Регламентация содержания труда служит повышению эффективности выполняемой работы.

Таким образом, можно сказать, что регламентация в вопросах стимулирования играет очень важную роль, упорядочивая систему стимулирования на предприятии.

Четвертый принцип - специализация. Специализация - это закрепление за подразделениями предприятия и отдельными работниками определенных функций и работ в соответствии с принципом рационализации. Специализация является стимулом к повышению производительности труда, возрастанию эффективности и улучшению качества работы.

Пятый принцип - стабильность. Стабильность предполагает наличие сложившегося коллектива, отсутствие текучести кадров, наличие определенных задач и функций, стоящих перед коллективом и порядке их выполнения. Любые изменения, происходящие в работе предприятия, должны проходить без нарушения нормального выполнения функций того или иного подразделения предприятия или сотрудника. Только тогда не будет снижения эффективности и качества выполняемой работы.

Шестой принцип - целенаправленное творчество. Здесь необходимо сказать о том, что система материального стимулирования на предприятии должна способствовать проявлению работниками творческого подхода. Сюда можно отнести и создание новых, более совершенных изделий, технологий производства и конструкций применяемой техники или видов материалов, и поиск новых, более эффективных решений в области организации производства и управления.

При создании системы стимулирования на предприятии необходимо придерживаться принципа гибкости системы. Гибкие системы стимулирования позволяют предпринимателю, с одной стороны, обеспечить работнику определенные гарантии получения заработной платы в соответствии с его опытом и профессиональными знаниями, а с другой стороны, поставить оплату труда работника в зависимость от его личных показателей в работе и от результатов работы предприятия в целом.

Гибкие системы стимулирования на сегодняшний день получили широкое распространение в зарубежных странах с развитой экономикой. Причем гибкость в оплате труда проявляется не только в виде дополнительных индивидуальных доплат к заработной плате. Спектр гибких выплат достаточно широк. К ним относятся и индивидуальные надбавки за стаж, опыт, уровень образования и т.д., и системы коллективных премий, рассчитанные, в первую очередь, на рабочих, и системы участия в прибылях, рассчитанные на специалистов и управленцев 21.

Подобные документы

Сущность, цели и задачи мотивации труда работников в организации. Содержательные и процессуальные теории стимулирования. Анализ зарубежного опыта мотивации персонала организации. Основные пути совершенствования мотивации труда работников в организации.

курсовая работа , добавлен 13.12.2014


Сущность и значение материального стимулирования труда. Методы совершенствования материального стимулирования труда в ООО "Источник". Ориентация работников на достижение целей организации как главная задача управления персоналом. Формы оплаты труда.

курсовая работа , добавлен 20.05.2014


Теоретические основы организации управления персоналом предприятия. Понятие и основные методы стимулирования труда. Исследование системы стимулирования персонала на предприятии на примере ООО "Разносорт", методы материального поощрения работников.

курсовая работа , добавлен 07.07.2010


Система мотивации персонала предприятия, методы стимулирования персонала в торговле. Схема протекания мотивационного процесса. Основные подходы к повышению мотивационной активности работников. Система создания мотивационно-стимулирующих условий труда.

курсовая работа , добавлен 24.10.2013


Сущность и принципы системы материального стимулирования, функции и принципы оплаты труда. Организационно-экономическая характеристика предприятия. Современное состояние зернового производства. Организация труда и его оплаты в мясном скотоводстве.

дипломная работа , добавлен 07.05.2011


Роль, значение и методы мотивации и стимулирования персонала. Проблемы стимулирования высокопроизводительного труда на предприятии. Разработка системы управления деловой карьерой как фактор стимулирования персонала. Применение новых форм оплаты труда.

дипломная работа , добавлен 16.12.2013


Рассмотрение сущности и значения стимулирования оплаты труда персонала. Изучение основных форм системы заработной платы; описание зарубежного опыта в данной сфере. Анализ системы стимулирования труда предприятия ОАО "Павловский завод им. Кирова".

курсовая работа , добавлен 24.11.2014


Рынок труда и его субъекты как форма мотивации работников. Анализ системы мотивации и стимулирования труда работников предприятия ООО "Строймеханизация". Создание условий для производительного труда: организация стимулирования труда и процесса мотивации.

дипломная работа , добавлен 15.05.2008


Сущность мотивации труда, особенности материального и нематериального его стимулирования. Характеристика кадрового потенциала предприятия "Госземкадастрсъёмка". Анализ системы мотивации и стимулирования на предприятии. Направления оптимизации этой сферы.

дипломная работа , добавлен 04.03.2014


Место мотивации в системе стимулирования труда. Мягкое и жесткое стимулирование. Классификация потребностей по Г. Муррею. Схема мотивационного процесса. Теории мотивации: содержательная; процессуальная. Методы анализа системы стимулирования труда.

В условиях планового хозяйства быв. СССР стимулирование труда осуществлялось как денежными, так и не денежными средствами. Последние включали, например, награждения почетными грамотами, вывешивание портрета на доску почета, присвоения почетных званий, значков, учет ценности работника при распределении жилья, путевок в места отдыха и т.д. Практика показала, что такие средства безусловно дают эффект, но на определенную часть работников они оказывали мало стимулирующего влияния, причем в использовании этих средств было очень трудно избежать формализма субъективизма. В современных условиях в России стимулирование труда осуществляется, как правило, денежными средствами, хотя высказывается мнение, что полное игнорирование моральных стимулов, характерное для 90-х годов, было крайностью, т.е. моральные стимулы во многих случаях могут быть достаточно полезными. Это особенно относится к категориям работников творческого труда, каковыми, например, являются научные работники, изобретатели и проч. В частности, широкое общественное движение в поддержку охраны природы 80-х и начале 90-х годов инициировалось энтузиастами, не получавшими никаких материальных стимулов. Тем не менее, главного внимания заслуживает эффективность системы оплаты труда. Это очень сложный вопрос, до конца не решенный ни в нашей стране, ни за рубежом, В мировой строительной практике применяется много систем оплаты труда, каждая из которых имеет своих сторонников и противников. Единой точки зрения пока нет. Существующие системы оплаты труда можно разделить на три группы, показанные на рисунке.

Системы первых двух групп могут включать выплаты различных премий. В отечественной практике, в быв. СССР, превалировала сдельная оплата (первая группа). На нее приходилось 80...85% денежных средств, идущих на зарплату. Сдельно оплачивались практически все рабочие на строительно-монтажных работах. Инженерно технические работники и служащие оплачивались повременно (II группа) с выплатой в особых случаях премий - за ввод в эксплуатацию объектов, за внедрение новой техники и т.д. Таким же образом (повременно) оплачивался и труд проектировщиков. Сдельная оплата эффективна при выполнении больших объемов однотипной работы. Она хорошо стимулирует рост производительности труда за счет роста его интенсивности. Однако сама по себе сдельная оплата не создает материальной заинтересованности в высоком качестве продукции, в применении наиболее эффективных рабочих процессов, снижающих затраты труда. В дореформенное время предпринимались попытки заставить строителей искать пути снижении трудоемкости работ, воздействуя на заработки рабочих путем искусственного занижения расценок на малоэффективные методы работы (перенос грузов вручную, носилками, ручную разработку грунта и т.д.). Однако это создавало разделение работ на "выгодные" и "невыгодные", что часто порождало конфликты между работающими. На стройке обстановка обычно нестабильна, неизбежны многочисленные непредвиденные работы, в связи с чем применение сдельной оплаты в быв. СССР создавала немало проблем. По всем этим причинам еще в 70...80-е годы появилась тенденция отхода от сдельной оплаты в сторону учета конечного результата (бригадный подряд, коллективный подряд и т.д.). Следует при этом отметить, что расчеты между самими организациями, как правило, происходили по сметам, т.е. по конечному результату вне зависимости от фактических затрат исполнителя. Отклонения от сметы допускались лишь в особых случаях и жестко регламентировались. Повременная оплата целесообразна для работ, результаты которых трудно поддаются количественной оценке, где усилия работающего и возникающие перед ним задачи сильно зависят от случайных факторов. В первую очередь это относится к работам творческого характера, где главным является поиск наиболее эффективных решений, работам, требующим специальных профессиональных знаний и практического опыта. Тем не менее повышения производительности труда, увеличения его интенсивности повременная оплата не стимулирует. III группа систем оплаты - по конечному результату наиболее универсальна, но установление размера оплаты за ожидаемый результат всегда требует от работодателя высокого профессионализма и правильного понимания сложившейся обстановки. Такая оплата наиболее эффективна, когда интенсивность труда является желательным, но не достаточным условием получения нужного результата, т.е. когда возможно возникновение различных непредвиденных ситуаций, и нужно опираться на самостоятельность и профессионализм работника. В настоящее время в РФ система оплаты труда в строительстве окончательно не сформировалась, но она развивается преимущественно в сторону III вида, т.е. оплаты по конечному результату при сохранении некоторого гарантированного минимума. Это относится и к проектировщикам, и к изыскателям. В большинстве случаев это выглядит следующим образом. Заключается договор (контракт), к которому прилагается смета с расшифровкой затрат (в т. ч. сумм, приходится на заработную плату, на материалы, на машины и механизмы и т.д.). В связи с отсутствием расценок, соответствующих текущим ценам, в 90-е и последующие годы использовались расценки 80-х годов (так называемые "базовые" цены) с поправками, учитывающими инфляционные изменения цен. После частичного или полного получения денег от заказчика приходящаяся на зарплату сумма распределяется между исполнителями пропорционально тарифным ставкам или окладам. В ряде случаев вносятся поправки, учитывающие фактическое участие конкретных исполнителей. При отсутствии работы работникам выплачивается только тарифная ставка. При этом у подразделения (бригады или отдела) накапливается долг, который в дальнейшем должен быть полностью погашен. В целом в настоящее время система оплаты не является жестко установленной для всех организаций, поэтому существуют различные подходы к этому вопросу. В частности, некоторые организации все же предпочитают сдельную систему оплаты (по "нарядам") и практикуют ее у себя. Имеются даже случаи, когда организации, определенное время практиковавшие у себя описанную оплату по конечному результату, частично или даже полностью переходят на сдельную систему.

