1

В статье рассмотрена проблема убыточности государственных пассажирских автотранспортных предприятий малых и средних городов, обоснована необходимость разработки инструмента поддержки принятия решений по управлению стратегией государственного пассажирского автотранспортного предприятия с целью преодоления его финансовой убыточности. Для решения задачи выбора наиболее рентабельной стратегии пассажирского автотранспортного предприятия предлагается разработка модели поддержки принятия решений, методологическую основу которой составляет методика сбалансированных показателей, дополненная методом аналитических сетей. Реализация предлагаемой модели позволит получать рекомендации по оперативному управлению и прогнозированию работы автотранспортного предприятия путем получения информации о наиболее приоритетной стратегии и возможной ее корректировке в ходе реализации, что предоставляет возможность определить основные направления и приоритеты повышения уровня рентабельности предприятия.

городской пассажирский транспорт

государственные пассажирские автотранспортные предприятия

рентабельность предприятия

стратегия

система сбалансированных показателей

метод аналитических сетей

1. Попова О.А. Современные проблемы регулирования деятельности городского пассажирского транспорта // Инновационные технологии и экономика в машиностроении: сборник трудов V Международной научно-практической конференции: в 2 т., Юрга, 22–23 Мая 2014. – Томск: ТПУ, 2014 – Т. 2. – C. 58–60.

2. Министерство транспорта Российской Федерации. Проект «Транспортная стратегия Российской Федерации до 2030 г.» [Электронный ресурс]. – URL: https://www.mintrans.ru/activity/detail.php?SECTION_ID=2203 (дата обращения: 07.11.2017).

3. Захарова А.А., Марцева С.П., Попова О.А. Разработка многоуровневой информационной системы поддержки управления маршрутными автобусными перевозками города // Ползуновский вестник. – 2012. – № 3/2. – C. 207–211.

4. Ларионова Т. Московский транспортный союз. Пассажиру нужно дать право выбора. – 2014 г. [Электронный ресурс]. – URL: http://mtsouz.ru/?view=21009206 (дата обращения: 21.10.2017).

5. Каплан Роберт С. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Роберт С. Каплан, Дейвид П. Нортон: Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003. – 304 с.

6. Сорокина Д.А. Механизм формирования сбалансированной системы показателей / А.В. Сорокина, Д.А. Горохов: Учебное пособие. – М.: МИИТ, 2013. – 123 с.

7. Саати Т.Л. Принятие решений при зависимостях и обратных связях: Аналитические сети / Т.Л. Саати. – М.: Книжный дом «ЛИБРОКОМ», 2009. – 360 с.

Важнейшей проблемой городского пассажирского транспорта малых и средних городов остается проблема убыточности государственных пассажирских предприятий, которые работают фактически на пределе рентабельности, а какая-то доля из них и вовсе работает в убыток. Сложность финансово-экономического положения государственных пассажирских предприятий обусловлена наличием ряда трудноразрешимых социально-экономических проблем и недостаточностью мер государственной финансовой поддержки для поддержания стабильности финансового положения предприятий .

Для решения задачи выхода из ситуации хронической финансовой убыточности автотранспортного предприятия (АТП) руководство вынуждено искать пути реализации стратегических направлений, способных обеспечить хотя бы минимальное улучшение финансового положения предприятия. Однако, как показывает практика, руководство небольших автотранспортных предприятий не особо заинтересовано в использовании таких серьезных аналитических инструментов, как системы стратегического управления. Во-первых, на данных предприятиях как таковой процесс стратегического управления практически не формализован и на фоне необходимости оперативного решения множества текущих задач не воспринимается необходимым для рассмотрения. Во-вторых, руководство предприятий ввиду достаточно ограниченного количества финансовых ресурсов единственной стратегией развития своего предприятия видит лишь стратегию выживания на рынке автотранспортных услуг. В связи с этим уже на протяжении многих лет остается достаточно актуальной проблема поиска механизмов и инструментов повышения рентабельности государственных пассажирских предприятий, находящихся в состоянии хронической убыточности.

Основные причины убыточности государственных пассажирских автотранспортных предприятий малых и средних городов

Сегодня убыточность государственных автотранспортных предприятий малых и средних городов обусловлена наличием множества социально-экономических факторов, среди которых можно выделить следующие.

