Ответ на этот вопрос компания «Тойота», мировой лидер не только в автомобилестроении, но и в создании эффективных бизнес-систем, нашла для себя в инструменте Хосин Канри еще в 1950-1960-х годах. Это словосочетание можно перевести с японского языка как компас, а в более широком смысле — управление политикой. Практически все крупные мировые компании уже давно переняли этот инструмент и успешно его используют, в том числе в компании «Альстом». В качестве примера можно привести ОАО «РЖД», которое еще в прошлом году применило методику Хосин Канри на Октябрьской железной дороге.

Хосин Канри — это структурированный, регулярно повторяющийся процесс, результатом которого является документ, называемый Х-матрица, формулирующий основные направления развития компании. Развертывание стратегии происходит через встроенные друг в друга планы мероприятий (PDCA).

Схематически процесс Хосин Канри применительно для отдельного завода ТМХ может быть представлен на рис. 1.

Х-матрица каждого уровня состоит из четырех основных блоков: глобальные цели, стратегия, тактики и количественные цели. При этом стратегии и глобальные цели нижестоящих уровней неразрывно связаны с тактиками и количественными целями вышестоящих уровней.

Поэтому изменение, произведенное на одном из уровней, быстро транслируется и вызывает перемены на всех остальных. Принцип заполнения Х-матрицы схематически представлен на рис. 3 .

Внедрение Х-матриц на заводах холдинга

В настоящее время в холдинге происходит формирование технической стратегии развития предприятий. В эту работу также вовлечено и высшее руководство «Альстом Транспорт». Для всех заводов актуальными являются следующие стратегии: осуществление прорыва в области качества выпускаемой продукции, развитие персонала, внедрение проектного менеджмента и управление затратами, завершение реструктуризации предприятий.

Для обеспечения эффективного внедрения стратегии развития холдинга на предприятиях в феврале — апреле 2014 года группой по производственной системе были проведены двухдневные семинары по практическому обучению руководства заводов методологии работы с Х-матрицами. К сегодняшнему моменту обучен высший менеджмент семи предприятий: БМЗ, НЭВЗ, ТВЗ, КЗ, ЦСМ, ДМЗ, МВМ.

В рамках подготовки к семинару с каждым генеральным директором прорабатывалась Х-матрица уровня завода (уровень L1), которая основывалась в свою очередь на входящих данных из матрицы уровня холдинга. Обозначенные выше стратегии были дополнены тактическими инициативами завода. Так, для ЗАО «УК «БМЗ» были определены 19 тактик уровня завода, среди которых создание двух эталонных линий сборки основных продуктов, создание новой платформы (ТЭМ23), совершенствование системы производственного планирования, пересмотр системы мотивации персонала. Сам проект трансформации завода, реализация которого была начата ранее, получил громкий лозунг «БМЗ — первый в любом составе!».

В ходе семинара были построены Х-матрицы основных дирекций предприятия: дирекции по производству, технические дирекции и дирекции по материально-техническому обеспечению и логистике (уровень L2). Затем руководители представили стратегии развития их подразделений начальникам отделов (цехов), которые в свою очередь составили Х-матрицы уровня L3 с тактическими задачами отделов. Далее начальники отделов (цехов) «каскадировали» задачи начальникам бюро, которые составили очень конкретные планы мероприятий для достижения общей стратегии дирекции. Если в Х-матрицах дирекций и отделов горизонт планирования равен одному году, то в случае плана мероприятий для руководителей бюро — три месяца. Завершающим этапом семинара стало формирование стендов с индикаторами для управления деятельностью подразделения на каждом уровне.

Таким образом, была выстроена система управления трансформацией завода, включающая взаимосвязанные планы тактических и операционных задач, а также индикаторов, позволяющих оценить как процессы, так и степень реализации задач.

В настоящий момент заводы дорабатывают Х-матрицы, добиваясь полной взаимосвязанности между матрицами разных уровней. Особое внимание уделено работе с индикаторами процессов, большинство из которых можно найти в будущей единой панели индикаторов завода.

Связь Х-матриц и панели индикаторов

Для принятия обоснованных решений руководителям различных уровней необходимо полагаться на достоверную и своевременную бизнес-информацию. Панели индикаторов хранят данные о результативности и эффективности протекающих в организации бизнес-процессов. Эти данные используются для мониторинга, анализа, управления.

В 2013 году на НЭВЗ была проведена работа по внедрению ключевых показателей эффективности, и в качестве пилотного участка был выбран цех, где происходит сборка электропоездов ЭП20 «Олимп». Опыт оказался успешным, и руководство завода получило перекрестную систему КПЭ, благодаря которой можно быстро и эффективно проанализировать данные.

С начала 2014 года в холдинге ведется активная работа по формированию стандартной панели индикаторов для заводов, которая включит в себя все наиболее важные КПЭ предприятия и будет ежемесячно обновляться. Планируется официально включить в бизнес-план 2015 года помимо показателей результативности еще и показатели эффективности деятельности заводов.

Среди наиболее важных КПЭ , которые будут включены в панель, можно выделить следующие: эффективность производственных рабочих, отношение РСС и вспомогательных рабочих к основным рабочим, оборачиваемость сырья и материалов, оборачиваемость незавершенного производства, выработка нормо-часов в год с 1 м2 производственных площадей .

В 2014 году работа по построению Х-матриц была проведена под руководством группы по производственной системе, в следующем году такая работа должна стать обычной задачей по планированию деятельности предприятия на год.

Следующие шаги по развертыванию стратегии на заводах

Большинство российских предприятий, и заводы Трансмашхолдинга не исключение, имеют очень сложную иерархическую структуру с множеством уровней. Это значит, что каскадирование задач — долгий процесс, при котором важно обеспечить полную открытость и прозрачность направлений развития компании. Поэтому ключевым этапом в развертывании стратегии становится информирование всех сотрудников о предстоящих переменах. Информированность, понимание и вовлеченность — вот цепочка действий коллектива каждого предприятия. И здесь немаловажно участие корпоративных газет, которые должны регулярно транслировать ключевые решения руководства, работы по Х-матрицам, рассказывать о преобразованиях, происходящих на заводах.

Для успешной реализации стратегии нужна полная поддержка всех уровней, поэтому сейчас заводы работают над поиском запоминающегося названия проекта и его лозунга. Через заводские газеты, в ходе коллективных собраний, а главное — от непосредственных руководителей работники заводов должны не только узнать о планах предприятия, но и понять свою роль в этом процессе.

Александр Альбертович Василенко, генеральный директор ЗАО «УК «БМЗ»:

Для достижения указанных целей руководством предприятия определены тактические задачи, которые необходимо решить в 2014 году. Далее директора по направлениям на основании матрицы стратегии развития завода разработали матрицы по каждой службе и так до уровня отделов. Это позволило довести глобальные цели и тактические задачи ТМХ, определенные руководством, до конкретных исполнителей. Таким образом, все сотрудники стали понимать свою личную роль и вклад в стратегическое развитие предприятия. В настоящее время перед руководителями завода всех уровней стоит задача по ежемесячному анализу исполнения тактических задач и планов мероприятий для оперативного реагирования на возможные отклонения. Такой подход позволил систематизировать деятельность различных подразделений в рамках целей завода, установил целевые состояния процессов.