В зарубежной строительной практике сдельная оплата применяется мало. Наиболее популярна она в Великобритании, где составляет в строительстве 14% (для сравнения, в обрабатывающей промышленности 42%). В Норвегии, Дании применяется "модифицированная сдельная оплата", в которой предусматривается некоторый гарантированный минимум. Чаще всего за рубежом применяется оплата за конечный результат или повременная.

Ценообразование в строительстве -- это механизм образования стоимости услуг и материалов на строительном рынке. Политика ценообразования в строительстве является частью общей ценовой политики и базируется на общих для всех отраслей принципах ценообразовании

Цена строительных ресурсов

Цена услуг и продуктов в условиях рынка является одним из наиболее важных показателей, существенно влияющих на экономическое положение фирмы . Все основные показатели производственной деятельности фирмы (объем капитальных вложений, себестоимость продукции, производительность труда, фондоемкость и др.) связаны с ценами и зависят от них. Цена является основой планирования и финансирования капитальных вложений, расчёта эффективности инвестиционных проектов, организации внутрипроизводственных экономических отношений, оценки итогов деятельности фирмы, исчисления экономического эффекта от внедрения новой техники.

Цена влияет на развитие строительного производства, повышение его эффективности через свои функции. Главная функция цены -- это количественное выражение стоимости создаваемой строительной продукции. Тем самым, как измерительный инструмент, цена определяет затраты общественно необходимого труда по организации материальных процессов и финансовых операций. Кроме того, она выполняет и стимулирующую функцию по снижению трудовых, материальных и денежных затрат в строительстве и повышению его эффективности. В основном, используются следующие формы цен: прейскурантные оптовые цены; максимальные и договорные. Прейскурантная цена -- это цена, основанная на общественно необходимых затратах труда и утвержденная государством. Это -- «твердая» цена, действующая в виде прейскурантов на типовые здания и сооружения и на укрупненные элементы строительства. Под влиянием научно-технического прогресса и взаимоотношений в обществе, данные цены периодически пересматриваются. Максимальная цена -- это лимитная сметная цена отдельных зданий, сооружений и их комплексов: предприятий, массивов, поселков и т. п. Ее уровень во многом определяется проектными организациями и утверждается министерствами и ведомствами, выдавшими задание на проектирование. В процессе рабочего проектирования лимитные цены подлежат снижению. Договорная цена представляет собой неизменяемую (стабильную) сметную стоимость строительной продукции в течение всего периода строительства, устанавливаемую заказчиком по договоренности с подрядчиком. Основной для установления договорных цен должны являться сметные расчеты или расчетная стоимость строительства, определяемая в составе технико-экономического обоснования и технико-экономического расчета. Договорные цены на строительную продукцию -- важный элемент совершенствования хозяйственного механизма в строительстве на основе использования товарно-денежных отношений.

Основным инструментом для определения цены или стоимости объектов в строительстве является единичная расценка (стоимость) отдельного вида строительно-монтажных работ, совокупности элементарных технологических операций или отдельного элемента сооружения. Единичные расценки могут быть нормативными или индивидуальными; индивидуальные расценки применяются, как правило, на крупных объектах, сооружаемых с использованием нетрадиционных строительных технологий или механизмов, или в тех случаях, когда большинство строительных материалов изготавливается непосредственно на строительстве. Единичные расценки включают в себя только прямые затраты. Учет плановых накоплений, накладных расходов и налогов производится в сметном расчете. Нормативные расценки разрабатывает и устанавливает ФГУ Федеральный центр ценообразования в строительстве и промышленности строительных материалов (ФЦЦС).

Факторы, влияющие на установление цены

• · здержки на изготовление и сбыт продукции;
• · конъюнктура целевого рынка и соотношение спроса и предложения на товар фирмы;
• · ценовая политика фирмы.

Первые два фактора учитываются при ценообразовании. Третий фактор реализуется в зависимости от целей ценообразования фирмы (ценовой политики фирмы).

Ценообразования

• · обеспечение определенного размера прибыли;
• · обеспечение определенного объема продаж;
• · сохранение существующего положения фирмы;
• · вытеснение конкурентов;
• · внедрение на рынке новой продукции;
• · завоевание лидерства по показателям качества.

Этапы ценообразования:

• · определение спроса;
• · оценка издержек и установление нижнего предела цены;
• · анализ цен и характеристик товаров конкурентов;
• · выбор методов ценообразования и оценка верхнего предела цены;
• · разработка ценовой политики;
• · установление цены на продукцию фирмы на конкретный период.

Страница
9

К критике следует подходить разборчиво, она должна стимулировать действие человека, направленное на устранение недостатков и упущений. Это возможно только при условии полной объективности.

Значительная часть эффективного менеджмента состоит в умении хвалить сотрудников. Отсутствие обоснованной критики приводит к тому, что неудачи как бы фиксируются и работник не получает возможность исправлять свои ошибки, а часто даже не знает нужно ли это делать.

Постановка целей или целевое управление предполагает, что верно поставленная цель путем формирования ориентации на ее достижение служит мотивирующим средством для работника. Основная идея целевого управления заключается в том, что руководитель ставит своему сотруднику задачу, которую они совместно обсуждают. Такой процесс стимулирует рост сотрудника, поскольку он понимает, чего ждет от него руководство.

Улучшение условий труда - острейшая проблема сегодняшнего дня. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда и его эффективности.

На производстве эргономика увязывается не только с комфортом, но и с безопасностью. Оснащение рабочего места приспособлениями для удобства и безопасности позволяет поднять производительность труда, уменьшая неудовлетворенность работой и сглаживая выдвигаемые сотрудниками претензии. Это одновременно показывает заботу руководства о здоровье и безопасности людей, что тоже является важным моральным стимулом.

Создание благоприятных санитарно-гигиенических условий труда напрямую влияет на трудовую культуру работающих. Соблюдение пяти принципов работы является одним из элементов трудовой морали: ликвидировать ненужные предметы на рабочих местах; правильно располагать и хранить нужные предметы; постоянно поддерживать чистоту и порядок на рабочем месте; постоянная готовность рабочего места к проведению работы; усвоить дисциплину и соблюдать перечисленные принципы.

