Рациональное использование финансовых ресурсов является основой эффективной финансовой политики предприятия. Если предприятие помещает свои капиталы в низкорентабельные проекты и операции, финансовые поступления от продаж могут довольно скоро существенно уменьшиться. Умение получить финансовые средства ценится в бизнесе очень высоко. Но умение разумно и рачительно использовать эти средства ценится еще больше, потому что от этого зависит выживание и развитие бизнеса.

Финансовые ресурсы направляются на финансирование различных статей активов баланса, поэтому эффективное использование финансов сводится к управлению активами - оборотным капиталом и инвестициями.

Управление оборотным капиталом представляет собой принятие решений по поводу оборотных средств и краткосрочных долговых обязательств. В конечном итоге процесс управления оборотным капиталом сводится к управлению денежными средствами и их заменителями (ценными бумагами, которые приносят доход по процентам и могут быть легко превращены в наличные средства), дебиторской и кредиторской задолженностями, складскими (товарными) запасами. Главное здесь - баланс прихода и расхода денежных средств и минимизация избыточного скопления денег на расчетном счете, дебиторских счетах и складских зaпacax.

Управление денежными средствами и их заменителями связано с удержанием денежных средств и своевременным переводом их излишка в заменители с целью получения дополнительного дохода на временно свободные денежные средства. При нехватке денежных средств оперативно осуществляется обратная процедура: заменители превращаются в деньги. Бизнес заинтересован в удержании денежных средств. Это необходимо для осуществления нормальных деловых сделок и операций: зарплата, оплата поставщикам, возврат кредитов и выплаты процентов по ним и т.д. Общая сумма необходимых предприятию денежных средств зависит от реальности и обоснованности его финансовых планов, а также от обычных колебаний деловой активности бизнеса.

Нормально работающее предприятие всегда имеет норматив (резерв) денежных средств, который удерживается на счету и используется чаще всего в случае непредвиденных обстоятельств. Этот норматив привязывается в процентном отношении к сумме оборотного капитала или по коэффициенту к эксплуатационным (постоянным) издержкам. Денег у предприятия должно быть всегда достаточно для оплаты всех текущих платежей. Если предприятие молодое, то норматив денежных средств у него всегда выше, чем у предприятий, имеющих определенный предпринимательский опыт. Кризис (нехватка) денежных средств никогда не должен допускаться. Он чаще всего случается там, где нет эффективной системы планирования и управления потоками денежных средств.

Существуют различные способы уменьшения потребности в денежных средствах и повышения отдачи от их использования:

1. Не следует оплачивать счета раньше указанного срока - никогда не известно, как сложатся дела завтра, поэтому эти деньги могут оказаться как нельзя кстати.

2. Всегда нужно ориентировать дебиторов на льготные условия оплаты по обязательствам и самим стремиться оплачивать в течение льготного периода - все это позволит уменьшить потребность в привлеченных финансовых ресурсах и существенно сэкономить.

3. Необходима четкая и эффективная процедура оплаты счетов, которая должна увязывать графики поступления денежных средств от клиентов и выплат по счетам. Графики должны быть составлены так, чтобы поступившие деньги использовались непосредственно для оплаты текущих обязательств, не затрагивая при этом имеющиеся на счетах денежные средства. Это позволит успешно сохранять наличные средства, которые и обеспечат платежеспособность предприятия в самые критические моменты.

4. Если предприятие имеет несколько счетов, то необходим регулярный анализ и тщательный контроль всех счетов для того, чтобы не допустить чрезмерного накопления свободных денег на одних счетах, в то время как другие подразделения, имеющие свои счета, испытывают потребность в дополнительных денежных средствах.

5. Предприятие должно всегда заботиться об ускорении поступления денег на свой счет со счетов клиентов. Особенно важно это для предприятий, имеющих крупных клиентов или большое их количество в отдаленных регионах. Для решения данной проблемы могут создаваться региональные центры, для которых в местном банке открывается счет, на который и поступают деньги за предоставленные товары и услуги. Еще одним способом является аренда предприятием у местной почты абонентского ящика и создание сети почтовых отделений на отдельных рынках. Иногда для этих целей, если суммы крупные, прибегают к услугам авиапочты и специальных курьеров. Предприятие, успешно проводящее операции по своевременному получению платежей, сокращает бремя краткосрочных долгов.

Деньги должны работать - эта проблема связана с выявлением свободных или избыточных денег и оперативным их размещением для извлечения дополнительного дохода. Почти все предприятия сталкиваются с данной проблемой, так как всегда есть периоды, когда деловая активность резко возрастает, что сопровождается значительным увеличением объема продаж и ростом денежной наличности. Кроме того, многие фирмы накапливают деньги для инвестиций.

Предприятие может улучшить управление оборотным капиталом путем перевода избыточных денежных средств, которые не приносят ему никакого дохода, в высоколиквидные ценные бумаги, приносящие проценты (коммерческие и банковские векселя, депозитные сертификаты, облигации, государственные ценные бумаги и т.п.). В этих операциях используются ценные бумаги с различными сроками выплат как краткосрочного, так и среднесрочного характера, а также различные виды инвестиций краткосрочного плана. На крупных предприятиях этими вопросами занимается менеджер по ценным бумагам. Одним из эффективных методов управления денежными средствами и ценными бумагами выступает формирование и управление портфелем ценных бумаг, что обеспечивает не только диверсификацию и снижение риска потерь,но и устойчивый доход на временно вложенные свободные средства. Кроме того, ценные бумаги - это еще и своеобразный резервный фонд на случай непредвиденных обстоятельств. Если предприятию срочно понадобятся дополнительные денежные средства, то высоколиквидные ценные бумаги достаточно быстро превращают в денежную наличность. Однако, покупая ценные бумаги, нужно знать состояние и перспективы развития отдельных отраслей, общий инвестиционный климат на фондовых рынках, результативные показатели деятельности предприятий-эмитентов. Покупка ценных бумаг, в отличие от покупки товаров, - это покупка ожиданий.