1. Недостаточное государственное финансирование со стороны городского и областного бюджетов расходов автотранспортных предприятий по перевозке пассажиров по регулируемым тарифам, которые являются в большей степени социально обоснованными, чем экономическими, а также неполная компенсация выпадающих расходов, связанных с перевозкой пассажиров, имеющих право льготного проезда .

2. В целях обеспечения транспортной доступности населения государственный пассажирский транспорт вынужден обслуживать экономически невыгодные социальные маршруты, которые постоянно будут планово-убыточными и всегда присутствуют в структуре перевозок, так как они жизненно необходимы населению. В связи с низкой рентабельностью социальных пригородных маршрутов государственные предприятия вынуждены сокращать количество рейсов на данные маршруты, что, как следствие, ведет к снижению уровня транспортной доступности отдаленных малонаселенных территорий.

3. Для малых и средних городов особенно остро стоит проблема достаточно высокой степени изношенности пассажирского подвижного состава, которая ведет к снижению качества транспортного обслуживания, снижению уровня технической надежности, комфортабельности и безопасности пассажирского транспорта.

В условиях недостаточного финансирования расходов АТП и необходимости безусловного выполнения социальных обязательств перед населением города в соответствии с законодательством, государственные пассажирские предприятия вынуждены самостоятельно принимать решения для преодоления накопившихся проблем транспортной отрасли с помощью поиска различных инструментов, позволяющих предприятию находить рациональные пути решения проблем в условиях рыночных принципов хозяйствования. Таким образом, АТП нуждаются в поиске инструментов адаптации их к современным условиям рынка пассажирских перевозок, инструментов поиска и реализации внутренних резервов для повышения экономической эффективности предприятия с целью преодоления его убыточности в условиях недофинансирования.

Основные этапы разработки модели поддержки принятия решений при выборе стратегии пассажирского автотранспортного предприятия

Большинство государственных пассажирских предприятий, осуществляющих пассажирские перевозки в условиях конкурентной среды транспортного рынка малых и средних городов, для достижения каких-либо стратегических целей ограничиваются лишь постановкой краткосрочных задач, не придавая особого значения влиянию некоторых важных внешних и внутренних факторов рыночной среды. Выбор стратегии развития руководители предприятий, как правило, обосновывают только финансовой составляющей. Однако такой подход не позволяет подойти к этому вопросу комплексно, так как мониторинг только финансовой отчетности не позволяет оценить другие важные аспекты хозяйственной деятельности предприятия. Формирование стратегических направлений развития автотранспортного предприятия должно осуществляться на основе анализа проблем взаимодействия всех участников транспортных отношений: выявление степени удовлетворённости пассажиров, анализ взаимоотношений с конкурентами - частными перевозчиками, регулирование деятельности АТП со стороны органов муниципальной власти и т.п. . Перед руководством предприятия возникает проблема, каким образом достигнуть стратегии развития предприятия, обеспечивая баланс интересов всех участников транспортных отношений.

Для решения данной задачи предлагается использовать систему сбалансированных показателей (ССП), позволяющую обеспечивать стратегическое управление предприятием на основе измерения и оценки эффективности реализуемой стратегии по набору оптимально подобранных сбалансированных показателей, отражающих все аспекты деятельности предприятия . Суть концепции ССП заключается в том, что для обоснованной оценки эффективности деятельности предприятие необходимо рассматривать не только с позиции финансовой составляющей, но и в разрезе других аспектов деятельности (проекций): финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы, развитие и обучение персонала. По каждой из проекций на основе общей стратегии развития предприятия формулируются ключевые цели, разрабатываются показатели оценки достижения этих целей, ключевые показатели эффективности для сотрудников.

Разработка модели поддержки принятия решений при выборе стратегии пассажирского автотранспортного предприятия включает в себя два этапа.

1. Разработка стратегической карты автотранспортного предприятия с набором стратегических целей и системой сбалансированных показателей. В рамках базового алгоритма метода ССП необходимо решить следующие задачи:

1) формирование проекций, наиболее полно отражающих разные аспекты деятельности государственного пассажирского предприятия. При разработке стратегической карты ССП для всесторонней оценки деятельности автотранспортного предприятия кроме базовых проекций были включены дополнительные проекции «Конкуренты» и «Местные органы власти», использование которых позволит при разработке стратегии предприятия также учитывать важные аспекты взаимоотношений автотранспортного предприятия с частными перевозчиками и местными органами власти ;

2) выделение наиболее приоритетных стратегических целей (проектов) государственного пассажирского предприятия в каждой из проекций;