Некоторые виды работ требуют постоянных контактов, другие же – полной сосредоточенности и тишины. Но любому человеку необходимо хотя бы короткое уединение. Существует несколько способов, как создать более спокойную рабочую обстановку: можно ввести гибкий график работы, позволяющий одним сотрудникам раньше приходить и уходить, а другим – начинать и кончать работу позже; выделить кабинет для сотрудников, работающих над заданием, которое требует особой сосредоточенности; если поджимают сроки допустимо разрешить людям работать дома.

Предоставление академического отпуска раз в несколько лет также является стимулирующим средством. Такие отпуска позволяют хорошим работникам повышать квалификацию за счет чтения специальной литературы и др. или просто расслабиться и найти новые идеи для своей работы.

Одна их самых популярных на сегодняшний день стратегий мотивации – создание команды. Повышение – хорошее вознаграждение за успешную работу с учетом сопутствующих изменений в зарплате, звании, полномочиях, но повышения в качестве сильного стимула должны быть хорошо обдуманными.

Заметим, что между материальными и нематериальными стимулами имеется диалектическая связь.

Таким образом, по второй главе следует сделать такие выводы.

Существуют такие методы мотивирования эффективного трудового поведения как: материальное поощрение; организационные методы; морально-психологические. Чтобы более эффективно управлять мотивацией нужно использовать в управлении предприятием все три группы методов.

Стимул – это внешнее побуждение к действию, причина которого - интерес (материальный, моральный, личный или групповой), чаще это материальное вознаграждение. Процесс использования разных стимулов для мотивирования людей называется стимулированием, оно играет важную роль действенных мотиваторов или основных носителей интересов работников и принципиально отличается от мотивирования, т.к. стимулирование – это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование и чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Стимулирование как метод воздействия на трудовое поведение опосредовано через его мотивацию. При стимулировании побуждение к труду происходит в форме компенсации за трудовые усилия. Материальные и нематериальные стимулы взаимно дополняют и обогащают друг друга.

Анализ системы мотивации на ООО «Строитель»

Общая характеристика предприятия ООО «Строитель»

ООО «Строитель» находится по адресу: г. Санкт-Петербург, ул. Ивановская, 21. Общество основано в 2001 году.

Целями деятельности Общества являются расширение рынка товаров и услуг, а так же извлечение прибыли.

Общество осуществляет такие виды деятельности: строительство; юридическое и финансовое (консалтинговое) обслуживание; реконструкция сложных объектов; производство и реализация товаров народного потребления и продукции производственно-технического назначения.

В 2002 году по сравнению с 2001 произошел рост выручки от реализации на 2502 тыс.руб. или на 36,5 %.

Заметим, что прибыль в 2002 увеличилась всего на 14 тыс.руб., что сказалось на уменьшении показателя рентабельности продукции, который снизился на 2,3 % и составил в 2002 г. 6,9 %.

В 2002 г. произошло уменьшение рентабельности продаж произошло за счет строительной деятельности ООО «Строитель», несмотря на увеличение объема реализации по сравнению с 2001 годом в 1,34 раза, произошло падение показателей прибыли и рентабельности составивших соответственно в 2001 году 331 тыс. руб. и 5,6 %, в 2002 году 182 тыс. руб. и 2,3 %, в свою очередь консалтинговое направление деятельности предприятия развивается очень динамично, увеличение выручки от реализации в 2002 году по сравнению с 2001 на 51,6 %, рентабельность продаж в 2002 году – 31,3 %.

Анализ уровня мотивации в ООО «Строитель»

Руководство ООО «Строитель» для стимулирования труда работников использует экономические, социальные и административные методы мотивации.

Весьма существенным экономический метод мотивации на предприятии - зарплата, начисляемая по повременно-премиальной и сдельной системам оплаты труда. Использование прямой индивидуальной сдельной системы оплаты труда предполагает, что размер заработка рабочего определяется количеством выработанной им за определенный отрезок времени продукции. Вся выработка рабочего оплачивается по одной постоянной сдельной расценке. Ввиду этого заработок рабочего увеличивается прямо пропорционально его выработке. Для руководителей, специалистов и служащих используется система должностных окладов. Должностной оклад – абсолютный размер заработной платы, установленный в соответствии с занимаемой должностью. Помимо оклада выплачивается премия, связанная с результативностью предприятия(размер премии не превышает 40% должностного оклада). Работникам выплачивается единовременное вознаграждение за выслугу лет, оно выплачивается рабочим, руководителям и служащим, проработавшим на этом предприятии полный календарный год. Кроме того работникам выплачиваются доплаты и надбавки: оплата за все время сверхурочной работы и в выходные дни производится в двойном размере; доплата за бригадирство в размере 20% от тарифной ставки; доплата за классность. Также, работникам предприятия выплачивается материальная помощь на похороны, и в связи с тяжелыми материальными условиями.

Глава II. Методы мотивации
Существуют различные методы мотивации. Можно выделить три основных: экономические, социально-психологические, организационно-распорядительные.
^ 2.1. Экономические методы мотивации
Премии. Помимо заработной платы должны быть денежные выплаты (премии) по результатам работы или специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности того или иного сотрудника», – отмечает руководитель HR-департамента Группы компаний «Планета Фитнес» Татьяна Костяева.

Работодатель вправе устанавливать различные виды премирования, надбавок и стимулирующих выплат. Этот порядок должен учитывать мнение трудового коллектива (ст. 144 ТК). Кроме того, работодатель может определить системы материального поощрения в трудовом договоре.

Положение о премировании – это основа всей премиальной системы. Администрация оформляет его либо как отдельный документ, либо делает составной частью трудового договора. Фирма разрабатывает его самостоятельно. Руководство указывает в Положении категории сотрудников, которых можно премировать, виды выплат (годовая, квартальная, ежемесячная, к празднику), условия, источники, цели и другие критерии определения размера поощрения. Руководство фирмы указывает в этом документе ответственного за выплату премий и документы, на основании которых они выплачиваются. Каждый критерий нужно четко изложить.

Законодатели определили, что премия может быть разовой, то есть ее необязательно предусматривать системой оплаты труда на предприятии (ст. 191 ТК). Начальство выплачивает ее обычно ограниченному количеству работников за достижения в труде: рационализаторские предложения, изобретения, выслугу лет, успешную работу подразделения и другие. Такая премия выдается только по решению работодателя. Сотрудник не может требовать ее выплаты, в отличие от той, что предусмотрена коллективным договором. По разовым премиям споров не бывает, поскольку персонал знает, что ее присуждают за особые заслуги.

Однако, необходимо помнить, что денежная мотивация по своей природе является «ненасыщаемой», и человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивировал его на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет свою побудительную силу. Поэтому важно использовать другие способы мотивации.

Подарки. Подарки занимают особое место в системе мотивации персонала . «Если мы дарим сотрудникам то же, что и клиентам, никакой признательности с их стороны, скорее всего, не возникнет, – говорит Елена Жуланова, начальник отдела по работе с персоналом TNT Express в России. – Скорее, появится ощущение, что сбывают невостребованные остатки». По ее словам, стоимость подарка должна быть пропорциональна значимости достижений, хотя некоторые компании устанавливают нормы стоимости в пропорции к зарплате. Но не всегда имеет смысл ориентироваться на стоимость: самый лучший подарок – это тот, который привлекает внимание к личности человека: фотоколлаж, что-то связанное с его хобби и так далее.

Люди должны чувствовать, что о них заботятся, тогда они будут работать более эффективно. «Поэтому в компании должна работать социальная программа: путевки в санатории для сотрудников и их детей, материальная помощь на лечение», – считает Татьяна Костяева.

^ Доплата за стаж и бонусы. О текучести кадров принято говорить как о негативном явлении. В действительности это далеко не всегда так. Бывает, что кадровая политика предприятия состоит как раз в том, чтобы стимулировать высокую текучесть, обеспечивать сохранение на работе лучших и уход несостоятельных работников. В отдельных случаях такой подход экономически оправдывается.

Тем не менее, если предприятие заинтересовано в том, чтобы сотрудники оставались на своих рабочих местах, стоит предусмотреть соответствующие механизмы в компенсационном плане. Речь идет о доплатах за стаж, а также о бонусах.