Любое предприятие, чтобы быть конкурентоспособным, должно представлять своим клиентам коммерческий или потребительский кредит. Немедленная оплата или предоплата между партнерами практикуется редко. Управление дебиторской и кредиторской задолженностями предполагает разработку и управление кредитной политикой предприятия, которая обычно определяет условия и преимущества досрочных выплат по обязательствам и предоставления кредитов своим клиентам, а также учитывает и формирует основные требования к собственным долгам и желаемые условия, которые бы предприятие хотело получить от потенциальных кредиторов. Кредитные стандарты при оценке кредитоспособности клиентов и повышении собственных кредитных возможностей являются центральными вопросами всей кредитной политики предприятия. Здесь важно установить, при каких условиях и кому предприятие может предоставлять кредит и что необходимо сделать, чтобы самому рассчитывать на получение товаров с отсрочкой платежа и на льготных условиях. Чтобы ответить на эти вопросы, необходимо учесть по крайней мере четыре фактора. Прежде всего, надо определить уровень прибыльности сделок, на финансирование которых используется и предоставляется коммерческий кредит. Затем устанавливается, как влияют условия предоставления и получения кредита на увеличение деловой активности предприятия и рост выручки от продаж. Важным фактором является и определение вероятности неуплаты по долговым обязательствам или нарушение условий оплаты большим количеством клиентов и, соответственно, поиск способов решения возможных проблем, которые в этой связи могут возникнуть у предприятия перед собственными кредиторами. И наконец, разрабатывая кредитную политику, предприятию следует всегда проявлять осторожность и не забывать, что основной ее целью является не только расширение клиентуры и увеличение объема продаж, но и сведение к минимуму убытков от безнадежных долгов.

Эффективное управление дебиторскими счетами и долговыми обязательствами невозможно без наличия соответствующих нормативных показателей, которые и определяют финансовую устойчивость предприятия: нормативы дебиторской и кредиторской задолженности, нормативные коэффициенты общей и промежуточной ликвидности.

Необходимость бесперебойного обеспечения производственной деятельности всем необходимым вынуждает предприятие не рисковать, а создавать складирование запасов. Все понимают экономическую невыгодность таких запасов, поскольку тем самым «связывается» на какой- то определенный срок часть капитала, которая могла бы использоваться с большей выгодой. Обычно каждое предприятие само определяет и обеспечивает допустимые для него объемы товарных запасов.

Управление складскими (товарными) запасами призвано обеспечить оптимальные количественные уровни запасов по всей номенклатуре и ассортиментным группам и временные графики их движения. Основными задачами управления запасами является обеспечение бесперебойной и ритмичной работы предприятия, сохранение клиентов, минимизация издержек по хранению, устранение проблем, связанных с длительным «замораживанием» капитала в запасах. Складские запасы включают накопления сырьевых материалов и комплектующих, необходимых для бесперебойной работы предприятия, готовых изделий и товаров, приобретенных для перепродажи оптом или реализации в розницу. Финансовый менеджер должен постоянно следить за уровнем запасов и оценивать основные направления политики предприятия в области складских запасов с целью выдерживания оптимального их баланса (поддержания оптимального уровня капвложений в запасы). Крупные запасы могут «связывать» капитал, но в то же время подстраховывают предприятие в случае возникновения проблемы срочного увеличения производства и поставки продукции или роста спроса на реализуемые товары. В любом случае экономия на складских запасах позволяет высвободить финансовые резервы для других целей. Рост запасов считается опасным сигналом. Динамично развивающиеся предприятия ориентируются, как правило, на низкую продолжительность складирования. Это позволяет им иметь складские помещения небольших размеров и значительно снизить издержки по хранению.

В процессе управления запасами устанавливается, сколько и каких сырьевых материалов, изделий или товаров необходимо иметь на складе; как часто следует пополнять складские и товарные запасы; что необходимо сделать, чтобы ускорить оборачиваемость запасов. (Управление запасами включает в себя анализ оборачиваемости запасов, обоснование нормативов, характеризующих их уровень и обеспеченность, разработку графиков поставок и контроль за их выполнением. При разработке нормативов учитывают риск остановки производства, вероятность отсутствия отдельных товаров, сумму денежных средств, выведенных из оборота, а не исходят, как нередко случается, из вместимости складских помещений.

Точная оценка запасов при большой номенклатуре товаров невозможна из-за сложности подробного учета и системы перепроверки, но финансовый анализ дает представление и необходимую информацию для организации эффективного управления ими; При управлении запасами используются коэффициенты оборачиваемости средних запасов, оборачиваемость запасов в днях, средняя продолжительность складирования и др.

Таким образом, главной целью управления оборотным капиталом является поддержание его минимально допустимого размера, достаточного для обеспечения оптимального уровня рентабельности долгосрочных инвестиций и, соответственно, для достижения долгосрочных целей бизнес. Если оборотный капитал состоит из чрезмерно больших сумм, это может привести к снижению показателей, характеризующих уровень эффективности предпринимательской деятельности. Минимальный предел оборотного капитала поддерживается посредством привлечения краткосрочных займов, которые могут быстро возвращаться при отсутствии необходимости дополнительного финансирования отдельных операций. Временно свободный оборотный капитал может быть обращен в ценные бумаги или помещен на сберегательный счет,что дает определенные доходы.