3) разработка системы критериев-показателей - ключевых показателей эффективности для оценки достижения стратегии предприятия для каждой из проекций. В качестве показателей, отражающих специфику деятельности автотранспортного предприятия, используются технико-эксплуатационные показатели;

4) определение плановых значений оценок. Для всех показателей устанавливаются нормативные значения, которые предприятие намерено достигать при реализации стратегии;

5) разработка списка стратегических инициатив - проектов, которые необходимо реализовать согласно достижению общей цели автотранспортного предприятия - повышению рентабельности;

6) объединение стратегических целей всех категорий при помощи причинно-следственной диаграммы, составление так называемой карты стратегии .

ССП используется в разрабатываемой модели поддержки принятия решений в качестве инструмента разработки стратегий автотранспортного предприятия, декомпозиции их на функциональные стратегические цели с привязкой к системе групповых показателей для оценки достижения целевых ориентиров. Декомпозиция стратегической деятельности на составляющие проекции, характеризующие основные сферы деятельности предприятия, позволяет избежать рассмотрения каждой проекции деятельности в отдельности от других, тем самым давая комплексную оценку стратегического развития предприятия. В связи с этим между показателями достижения целей всех проекций развития предприятия устанавливаются причинно-следственные связи, а сами проекции находятся в определенном подчинении друг у друга (рисунок).

Однако, несмотря на то, что в стратегической карте ССП степень точности и логичности установленных причинно-следственных связей влияет на возможность достижения стратегических целей, остается недостаточно понятным алгоритм принятия решений по выбору наиболее приоритетных стратегических целей в каждой из проекций, определению степени влияния стратегических целей более низких уровней на цели более высокого уровня, а также влияния стратегических целей на выбор альтернативных проектов развития предприятия.

2. Применение метода аналитических сетей в качестве инструмента для выбора наиболее приоритетных стратегических целей в разрезе каждого аспекта финансово-хозяйственной деятельности предприятия и выбора наиболее рентабельного проекта среди альтернативных проектов развития автотранспортного предприятия.

На выбор альтернативного стратегического проекта автотранспортного предприятия непосредственно оказывает влияние выбор стратегических целей. Для решения задачи выбора стратегических целей каждой из проекций формировании стратегии и выбора в системе ССП наиболее приоритетного проекта развития государственного пассажирского предприятия предлагается применение метода аналитических сетей, который позволяет работать с многокритериальными проблемами с взаимным влиянием факторов и альтернатив. Метод позволяет получать оценки приоритетности всех элементов сетевой структуры относительно заданной общей цели при наличии взаимных влияний и обратных связей .

В рамках базового алгоритма метода аналитических сетей необходимо решить следующие задачи:

1. Построение сетевой структуры (в ССП уже построена иерархическая структура). Все элементы (факторы - стратегические цели, альтернативы - проекты развития) объединяются в кластеры (проекции) - кластер факторов-целей, альтернатив. Сеть показывает влияние кластеров друг на друга в отношении глобальной цели предприятия - повышение рентабельности.

Пример построения стратегической карты сбалансированной системы показателей для пассажирского автотранспортного предприятия

2. Определяются приоритеты элементов кластеров-проекций. Главные собственные векторы интерпретируются как приоритеты элементов кластеров. Для решения данной задачи составляются матрицы парных сравнений, в рамках одних из которых рассматривается влияние элементов кластеров на элементы других кластеров и альтернатив. В случае наличия циклических связей внутри кластера (влияние целей друг на друга внутри проекции) составляются матрицы парных сравнений, в рамках которых рассматривается влияние элементов кластеров друг на друга. В случае обратных связей составляются матрицы парных сравнений, в рамках которых рассматривается влияние элементов кластеров, описанных в первом варианте, на элементы других кластеров и влияние стратегических альтернатив на элементы кластеров.

3. На основании векторов приоритетов строится суперматрица.

4. Вычисляются приоритеты влияния кластеров - проекций друг на друга, которые используются в качестве весовых коэффициентов в процедуре приведении матрицы к стохастическому виду. На данном этапе выявляется вклад каждой из основных проекций в достижение общей стратегической цели предприятия.

5. Приведение суперматрицы к стохастическому виду. Приоритеты элементов кластеров умножаются на приоритеты кластеров.

6. Анализ структуры суперматрицы и вычисление результирующих предельных приоритетов. Вычисление главных приоритетов суперматрицы осуществляется путем возведения ее в степень до тех пор, пока не изменятся значения вектора приоритетов.