Одним из главных мотиваторов, стимулирующих эффективный труд и привязанность к рабочему месту, как уже отмечалось, являются предоставляемые работодателем возможности для карьеры, личностного и профессионального роста. Современный амбициозный человек (не важно, мужчина или женщина), каждые три-пять лет испытывает потребность в продвижении «наверх». К сожалению, современный российский бизнес устроен так, что далеко не каждое предприятие способно выстроить для своих работников привлекательную карьерную лестницу. В результате мы все чаще наблюдаем на рынке труда смену работы по причине отсутствия перспектив на прежнем месте.

Доплата за стаж работы в компании способна частично решить эту проблему. Особенно если она сопровождается изменением названия должности, например «менеджер», «старший менеджер», «ведущий менеджер» и т. п. Если человек знает, что при успешной работе он раз в два-три года получит такое повышение, то стремление к перемене мест снижается.

Что касается бонусов, то они служат очень приятным, надолго запоминающимся «сигналом» работодателя, показывающим, насколько он ценит своих работников. Как ни странно, бонусная система может и не привести к существенному росту затрат на персонал. В разных аудиториях мы проводили следующий эксперимент: предлагали участникам на выбор два компенсационных плана. Первый предполагал стабильную, немного выше средней по рынку, ежемесячную оплату труда. Второй содержал такую же стабильную оплату, но на 15 процентов ниже первой, зато один раз в год сотрудник получал бонус в размере всей «недоплаченной» по сравнению с первым планом суммы. Понятно, что суммарная оплата труда за год в обоих случаях одинакова. Только во втором варианте ее часть выплачивалась не с разбивкой по месяцам, а единовременно. Нетрудно подсчитать, что такой бонус составил сумму почти в два раза большую месячной зарплаты. Как правило, свыше половины участников опроса предпочитают второй вариант, объясняя его так: «мне лично трудно накопить деньги, а здесь за меня это делает фирма». При этом женщины обычно склоняются ко второй модели, а мужчины – к первой.

Крупные бонусы выступают двумя мотивирующими факторами одновременно: «привязывают» работника к компании, по крайней мере, на год и надолго воодушевляют воспоминаниями о полученной крупной сумме, потраченной на дорогую покупку или, например, путешествие

^ Бесплатные обеды. Бесплатные обеды могут стать отличным способом поддержания лояльности сотрудников и выражения им благодарности за хорошую работу, пишет HR Magazine.

Том Брокс (Tom Brocks), вице-президент по вопросам человеческих ресурсов одного из подразделений нью-йоркской компании Central Hudson Gas and Electric, нашел прекрасный способ выражения признательности сотрудникам. Ему даже не пришлось далеко ходить: один из ресторанов сети Culinary Institute of America (CIA) оказался по соседству, на той же улице, что и офис Брокса.

«Наши сотрудники получают подарочные сертификаты CIA довольно часто. Они привыкли к этому и воспринимают бесплатные обеды просто как благодарность. Мы не считаем такую практику чем-то из ряда вон выходящим, – объясняет Брокс. – Изначально подарочные сертификаты рассматривались как награда за новые идеи в рамках программы повышения эффективности труда. Затем мы приняли решение выдавать их в качестве дополнительной льготы перед отпуском и поощрения за различные достижения в течение года».

Многие работодатели согласны с народной мудростью, гласящей, что путь к сердцу лежит через желудок. Руководители используют достижения кулинарии не только для того, чтобы поблагодарить персонал, но и для укрепления командного духа и лояльности сотрудников.

Джинни Фитцджеральд (Ginny Fitzgerald) работает помощником руководителя службы контроля компании Yarde Metals, занимающейся продажей нержавеющей стали и алюминия. Она рассказывает о том, как руководство ее компании использовало приглашение на обед в качестве инструмента поощрения сотрудников.

«Ответственность за оформление бухгалтерских документов для вендоров лежала на трех сотрудниках финансового отдела компании. Они проводили проверки каждый вторник, после чего делали выплаты по выставленным вендорами счетам. Им было известно, что большинство вендоров предлагают скидки в 1%, если выплаты по счету произведены в течение десяти дней. Было ясно, что, если делать выплаты хотя бы дважды в неделю, компания сможет рассчитывать на большее число скидок. Поэтому они выступили с инициативой по проведению проверки счетов по пятницам.

Это означало, что сотрудники берут на себя дополнительные обязанности. Им пришлось работать больше, стараясь следить за тем, чтобы остальные дела тоже не оставались без внимания. Но успех был вполне предсказуем. Уже за первый месяц они помогли сэкономить $30000, ожидаемая экономия за второй месяц составила $24000».

Узнав об этих результатах, финансовый директор Yarde пригласил сотрудников финансового отдела на обед, где вручил каждому в качестве премии за сэкономленные в первый месяц средства чек на $300. «Деньги, конечно, были с радостью приняты, но знакомство, личное общение с высшим руководством и ощущение признания для сотрудников были гораздо важнее, – говорит Фитцджеральд. – Они вернулись в офис, исполненные командного духа, после чего пересмотрели рабочее расписание и смогли организовать его таким образом, чтобы проводить еще одну дополнительную проверку по вендорским счетам».
^ 2.2. Социально-психологические методы мотивации
Создание благоприятного психологического климата в коллективе. Задача не такая простая, как может показаться, и зачастую для ее решения прибегают к услугам профессионалов – психологов и специалистов по консалтингу.

Если размеры коллектива позволяют, руководитель должен стараться иногда беседовать с подчиненными на нерабочие темы.

^ Разделение успеха. Разделение успеха компании с сотрудниками – это нечто большее. Чем выражение признательности или даже денежные премии. Когда люди чувствуют, что вносят свой вклад в достижение компании, они дольше сохраняют ей верность и более ответственно относятся к своей работе.

^ Участие в инновациях. Участие в инновациях – это как бы улица с двусторонним движением. Сотрудники чувствуют, что им доверяют и их ценят, особенно когда какие-то идеи принимаются к рассмотрению или, что еще лучше, претворяются в жизнь.

^ Командировка как награда. Для тех, кто часто ездит по служебным делам, командировка вовсе не награда. Но сотрудник, все время сидящий в офисе, может обрадоваться поездке как выигрышу в лотерею.

^ Рабочее место. Производительность и эффективность труда работников теснейшим образом связаны с условиями их труда. Все имеет значение: рабочее пространство, оборудование, наличие или отсутствие кондиционирования воздуха, даже степень комфортабельности мебели.

Существует такая наука, как эргономика. Упрощенно эргономику можно определить как науку, изучающую влияние условий труда на организм. На производстве эргономика увязывается не только с комфортом, но и безопасность. После того как для многих служащих основным занятием стала сильно утомляющая работа на компьютере, вопросы эргономики вышли на первый план при организации рабочего процесса.

Оснащение рабочего места приспособлениями для удобства и безопасности позволяет поднять производительность труда, уменьшая неудовлетворенность работой и сглаживая выдвигаемые сотрудниками претензии. Это одновременно показывает заботу руководства о здоровье и безопасности людей, что тоже является важным моральным стимулом.

Эргономика – конструирование и использование мебели и других офисных приспособлений, уменьшающих физическую нагрузку на работников.

^ Эргономические приспособления

Перечисленные ниже приспособления заметно снижают усталость во время работы:

• 
  Подставка для ног, уменьшающая нагрузку на поясницу;
• 
  Подголовники для тех, кому приходится часами вести деловые переговоры по телефону;
• 
  Подушки на стулья, поддерживающие поясницу.

Облегчение работы за компьютером

Однообразный характер большинства выполняемых за компьютером операций – нажимание клавиш и щелканье мышью- может вызвать сильный дискомфорт. Серьезную проблему представляет и утомляющее глаза излучение монитора.

Имеется множество приспособлений

Для облегчения работы за компьютером.

• 
  Упор для запястья;
• 
  Эргономичная клавиатура;
• 
  эргономичная форма мыши;

• 
  Сенсорная панель;
• 
  Выдвижная подставка для клавиатуры.

Социальный пакет. Социальный пакет как набор услуг имеет смысл там, где предприятию выгодно, чтобы сотрудники ими пользовались. Допустим, если офис фирмы неудобно расположен, лучше забирать сотрудников от метро собственным автобусом. Это предотвратит опоздания на работу и частично снимет усталость от дороги.