Дмитрий ДЬЯКОВ, заместитель начальника отдела производства ЗАО «УК «БМЗ»:

Можно предположить, что несколько веков назад Суворов уже занимался выстраиванием производственной системы… в армии. Ведь ему приписывают слова «Каждый солдат должен понимать свой маневр». Это как раз и есть принцип каскадирования. Когда командующий ставит цели, каждый солдат должен не только знать, но и понимать свой маневр. Применительно к нашему производству: оператор не просто пришел и сделал деталь, но и знает, почему сегодня такой уровень заказов, почему требуется оптимизация площадей, рационализация техпроцессов, внедрение системы 5С на рабочих местах и т. д. Это один из методов производственной системы, который позволяет создать команду, способную улавливать и видеть изменения обстановки, уметь их анализировать, вырабатывать на эти изменения комплекс действий и претворять их в жизнь.

Марк-Антуан Жювин, финансовый контролер Трансмашхолдинга, уже имевший опыт работы с данным инструментом, отмечает:

Использование в ТМХ Х-матриц именно сегодня отвечает на вызовы современной экономической среды, которая отличается высокой изменчивостью и непредсказуемостью. Вследствие этого нужно действовать коллективно, не нарушая равновесия всей системы.

Группа компаний «Оргпром» 2 МИССИЯ Мы содействуем развитию общества, помогая бизнесу и людям увидеть и реализовать свой потенциал через проведение корпоративных программ развития производственных систем Ведущий российский провайдер, оказывающий полный спектр услуг по развитию производственных систем на основе концепции «бережливое производство» (Lean Production, Lean Thinking, Toyota Production System, кайдзен)

Что такое политика Брокгауз и Ефрон: Политика (греч. politikó государственные или общественные дела, от pólis государство) - одна из социальных наук, а именно учение о способах достижения государственных целей. Ушаков: – Общий характер, отличительные черты деятельности или поведения (государства, общественной группы, отдельного лица в той или иной области). Держаться разумной политики. Недальновидная п. Твердая п. Нерешительная п. – перен. Хитрость и уловки в отношениях с людьми, хитрый, уклончивый образ действий (разг.). Я твою политику насквозь вижу. Отец протопоп Савелий начал своею политикой еще более уничтожать меня. Лесков. Словарь по экономике и финансам: Политика предприятия - формулировка целей предприятия и выбор средств для их реализации

«Хосин Канри» - «Развертывание политики», «Управление на основе политики» Типичные проблемы Финансы – Прошло уже полтора месяца! Что откуда? Почему? Клиенты, рынки – Труднодоступная информация Внутренние процессы – Недостаточно знаний по выбору и мониторингу Персонал, инновации – Недостаточно знаний по выбору и мониторингу

Что такое Хосин Канри? Стратегический инструмент исполнения и контроля хода выполнения при управлении изменениями в критичных бизнес процессах. Система развертывания стратегического плана по всей организации. Координирует усилия сотрудников и их деятельность со стратегическими планами.

Зачем развертывать политику? «Кто не знает, куда направляется, очень удивится, попав не туда» Марк Твен «Вы должны на что-то опираться, иначе вы в любом случае упадете» Следствие законов Ньютона и Мэрфи Компании, работники которых понимают их миссию и цели, имеют на 29% большую производительность, в сравнении с другими фирмами Watson Wyatt Work Study

Развертывание политики позволяет Сфокусироваться на разделяемых целях и приоритетах Согласовать цели и приоритеты среди всех лидеров Вовлечь каждого лидера в достижение целей и следование приоритетам Согласовать роль и ответственность каждого члена команды в достижении разделяемых целей Сделать программу РПС - востребованной и увязанной на всех уровнях с актуальными бизнес-целями («вытягивание» вместо «выталкивания»)

Происхождение «Хосин Канри» Словосочетание «Хосин Канри» состоит из четырех иероглифов: – Хо - направление,курс; – Син - игла, стрелка; «Хосин» - компас, направление стрелки компаса – Кан - контроль, управление; – Ри - логика, причина; «Канри» - менеджмент, развертывание, логика управления «Хосин Канри» - «Развертывание политики», «Управление на основе политики»

Развертывание политики Россия, XVII век Необходимо и младшим начальникам постоянно иметь его в мыслях, чтобы вести войска согласно с ним. Мало того, даже батальонные, эскадронные, ротные командиры должны знать его по той же причине, даже унтер-офицеры и рядовые. Каждый воин должен знать свой маневр. Александр Васильевич Суворов Не довольно, чтобы одни главные начальники извещены были о плане действия.

Развертывание политики от А.В. Сувоврова План операционный - в главную армию, в корпус, в колонну! Ясное распределение полков, везде расчет времени Ученье - свет, неученье – тьма За одного битого двух небитых дают Люби солдата, и он будет любить тебя – в этом вся правда Я командую вправо, ты видишь надо влево меня не слушай ты ближний!

Миссия = Предназначение Набор фундаментальных, глубинных причин существования компании\подразделения. Суть, душа. Отражает важность, которую люди придают работе – она определяет их, именно, идеалистические представления. Главная роль миссии – направлять и вдохновлять людей на долгие годы, и даже столетия.

Система ценностей Какими принципами и приоритетами при реализации миссии должны руководствоваться – Менеджмент – Сотрудники Кто заинтересованные стороны (в реализации миссии) – Что они ожидают? – Каков их вклад? ОСНОВА ДЕЛЕГИРОВАНИЯ – Наравне с обучением

Факторы успешности реализации миссии в аспекте баланса интересов 1. Финансы 2. Клиенты 3. Процессы 4. Развитие Качество Точно вовремя Сокращение потерь Качество Точно вовремя Сокращение потерь Безопасность Вовлеченность Развитие персонала Финансы / Рынки Акценты управления Вклад в экосферу

Ежедневный контроль прогресса в достижении результатов При реализации Хосин Ежедневный вал событий и ежеквартальный прессинг получения финансовых результатов не превалируют над стратегическими планами, Наоборот, эта оперативная работа определяется и направляется самими планами (по достижению стратегических целей). Йодзи Акао ДНМКГ ДНМКГ

Управление тремя потоками создания ценности Поток создания ценности Выход потока Потери в потоке Инструменты управления 1) Поток создания потребительской ценности Качество Доставка Себестоимость Довольный заказчик /потом довольные владельцы, сотрудники, поставщики, общество Работа без добавления потр.цен-ти (мура, 7 типов муда, мури) Инструменты Лин (VSM, Just-In-Time, Jidoka, 5S, TPM, VC, SOP, RCA), SCM, … 2) Поток развития талантов Безопасность Вовлеченность Рост Довольный сотрудник/ потом довольный заказчик и общество Работа с угрозой для здоровья или без обучения OHSAS, лидерство, хосин канри, A3, PDCA, SDCA, 5W2H, … 3) Поток создания эко-социума Дивиденды владельцам Сообщество Экологический статус-кво Гармоничный эко-социум/ Затем довольные владельцы, общество и будущие поколения Работа без определения интересов ЗС и их балансировки Отчетность GRI, Natural Step, регулярные совещания с ЗС, … + все вышеперечисленное

Матрица развертывания целей заместителя Гендиректора Оргпром Зам.Генерального директора Миссия: Поток ДеньНеделя МесяцКвартал Год QКачество Выполнение ГУК в срок Коэффициент качества DСроки Доля подразделений в графике (выполняющих суточные задания) Выполнение производственного плана (товар) Выполнение производственного плана (товар) Выполнения плана квартального Выполнение плана годового CСокращение потерь Доля подразделений без дефектов и простоев Выполнение графика ОТМ Количество исполненныых проектов эффективности (расшитых "узких" мест) Количество комплектов на сотрудника Экономический эффект от реализации предложений, проектов и программ повышения эффективности SОхрана труда и безопасность Количество дней без несчастных случаев Доля подразделений без нарушений ОТ и дисциплины Доля подразделений с улучшением оценки по условиям труда, 5С и безопасности Средняя оценка подразделений по условиям труда, 5С и безопасности Доля аттестованных рабочих мест IВовлеченность персонала Количество поданных предложений Реализация предложений (Кол-во реализованных \ Кол- во поданных за последние 3 месяца, %) Доля подразделений с растущим уровнем подачи И реализации Среднее количество реализованных предложений на сотрудника GРазвитие компетенций Выполнение графика обучения (с учетом количества)Средняя зарплата MИнтересы бизнеса Выполнение текущих графиков реконструкции и перевооружения Выполнение текущих графиков компьютеризации, автоматизации, механизации, роботизации AРазвитие партнеров EСоциальное развитие и экология Выполнение плана социальной работы Матрица Периодической Системы Управления Устойчивым Развитием Перспекктива Поток создания потребительсккой ценности (развитие процессов) Поток создания талантливых сотрудников (развитие людей) Поток устойчивого развития бизнеса