В результате вычисления результирующих предельных приоритетов выявляются наиболее рентабельные для автотранспортного предприятия стратегические проекты, реализация которых в наибольшей степени способствует достижению общей стратегической цели. Процедура оценки приоритетности стратегических целей, проекций осуществляется с помощью экспертных суждений лиц, владеющих полной информацией о специфике хозяйственной деятельности пассажирского автотранспортного предприятия. В качестве экспертов по отбору стратегических целей и характеризующих их показателей выступают специалисты планово-экономического отдела пассажирского автотранспортного предприятия, руководители предприятий. Согласно алгоритму метода аналитических сетей для реализации наиболее приоритетного проекта руководителю предприятия предлагается концентрировать усилия на достижении тех промежуточных функциональных стратегических целей, которые в наибольшей степени способствуют увеличению рентабельности предприятия в рамках выбранного приоритетного проекта развития. Предполагается, соответственно, отслеживание только тех показателей стратегической карты, которые характеризуют выбранные промежуточные стратегические цели.

Таким образом, применение метода аналитических сетей в разработанной модели позволит решить следующие задачи:

Оценить степень влияния реализации тех или иных стратегических целей на реализацию стратегических проектов предприятия;

Значительно облегчить трудоемкость этапа выбора наиболее значимых целей в рамках методологии сбалансированной системы показателей - исключить из рассмотрения и оценки несущественные с точки зрения хозяйственной деятельности предприятий стратегические цели и, соответственно, отслеживание ненужных показателей, тем самым обеспечивая повышение качества и достоверности итогового результата - получения адекватного стратегического варианта развития.

Выявить степени влияния основных сил (конкуренты, потребители транспортных услуг, местные органы власти, персонал предприятия и т.д.) на достижение поставленной цели (определение значимости вклада каждой категории в достижение целей предприятия).

Позволяет установить правильную последовательную логическую связь между целями различных проекций ССП, в результате чего становится возможным достижение общей стратегической цели автотранспортного предприятия .

Заключение

Применение данной модели в качестве инструмента поддержки управления стратегией государственного пассажирского автотранспортного предприятия позволит:

Использовать качественные экспертные оценки для формализации процесса выбора приоритетных стратегических целей и, соответственно, проектов развития АТП;

Использовать показатели оценки, характеризующие все аспекты финансово-хозяйственной деятельности автотранспортного предприятия;

Отслеживать результативность выполнения стратегии на определенных этапах ее реализации в соответствии со стратегической картой развития предприятия;

Определять значимость вклада каждой из основных сил в достижение общей стратегической цели предприятия для анализа выполнения стратегии в разрезе отдельных аспектов финансово-хозяйственной деятельности автотранспортного предприятия.

Исследование выполнено при финансовой поддержке РФФИ в рамках научного проекта № 16-07-00299а.

Библиографическая ссылка

Колегова О.А., Захарова А.А. РАЗРАБОТКА МОДЕЛИ ПОДДЕРЖКИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ ПРИ ВЫБОРЕ СТРАТЕГИИ ГОСУДАРСТВЕННОГО ПАССАЖИРСКОГО АВТОТРАНСПОРТНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ // Фундаментальные исследования. – 2017. – № 11-2. – С. 294-299;
URL: http://fundamental-research.ru/ru/article/view?id=41938 (дата обращения: 05.01.2020). Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»

Введение……………………………………………………………………………………………….…..3

1 Характеристика автотранспортной организации, её потенциала и области деятельности……......4

2 Миссия и цели автотранспортной организации……………………………………………...............6

3 Анализ внешней среды автотранспортной организации……………………………………............7

4 Определение стратегии автотранспортной организации………………………………………..….10

5 Формирование допущений, используемых при планировании………………………………….....11

6 Производственный план………………………………………………………………………............12

7 Организационный план…………………………………………………………………………..……17

8 Обоснование текущих издержек автотранспортной организации…………………………..……..18

9 Обоснование величины оборотных средств автотранспортной организации……………….…....31

10 Финансовый план и оценка риска……………………………………………………………….….34

Заключение………………………………………………………………………………………….....…37

Список использованной литературы….…………………………………………………………….….39

Приложение А Расчет количества водителей ………………………………………………………....41

Приложение Б Расчет количества ремонтных рабочих ………………………………………………43

Приложение В Расчет количества прочих категорий персонала ……………………………………47

Приложение Г Расчет средних значений эксплуатационных показателей по маркам автомобилей.……………………………………………………………………………………………..48

Введение

Важную роль в развитии экономики страны занимает автомобильный транспорт. В настоящее время практически не существует таких экономических проблем, которые бы его не затрагивали. Основной задачей транспорта является полное и своевременное удовлетворение потребностей народного хозяйства и населения в перевозках, повышение эффективности и качества работы транспортной системы.