На одном из строительных предприятий до 60 процентов персонала составляют женщины рабочих специальностей, имеющие детей школьного возраста. В 2004 году руководство организовало социальный проект «Дети – наше будущее». Для всех детей персонала от шести до 17 лет была создана программа мероприятий, включающая спортивные праздники, кружки и секции, походы, летние выезды за город и т. п. Затраты предприятия на этот проект составили около 1 миллиона рублей. В результате резко сократилась текучесть кадров (при этом уровень оплаты труда сохранился). Понятно, что любая мать более высокой зарплате предпочтет спокойствие и уверенность в том, что ребенок под присмотром и занят полезным делом. Одновременно предприятие получило широкую известность в городе и области как «хороший работодатель». Проект до сих пор успешно продолжается.

Ту же сумму можно было бы потратить на прибавку к заработной плате работников. Простые расчеты показывают, что у каждого сотрудника она повысилась бы менее чем на 100 рублей в месяц. Эти деньги, безусловно, растворились бы в семейном бюджете и через короткое время забылись.

У социального пакета есть один «подводный камень»: если деньги нужны всем, то услуги, как правило, вызывают у сотрудников неоднозначное отношение. В примере с автобусом компания создает льготу для работников, живущих относительно далеко и ездящих общественным транспортом. А как быть с теми, кто живет по соседству или ездит на работу на собственном автомобиле? Они могут предъявить свои права на компенсацию. В примере с детской программой «обиженными» могут посчитать себя сотрудники, не имеющие детей школьного возраста.

Здесь целесообразно вспомнить, что социальный пакет – не благотворительность, а способ решения определенных проблем, как сотрудников, так и предприятия. Поэтому не стоит слишком заботиться о том, чтобы «осчастливить» всех без исключения: недовольные останутся всегда. Если же предложить персоналу заменить услуги денежными выплатами, скорее всего, этим воспользуется и те, кому услуги нужны. В результате важные для предприятия проблемы останутся нерешёнными, просто все сотрудники получат доплату, при этом не очень понятно, за что.

^ Музыка на работе. Музыка на работе – это сложный вопрос. Некоторых музыка отвлекает, другим, наоборот, помогает лучше трудиться. Если вы разрешили своим сотрудникам слушать музыку на работе, поинтересуйтесь, все ли с этим согласны. В противном случае вы должны оговорить с любителями музыки такую громкость, которая не будет беспокоить соседей.

Конечно, музыка вовсе не обязательна. Можно проводить еженедельный опрос, чтобы выяснить, какую музыку предпочитают сотрудники. Избранное можно включать к конце рабочей недели с 16:00 до 17:00. Такой подход имеет следующие преимущества:

• 
  У большинства людей в пятницу после обеда уже не рабочие настроение;
• 
  В пятницу вечером в офис редко заходят посетители;
• 
  Участие в выборе музыки позволяет сотрудникам чувствовать себя членами коллектива.

Вечеринка. Вечеринки на работе также неизбежны, как и смены времен года. Если они проходят интересно, то служат отличным средством мотивации, давая людям возможность лучше узнать друг друга и немного повеселиться.

Отвечает ли это эмоциональным потребностям – вопрос спорный, но в настоящее время для многих именно с работой связана большая часть общения. Для тех, кто любит общение, вечеринки всегда будут развлечением и помогут больше ценить свою работу.
^ 2.3. Организационно-распорядительные методы мотивации
Карьерный рост. Людям нравится думать, что их карьера прогрессирует. Даже небольшое увеличение ответственности дает положительный импульс. Карьера – отличная мотивация. Чем чаще расположены ступеньки служебной лестницы, чем разнообразнее титулы, тем больше возможностей для непрерывного роста. А непрерывный рост, в свою очередь, способствует удержанию в компании опытного персонала и создает возможность для воздаяния каждому по заслугам. Эта схема работает просто отлично.

Работайте над тем, чтобы ваши люди всегда имели перед собой карьерные цели и постоянно двигались в их направлении – тогда сотрудники проработают на предприятии до пенсии и станут трудится гораздо эффективнее застрявших на одной должности.

^ Профессиональный рост. Все существующие теории мотивации говорят о продвижении по службе и профессиональном росте как о двух различных понятиях, поскольку первый из факторов действует в рамках одной, конкретной организации, а второй способствует перемене места работы. Однако фактор профессионального роста может отлично использоваться в рамках крупной компании, где есть возможность перехода из одной области деятельности в другую.

^ Гибкий график работы. В последние годы распространяется тенденция, связанная с желанием разрядить часы пик, которая получила название гибкого графика работы.

Гибкий график работы – режим, предполагающий обязательное присутствие на работе в течение определенного периода времени и отработку установленного количества часов в неделю. Однако работники сами могут регулировать время начала и конца рабочего дня.

Гибкий график работы – действенное средство мотивации сотрудников, поскольку дает следующие преимущества:

• 
  Дает возможность работать именно тогда, когда у людей наибольшая работоспособность («совы» не должны приходить к 8:00, а «жаворонки» могут раньше начинать рабочий день);
• 
  Дает возможность сотрудникам самим распределять рабочее время.

^ Создание команды. Одна из самых популярных сегодня стратегий мотивации – создание команды.

Работа в команде под руководством лидера – это правильный принцип.

При создании команды преследуют следующие цели:

• 
  Дать почувствовать сотрудникам, что их вклад оценен;
• 
  Признать, что никакая цель не может быть достигнута без участия всех, кто работает в этом направлении, независимо от их положения в иерархии;
• 
  Создать атмосферу уважения и доверия между членами команды;
• 
  Обеспечить более эффективную связь между работниками.

Команды – группы людей, объединенных общей целью, использующие для ее достижения способности каждого члена команды и возможности объединенной группы.

^ Разделение власти.

Этот прием уже давно используют многие западные фирмы. Компанию превращают в акционерное общество , а сотрудники получают часть акций. Теперь они заинтересованы в ее благополучии и процветании, ведь от этого зависит их доход как акционеров. Соответственно, уровень лояльности служащих и качество их работы повышается.

Глава III. Основные пути повышения мотивации персонала

ООО «Кронверк»
^ 3.1. Общая характеристика ООО «Кронверк»
Компания «Кронверк» работает на рынке с 1999 года. За 10 лет своего развития предприятие стало крупнейшим застройщиком Саратова и области, построив 225 608 квадратный метр жилья в пяти районах города Саратова, и в центре города Энгельса. На долю компании сегодня приходится порядка 30% строительного рынка губернии.

Отправной точкой в развитии ООО «Кронверк» стал 1999 год . Благодаря крупным финансовым инвестициям, завод КПД-2, построенный еще в 60-е годы, как часть Саратовского домостроительного комбината, удалось воссоздать на новом, современном уровне. Наличие завода позволило компании выделить два приоритетных направления своего развития:

• 
  Производство изделий крупнопанельного домостроения и железобетонной продукции (КПД и ЖБИ);
• 
  Строительно-монтажная деятельность.

Сегодня мощности завода позволяют одновременно выпускать весь набор изделий крупнопанельного домостроения, необходимый для качественного и быстрого строительства домов. Использование в работе различных вариантов комплектации блок-секций позволяет значительно расширить ассортимент предлагаемых клиентам квартир. Кроме того, завод производит свыше трехсот наименований железобетонных изделий, в том числе: сваи, пустотные плиты, тротуарные плиты, фундаментные блоки, бордюрные блоки, а также товарный бетон и керамзит.

ООО «Кронверк» тесно сотрудничает с Некоммерческим Партнерством «Группа компаний WDB». Благодаря этому сотрудничеству и наличию собственных производственных мощностей, компания работает по «замкнутому циклу» , когда сырье, производство, доставка продукции, строительство и продажа сосредоточены в одних руках. Получая цемент от ООО «Индустрия Плюс», «Кронверк» производит железобетонные изделия на заводе, доставляет их к месту строительства с помощью собственного автопарка, где рабочие «Кронверка» возводят дома и подводят коммуникации. В свою очередь, отдел продаж занимается реализацией строящегося, либо построенного жилья. Таким образом, контролируя все звенья производственной цепочки, «Кронверк» предлагает потребителям высококачественный товар - квартиры в домах, отвечающих высоким современным требованиям и стандартам.