Матрица развертывания целей начальника цеха Оргпром Начальник цеха 43 Миссия: Поток ДеньНеделя МесяцКвартал Год QКачество Количество дней без дефектов Количество принятых в работу новыхили усовершенствованных техпроцессов Коэффициент качества DСроки Доля выполняющих задание участков комплекты Выполнение плана номенклатурного Выполнение производственного плана Выполнения плана квартального Выполнение плана годового CСокращение потерь Количество реализуемых и процент выполнения Доля расшитых "узких" мест Экономический эффект Количество комплектов на сотрудника SОхрана труда и безопасность Количество дней без несчастных случаев Выполнение графика обходов Доля участков улучшивших свои показатели по безопастности и 5S Средний балл аудита по безопастности и 5S Доля рабочих мест без вредных условий и опасностей IВовлеченность персонала Количество выявленных возможностей Количество поданных предложений Реализация предложений (Кол- во реализованных \ Кол-во поданных за последние 3 месяца, %) Доля лидеров (подающих И реализующих предложения) Среднее количество реализованных предложений на сотрудника GРазвитие компетенций Выполнение графика обучения Количество наставников Доля рабочих мест, укомплектованных сотрудниками с соответствующими компетенциями Средняя зарплата MИнтересы бизнеса Выполнение графика техперевооружения Доля механизированного труда Мощность цеха в комплектах в год AРазвитие партнеров EСоциальное развитие и экология Выполнение плана социальной работы Поток устойчивого развития бизнеса Перспекктива Матрица Периодической Системы Управления Устойчивым Развитием Мы своевременно изготавливаем качественные фитинги для сборочных цехов Поток создания потребительсккой ценности (развитие процессов) Поток создания талантливых сотрудников (развитие людей)

Матрица развертывания целей начальника участка Оргпром Начальник участка цеха 43 Миссия: Поток ДеньНеделя МесяцКвартал Год QКачество Количество дней без дефектов Доля стабилизированных процессов обработки деталей Выход годного с первого раза DСроки Выполнение сменно- суточных заданий (%) Выполнение плана по номенклатуре Выполнение производственного плана CСокращение потерь Коэффициент полной эффективности оборудования (ОЕЕ) Выполнение нормативного времени на переналадку оборудования (общее время переналадки станков/количество переналадок) SОхрана труда и безопасность Количество дней без травм Количество замечаний по ТБ (2 ступень) Оценка состояния рабочий зоны и рабочих мест (5С) IВовлеченность персонала Количество выявленных возможностей Количество поданных предложений Реализация предложений (Кол- во реализованных \ Кол-во поданных за последние 3 месяца, %) GРазвитие компетенций Доля операторов освоивших быструю переналадку Количество переходов в развитии компетенций (матрица компетенций) MИнтересы бизнеса AРазвитие партнеров EСоциальное развитие и экологияколичество невыходов по причине заболеваний Доля рабочих мест, соответствующих требованиям экологии и безопасности Поток устойчивого развития бизнеса Матрица Периодической Системы Управления Устойчивым Развитием Мы своевременно изготавливаем качественные фитинги для сборочных цехов Перспекктива Поток создания потребительсккой ценности (развитие процессов) Поток создания талантливых сотрудников (развитие людей)

Second Level Hoshin Kanri Primary Responsibility Secondary Responsibility RESOURCES ВТОРОЙ УРОВЕНЬ Danaher Business System Office - Hoshin Kanri 1998 Primary Responsibility Secondary Responsibility Resources ВЫСШИЙ УРОВЕНЬ – Хосин канри и показатели успешности (матрица Оргпрома) для достижения целей предприятия Цели, стратегии развития развернуты и доведены до подразделений Определены ключевые исполнители и индикаторы достижения целей Цели Заготовите льное Мех обработка Агрегатная сборка Сборка Испытания Х-матрицы Доска производственного анализа участка Доска показателей цеха Показатели цехов и участков раскрывают содержание деятельности и степень достижения развернутых целей Рекомендуется использовать в системе вознаграждения

Последовательность Хосин 1. Сформулируйте или уточните философию компании – Предназначение (миссию) Ради чего существует наша компания? – Систему Ценностей Что является и будет являться нашими приоритетами? – Принципы управления На основе каких принципов мы будем обеспечивать эти приоритеты? – Видение будущего компании Какой компанией мы хотим стать? 2. Доведите до персонала, партнеров, общества 3. Неустанно следуйте, согласуйте и сверяйте

Периодическая система управления устойчивым развитием бизнеса Устойчивое развитие бизнес- системы Формули рование и развертывание основ бизнеса Лидерская визуализа ция Гармониза ция и балансиро вка потоков Лидерская стандарти зация Непрерыв- ное обучение действием и решение проблем Формулиров ание и развертывание прорывного видения 1. Периодическое определение состава заинтересованных сторон (ЗС), определение и согласование их ценностей = интересов ЗС (целевых состояний) 2. Периодическое определение и лидерская визуализация потоков создания этих ценностей, потерь в них 3. Периодическая балансировка и гармонизация потоков создания ценностей через сокращение потерь 4. Периодический диалог ЗС и лидерская стандартизация для «вытягивания» соответствующих ценностей 5. Периодическая последовательность в непрерывном совершенствовании и развертывании прорывного видения

Ключевая идея метода Хосин Канри (или Развертывание политики) — связать цели компании (Стратегия) с планами среднего менеджмента (Тактика) и работой, выполняемой рядовыми сотрудниками (Операции).

Hoshin Kanri (Хосин Канри или «Развертывание политики») — это метод, направленный на то, чтобы стратегические цели обеспечивали реальные улучшения в операционной деятельности компании на всех ее уровнях. Он устраняет потери, возникающие из-за противоречий в руководстве и плохих коммуникаций.

Hoshin Kanri (Хосин Канри) обеспечивает согласованное движение всех сотрудников в одном направлении. Это достигается путем согласования целей компании (Стратегический уровень) с планами менеджеров среднего звена (Тактический уровень) и действиями, выполняемыми непосредственно всеми сотрудниками (Операционный уровень).

Хосин Канри создает систематизированный поток информации, который пронизывает всю компанию — так же, как нервная система человека проходит по всему телу. Цели и ключевые показатели (KPI) транслируются сверху вниз, а результаты возвращаются на верх.

Внедрение Хосин Канри

Один из способов понять Хосин Канри – это выполнить все стандартные шаги по внедрению метода.

Шаг первый — Создание стратегического плана

Хосин Канри начинается с формирования стратегического плана (например, годового), который разрабатывается топ-менеджерами для достижения долгосрочных целей компании. Этот план должен быть проработан очень тщательно и должен включать решение небольшого числа наиболее важных вопросов. При разработке стратегического плана важно учесть следующие ключевые моменты:

Фокусировка на «Пяти»

Сосредоточьтесь на пяти целях (или меньше). Сама по себе деятельность по формулированию целей может создать ложное чувство прогресса, то есть написание большого количества целей может ощущаться, как больший прогресс. На самом деле цель только выражает намерение, а вот выполнение реальных мероприятий действительно тяжелая задача. К том уже, у любой компании ограниченны ресурсы и энергия, а также внимание. Фокусировка на небольшом количестве наиболее важных целей делает успех гораздо более вероятным, чем при рассеивании энергии на десятки целей. Иными словами, если важно все , то не важно ничего .