Автомобильный транспорт обеспечивает экономию общественного времени в перевозках грузов, способствует развитию производительных сил общества, расширению межрегиональных связей, а также улучшению культурно-бытового обслуживания населения. В тоже время автомобилизация оказывает существенное влияние на структуру капитальных вложений, архитектуру и планировку городов, а также на различные сферы жизни общества- здравоохранение, культуру, просвещение и др.

Бизнес-план предприятия является одним из основных инструментов управления предприятием, определяющих эффективность его деятельности. Разработка бизнес-плана позволяет эффективно использовать планирование бизнеса для грамотного управления предприятием.

В условиях рынка и жесткой конкурентной борьбы предприятие должно уметь быстро и адекватно реагировать на изменения, происходящие во внешней среде и внутри самого предприятия. Это становится возможным, когда выполняется несколько условий: администрация и инвестор правильно оценивают реальное финансовое положение предприятия и его место на рынке; существуют конкретные цели, к достижению которых должно стремиться предприятие; строго контролируется и выполняется каждый шаг плана.

Цель курсовой работы: разработать план развития бизнеса автотранспортной организации ООО «Петрович», осуществляющей автомобильные перевозки по и г. В.Новгород и пригороду.

Основные задачи курсовой работы:

Провести анализ внешней и внутренней среды автотранспортной организации

Обосновать стратегии развития бизнеса и конкуренции

Составить производственный план

Определить величину оборотных средств

Определить результирующий финансовый результат и риск

Характеристика автотранспортной организации, её потенциала и области деятельности

ООО «ПЭК» учреждено в сентябре 2013 года в Великом Новгороде частным лицом.

Среднесписочный состав фирмы, уставной капитал, основные и оборотные средства компании приведены в таблице 1.

Таблица 1 – Сведения о компании

Компания «ПЭК» специализируется на перевозках различных грузов в Великом Новгороде и пригороде.

Вид перевозимых грузов на данный момент представлен в таблице 7. Перевозка грузов осуществляется только с использованием собственного подвижного состава.

Финансово-экономические показатели деятельности компании на 2016 год сведены в таблицу 2.

Таблица 2 – Финансово-экономические показатели деятельности компании

Компания «ПЭК» расположено по адресу: г. Великий Новгород, пер. Базовый, 13

Наша компания имеет собственную базу для проведения ТО и ремонта автомобилей.

При организации перевозочного процесса наша компания использует подвижной состав, характеристики которого приведены в таблице 3.

Таблица 3 – Характеристика подвижного состава

Основное направление деятельности компании - предоставление клиентам услуг в сфере автотранспортных грузоперевозок. Мы гарантируем достижение оптимального сочетания цены, маршрута и времени доставки. Для обеспечения интересов наших клиентов - всегда уделяется внимание вопросам безопасности и сохранности груза.

Мы делаем ставку на молодых специалистов, которые, по возможности, уже имеют опыт работы. Ремонтные рабочие обладают высокой квалификацией и регулярно повышают её. Водители имеют большой опыт и стаж работы, 1го и 2го класса. Основное требование для всего персонала компании – соблюдение трудовой дисциплины.

Компания планирует долгосрочную деятельность и поэтому считает необходимым активно участвовать в развитии экономики региона, способствовать развитию культуры и спорта. Кроме того, ООО «ПЭК» ведет честную налоговую политику и проводит своевременные отчисления по налогам и сборам.

Качество услуг предоставляемых нашей компанией характеризуется своевременностью доставки и сохранностью груза. При организации перевозок мы руководствуемся международными стандартами ISO.

Высокое качество услуг обеспечивается эффективной системой эксплуатации и обслуживания подвижного состава, позволяющей предотвратить сбои в доставке грузов.