Производство трехслойной утепленной панели является важнейшим конкурентным преимуществом компании на Саратовском строительном рынке. Особенность этой панели отражена в названии – она изготавливается из двух слоев бетона, между которыми идет слой утеплителя – пенополистирола, материала нетоксичного и долговечного. По своим теплоизолирующим свойствам такая панель заменяет полутораметровую кирпичную кладку. Панель образует эффект «термоса», позволяющий сохранять тепло внутри квартиры в холодное время года, и прохладу летом. ООО «Кронверк» является единственным застройщиком в губернии, который возводит дома из таких панелей.

Использование в строительстве трехслойных панелей собственного производства делает компанию независимой от поставщиков стройматериалов и позволяет возводить дома в рекордно короткие сроки – за 1,5 – 2 года . В то же время жесткий контроль процесса строительства и применение современных технологий дает возможность добиваться высокого качества возводимого жилья.

За годы работы «Кронверком» сданы в эксплуатацию дома в пяти из шести районов города Саратова: в Ленинском районе на 1-ом проезде Строителей и на ул. Тархова, 34, в Октябрьском районе, по ул. Симбирцева, во Фрунзенском районе, на 1-ом Телевизионном проезде, в Волжском районе, по ул. Братьев Никитиных, и элитный дом на углу улиц Мичурина/Соборная. Кроме того, летом 2006 г. досрочно был сдан дом на ул. Перспективная/Электронная (Ленинский район).

В настоящий момент, активное строительство ведется в Заводском (ул. 4-я Нагорная) и Ленинском (ул. Авиационная) районах Саратова, а также в центре города Энгельса. Дома, построенные «Кронверком», можно узнать сразу: их отличают красивый внешний вид, хорошая шумоизоляция, наличие современных лифтов, и широкий ассортимент квартир для различных категорий населения.

Компания чутко реагирует на потребности рынка, поэтому, в зависимости от местоположения новостройки, продумываются различные варианты типовых планировок этажей . Так, в традиционном «спальном» р-не Саратова – Ленинском, типовые этажи домов от «Кронверк», как правило, содержат привычный набор: две однокомнатные, двух и трехкомнатные квартиры. В то же время в Заводском районе, типовые планировки включают в себя по четыре однокомнатные и одну двухкомнатную квартиры. Кроме того, во многих домах предусмотрены различные варианты одно-, двух- и трехкомнатных квартир, от стандартных планировок «компакт» (для однокомнатных), с небольшой прихожей, комнатой 14 квадратных метров, и аккуратной кухней – 9-10 метров, до варианта «люкс» - с просторным холлом, комнатой 19 квадратных метров, кухней от 11 до 15 метров. Аналогичные варианты предусмотрены также для двух и трехкомнатных квартир.

Еще одно из неоспоримых преимуществ компании – это фиксированная цена за квадратный метр . Компания, заключая договор с клиентом, четко прописывает в нем стоимость квартиры, которая остается фиксированной и не увеличивается, даже если клиент приобретает квартиру в кредит или в рассрочку. Подобная услуга подчеркивает стабильность компании, ее независимость от сиюминутных колебаний рынка и является актуальной и выгодной для клиентов.

Один из ключей к успеху на строительном рынке – это сотрудничество с банками, предоставление клиентам гибкой системы кредитования . Не секрет, что решить свою жилищную проблему, обратиться в строительную компанию, выбрать квартиру и тут же расплатиться за нее может лишь небольшая часть россиян. Поэтому ипотечное кредитование является единственной для большинства возможностью приобретения собственного жилья.

В этом вопросе ООО «Кронверк» много лет успешно сотрудничает с Поволжским немецким банком и предлагает своим клиентам эффективную систему ипотечного кредитования. Привлекательным в глазах потребителей, является невысокий размер первоначального взноса - от 10% и самая низкая в городе процентная ставка по кредиту – 12% годовых при 50% первоначального взноса, 13% ставка по кредиту при 30% первичной оплаты, 14% при вложениии10% начальной суммы. Срок ипотечного кредита варьируется от одного года до двадцати девяти лет. Минимальная сумма кредита – от 100 000 рублей, максимальная – до 4 000 000. Плюс одно из новшеств от Поволжского немецкого банка - высокий возрастной ценз для заемщиков - до 75 (!) лет для женщин и для мужчин.

«Кронверк» и Поволжский немецкий банк участвуют также в реализации государственной жилищной программы, предоставляя потребителям услуги по системе Ассоциации Ипотечного Жилищного Кредитования (АИЖК) . Таким образом, потребитель, получив деньги в Поволжском немецком банке на квартиру от «Кронверк» и воспользовавшись социальной ипотекой по стандартам АИЖК, может получить от государства погашение половины ежемесячной процентной ставки по кредиту.

Если для среднего класса приобретение жилья от «Кронверк» - это шанс решить извечный квартирный вопрос, то для бизнес&ndashструктур хорошая возможность построить ведомственные дома для своих сотрудников , а для бизнесменов – выгодное вложение капитала , так как, покупая квартиру в строящемся доме, а затем, реализуя ее уже в готовом или заселенном, можно получить значительные дивиденды.

ООО «Кронверк» известно не только в Саратове и области, компания постоянно участвует в международных и региональных строительных выставках в Санкт- Петербурге и Саратове, имеет более десятка различных дипломов и наград, поддерживает многочисленные деловые контакты с предприятиями Поволжья и других регионов России.

По мнению директора ООО «Кронверк» Геннадия Разумного, основа успеха компании – это сочетание проверенных временем традиций строительства, современных технологий, четкой стратегии на строительном рынке, и гибкой реакции на его потребности.

^ 3.2. Анализ уровня мотивации в организации «Кронверк»
Для того, чтобы разработать эффективную систему мотивации персонала, прежде всего необходимо проанализировать текущий уровень.

Для этого в фирме «Кронверк» было проведено тайное анкетирование. (Образец анкеты можно найти в приложении). Анализируя полученные результаты, можно сделать определенные выводы. Самое главное, мотивация развита очень слабо. Из всех видов мотивации и стимулирования применяются лишь премирование и проведение совместного досуга. На таком современном предприятии этого явно не достаточно. Необходимо всесторонне стимулировать работников.

^ 3.3. Разработка системы эффективной мотивации
Очень сложно руководителю подобрать именно те виды стимулирования и мотивации, которые принесут ожидаемый результат. Нельзя беспорядочно использовать премии, бонусы, благодарности, вечеринки, командировки и т.д., иначе получится обратный эффект. Я хочу предложить систему мотивации для топ-менеджеров.

Прямая зависимость заработка от результатов

Механизм крайне прост. Размер вознаграждения руководителя напрямую зависит от результатов работы компании. Топ-менеджер получает прибыль в том случае, если бизнес успешно развивается (растет его стоимость и рентабельность). Если же у компании за определенный период прибыль нулевая, директор получает плановую зарплату. В то же время руководитель будет терпеть убытки в заработке, если рентабельность бизнеса стала ниже (как с точки зрения снижения доходов, так и с точки зрения увеличения затрат). На практике возможно использование квартальной корректировки зарплат. То есть для каждого топ-менеджера нужно рассчитать индивидуальный коэффициент его влияния на результат работы компании.

Прозрачность и контролируемость

Эффективная мотивация предусматривает определенное доверие сторон и общую заинтересованность в положительном результате. Для топ-менеджера важно понимать ключевые параметры, по которым будут оценивать его эффективность. Ими могут быть: выполнение плановых показателей, увеличение стоимости активов, повышение капитализации бизнеса и др. Для каждого предприятия и тем более для каждого руководителя они индивидуальны. Именно прямое участие топ-менеджера в бизнесе является апогеем признания его значимости со стороны коллег и владельцев компании. Это гораздо более сильный мотиватор по сравнению с традиционными материальными стимулами.

Получаемая в итоге схема сочетает комфортность условий для работы, профессионального общения и роста.