В практической деятельности поддерживать оптимальный баланс оборотного капитала очень сложно. Оборотный капитал в денежной форме аккумулируется на расчетном счете предприятия в виде кассовых остатков и используется для приобретения сырья, материалов, товаров, оплаты административных и торговых расходов, налоговых и других обязательных платежей. На расчетном счете должна оставаться сумма, достаточная для оперативного использования. В этом и заключается основная трудность управления финансовыми ресурсами, именно к этому сводится искусство финансового менеджмента. Не должно быть как нехватки, так и излишка оборотного капитала. Оптимальная величина оборотного капитала для оперативного использования определяется при разработке финансового плана и уточняется в процессе его выполнения, когда решаются вопросы обеспечения текущей сбалансированности потоков денежных средств. Финансовый план сам по себе является бесполезным документом, если не осуществляется контроль за его выполнением. Контроль - это основа для принятия оперативных решений в случае срыва запланированных финансовых операций. Основная задача финансового менеджмента заключается в том, чтобы как можно точнее оценить будущие денежные потоки.

Предприятия часто неправильно определяют свои потребности в оборотном капитале и поэтому сталкиваются с неожиданными и непредсказуемыми поворотами в бизнесе, что может значительно изменить требования к структуре и размерам этого капитала. Кроме того, нередко меняются и условия предоставления краткосрочных кредитов. Сокращение размеров оборотного капитала способствует росту прибыльности бизнеса, но в то же время увеличивает шансы финансового кризиса. Поэтому осторожные и предусмотрительные финансовые менеджеры, сталкиваясь с трудным выбором между степенью риска и уровнем рентабельности, обычно в целях перестраховки несколько завышают потребность в оборотном капитале.

Оборотный капитал – это еще один показатель ликвидности организации. Он отражает величину капитала, которым располагает организация для осуществления своих ежедневных операций, и представляется ее чистыми оборотными активами (т.е. оборотные активы минус краткосрочные обязательства).

Управление оборотным капиталом – это процесс планирования и контролирования уровня и соотношения оборотных активов компании, а также источников их финансирования. Задачей управления оборотным капиталом является принятие решения в отношении того, каким должен быть максимально приемлемый уровень дебиторской задолженности, максимально возможный уровень краткосрочных инвестиций, минимально необходимый уровень запасов, а также необходимый уровень денежных средств на определенный момент времени.

Эффективное управление оборотным капиталом является необходимым фактором для успешного развития и долгосрочного функционирования организации. Важность этого фактора можно рассматривать как в отношении ликвидности организации, так и в отношении ее прибыльности. Неэффективное управление оборотным капиталом приводит к тому, что денежные средства «замораживаются» в бесполезных и неиспользуемых активах организации, что в результате приводит к снижению ее ликвидности, а также к уменьшению ее возможностей осуществления инвестиций в основные средства и дальнейшее развитие, а следовательно, к снижению ее прибыльности.

Таким образом, политика управления (оборотными активами) должна обеспечить поиск компромисса между риском потери ликвидности и эффективностью работы. Это сводиться к решению двух важных задач:

1. Обеспечение платежеспособности. Предприятие, не имеющее достаточного уровня оборотных активов, может столкнуться с риском неплатежеспособности.

2. Обеспечение приемлемого объема, структуры и рентабельности оборотных активов. Известно, что различные уровни разных текущих активов по-разному воздействуют на прибыль. Например, высокий уровень товарно-материальных запасов потребует соответственно значительных текущих расходов, в то время как широкий ассортимент готовой продукции в дальнейшем может способствовать повышению объемов реализации и увеличению доходов. Каждое решение, связанное с определением уровня денежных средств, дебиторской задолженности и производственных запасов, должно быть рассмотрено как с позиции рентабельности данного вида активов, так и с позиции оптимальной структуры оборотных средств.

Существует несколько показателей эффективности управления оборотными активами:

1. Коэффициент текущей ликвидности или коэффициент покрытия (current ratio) - отношение оборотных активов к краткосрочным пассивам. Поскольку этот коэффициент показывает, в какой мере краткосрочные пассивы покрываются активами, которые можно обратить в денежные средства в течение определенного периода времени, примерно совпадающими со сроками погашения этих пассивов, его используют как один из основных показателей платежеспособности. Согласно общепринятым международным стандартам, считается, что этот коэффициент должен находиться в пределах от 1 до 2 (иногда 3). Особенно важен анализ динамики этого показателя.

2. Коэффициент быстрой текущей ликвидности (quick ratio) - отношение ликвидной части оборотных активов к краткосрочным пассивам. Это частный случай коэффициента текущей ликвидности, раскрывающий отношение наиболее ликвидной части оборотных активов (денежных средств, краткосрочных финансовых вложений, дебиторской задолженности), которая рассчитывается как разница оборотных активов и запасов, к краткосрочным пассивам. По международным стандартам уровень его должен быть выше 1. В России его оптимальное значение определено как 0,7-0,8.

3.Коэффициент абсолютной ликвидности (absolut quick ratio) - отношение денежных средств к краткосрочным обязательствам. На Западе этот показатель рассчитывается редко. В России оптимальный уровень коэффициента абсолютной ликвидности считается равным 0,2-0,25.

4. Чистый оборотный капитал (net current assets) - разность между оборотными активами и краткосрочными обязательствами. Чистый оборотный капитал необходим для поддержания финансовой устойчивости предприятия, поскольку превышение оборотных активов над краткосрочными обязательствами означает, что предприятие не только может погасить свои краткосрочные обязательства, но и имеет достаточные финансовые ресурсы для расширения своей деятельности. Наличие чистых оборотных активов служит для инвесторов и кредиторов положительным сигналом к вложению средств в данное предприятие.