Наша компания соблюдает все требования, предписываемые положением по безопасности перевозки грузов, тем самым не подвергая опасности жизнь людей и сохранность перевозимых грузов. Также регулярно проводятся учебные занятия и инструктажи с водителями по правилам перевозок и безопасности дорожного движения. Завод-изготовитель при выпуске автомобилей гарантирует содержание вредных веществ в отработанных газах в тех пределах, которые соответствуют норме. Кроме того, компания располагается на окраине города, тем самым оказывая наименьшее влияние на экологическую обстановку в районе. Все автомобили регулярно проходят технический осмотр.

Миссия и цели автотранспортной организации

Миссия компании состоит в предоставлении организациям качественных услуг в области автоперевозок грузов характеризующихся своевременностью доставки и сохранностью груза.

Основная цель компании состоит в завоевании рынка услуг и в развитии своего бизнеса в целом. Цели компании (долгосрочные – на 5 лет и краткосрочные – до 1 года) приведены в таблице 4.

Таблица 4 – Описание целей компании.

Функциональная область	Цели
Долгосрочные (5 лет)	Краткосрочные (до 1 года)
Прибыльность	Достигнуть увеличения прибыли на 25-30% на один вложенный рубль	В течение года достигнуть увеличения чистой прибыли в пределах 5¸7% от её величины
Рынки	Увеличить охват рынка автомобильных перевозок до 15¸20%	К концу года довести удельный вес на рынке до 4¸5%.
Услуги	Расширить номенклатуру перевозимых грузов	Организовать предоставление услуг по дополнительной упаковке товара
Издержки	Не допустить увеличение издержек более чем на 10-15%.	В течение года удерживать издержки на перевозки на достигнутом уровне
Финансовые ресурсы	Увеличить ОПФ на 15 млн. рублей; добиться увеличения оборотных средств до 1 млн. рублей	Добиться увеличения ОПФ на 4%;
Исследования, внедрение новшеств	В течение пяти лет увеличить количество подвижного состава до 40 единиц	Произвести обновление технологического оборудования.
Организация	Расширить перечень населённых пунктов области, в которые осуществляется доставка грузов	Ввести в кадровый состав компании отдел по сбору и обработки информации

Развитие свободных рыночных отношений, их постоянное и непрерывное совершенствование явилось важной предпосылкой стратегического планирования и роста объемов производства на предприятиях автомобильного транспорта.

Слово «стратегия» пришло в современную теорию управления из военной науки (stratos - войска и ago - веду). В военной области стратегия определяется исходя из цели, заданной сверху, и состоит в определении путей ее достижения.

Стратегия предприятия - это общее перспективное направление развития, связанное с достижением долгосрочных целей предприятия, в рамках которого происходит принятие управленческих решений. Стратегия служит инструментом выполнения миссии, достижения цели предприятия, предписывающим, определяющим формы и способы деятельности, путь к достижению цели. Стратегия является основой для формирования порядка распределения ресурсов между сферами деятельности предприятия.

Наличие долгосрочной стратегии функционирования позволяет транспортному предприятию принимать целенаправленные решения в текущей деятельности.

Стратегическое планирование - это процесс определения стратегии автотранспортного предприятия путем анализа его стратегических позиций на рынке автотранспортных услуг, исследования факторов внутренней и внешней среды и разработке действий, которые могут привести к достижению, удержанию, развитию и капитализации его конкурентных преимуществ.

Стратегическое планирование представляется единственным способом осознания существующих и будущих проблем, формального прогнозирования развития ситуации и обоснования прибыльных стратегий фукционирования автотранспортных предприятий на основе оценки их потенциальных возможностей.

На процесс стратегического планирования автотранспортного предприятия влияют как внутренние, так и внешние факторы. К внутренним факторам относятся:

• - характер системы управления транспортным процессом;
• - наличие конкурентоспособных факторов транспортного процесса;
• - затраты и своевременность доставки грузов;
• - качество доставки грузов;
• - возможность привлечения дополнительных финансовых ресурсов;
• - предпринимательские способности руководства предприятия.

К внешним факторам относятся:

• - соотношение тарифных показателей транспортной услуги конкурентов;
• - преимущества и недостатки технической характеристики транспортной услуги конкурентов;
• - преимущества и недостатки маркетинговой политики конкурентов;
• - удаленность клиентуры;
• - платежеспособность клиентуры;
• - степень прогрессивности клиентуры;
• - налоговая система;
• - уровень тарифов;
• - лицензирование;
• - инвестиционная политика.