Прежде всего — Эффективность

Существует два разных значения слова «эффективность». Одно означает: выполнение каких-либо действий правильно , другое значение – выполнение правильных действий. Так вот, стратегические цели должны быть эффективными в том смысле, чтобы содержать правильные действия и вывести компанию на новый уровень. Если цель не имеет такого широкого воздействия, вероятно, она не стратегическая.

Эволюция или революция

Цели могут быть эволюционными (достигаются путем постоянного улучшения) или революционными (крупномасштабные прорывные изменения). Оба варианта являются важными формами улучшения и имеют право на применение.

Консенсус между «верхом» и «низом»

Высшее руководство отвечает за разработку стратегического плана — это одна из ого наиболее важных обязанностей. При этом полезно выделять время на консультации с менеджерами среднего звена, что позволяет:

• Услышать дополнительную точку зрения и обратную связь, которые помогает разрабатывать более сильные и более информированные стратегии
• Создает чувство коллективной ответственности за составление и выполнение плана и значительно увеличивает поддержку и вовлеченность среднего менеджмента

Тщательный выбор KPI

Ключевые показатели эффективности (KPI) предоставляют собой средство для отслеживания прогресса в достижении целей. Они также обладают значительной способностью мотивировать сотрудников к требуемым действиям. Поэтому выбирайте KPI с особой тщательностью.

Важно продумать, будут ли выбранные KPI стимулировать нужные действия сотрудников без непредвиденных побочных эффектов. Например, далеко не единственная компания выяснила, что искреннее стремление к эффективности может привести к непредвиденным последствиям, таким как избыточные запасы (иллюзия, что более крупные партии означают меньшие перестановки, а значит и большую эффективность) и низкое качество (возникает скрытое требование по поддержанию бесперебойной работы линий в ущерб качеству «исправим позже»).

Персонализированная цель

Каждая цель должна иметь владельца — фасилитатора и тренера, обладающего навыками и авторитетом для успешного достижения цели.

• В качестве фасилитатора владелец цели устранит препятствия и сгладит путь к результату
• В качестве тренера, владелец цели будет отслеживать прогресс и вмешается, если возникнут серьезные отклонения от намеченного пути.

Шаг второй – Разработка тактики

На уровне департаментов руководители среднего звена должны разработать тактику, которая наилучшим образом позволит достичь цели, поставленные высшим руководством. Одним из наиболее важных аспектов этого процесса является метод «Поймай мяч» (Catchball), включающий в себя обмен мнениями с высшим руководством для обеспечения того, чтобы стратегия и цели были хорошо поняты и приняты, чтобы была четкая увязка между стратегией и тактикой, и чтобы ключевые показатели эффективности были действительно значимыми и уместными.

Тактика может меняться на протяжении всего процесса реализации стратегии; гибкость и адаптивность являются важными характеристиками метода. Важно и очень полезно проводить регулярный анализ прогресса (например, ежемесячно), в ходе которого оцениваются результаты и корректируется тактика.

Шаг третий – Реализация мероприятий

На цеховом уровне кураторы и руководители групп разрабатывают нюансы и особенности операционной деятельности для реализации тактики, изложенной менеджерами среднего звена. Повторюсь, принцип «Catchball» применяется, чтобы обеспечить строгую согласованность деятельности на операционном уровне с тактикой и стратегией.

Именно на операционном уровне цели и планы трансформируются в результаты. Место, где выполняется непосредственный труд, называется Гемба. Поэтому менеджеры должны поддерживать тесную связь с деятельностью на этом уровне, например, регулярно практиковать «Management by wandering around (MBWA)», то есть управлять, блуждая вокруг.

Шаг четвертый – Контроль и отладка

Предыдущие шаги были направлены на каскадирование стратегических целей вниз через все уровни компании от топ-менеджмента до рабочих. Однако, не менее важным является и поток информации в обратном направлении – информация о ходе и результатах внедрения системы Хосин Канри. Она позволяет замкнуть цикл управления.

Прогресс внедрения должен отслеживаться постоянно и официально пересматриваться на регулярной основе (например, ежемесячно). Контрольные точки обеспечивают возможность корректировки тактики и связанных с ней операционных деталей.

Дополнительные факторы

Хосин Канри полезен для всех

Хосин Канри не такой известный и «популярный», как некоторые другие инструменты Бережливого производства, но это чрезвычайно полезный метод. Он наиболее естественно вписывается в хорошо развитую бережливую культуру, где постоянное улучшение прочно укоренилось на всех уровнях компании. Но несмотря на это, практически любая организация может извлечь пользу из его основных принципов:

• Дальновидное стратегическое планирование (сосредоточение внимания на вещах, которые действительно важны)
• Методика «Поймай мяч» (англ. Catchball) (построение реалистичных планов на основе консенсуса)
• Измеримые результаты работ (тщательный выбор ключевых показателей эффективности, которые будут стимулировать сотрудников на нужные действия)
• Замкнутый цикла управления (систематический анализ промежуточных результатов для предотвращения серьезных отклонений)

Преимущества плоской структуры управления

Очевидно, что более плоская структура управления благоприятна для развертывания Хосин Канри. Чем меньше уровней, тем легче каскадировать цели и тем меньше риск ослабления стратегии были уменьшены за счет последовательных трансляций ниже. Меньше уровней также означает более быстрое принятие решений.

Некоторые очень крупные организации имеют плоские структуры управления. Одним из самых известных является компания Nucor Steel, которая насчитывает около 12 000 сотрудников и только четыре уровня управления между генеральным директором и сотрудниками операционного уровня. Это похоже на анекдот, но вы можете подняться от дворника до генерального директора предоставляется только всего за пять шагов. В то время, как компании из списка 500 самых успешных имеют от 8 до 10 уровней управления.

Создание единого видения

По числу наград, полученных за последние четыре десятилетия, Ёсио Кондо является, пожалуй, одним из самых почетных членов Американского общества качества (ASQ). Его самая первая награда - литературная премия Никкей в области качества в 1967 г., а последняя - Орден Восходящего Солнца, Золотой и Серебряной Звезды, врученный ему в ноябре 2000 г. императором Японии Акихито.

Правительство Японии признало его заслуги в качестве декана и профессора Киотского университета, президента Японского Общества по контролю качества, а также президента и председателя Международной академии качества (IAQ).

Производитель шин, японская компания "Бриджстоун" ("bridgstone"), получившая премию Деминга в области качества в 1968 г., приложила значительные усилия, чтобы запустить цикл Шухарта-Деминга "планируй - делай - проверяй - выполняй" (PDCA) с вовлечением в этот процесс всех сотрудников. Приоритетные действия, относящиеся к межфункциональным областям управления, таким как обеспечение качества и управление прибылью, определялись в соответствии с ежегодной политикой организации и претворялись в жизнь соответствующими ее подразделениями. Управляющие высшего звена организации при помощи диагностики выясняют, как это было сделано, оценивают полученные результаты и выявляют связанные с этим проблемы, а также помогают при выработке тонкой настройки политики. Этот подход, названный компанией хосин канри (hoshin kanri) , очень быстро распространился и во многих других компаниях. Почему же многие организации заинтересовались этим подходом?