5. Коэффициент оборачиваемости запасов (inventory turnover) - отношение выручки от реализации к запасам; отражает скорость реализации товарно-материальных запасов компании. Чем выше этот показатель, тем меньше средств связано в этой наименее ликвидной статье оборотных средств, тем устойчивее считается финансовое положение фирмы, что особенно актуально при наличии значительной задолженности.

6. Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности в днях (days sales outstanding, DSO) - средний промежуток времени, в течение которого фирма, продав свою продукцию, ожидает поступления денег. Рассчитывается как отношение дебиторской задолженности к средней ежедневной выручке от реализации (выручка от реализации, деленная на 360 дней). Этот показатель отражает условия, по которым фирма реализует свою продукцию. Он показывает, через сколько дней в среднем фирма получит деньги за отгруженную продукцию (если этот период больше предусмотренного в контракте, стоит пересмотреть свои отношения с клиентами). Естественно, большое значение этого показателя говорит о значительных льготах, предоставляемых клиентам данного предприятия, что может вызвать настороженность кредиторов и инвесторов. Полезно сравнивать этот показатель с оборачиваемостью кредиторской задолженности, чтобы сопоставить условия коммерческого кредитования, которыми пользуется предприятие у других компаний, с теми условиями кредитования, которые оно предлагает другим предприятиям.

Задача эффективного управления оборотным капиталом является одной из важнейших в функционале финансового директора. От его состояния зависит текущее финансовое положение компании, ее возможность исполнять обязательства.

Чтобы размер и структура оборотного капитала всегда оставались оптимальными, надо создать такую систему управления оборотным капиталом , которая позволит не только однократно определить его параметры, но и мониторить их состояние.

Ключевой момент в этом деле - максимально точный прогноз размера капитала в краткосрочной перспективе. Поэтому элемент управления им встраивается в бюджетный процесс. Но краткосрочное прогнозирование данной величины должно сочетаться с долгосрочным планированием прочих статей. При бюджетировании достаточно указать входные и выходные его параметры на начало и конец периода, а его текущая флуктуация останется за скобками. Бюджет будет ограничителем в системе управления оборотным капиталом и связующим звеном со стратегией бизнеса.

Этапы создания системы управления оборотным капиталом

Процесс создания системы многоступенчатый. Детально о каждом из этапов ее постановки - ниже.

Этап 1. Оценка предпосылок. Прежде всего, желательно оценить необходимые предпосылки для внедрения системы. Нужно найти ответы на вопросы:

насколько готова компания к этому;
есть ли необходимые ресурсы для управления;
прозрачна ли сама структура компании.

Этап 2. Выявление ответственных лиц. На данном этапе определяют пользователей, которые будут управлять каждым видом активов, и получателей отчетной информации. В отличие от классической бюджетной системы они будут более оперативно вмешиваться в показатели операционного цикла. Желательно связать систему с финансовой и функциональной структурами.

Следует донести до руководителей каждого звена необходимость скорейшего вмешательства в процесс при выявлении отклонений от запланированных показателей. Для этого желательно разработать варианты решений, поскольку бюджетная модель компании может ограничивать их. Но продумайте и «право на ошибку»: в начале пути по оптимизации возможно принятие неправильных решений.

Система целеполагания при принятии решений должна быть однозначной, чтобы различные менеджеры не понимали «по-своему» те или иные показатели бизнес-среды. В идеале в систему управления оборотным капиталом нужно встроить ключевые показатели эффективности (KPI) на верхнем уровне и далее декомпозировать их до уровня принимающих решения лиц. В структуре ЦФО следует выделить менеджеров, ответственных за каждый вид оборотных активов, наделив их полномочиями действовать в рамках делегированного актива.

Пример

За поддержание оптимальной величины дебиторской задолженности отвечает коммерческий директор, за сокращение запасов комплектующих изделий - директор по закупкам, за сокращение незавершенного производства - директор по производству. Арбитрами в случае конфликта интересов выступают финансовый и генеральный директора.

Этап 3. Ранжирование структуры и источников оборотного капитала. Эффективное управление должно строиться на четырех принципах:

минимизация одномоментной потребности в ОК;
максимизация скорости оборачиваемости ОК;
максимизация ликвидности ОК;
максимизация доходов от использования ОК.

Эти принципы часто противоречат друг другу, поэтому важно найти баланс между ними. При определенном конфликте интересов сторон и возникает оптимальная модель управления. Чтобы оптимизировать оборотный капитал, нужно выполнить следующие действия:

выработать перечень активов, участвующих в производственном цикле, и распределить их по важности, проставить ранги. Определяет такой перечень активов и ранги финансовый директор совместно с операционными руководителями;
разработать нормативы расходов ТМЦ в производственном (операционном) цикле и их запасов на всем предприятии;
сформировать график закупок ТМЦ и определить максимально возможные объемы товарных кредитов от поставщиков;
определить политику реализации продукции и объем возможной дебиторской задолженности;
сформировать производственный график выпуска продукции со сроками и количеством «входной» и «выходной» продукции.

Этап 4. Разработка стратегии управления оборотными активами. При ее постановке необходимо:

оценить совокупный уровень текущего ОК;
спланировать оптимальный размер необходимого ОК в краткосрочной перспективе (в пределах операционного цикла либо месяца, если операционный цикл достаточно короткий);
спрогнозировать его объем на бюджетный период (год в помесячной разбивке либо пропорционально операционным циклам) с учетом сезонности производства;
определить разрыв между текущим и необходимым уровнем ОК и сформировать план по его ликвидации.

Именно на данном этапе нужно детально проработать программу управления каждым видом оборотных активов с целью оптимизации его величины и структуры в текущем режиме.