Четкий контракт

Главное условие принятия системы мотивации топ-менеджером заключается в простоте ее изложения. Контракт может быть как стандартным регламентом мотивации по всей компании, так и индивидуальным договором. Если каждый, читая документ, понимает, что лично он должен сделать для того, чтобы получить премиальные выплаты и все остальные социальные льготы, то, скорее всего, такая система будет принята. Конечно, при этом система должна быть не только понятной, но и справедливой.

Система требований и задач на этапе стратегического планирования
Система мотивации должна быть реалистичной. Внедряя любую программу, нужно помнить: запустив в работу даже самую привлекательную схему, компания уже не сможет ее отменить. Именно поэтому надо быть точно уверенным, что данная система мотивации необходима на конкретном этапе развития и что компания располагает достаточным бюджетом для ее реализации. Из схемы нельзя делать исключения, иначе топ-менеджеры не будут доверять предприятию. Если компания столкнулась с какими-то неожиданными последствиями, лучше придумать другую программу, которая компенсирует эти моменты.

Если поискать в Интернете материал на тему мотивации персонала, то можно найти несколько десятков тысяч источников. О чем это говорит? Вероятно, во первых, о том, что на самом деле такая проблема существует и, во вторых, что разброс мнений настолько велик, что понадобятся годы для сближения точек зрения и выработки конкретных рекомендаций, которые практики приняли бы на вооружение.
В этом материале мы будем говорить о строительных организациях, поскольку "ЦНИО-проект" сотрудничает с предприятиями ТОЛЬКО в этом сегменте рынка, но, скорее всего, этот вопрос беспокоит не только строителей.
Любая строительная организация для выживания в условиях рынка вынуждена непрерывно совершенствовать свою деятельность. Механизм улучшения достаточно прост: ставятся цели, выявляются проблемы, принимаются и внедряются управленческие решения, направленные на решения этих проблем. Другими словами, ЛЮБУЮ проблему в организации можно и нужно решать, а затем и поддерживать функционирование, с помощью организационно-управленческих инструментов (планирование, контроль, управление несоответствиями, корректирующие и предупреждающие действия и т.п.). Но у этого инструментария есть серьезный недостаток, решение вопросов с его помощью происходит очень медленно. Руководителей строительных организаций такой темп не устраивает, предприятие не успевает адаптироваться к внешним рыночным изменениям.
Для того, чтобы решать проблемы быстрее, включается мотивация персонала. Другими словами, это скорая помощь, которую вызывают к больному в определенных случаях, однако, это никоим образом не снимает необходимости после этого обратиться к врачу и продолжать наблюдаться специалистом в дальнейшей жизни.
Мы сейчас сказали самое главное, а именно, мотивация ориентирована на решение конкретной проблемы и, после того, как она решена, мотивация переключается на решение других проблем, уступая "поле битвы" нормальным организационно-управленческим инструментам. Естественно, что Положение по мотивации персонала всегда будет ВРЕМЕННЫМ.
Становится очевидным бессмысленность сегодняшней ситуации, когда премия воспринимается, как ПОСТОЯННАЯ добавка к заработной плате, которую получают ежемесячно, ежеквартально и т.д., когда о величине ПОСТОЯННОЙ премии договариваются работодатель с наемным работником при заключении с ним трудового договора.
О некоторых принципах, которые должны быть заложены в систему мотивации персонала целесообразно договориться "на берегу", т.е. перед тем, как она будет разрабатываться:
За добросовестное выполнение утвержденных должностных обязанностей стимулирование НЕ ПРЕДУСМАТРИВАЕТСЯ. За это платят заработную плату
Стимулируют когда 1) установленные характеристик по качеству, объему и срокам результатов выполнения должностных обязанностей ПРЕВЫШАЮТСЯ; 2) работник инициативно берет на себя выполнение ДОПОЛНИТЕЛЬНЫХ обязанностей; 3) работник предлагает улучшения установленных регламентов выполнения обязанностей.
Если Руководитель организации установил требования более сложные для выполнения обязанностей, чем существующие в настоящее время, то за их выполнение стимулирования меньше, чем за их превышение
Все ОСНОВНЫЕ вопросы мотивации работника решает его непосредственный руководитель
Принятые ГРАНИЦЫ экономической части мотивации: "вход" - получение информации о величине трех фондов экономического стимулирования: месячного, годового и фонда Руководителя организации; "выход" - получение работником стимула, в виде денежных знаков
Ответственный исполнитель по системе мотивации персонала Заместитель Первого руководителя по персоналу или начальник отдела кадров
И еще. Большинство руководителей строительных организаций используют в работе экономические стимулы и нематериальное стимулирование. Бухгалтеры обычно говорят, что любое нематериальное стимулирование требует денежных затрат (подарки, парковочные места, поздравления, преимущества при получении кредитов, престижные командировки, предоставление условий для повышения квалификации и т.п.). По большому счету они правы, но нам важно разделять эти виды стимулирования, так как для нематериального стимулирования огромное значение имеют "спектакли", в которых эти стимулы реализуются. Это, в свою очередь, требует специальной квалификации руководителей, которые должны уметь выбрать соответствующий сценарий, провести, при необходимости, репетиции и, в конце концов, сыграть премьеру. К сожалению, такой квалификацией обладают единицы. К материальному стимулированию мы отнесли все "премии", когда работник получает дополнительно к заработной плате в чистом виде денежные знаки. В остальных случаях речь идет о нематериальном стимулировании.
В системе мотивации не рекомендуется применять НАКАЗАНИЯ. И вовсе не потому, что некоторые руководители такие добренькие и не могут "стукнуть кулаком по столу". Причина, в бессмысленности этого способа стимулирования.
Во первых, даже опытные психологи, не говоря уже о современных руководителях, не могут спрогнозировать поведение наказанного человека. Посудите сами, наказывая работника, руководитель хочет чего-то определенного от него добиться, но он всегда оказывается в глупом положении, т.к. знает, что реакция работника на наказание будет обязательно, но КАКАЯ - этого он не знает.
Во вторых, и об этом говорил еще Э.Деминг, в большинстве случаев (более 96%) мы наказываем НЕ ТОГО, кто это заслужил. Анализируя причины брака в строительстве, мы постоянно указываем на такие, как плохо организованное рабочее место, отсутствие в полном объеме исходных данных для проектирования, не актуализированные нормативные документы. Может быть также, низкий уровень планирования работ, применение устаревшего оборудования, использование нелицензионных компьютерных программ, плохая система повышения квалификации и т.д. и т.п. Согласитесь, устранение этих причин - задача руководителей, а не исполнителей.
Конечно, если руководитель уверен, что работник, например, бездельник или злостный хулиган, вор, наркоман, провокатор, скандалист и т.п., то его нужно сразу увольнять, но это уже за пределами системы мотивации.
Мы говорили выше, что в настоящее время в строительных организациях, в основном, применяются экономические и нематериальные стимулы. Но есть еще одна "палочка - выручалочка" для современного руководителя. Это МОТИВАЦИОННОЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ОБЩЕНИЕ. Наблюдая за работой наших партнеров в строительном комплексе ("ЦНИО-проект" сотрудничает с более чем 490 организациями), мы обратили внимание на то, что значительная часть увольнений по собственному желанию (более 65%) связаны с не сложившимися отношениями с непосредственным начальником, который абсолютный профан в мотивационном управленческом общении. Дело в том, что руководитель и подчиненный в процесс5е производственной деятельности вступают в разные отношения. Например, отношения при выдаче задания для выполнения работы или при приемке законченной работы. Складываются определенные отношения при повышении квалификации, управлении несоответствующей1 продукцией, выполнении корректирующих мероприятий и т.п. Но самые сложные, когда руководитель вынужден делать замечания подчиненному, критиковать его действия, указывать на ошибки в работе. Нужно уметь критиковать так, чтобы после этого у подчиненного "вырастали крылья" и он хотел работать лучше. Но не так, чтобы "опускались руки", обида и раздражение не позволяли адекватно оценить действия руководителя и, наконец, желание поменять место работы.
Приведем несколько правил, которые должен знать любой руководитель и которые "разбросаны" на страницах многочисленных источников:
. Критика должна быть направлена на позитивные изменения в будущем, а не на поиск виноватых или ошибок в прошлом: «Наша задача в том, чтобы понять, как можно улучшить ситуацию, повысить Вашу эффективность, как избежать в будущем ошибок. Поэтому мы не будем разбирать прошлое, а наметим план действий на будущее».
. Критика должна предполагать возможность сотрудника высказаться по поводу ситуации, и ее возможного исправления: «Как Вы видите ситуацию? Что мы можем сделать? Какие у Вас предложения?» Именно это позволяет нам добиться большего чувства ответственности сотрудника за последующие действия, и решение ситуации в будущем.
. Критикуя, необходимо отметить и позитив (еще лучше — с него начать): «Я вижу, что Вы очень старались, часть проекта получилась отлично, а вот как мы можем изменить ситуацию в...?» Важно и закончить критику на позитивной ноте — ноте уверенности в том, что ситуация будет разрешена и в дальнейшем будет развиваться позитивно.
. Критиковать можно действия, но никак не качества подчиненного и черты личности. То есть мы можем сказать подчиненному, что он не смог сосредоточиться при выполнении задачи и в будущем ему стоит выделять более удобное время для сложных дел, но не говорим, что он вообще рассеянный.
. Критика должна быть конкретна, избегайте формулировок «всегда» и «никогда»: это не может быть правдой по определению. Поэтому, готовясь к мотивационной критике, продумайте, какие конкретно факты и особенности поведения человека вы будете приводить как пример того, что необходимо улучшить или исправить. Очень хорошо использовать прием объединения: «Когда я начинал работать, у меня тоже часто бывали ситуации, когда я не мог самостоятельно решить сложную ситуацию с заказчиками. Это нормально, когда работаешь недавно. А какие Вы видите или какие могут быть пути выхода из этой ситуации...» Этот прием позволяет нам, с одной стороны, на своем примере или примере другого человека ненавязчиво подсказать путь решения вопроса, а с другой — морально поддержать сотрудника, позволить ему сохранить адекватную самооценку.
. Бывает полезной метафорическая критика. С метафорической критикой мы все сталкивались, читая басни. Только в жизни надо позволить подчиненному самостоятельно сделать вывод. Мы рассказываем о ситуации, которая произошла в другой организации или с другими людьми и привела к не очень позитивным последствиям. Затем мы даем возможность сотруднику самому провести параллели и сделать самостоятельный вывод
. Очень важна предупреждающая критика. Она актуальна ДО вхождения сотрудника в сложную ситуацию и предполагает демонстрацию возможных типичных ошибок с объяснением того, как их можно избежать. Такая критика позволяет нам избежать лишних потерь и упущенных возможностей. Как говорят: «Умный учится на чужих ошибках».
. Критика должна как можно больше опираться на факты, как можно меньше — на эмоции. Поэтому старайтесь избегать критики тогда, когда вы находитесь в состоянии гнева, раздражены, расстроены. Только успокоившись, начинайте продумывать и заранее готовить структуру критической беседы, обязательно подберите понятные и однозначные факты, на которые сможете опираться во время разговора. Важно придерживаться темы и переходить к последующему вопросу, только решив предыдущий. Несоблюдение этого правила, кстати, — одна из самых типичных ошибок при критике подчиненного.
. Один проступок — одно наказание, то есть надо осуществлять критику за одно нарушение один раз. Постоянное возвращение к ошибке, совершенной один раз, существенно демотивирует сотрудника и снижает значимость критики как таковой. Поэтому следует один раз покритиковать и больше к этому вопросу не возвращаться, если ошибка не повторяется.
. Закончить критику всегда лучше подведением итогов по планам действия, направленным на улучшение ситуации:
. Избегайте публичной критики: публичная критика часто воспринимается как личное оскорбление. За бурей эмоций человек уже не видит фактов. Кроме того, публичная критика может существенно ухудшать отношения и микроклимат в коллективе, а также отношение к руководителю.
. Недопустима критика начальника в присутствии подчиненных, очень нежелательна критика начальником других начальников в присутствии подчиненных. И та и другая ситуации приводят к подрыву доверия к руководителям организации в целом и снижают уровень управляемости внутри предприятия