Первопричиной тому явилось усиление конкурентной борьбы на уровне деловой среды корпораций. После второй мировой войны японская экономика достигла огромного прогресса. Подход хосин канри доказал свою чрезвычайную эффективность, содействуя развертыванию во всей компании планов совершенствования при объединении усилий всех сотрудников. Джуран особо отмечал, что "ежегодные программы улучшения качества" - одна из особенностей японской системы контроля качества в промышленности, ведущая к революционным преобразованиям в области качества, - могут показать действенность подхода хосин канри.

Этот подход эффективен также и при мотивации персонала. Ежегодная политика компании принимается только после того, как политика, предложенная высшим руководством, будет проанализирована и уточнена большим числом менеджеров среднего звена. Иногда в этот процесс вовлекаются лидеры кружков качества. Процесс обсуждения, который проводится перед окончательным утверждением политики, называется "поймай мяч" (catch-ball), поскольку "мяч" политики перебрасывается между управляющими высшего и среднего звена, и только потом принимается окончательное решение. Цель приема "поймай мяч" - преобразовать цели, навязанные высшим руководством, в цели всех сотрудников.

В Японии одним из факторов, определяющих успех вовлечения персонала в контроль качества в масштабах всей компании, служит лидерство высшего руководства. Именно последний ответственен за установление в конкретной форме определенной политики, касающейся качества продукции и услуг, которые компания предоставляет своим потребителям, а также за формулировку средне- и долгосрочных планов управления качеством для достижения этих результатов. Кроме того, руководство должно постоянно следить за качеством, проверять, действительно ли всеобщее управление качеством в масштабах всей компании происходит в соответствии с планом, и, если надо, осуществлять соответствующие корректирующие действия. Этот вид лидерства высшего руководства осуществляется, главным образом, с помощью подхода хосин канри.

Ежегодная политика и переход от среднесрочной к долгосрочной политике.

Подход хосин канри в конце 1960-х годов представлял собой систему управления, при которой ежегодная политика, определенная компанией, касалась всей организации и внедрялась во все подразделения и функциональные отделы. Результаты проверялись отдельными менеджерами с помощью соответствующих точек контроля, установленных на стадии развертывания политики и при внутренних аудитах качества, проводимых высшим руководством. При этом, если надо, осуществлялись корректирующие действия, а их результаты отражались в политике следующего года. Впоследствии стало ясно, что этот подход как часть всеобщего управления качеством в масштабах всей компании эффективен для укрепления корпоративной среды. Было также признано, что хосин канри - одна из важных стратегий, позволяющая высшему руководству возглавлять свои программы управления качеством в масштабах всей компании. С тех пор многие компании предприняли активные попытки связать свою ежегодную политику с трех- и пятилетними (среднесрочными и долгосрочными) планами.

Значение подхода хосин канри проявилось особенно сильно во второй половине 70-х годов, когда многие компании попытались упрочить свое положение на рынке. В 70-е годы возникла опасность утраты японской продукцией (особенно энергоемкой) своей конкурентоспособности из-за энергетических кризисов в 1973 и 1979 гг. и дальнейшего роста курса йены. В связи с этим были приняты срочные меры. Естественно, прежде всего, они сводились к снижению затрат и к энергосбережению производственных процессов, но усилия японских корпораций этим не ограничились. В частности, в тяжелой промышленности интенсивно исследовалась возможность улучшения корпоративного климата благодаря изменению подхода к процессу планирования. Однако, чем более реальными и далеко идущими были эти планы, тем дольше они воплощались в жизнь, поэтому компании были вынуждены устанавливать среднесрочные и долгосрочные планы для улучшения планирования. Теперь все большее число компаний принимают трех- и пятилетнюю политику в начале каждого бюджетного года и устанавливают политику первого года трех- и пятилетних планов в качестве ежегодной.

Предполагается, что годовая политика компании не определяется только лишь краткосрочными целями, такими как анализ результатов предыдущего года или прогнозы и требования компании на наступающий год. Вместо этого компания стремится установить ежегодную политику с учетом того, что может произойти в будущем. Конечно, чем более дальний прогноз, тем менее точны наши предсказания. Однако усилия, приложенные нами, чтобы связать ежегодную политику со средне- и долгосрочной, можно рассматривать как своего рода тренинг для расширения перспективы и увеличения наших возможностей предсказывать будущее.

Основная философия компании и политика качества.

Основная философия компании имеет фундаментальное значение, так как в ней установлены ежегодная, среднесрочная и долгосрочная политики компании, и она является стандартом, позволяющим сотрудникам компании оценивать свою деятельность. Так какая же философия нужна компании, чтобы быть привлекательной для сотрудников, потребителей и акционеров и в то же время стимулировать здоровое развитие компании, вместо того, чтобы заниматься простой погоней за прибылью?

Общество состоит из людей, принадлежащих к различным группам, таким как семья, спортивный клуб, компания и т. д. Каждая из этих групп имеет право на существование, и ее цели должны быть приемлемыми для каждого члена. Для этого надо, чтобы действия группы были полезны для ее членов и приносили пользу всему обществу. Более того, виды деятельности не должны быть примитивными, механически повторяющимися, но должны быть разнообразными и помогать реализовывать творческие способности человека. Такая деятельность должна выявлять и реализовывать способности сотрудников и стимулировать их желание работать. Компании, которые "стали лучшими в мире" , - это компании, полностью удовлетворяющие этим условиям, и именно это делает их привлекательными для сотрудников и выпускников колледжей, которые хотят к ним присоединиться. Людям нравятся такие условия, которые позволяют им гордиться своей работой.

Тот вид основной философии, о котором здесь идет речь, имеет скрытое отношение и к качеству, создаваемому компанией. Качество имеет более длинную историю в жизни человечества, нежели стоимость и производительность, и это только одна из трех составляющих, представляющих общий интерес и для компании, и для потребителей . Именно по этим причинам качество рассматривается как более "человеческая" категория, чем стоимость или производительность.

Улучшение качества достигается путем создания методов, позволяющих снизить затраты и повысить производительность. Разработка новых продуктов, обладающих привлекательным качеством, которые отвечают истинным нуждам потребителей, создает новые и расширяет ниши на существующих рынках, а также повышает рентабельность предприятия. Достижения такого рода - революция качества через его улучшение и разработку совершенно новых продуктов и услуг - это, без сомнения, тяжелая работа, но мы можем получить огромное удовлетворение от преодоления трудностей, воплощения наших идей на практике и достижения конечных результатов.

Все это очень важно, так как основная философия компании тесно связана с политикой качества.

Превращение методологической политики в целевую 2 .

К примеру, отдел по всеобщему контролю качества некоторой компании обсуждал, какую ежегодную политику компании следует принять в наступающем году. Один из сотрудников отдела предложил "продвижение стандартизации" в качестве одного из пунктов политики. Так как другие члены отдела остро чувствовали, что программа по стандартизации их компании была менее развита, чем подобные программы у их конкурентов, это предложение было принято. Отдел решил утвердить 50 новых стандартов и проанализировать и пересмотреть 80 существующих в качестве годовых целей для дальнейшего продвижения стандартизации. Проверка в конце года показала, что, благодаря усилиям всех участников, поставленные цели были достигнуты.

Однако был ли выбор "продвижения стандартизации" в качестве одного из пунктов годовой политики сделан только потому, что было отставание от конкурентов? Нет, не только. Несомненно, это было сделано по тем причинам, что уровень дефектности изделий и процент исправимого брака были высоки, снижения этих показателей не наблюдалось в последней партии поставок, потребитель был недоволен. Все это было следствием неполной и неадекватной стандартизации и вылилось в ситуацию, требующую немедленного исправления. Стандартизация была бы бессмысленной, если бы в результате не были решены перечисленные выше проблемы.