Все оборотные активы компании можно разделить на три группы:

авансы (ОК у поставщиков);
запасы (ОК внутри компании);
дебиторская задолженность (ОК у покупателей).

Формула оборотного капитала

Оборотный капитал = Авансы Запасы Дебиторская задолженность

Для каждой группы активов надо выработать стратегию управления.

Политика работы с авансами должна включать работу в части минимизации предоплатных контрактов и перехода на коммерческий кредит. В идеале предоставляемая поставщиками отсрочка платежей за комплектующие изделия должна покрывать операционный цикл предприятия и приблизиться к покрытию финансового цикла (с учетом дебиторской задолженности). Вместе с тем авансы по ряду статей оборотного капитала невозможно сократить до нуля (расходы будущих периодов, отложенные налоговые активы и т. д.). Тем не менее эта группа четко прогнозируется на основании договорных отношений с контрагентами, планируемых объемов закупок и сроков платежей.

Политика прогнозирования дебиторки обычно диктуется рынком, текущей рыночной позицией компании и ее стратегией по привлечению и удержанию клиентов. Такая политика взаимосвязана с выручкой, поэтому надо найти компромисс между объемами реализации и дебиторской задолженности. Целесообразно зафиксировать предельные сроки отсрочек платежей по каждой группе клиентов. Можно использовать инструменты анализа клиентской базы (ABC-анализ, XYZ-анализ, принцип Парето и т. д.). Важно определить и зависимость дебиторки от объемов выручки и операционного цикла компании. Желательно, чтобы объем задолженности находился в пределах 20–50 процентов от среднемесячной выручки.

Запасы и затраты компании планируются в зависимости от ее операционного цикла, прогнозируемых объемов продаж и незавершенного производства, плановых остатков готовой продукции на складах и в пути до конечного потребителя. Довольно точно можно спланировать запасы ТМЦ, объем незавершенного производства, поступление готовой продукции на склад. Нужно разработать нормативы расходов сырья на каждом этапе переработки, запасов в цехах (буфер), выделить узкие места в производственном процессе. Важное значение имеет и скорость прохождения единицы сырья. В случае получения точной информации от отделов продаж эту группу оборотных активов спланировать достаточно просто. Сложности могут возникнуть, если что-то пошло не так.

Пример

Перевыполнение плана продаж требует дополнительной загрузки производственных мощностей, приводит к сокращению складских запасов, увеличению общего лимита дебиторской задолженности и т. д. А при падении объемов продаж происходит затоваривание складов готовой продукции, рост незавершенного производства, остатков комплектующих изделий на складах.

В обоих случаях повышается потребность в оборотных активах. Но если в первом случае такое превышение в будущем будет компенсировано ростом поступления выручки от покупателей, то во втором такой рост можно переложить на будущие периоды за счет экономии активов в перспективе.

Следует спрогнозировать общую величину оборотного капитала, а также объем дебиторской задолженности и выплачиваемых авансов контрагентам. Разница в этих величинах образует сумму оборотных активов, находящихся в сфере управления предприятия. Это та часть оборотного капитала, воздействие на которую полностью находится в руках операционного менеджмента. Также важно максимально сократить операционный цикл: чем он быстрее, тем меньше ресурсов требуется и тем выше выпуск и производительность труда персонала.

Связанный капитал. Главной задачей в управлении оборотным капиталом является его сокращение за счет высвобождения связанного капитала. Это позволяет привлекать ресурсы в оборот и обеспечивать сопоставимую выручку меньшими объемами. При низкой величине оборотных активов компания сможет получить дополнительное финансирование долгосрочных мероприятий. Необходимо высвободить денежные средства из оборотных активов и максимизировать доход от собственного капитала (денежных средств).

Планирование и минимизация оборотного капитала взаимосвязаны с текущим и долгосрочным бюджетом движения денежных средств (БДДС). Если говорить о долгосрочном БДДС, то он отражает лишь ключевые нормативы его финансирования в конкретном месяце бюджетного периода. Но в силу изменчивости рыночных условий и воздействий менеджмента потребность в оборотном капитале может отклоняться от бюджета, и можно попасть в «ловушку», когда не только ограничен его объем, но и недоступны ресурсы для изменения ситуации. Чтобы избежать этого, следует предусмотреть мероприятия, которые позволят высвободить связанный капитал и получить дополнительный поток денежных средств.

Полученные дополнительные средства желательно зарезервировать на случай, если понадобится финансирование срочных мер.

повысив скорость оборота и операционного цикла;
снизив объем ОК для обслуживания одного операционного цикла.

Многие компании идут по пути только сокращения оборотных средств в рамках операционного цикла. Однако это часто приводит к обратным последствиям, так как при вымывании оборотного капитала могут участиться случаи брака, простои оборудования, а также сократиться выработка производственного персонала. В результате удлинится операционный цикл, упадут объемы реализации.

Лучше начинать с сокращения операционного цикла, в котором, как правило, очень много резервов. Ускорить оборот можно:

сократив простои;
ликвидировав узкие места в производстве;
сократив сроки доставки комплектующих изделий к местам переработки;
повысив планомерность работы и исключив авралы;
сформировав буферные зоны обработки полуфабрикатов вблизи узких мест и т. д.

Эти мероприятия позволят высвободить оборотный капитал из операционного цикла: один объем готовой продукции будет изготовлен за меньшее время. Сократятся объем незавершенного производства, запасы ПКИ, издержки на производственный персонал и доля накладных расходов в выручке. Высвободившуюся ликвидность можно направить в следующий операционный цикл, что увеличит выпуск и реализацию продукции (если, конечно, рынком она востребована).