Эти правила в виде ПАМЯТКИ рекомендуется иметь каждому руководителю, а Заместителю директора по персоналу, с участием консультантов, провести тренинг руководителей по этому вопросу.
Теперь можно показать, как целесообразно разрабатывать Временное положение по мотивации персонала конкретной строительной организации, с участием консультанта "ЦНИО-проект".
В первую очередь консультант обсуждает с Первым руководителем общий подход к разработке системы мотивации, принципы и основные положения, которые были изложены выше. Важно, чтобы по этим вопросам позиции консультанта и руководителя совпадали.
Далее устанавливаются проблемные области, требующие применения системы мотивации. Для этого консультант беседует с Первым руководителем. Как правило, ему передают список наиболее распространенных проблем в организациях строительного комплекса на территории РФ. Этот список имеет статус "информации для размышления".
Затем консультант разрабатывает механизмы мотивации, с использованием экономических стимулов, направленных на устранение выявленных проблем. Как правило, результат представляется в виде таблицы. Приведем пример:

Наименование проблемы	Откуда поступает информация	Механизм мотивации
Недостаточные усилия работников, направленные на повышение квалификации и профессионального мастерства (самообразование)	Объектом мотивации может быть любой работник организации Организуется 3 подсистемы повышения квалификации: Во внешних системах Техническая учеба внутри организации Самообразование Результатом функционирования всех подсистем являются ВЫПОЛНЕНИЕ планов-графиков повышения квалификации сотрудников. Ответственным за утверждение планов по 1 и 2-ой подсистемам является Заместитель директора по персоналу. Ответственным за предоставление плана-графика по 3-ей схеме является работник по собственной инициативе. Организация контроля исполнения возлагается на Заместителя директора по персоналу.	Если планы-графики выполняются, это является объектом мотивации. За успешную организацию повышения квалификации по 1-ой подсистеме по решению Директора Заместитель директора по персоналу премируется один раз в год в размере 0.5 должностного оклада. За успешную организацию повышения квалификации по 2-ой подсистеме по решению Директора Заместитель директора по персоналу так же премируется один раз в год в размере 0.5 должностного оклада. Сотрудник, прошедший повышение квалификации, согласно плану по 2-ой подсистеме в полном объеме, получает три дополнительно оплачиваемых дня к отпуску. В случае, если инициативный график по 3-ей подсистеме утвержден и выполняется (выполнен), то по результатам работы за год сотрудник получает премию в размере одного должностного оклада.

После этого решаются вопросы с нематериальными стимулами, состав которых определяется путем анкетирования. Первому руководителю передатся ПЕРЕЧЕНЬ возможных нематериальных стимулов. Он должен оценить каждый стимул с точки зрения возможности и необходимости применения в организации, кроме того, можно дописать свои варианты стимулирования. После этого аналогичные анкеты (с указанием результатов анкетирования Первого руководителя) выборочно распространяются среди сотрудников. Они должны выразить свое мнение по этому вопросу.
Вот несколько примеров нематериальных стимулов:
. Хорошо оборудованное рабочее место
. Гибкий график работы
. Конкурс на лучшую бригаду
. По итогам года определение лучшего сотрудника и публичное признание этого
. Санаторно-курортное лечение
. Социальная защита пенсионеров
. Гарантии работникам, совмещающим учебу и работу
. Преимущества при определении времени отпусков
. Выдача проездных билетов
. Предоставление отдельного рабочего кабинета
. Возможность выполнения части работы в домашних условиях
. Поручение быть наставником
т.д.

После окончательного согласования нематериальных стимулов, которые будут применяться в организации, консультант разрабатывает возможные сценарии мотивирования, а также "привязывает" указанные нематериальные стимулы для решения установленных проблем.
На следующем этапе разрабатывается ПАМЯТКА по мотивационному управленческому общению, после чего оформляется проект ВРЕМЕННОГО положения по мотивации персонала.
В течение полугода после утверждения этого документа, проходит опытная эксплуатация системы мотивации персонала, после чего консультант оценивает ее результативность, выдает замечания и корректирует, при необходимости, Временное положение.
Периодическая ревизия проблемных областей проводится 1 раз в 2 года, с последующей корректировкой Временного положения по мотивации

Декларация по УСН