Становится ясно, что пункт политики о "развитии стандартизации" относится к методам (и, как следствие, называется "методологической политикой"), тогда как пункт политики о "снижении уровня дефектности и процента исправимого брака" - к результатам, и его связывают с целями (поэтому, она называется "целевой политикой"). Это существенно проясняет, какую политику мы устанавливаем и какие цели по улучшению мы преследуем на самом деле.

После этого мы выявляем проблемы, собираем и анализируем измеряемые количественные данные по ним. На этой стадии особенно важно расслоить эти данные и использовать для построения диаграмм Парето те, которые показывают, как расставить приоритеты при решении проблемы, а сравнение диаграмм Парето, полученных до и после решения проблемы, позволяет выявить области, где наши усилия по улучшению были наиболее эффективными и проверить, была ли расстановка приоритетов адекватна ситуации.

Можно предположить, что у нас нет проблем, если мы обнаружим небольшое расхождение между результатами наших действий и установленными целями и стандартами. Когда это происходит, надо спросить, почему несоответствие существует и обсудить, действительно ли эти цели и стандарты приемлемы для наших объектов сравнения. Обычно в таких случаях говорят, что отсутствие проблем - уже проблема.

Все, о чем упоминалось выше, определено как "зазор" между идеальным и реальным. М. Имай дал следующее определение: "Проблема - это то, что доставляет неудобство следующим за нами людям - любому человеку, участвующему далее в процессе, или в конечном счете заказчику" . Он полагает, что проблема заключается в том, что люди, участвующие в ее создании, непосредственно ее не чувствуют. Люди всегда чувствительны к проблемам (или неудобствам, создаваемым проблемами), которые создаются другими людьми, но остаются нечувствительными к проблемам, создаваемым ими самими. Лучший путь к тому, чтобы разрушить этот порочный круг перекладывания ответственности с одного человека на другого, - это четко усвоить правило: никогда не передавать проблему из одной стадии процесса в другую.

Методологическая политика, которую мы обсудили, полностью отвечает третьему пункту (приоритетные стратегии). Обсуждение в предыдущем разделе было направлено на разъяснение истинных целей каждой из политик.

Так как в подходе хосин канри участвуют все сотрудники компании, высшее руководство должно поощрять энергию и энтузиазм каждого сотрудника. Прием "поймай мяч", в котором присутствуют принудительные цели, идущие сверху вниз, как часть процесса хосин канри, превращает их в добровольные независимые. Прием "поймай мяч" (как будет показано далее) - одна из идей для мотивации персонала.

Для достижения этого важно также объяснить всем заинтересованным лицам, почему именно эти конкретные моменты рассматриваются как пункты хосин канри и почему их надо выполнять. Цели могут быть двух категорий: промежуточные и конечные. Конечные цели - это то, чего мы пытаемся достичь. В случае дефектов, например, это должен быть ноль. Они могут служить нам как своего рода вехи, чтобы показать, куда надо направить нашу энергию. Всем, кто вовлечен в процесс, с точки зрения хорошей работы в командах, важно держать в голове конечные цели.

Как только конечные цели установлены, надо решить, каким образом двигаться к ним, находясь в определенных временных рамках, другими словами, надо установить промежуточные цели. Они могли бы совпадать с набором ежегодных целей в рамках хосин канри. Такие промежуточные цели - это своего рода маяки на пути к достижению конечных целей.

Имеет смысл установить особые требования для этих промежуточных целей. Если мы установим цели, которых можно достигнуть, делая то, что уже делалось в прошлом, люди начнут думать, что, поскольку это, так или иначе, лежит в нынешнем диапазоне возможностей, то, чтобы этого достичь, необязательно что-либо делать. Такие цели не создадут никакой мотивации. И, напротив, установка таких целей, которых нельзя достичь обычным путем, - это эффективный путь мотивации людей.

Два стиля развертывания - сверху вниз (нисходящий) и снизу вверх (восходящий). Обсуждение начнем с описания примеров успешного развертывания целей с помощью нисходящего и восходящего подходов.

Пример нисходящего подхода. Отделение сборки радиоприемников для автомобилей компании "Мацусита электрик индастриз" ("Matsushita Electric Industries") приняло предложение своих потребителей снизить цену изделий на 10%. Глава подразделения и его сотрудники объединили свои усилия, чтобы попытаться найти способ удовлетворить это требование, однако после долгих дискуссий пришли к выводу, что они не способны достичь такого большого снижения цены, даже если применять все известные им методы снижения затрат. Поэтому они решили, что ничего сделать не могут, но непременно сообщат потребителю об этом. Президент компании Коносуке Мацусита оказался в это время в том же отделении по другому делу, и ему обрисовали сложившуюся ситуацию. Выслушав объяснение, он сказал: "Всякий раз, когда мы рассматриваем требование наших потребителей снизить цену, приоритетом компании "Мацусита" должен стать принцип, заключающийся в том, чтобы разработать методы, позволяющие добиться еще большего снижения затрат - в данном случае на 15%. Пожалуйста, подумайте об этом еще раз". После получения такого совета от основателя компании каждый вовлеченный в этот процесс человек начал искать возможность снижения затрат еще более упорно, и в конце концов общими усилиями удалось снизить их на 13%. Когда об этом успехе доложили президенту компании, он незамедлительно лично посетил автомобильную компанию, требовавшую снижения цены, и сказал: "Спасибо за вашу просьбу о 10%-ном снижении цены, так как моя компания добилась снижения затрат на 13%. Мы чрезвычайно благодарны вам".

Пример восходящего подхода. Компания "Бандо кемикал" ("Bando Chemical Company") владела фабрикой "Накай" ("Nakai"), специализировавшейся на производстве ремней безопасности. Длительное время эта фабрика применяла нисходящий тип планирования, при котором производство осуществлялось в соответствии с целями, установленными управляющим фабрики. Ежемесячный объем производимой фабрикой продукции имел обыкновение сначала опускаться ниже установленной цели, а с середины месяца начинал к ней приближаться. Это всегда кончалось тем, что ежемесячные планы не довыполнялись на несколько процентов.

После долгих исследований и раздумий руководство фабрики решило изменить систему утверждения ежемесячных производственных целей. В рамках новой системы управляющий фабрики предложил сначала проект цели на месяц и объяснил, что надо сделать для ее достижения. Этот проект детально обсудили люди на рабочих местах. Когда система была применена впервые и были сопоставлены значения, полученные в результате обсуждения, конечный результат оказался хуже той цели, которую первоначально предложил управляющий фабрики. Когда возникает такое расхождение, мы зачастую пытаемся устранить его, вынуждая людей на рабочих местах завышать имеющиеся цели с тем, чтобы достичь первоначально предложенного значения. Здесь был выбран иной подход. Так как люди в цехе столкнулись с трудностью при обсуждении этого проекта, было решено поверить в их готовность и энтузиазм и оставить общий доход в качестве официальной ежемесячной цели производства.

Любопытная вещь происходит, когда процесс установления целей меняется от нисходящего к восходящему. Появлявшийся в начале и середине месяца "перекос" в графике, отражающем объем производства, исчезает, и производство начинает идти более или менее в соответствии с линией цели. Таким образом, цель на месяц была постепенно достигнута. Другой интересный момент: хотя значение цели было установлено в результате дискуссии на индивидуальных рабочих местах и изначально эта цель ориентировалась на общую цель, установленную управляющим фабрики, однако она увеличивалась месяц за месяцем и в конце шестого месяца стала на 20% выше значения, предложенного управляющим.