Сокращая операционный цикл, нужно пропорционально уменьшить объемы отпуска в производство сырья со склада. Иначе грозит затоваривание отдельными полуфабрикатами узких мест и увеличение операционного цикла (за счет роста числа простоев), а достигнутая экономия оборотного капитала будет «съедена» производством.

При налаживании этих процессов можно заняться высвобождением его из обновленного операционного цикла (путем дальнейшего снижения незавершенного производства, потерь, сокращением отпуска сырья и др.).

Системность управления оборотным капиталом заключается не в том, чтобы на текущий момент оптимизировать его с учетом сложившихся реалий, но в том, чтобы постоянно поддерживать запланированный уровень. Кроме того, в силу изменчивости рынка, конкурентов и потребителей, нужно отслеживать вызовы бизнеса и оперативно на них реагировать. Целесообразно ежемесячно корректировать плановый размер данного показателя, уточняя данные годового бюджета.

Автоматизация системы управления оборотным капиталом

Для оценки текущего оборотного капитала важно своевременно получать надежную информацию о его состоянии и структуре. Практически невозможно управлять его оптимизацией без грамотно выстроенной автоматизированной системы ввода и обработки данных. На рынке представлено множество ERP-систем, имеющих необходимый функционал для консолидации первичной информации. Важно добиться, чтобы информация в полном объеме и с нужными аналитиками вводилась в местах ее возникновения на основании первичных документов и в момент совершения хозяйственной операции.

Пример

При отпуске комплектующих изделий в производство кладовщик вносит в систему информацию в момент их выдачи подотчетному лицу. В цехе при получении ТМЦ начальник смены отбирает нужное количество материалов для загрузки в станок и отражает операцию в системе. Начальник смены закрывает ее с определением незавершенного производства в длящихся операционных циклах. При выходе полуфабриката со станка и его передаче на другой участок обработки это также фиксируется в системе.

На предприятиях с многочисленными цехами и участками обработки комплектующих изделий проблематично вести онлайн учет движения полуфабрикатов по каждому из них. В этом случае производится нормативный учет движения ТМЦ в рамках завода, а их отпуск на производство фиксируется с момента выдачи комплектующих изделий со склада сырья. Но все равно начальник смены должен закрывать цеховые отчеты на каждом участке в конце смены.

Организации часто пренебрегают необходимостью учета движения оборотного капитала в местах возникновения, а передают эти функции бухгалтеру. Такая практика опасна: бухгалтер вносит информацию в систему с опозданием и не понимает специфики обработки деталей, а потому может внести данные некорректно. К тому же он может фальсифицировать информацию, ведь контроль каждого первичного документа со стороны руководства нецелесообразен.

На других предприятиях помесячно закрывают цеховые отчеты с выведением потерь, остатков незавершенного производства и комплектующих изделий. Но по итогам месяца уже не исправить проблемную ситуацию и не скорректировать объемы оборотного капитала.

Донесение информации до пользователей

Просто собрать первичную информацию в одну систему недостаточно.

Операционные отчеты

Нужно совместно с менеджментом разработать отчетные формы, позволяющие принимать оперативные решения об управлении оборотным капиталом. И если для финансового директора важны стоимостные показатели, то для остальных руководителей на первый план выходят нефинансовые сведения. Надо представить в отчетах сбалансированные данные по состоянию, структуре и динамике каждого из видов оборотного капитала, включая оценки, помогающие принимать решения. Нужно показать и то, как решение скажется на финансовых показателях и его уровне.

Пример

Директор по производству принял решение сократить партию сырья при поступлении на производство. Оно должно отразиться на сокращении незавершенного производства (динамику нужно показать в отчете) и на решении директора по закупкам относительно поставок сырья. В отчете для негo нaдо отражать остатки сырья на складах и изменение динамики его отпуска в производство. Финансовый директор должен проконтролировать экономию средств, которые не были потрачены на дополнительные закупки.

Финансовому директору надо научить смежных руководителей пользоваться совокупностью финансовых и нефинансовых показателей. Полезно внедрить модуль оперативного прогнозирования показателей оборотного капитала на основе текущих данных. Операционный руководитель сможет, введя в систему плановое решение, увидеть, как изменятся финансовые и нефинансовые показатели не только в его сфере ответственности, но и в компании в целом.

Отчетность для генерального директора

Динамика оборотного капитала, представленная в отчетности, служит гарантом стабильного развития компании в глазах ее владельцев, инвесторов, банкиров и прочих пользователей. Но если с отчетом для внешних пользователей все понятно, то данные для генерального директора должны быть более оперативными и развернутыми. Ему нужна максимально полная картина процессов. Он должен в режиме онлайн видеть текущие обобщенные цифры относительно остатков готовой продукции, сырья в производстве, незавершенного производства, дебиторской задолженности и т. д. Желательно разработать для руководителя простые и понятные таблицы и графики, разместив их на одной странице. Воплотить это можно средствами программ Business Intelligence (BI), которых представлено на рынке достаточно много. Их преимущество заключается в возможности получить оперативную информацию в любом доступном месте. Кроме того, руководитель может на лету перестраивать графики, добавляя нужную ему аналитику.

Опытом поделился Игорь Басов , финансовый директор компании Solopharm , управляющий партнер компании «Финансовый стандарт» , член экспертного совета журнала «Финансовый директор».

Оборотный капитал - это капитал, который видоизменяется в процессе функционирования организации. По сути, это те активы и пассивы, которые обеспечивают текущую, краткосрочную деятельность предприятия. Этим он отличается от внеоборотного капитала (средств производства). Управление оборотным капиталом включает выработку решений по использованию оборотных активов, а также их финансированию.

Предприятия используют различные методы управления оборотным капиталом: планирование оборотного капитала и движения денежных (платежных) средств, формирование оптимального объема заказа ресурсов, управление дебиторской и кредиторской задолженностью и другие. Очередность использования тех или иных методов определяется внутренней финансовой ситуацией на предприятии.

В условиях задержки платежей первоочередными для практиков являются методы управления и отслеживания текущего финансового состояния, на них и сделан акцент в данной главе. Ряд методов (в частности, формирование оптимального заказа) хорошо описан в литературе. Существующая практика управления дебиторской задолженностью достаточно проста: обеспечение постоянного контакта с покупателями для наиболее быстрого получения платежных средств.

Практика управления кредиторской задолженностью сводится к неуплате кредиторам как можно дольше. Некоторые аспекты выбора приоритетов оплаты кредиторской задолженности рассмотрены в разделе об управлении пассивами.

Задачи управления оборотным капиталом.

Управление капиталом является наиболее важной задачей предприятия. Однако, по оценкам экспертов, на сегодняшний день она поставлена не более чем на 10% крупных российских предприятий. В торговых, частных структурах управлению капиталом уделяется гораздо большее внимание, так как этим определяется величина капитала собственников.

Возложение функции управления и учета капитала на существующих специалистов и подразделения (финансовый отдел, ПЭО) не ведет к успеху, поскольку основные задачи, выполняемые данными подразделениями (для ПЭО - планирование доходов и расходов, для финансового отдела - планирование и управление финансовыми потоками), доминируют над задачей управления капиталом и вытесняют ее. Для осуществления функции управления капиталом целесообразно создавать самостоятельные подразделения (отделы, бюро). На начальном этапе возможно выделение отдельных специалистов, занимающихся только этой задачей.

В настоящее время на многих предприятиях руководители одновременно являются и наиболее крупными акционерами. С углублением рыночных преобразований собственниками для увеличения капитала компании будут наниматься профессиональные менеджеры. В связи с этим возникают (и будут значительно нарастать) задачи повышения капитализации (рыночной стоимости собственного капитала). Именно поэтому задачу управления капиталом собственники часто ставят во главу угла. На крупных ОАО с негосударственной формой собственности этот процесс идет полным ходом.

Одним из элементов управления капиталом является формирование управленческого баланса . В реальный оборотный баланс должна попасть реальная стоимость активов и пассивов. Укажем на некоторые типичные различия бухгалтерского и управленческого балансов:

неликвидная продукция на складе готовой продукции и сырья реально может стоить в десять - двадцать раз меньше;
морально устаревшие и неиспользуемые оборудование, здания, сооружения, не участвующие в текущей деятельности предприятия, не имеют реальной стоимости, особенно если их нельзя продать, сдать в аренду, использовать другим способом;
суммы пеней и штрафов по задолженностям (перед бюджетом, внебюджетными фондами, по кредитам) включаются не в полном объеме.

Таким образом, реальная стоимость активов может оказаться меньше бухгалтерской, а величина задолженности - больше.

Пример. На одном из приборостроительных предприятий России по бухгалтерскому балансу сумма оборотных активов составляла 130 млн. руб., сумма текущих пассивов - 180 млн. руб. Собственный оборотный капитал (СОК) по бухгалтерскому учету равен -50 млн. руб., текущая ликвидность - 72%. Реальная оценка оборотных активов составила 50 млн. руб., текущих пассивов - 230 млн. руб., что дает оценку СОК в размере -180 млн. руб. и заметно отличается от оценок по бухгалтерскому учету. Текущая ликвидность - 22%.

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

на тему:

Управление оборотным капиталом предприятия

(на примере ООО Агро- Инвест)

ВВЕДЕНИЕ

1.2 Экономические нормативы управления финансовым циклом организации

1.3 Характеристика источников формирования оборотного капитала

Глава 2. АНАЛИЗ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ОБОРОТНОГО КАПИТАЛА В ООО «АГРО-ИНВЕСТ »

2.1Организационная характеристика ООО «Агро-Инвест»

2.2 Управление дебиторской задолженностью и денежными средствами

2.3 Анализ оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженности

Глава 3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОБОРОТНОГО КАПИТАЛА ВООО «АГРО-ИНВЕСТ »

3.1 Оценка инвестиций в оборотные средства предприятия

3.2 Формирование учетной управленческой информации в системе рационального и эффективного управления оборотным капиталом

ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Управление оборотным капиталом - актуальная задача, которую ежедневно решает каждый предприниматель.

Согласно экономической теории, оборотными средствами (текущими активами) являются активы, которые могут быть обращены в наличность в течение одного года. Как показывает статистика, оборотные активы составляют в среднем от 58 до 75% всех активов предприятий всех форм собственности стран Западной Европы.

Состав и структура оборотных средств отражают также отраслевую специфику. Статистические данные по Российской Федерации говорят о том, что наибольший удельный вес запасов всех видов в составе оборотных средств наблюдается в сельском хозяйстве (71,9%), на втором месте - промышленность (28,6%), доля запасов в оборотных средствах торговых предприятий значительно ниже (17,6%).

Оборотные активы - это часть имущества организации, предметы которого участвуют в одном цикле производства и обращения товара, последовательно переносят свою стоимость из одной стадии кругооборота в другую и возмещают ее из выручки текущего периода.

Улучшение использования оборотных активов нацелено на ускорение оборачиваемости, т.е. на увеличение числа оборотов и сокращение периода оборота.

Для этого следует оптимизировать сроки поставок, выбирать дисциплинированных, надежных поставщиков, применять прогрессивные методы организации производственных процессов для сокращения их длительности, исследовать рынок и стимулировать сбыт для предупреждения затоваривания. В рамках управления задолженностями необходимо оценивать платежеспособность клиентов, контролировать своевременность платежей. Основное условие управления задолженностями - оборачиваемость дебиторской задолженности должна быть выше, чем оборачиваемость кредиторской задолженности.