Причина успеха, достигнутого в первом из приведенных примеров, заключалась, видимо, в призыве Коносуке Мацуситы всем, кто был вовлечен в процесс, и это было первым реальным источником для мотивации сотрудников при решении проблемы, который заставил их почувствовать, что им надо преодолеть все возможные преграды. Чтобы высшее руководство могло мотивировать своих людей таким образом, люди должны чувствовать, что их очень уважают.

Во втором примере управляющий фабрики уважал результаты дискуссий и решения, вынесенные на индивидуальных рабочих местах, и достиг ежемесячных целей, не прибегая к принуждению или к попытке достичь их искусственно. Причина успеха этого подхода, вероятно, заключается в том, что он мотивирует каждого, позволяя ему почувствовать, что ему доверяют, и поэтому он должен сделать все возможное, чтобы оправдать это доверие.

В целом, обсуждение целей сверху вниз фокусируется, в основном, на необходимости достижения целей для удовлетворения потребительских требований, сохранения доходов или увеличения рыночной ниши, и такие цели обычно обязательны. Если рабочие не уважают свое руководство, то существует опасность, что они из-за такого рода принудительного задания отвернутся от целей и потеряют ощущение независимости и самоуважения.

В отличие от этого, обсуждение восходящих целей фокусируется в основном на возможности достижения их путем нахождения наилучших методов, выявления возможных препятствий на пути к их достижению и обнаружении путей устранения таких препятствий.

Высшее руководство может счесть этот путь окольным и утомительным. Даже если цель достигнута на все 100%, это все еще промежуточный результат на пути к улучшению. Однако, учитывая все перечисленные выше аспекты, этот метод обеспечивает независимость мышления работников и улучшает их способности.

Развертывание целей и прием "поймай мяч".

Процесс, известный как "поймай мяч", в рамках подхода хосин канри осуществляется на стадии развертывания целей. Хотя пути, какими это делается, слегка отличаются в различных компаниях, этот процесс обычно принимает следующую форму.

Для начала исполнительный директор и другие представители высшего руководства разрабатывают проект политики на следующий финансовый год, учитывая вопросы управления для отдельных директоров, отражая результаты, основанные на проведенных в прошлом году высшим руководством внутренних аудитах, стремясь предсказать на следующий год средне- и долгосрочную политику и основную философию компании. Этот проект политики затем рассматривается и обсуждается в каждом подразделении компании его исполнительным директором совместно с менеджерами департаментов и отделов и т. д. Основываясь на этих обсуждениях, каждое подразделение выносит свои собственные предложения, касающиеся политики, меняя проект политики предприятия, если надо. Проект предложений подразделения далее обсуждается в каждом отделе подразделения менеджерами секций отделов и (если надо) менеджерами еще более мелких подразделений, после чего каждый отдел формулирует свой вариант предложенной политики. Этот план отдела затем обсуждается и модифицируется в каждом секторе отдела менеджерами сектора и менеджерами более мелких подразделений, лидерами команд и т. д. После того как в этом процессе будет учтено мнение как можно большего числа людей, вплоть до "переднего края", информация возвращается по иерархии высшему руководству (затем политика компании на наступающий год окончательно утверждается после дальнейшего обсуждения и пересмотра, если требуется).

Таким образом, в приеме "поймай мяч" планы политики для каждого подразделения компании неоднократно пересматриваются, начиная с высшего уровня в подразделениях, и доходят до нижних уровней. Тем временем межфункциональные планы политики высшего руководства, касающиеся обеспечения качества, управления доходом и др., обсуждаются во всех подразделениях, имеющих к ним отношение, и политика компании на предстоящий год утверждается после того, как высшее руководство учтет информацию, полученную как обратная связь в этих обсуждениях.

Почему же компании тратят столько времени и сил на осуществление приема "поймай мяч"? Ответ очевиден: обсуждения, происходящие среди людей, действующих на различных уровнях организации, углубляют их понимание политики и позволяют думать одновременно о двух аспектах предложенных целей: об их "необходимости" и о "возможности" их реализации. С помощью этого процесса компании надеются осуществить качественный переход от нисходящих принудительных целей к добровольным восходящим. Это чрезвычайно эффективный путь мотивации людей для достижения поставленных перед ними целей.

Внутренние аудиты качества, проводимые высшим руководством

Высшие менеджеры компании несут ответственность за установление определенной политики, относящейся к качеству продукции и услуг, которые их компания предоставляет потребителям, и за формулировку среднесрочных и долгосрочных планов развития контроля качества для достижения этой цели. Они должны также проверять, осуществляется ли контроль качества в соответствии с планом и достигнуто ли планируемое качество, а также, надо ли проводить корректирующие действия. Эта деятельность выявляет конкретные точки контроля, заслуживающие внимания менеджеров всех уровней, и позволяет легко следить за достигнутыми результатами, а также помогает выявлять проблемы.

Однако возникают трудности, когда люди попадают в тиски стереотипного мышления и становятся нечувствительными к ненормальностям. Важно удержать ситуацию под систематическим, всесторонним и своевременным контролем, чтобы выявлять скрытые источники трудностей, а также не замеченные ранее силы и таланты, которые по каким-либо причинам не принимают участие в ежедневном процессе управления, и использовать их в будущих улучшениях. Таким образом, цель внутреннего аудита качества - найти и решить проблемы, исследовать и возвести препятствия на их пути, установить и стандартизировать улучшения . В этом смысле внутренние аудиты качества очень полезны для самих аудиторов и для тех, кто подвергается аудиту. Вот почему многие японские компании избегают использовать довольно жесткий и формально звучащий термин "аудит", заменяя его на такие словосочетания, как "диагностика контроля качества", "анализ контроля качества", "президентское отчетное собрание" и т. д.

Аудиты, проводимые непосредственно высшим руководством, позволяют систематически прослеживать ситуацию на заводах компании, филиалах, торговых центрах и т. д., а также устанавливать близкий контакт с фактами, что может изменить мнение руководства по отдельным вопросам. В то же время, аудит позволяет людям, которых проверяют, пересмотреть собственную ежедневную работу и задуматься об этом. Аудиты такого рода также способствуют улучшению взаимопонимания и взаимоотношений между людьми. Это большая ценность, так как трудно этого добиться с помощью обычных ежедневных совещаний и отчетов.

Если люди узнают заранее тему аудита и получат опросник, то это позволит сделать цели аудита прозрачными, а сам аудит гораздо более эффективным. Для внутренних аудитов качества существует общая тенденция к переходу от аудитов подразделений к аудитам межфункциональным, со все более и более важными определениями отношений между подразделениями относительно каждой функции. Обычно аудиты проводятся один или два раза в год, так как аудиты компании связаны с подходом хосин канри, и в этой связи особое внимание уделяется аудитам, касающимся годовой политики компании.

Перед началом аудита отдел или другое подразделение организации готовят короткий письменный отчет о состоянии дел. Это очень эффективный способ получения аудиторами различных идей. Иногда разрабатывают опросник аудита, но нет необходимости обязательно строго ему следовать. Так как опросник обобщает цели аудита и полностью на них сфокусирован, представление его содержания перед проведением аудита часто дает эффект.

Аудиты могут проводиться различными способами, в зависимости от сложившейся в компании практики или от желаемых сроков. Вообще аудит состоит из устного отчета отдела, в котором он проводится, сопровождающегося обсуждением и осмотром рабочих мест. Имеет смысл включить в отчет детали предшествующих действий, выполненных отделом на основе результатов предыдущего аудита. Отчет должен включать приоритеты отдела и объяснять, каким образом реализуется цикл PDCA функций, осуществляемых между отделами. Чем выше уровень знаний тех, кто подвергается аудиту, тем больше будет обсуждений, а не простой формальный отчет.