Задача определения потребности в оборотном капитале никогда не теряла своей актуальности. Для предприятий торговля она одна из основных в системе управления финансовым результатом и эффективностью использования активов. Сложность ее определяется спецификой ведения бизнеса.

Так, например, для компании ОАО «Агро-Инвест» наряду с классическим набором воздействий внешней среды значительную роль занимают дополнительные факторы риска: сезонность (ограниченные сроки продаж типологий консервной продукции), качество, и др.

Залог успеха в решении задачи определения потребности в оборотных средствах лежит на стыке оптимизации бизнес-процессов операционной и финансовой деятельности предприятия. В операционной деятельности - это отлаженный процесс управления продажами (по всей цепочке создания потребительной стоимости). В финансовой сфере - отработанные алгоритмы финансового планирования и прогнозирования, оперативное управление денежными потоками.

Основная цель данной работы – систематизировать полученные теоретические знания по предметам экономического цикла в области управления оборотным капиталом, а также применить их на практике.

Основными задачами данной работы являются обзор литературы, организационно-экономическая и правовая характеристика предприятия, освещение теоретических вопросов по избранной теме, критическая оценка и анализ практики управления оборотным капиталом и разработка рекомендаций по ее совершенствованию на основе вскрытия недостатков в управленческом учете и менеджменте.

Необходимость изучения этих факторов на отдельном предприятий обусловило выбор темы дипломной работы, построенной по данным текущего бухгалтерского учета и отчетности ООО «Агро-Инвест».

Методологической основой исследования послужил принцип системного подхода, также нормативные документы, экономическая литература российских и зарубежных авторов, а также первичные, отчетные и другие документы ООО «Агро-Инвест».

Дипломная работа состоит из введения, трех глав и заключения, включающая выводы и предложения по результатам исследования, списка использованных источников.

В первой главе приведены теоретические основы управления оборотными средствами предприятия: отражена их роль в рыночной экономике, освещены вопросы организации оборотных средств на предприятии, а также особенности их функционирования в современных российских условиях.

Вторая глава дипломной работы посвящена методическим аспектам анализа и управления оборотными средствами: охарактеризованы методы определения потребности предприятия в оборотных средствах; раскрыта суть моделей управления оборотными средствами и источниками их финансирования; описаны способы управления чистым оборотным капиталом и текущими финансовыми потребностями предприятия.

В третьей главе разработан ряд практических предложений по совершенствованию механизма управления оборотными средствами предприятия в пределах поставленных задач.

В дипломной работе использованы статистический, монографический, экономико-математический и другие методы исследования.

В заключении подведены итоги написания дипломной работы.

Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ОБОРОТНЫМ КАПИТАЛОМ

1.1 Роль эффективного управления оборотными средствами в условиях рыночной экономики

Оборотные средства являются одной из составных частей имущества предприятия. Состояние и эффективность их использования одно из основных условий успешной деятельности предприятия. Развитие рыночных отношений определяет новые условия их организации.

Инфляция, неплатежи и другие кризисные явления вынуждают предприятия изменять свою политику по отношению к оборотным средствам, искать новые источники пополнения, изучать проблему эффективности их использования. Материальной основой производства являются производственные фонды в виде средств труда .

В процессе функционирования средства труда и предметы труда по-разному и, в разной степени, переносят свою стоимость на стоимость производимого продукта. Этим и обусловлено деление производственных фондов на основные и оборотные. Оборотные производственные фонды обслуживают сферу производства и полностью переносят свою стоимость на стоимость готовой продукции, изменяя первоначальную форму в процессе одного производственного цикла. В своем обороте оборотные фонды последовательно принимают денежную, производительную и товарную формы, что соответствует их делению на производственные фонды и фонды обращения .

Оборотные производственные фонды представляют собой необходимые для производства запасы сырья, основных и вспомогательных материалов, покупных полуфабрикатов и комплектующих изделий, топлива, запасных частей для ремонта, незавершенного производства .

Фонды обращения включают: готовую продукцию, денежные средства и средства в расчетах.

Оборотные производственные фонды и фонды обращения, находясь в постоянном движении, обеспечивают бесперебойный кругооборот средств. Кругооборот фондов предприятий начинается с авансирования стоимости в денежной форме на приобретение сырья, материалов, топлива и других средств производства - первая стадия кругооборота. В результате денежные средства принимают форму производственных запасов, выражая переход из сферы обращения в сферу производства. Стоимость при этом не расходуется, а авансируется, так как после завершения кругооборота она возвращается. Вторая стадия кругооборота совершается в процессе производства, где рабочая сила осуществляет производительное потребление средств производства, создавая новый продукт, несущий в себе перенесенную и вновь созданную стоимость.

Авансированная стоимость снова меняет свою форму- из производительной она переходит в товарную. Третья стадия кругооборота заключается в реализации произведенной готовой продукции (работ, услуг) и получении денежных средств. На этой стадии оборотные средства вновь переходят из сферы производства в сферу обращения. Прерванное товарное обращение возобновляется, и стоимость из товарной формы переходит в денежную. Разница между суммой денежных средств, затраченных на изготовление и реализацию продукции (работ, услуг) и полученных от реализации произведенной продукции (работ, услуг), составляет денежные накопления предприятия.

Закончив один кругооборот, оборотные средства вступают в новый. Именно постоянное движение оборотных средств является основой бесперебойного процесса производства и обращения. Это важнейшая функция оборотных средств - производственная.

Осуществляя анализ оборотных средств, необходимо выделить основные факторы, которые влияют на скорость оборота оборотных средств.

Полезные инструменты