Когда проводится осмотр предприятия, главное - получение точного понимания фактов. Например, в процессе аудита, проводимого на предприятии порошковой металлургии, проблемы, поднятые на обобщающей стадии, касались, в основном, незавершенного производства и частых несвоевременных поставок продукции. Когда команда аудита прошлась по заводу, следуя производственному процессу, она обнаружила, что продукция неоднократно перемещается с одного этажа на другой и возвращается обратно, и что максимальный объем незавершенного производства скапливается именно в этих местах. И очевидным решением в данном случае было так изменить компоновку предприятия, чтобы минимизировать движение продукции между этажами. Как результат, снизились объем незавершенного производства и, в то же время, число несвоевременных поставок.

Очень важно также, чтобы высшее руководство могло при осмотре предприятия обращаться непосредственно к цеховым мастерам, лидерам команд и простым рабочим. Аудит - отличная возможность для такого рода взаимодействия, которое маловероятно в ходе обычной ежедневной работы.

Результаты аудита надо обобщить и представить как можно скорее, причем, они должны включать подробные описания действий, которые следует выполнить сотрудникам штаб-квартиры и высшим руководством. Следует также включать мнения и рекомендации команды аудита для того отдела, где он проводился. Один из самых популярных методов завершения аудита - это проведение в конце его короткого свободного обсуждения, после которого лидер команды аудита обобщает и оглашает результаты дискуссии. Внешний эксперт, принимающий участие в аудите, также дает свои комментарии от третьего лица. Форма этих заявлений, конечно, не так важна, однако всегда следует указать несколько положительных моментов при аудите отдела. Если требуется, эти рекомендации и предложения обобщаются в форме письменного отчета. Команда аудита и отдел, в котором он проводился, составляют планы по улучшению работы отдела, чтобы объединить его с последующими общими планами и политикой.

Хотя внутренние аудиты контроля качества приносят много пользы, нужно сделать некоторые предостережения. Если аудиты проводятся неправильно, то существует опасность, что они станут поверхностными и формальными. Некоторые эффективные пути для предотвращения этого - периодически менять тактику проведения аудита, заранее объявлять темы аудита, менять членов команды аудита и изменять методы проверки.

Выводы

Основная цель внедрения цикла PDCA - осуществление процесса контроля качества в масштабе всей компании. Это важно для процесса непрерывного улучшения. Подход хосин канри берет свое начало в японских компаниях и используется для внедрения цикла PDCA в масштабе всей компании, и это та стадия, на которой высшее руководство демонстрирует свое лидерство.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Miyaji M. On promoting the Deming plan (in Japanese) // Hinshitsu Kanri, 1969, Vol. 20 No. 1, p. 21.

2. Juran J.M. Product quality - a prescription for the West // Proceedings of 25th EOQC Conference, 1981, June 8- 12, Paris, Vol. 3, p. 221.

3. Okusa F. TQC for what purpose? (in Japanese) // Hinshitsu Kanri, 1985, Vol. 36 No. 1, p. 68.

4. Kondo Y. Quality through millennia // Quality Progress, 1988, Vol. 21, No. 12, p. 83.

5. Ishikawa K. Introduction to Quality Control, 3A Corporation, Tokyo, 1990, p. 41.

6. Imai M. Kaizen, McGraw-Hill, New York, NY, 1986.

7. Kondo Y. Internal QC audit in Japanese companies // Quality, 1969, Vol. 4, p. 97.

Сноски: 1 Yoshio Kondo Hoshin kanri - a Participative Way of Quality Management in Japan. - The TQM Magazine. - 1998. - Vol. 10. - # 6. - P. 425-431. - Пер. с англ. Л.В. Шельдяевой под ред. Ю.П. Адлера.

Матричным уравнением называется уравнение вида

A ⋅ X = B

X ⋅ A = B ,

где A и B - известные матрицы, X - неизвестная матрица, которую требуется найти.

Как решить матричное уравнение в первом случае? Для того, чтобы решить матричное уравнение вида A ⋅ X = B , обе его части следует умножить на обратную к A матрицу слева:

По определению обратной матрицы, произведение обратной матрицы на данную исходную матрицу равно единичной матрице: , поэтому

.

Так как E - единичная матрица, то E ⋅ X = X . В результате получим, что неизвестная матрица X равна произведению матрицы, обратной к матрице A , слева, на матрицу B :

Как решить матричное уравнение во втором случае? Если дано уравнение

X ⋅ A = B ,

то есть такое, в котором в произведении неизвестной матрицы X и известной матрицы A матрица A находится справа, то нужно действовать аналогично, но меняя направление умножения на матрицу, обратную матрице A , и умножать матрицу B на неё справа:

,

Как видим, очень важно, с какой стороны умножать на обратную матрицу, так как . Обратная к A матрица умножается на матрицу B с той стороны, с которой матрица A умножается на неизвестную матрицу X . То есть с той стороны, где в произведении с неизвестной матрицей находится матрица A .

Как решить матричное уравнение в третьем случае? Встречаются случаи, когда в левой части уравнения неизвестная матрица X находится в середине произведения трёх матриц. Тогда известную матрицу из правой части уравнения следует умножить слева на матрицу, обратную той, которая в упомянутом выше произведении трёх матриц была слева, и справа на матрицу, обратную той матрице, которая располагалась справа. Таким образом, решением матричного уравнения

A ⋅ X ⋅ B = C ,

является

.

Решение матричных уравнений: примеры

Пример 1. Решить матричное уравнение

.

A ⋅ X = B A и неизвестной матрицы X матрица A B A A .

A :

.

A :

.

A :

Теперь у нас есть всё, чтобы найти матрицу, обратную матрице A :

.

Наконец, находим неизвестную матрицу:

Решить матричное уравнение самостоятельно, а затем посмотреть решение

Пример 3. Решить матричное уравнение

.

Решение. Данное уравнение имеет вид X ⋅ A = B , то есть в произведении матрицы A и неизвестной матрицы X матрица A B на матрицу, обратную матрице A A .

Сначала найдём определитель матрицы A :

.

Найдём алгебраические дополнения матрицы A :

Составим матрицу алгебраических дополнений:

.

Транспонируя матрицу алгебраических дополнений, находим матрицу, союзную с матрицей A :

A :

.

Находим неизвестную матрицу:

До сих пор мы решали уравнения с матрицами второго порядка, а теперь настала очередь матриц третьего порядка.

Пример 4. Решить матричное уравнение

.

Решение. Это уравнение первого вида: A ⋅ X = B , то есть в произведении матрицы A и неизвестной матрицы X матрица A находится слева. Поэтому решение следует искать в виде , то есть неизвестная матрица равна произведению матрицы B на матрицу, обратную матрице A слева. Найдём матрицу, обратную матрице A .

Сначала найдём определитель матрицы A :

Найдём алгебраические дополнения матрицы A :

Составим матрицу алгебраических дополнений:

Транспонируя матрицу алгебраических дополнений, находим матрицу, союзную с матрицей A :

.

Находим матрицу, обратную матрице A , и делаем это легко, так как определитель матрицы A равен единице:

.

Находим неизвестную матрицу:

Пример 5. Решить матричное уравнение

.

Решение. Данное уравнение имеет вид X ⋅ A = B , то есть в произведении матрицы A и неизвестной матрицы X матрица A находится справа. Поэтому решение следует искать в виде , то есть неизвестная матрица равна произведению матрицы B на матрицу, обратную матрице A справа. Найдём матрицу, обратную матрице A .

Сначала найдём определитель матрицы A :

Найдём алгебраические дополнения матрицы A :

Составим матрицу алгебраических дополнений:

.

Транспонируя матрицу алгебраических дополнений, находим матрицу, союзную с матрицей A .

Отчетность за сотрудников