При стратегическом планировании должны быть учтены следующие специфические особенности автомобильного транспорта:

• - высокая социально-экономическая значимость автомобильного транспорта, определяемая коммуникационными функциями транспортных услуг;
• - большая конкуренция на рынке автотранспортных услуг за счет функционирования государственных, муниципальных, ведомственных автотранспортных организаций и частных автоперевозчиков;
• - повышение степени риска выполнения услуг за счет протекания перевозочного процесса вне автотранспортных организаций, в силу чего возникает необходимость страхования грузов и ответственности перевозчика.

Алгоритм стратегического планирования можно представить в виде следующих этапов:

• - целеполагание;
• - стратегический анализ;
• - стратегический прогноз;
• - обоснование стратегии;
• - разработка бизнес-проектов.

Процесс выработки стратегии предусматривает решение следующих задач: определение общей стратегии, выяснение конкурентной стратегии, уточнение функциональных стратегий предприятия.

Разнообразие различных вариантов общих стратегий может быть сведено к трем основным типам: стратегия стабильности, роста, сокращения.

• 1. Стратегия стабильности - поддержка существующих направлений деятельности предприятия.
• 2. Стратегия роста - расширение организации, которое может осуществляться через проникновение на новые рынки, путем поглощения конкурирующих фирм, а также за счет создания совместных предприятий.
• 3. Стратегия сокращения применяется, когда выживание организации находится под угрозой. Ее разновидностями являются:
  • - стратегия разворота (отказ от производства нерентабельных продуктов, излишней рабочей силы, плохо работающих каналов распределения, поиск эффективных путей использования ресурсов);
  • - стратегия отделения (при наличии нескольких видов бизнеса, если при этом один из них работает плохо, производится отказ от него);
  • - стратегия ликвидации (продажа активов предприятия).

Организация может выбрать один из типов стратегий, применять определенные сочетания различных типов (что характерно для крупных, диверсифицированных компаний).

Конкурентная стратегия направлена на достижение конкурентных преимуществ. Она должна обеспечить лучшие показатели в размере издержек на производство, выпуске продукции с уникальными свойствами и фокусирование реализации продукции на одном из сегментов рынка.

Функциональная стратегия включает действия по всем направлениям производственно-хозяйственной и финансовой деятельности предприятия.

Стратегия диверсификации производства предусматривает диверсификацию денежных капиталов (распределение их между различными объектами вложений с целью, снижения риска возникновения потерь капитала или доходов от него), валютных резервов и др. Диверсификация бывает горизонтальная (расширение ассортимента) и концентрическая (выпуск новых товаров).

Автотранспортные предприятия общего пользования, в частности, осуществляющие грузовые перевозки, практически не выдерживают конкуренции с другими перевозчиками из-за высоких цен на транспортное обслуживание. Перевозка грузов осуществляется в основном на рынке малодоходных массовых перевозок социально значимых грузов, обслуживая постоянную клиентуру. Малая доходность и высокие издержки производства не дают возможности обновить подвижной состав и выйти на более выгодные сегменты рынка транспортных услуг. Зачастую руководство автотранспортных предприятий не ставит перед собой долгосрочные цели. Автотранспортными предприятиями в меньшей мере используются базисные (фундаментальные) стратегии развития, а в большей степени - функциональные и деловые (конкурентные).

Недооценка роли стратегического планирования на практике часто является одной из главных причин кризисного состояния АТП.

Способом решения транспортных проблем выбрана реализация единой стратегии развития транспортной отрасли. В настоящее время основным программным документом, на основе которого осуществляется развитие транспортной системы РФ, является «Транспортная стратегия Российской Федерации на период до 2020 года».

Стратегический план развития транспортной отрасли – это своего рода «золотая середина» между рыночным способом хозяйствования и целесообразностью централизованного планирования. Он позволяет сформулировать перспективные цели и ориентиры социально-экономического развития

Поделитесь работой в социальных сетях

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск

Другие похожие работы, которые могут вас заинтересовать.вшм>
13448.		Разработка стратегии управления персоналом организации	158.34 KB
	Нынешние жёсткие условия рынка предъявляют требования не только к квалификации и качествам работников, но и поведению организаций в отношении к человеческим ресурсам – чёткое трудовое законодательство, составление трудовых договоров, социальные ценности и трудовая этика
1237.		РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ТК «ГЭСЭР-ТУР»	166.71 KB
	План реализации стратегии. В условиях переходной экономики когда происходит ускоряющийся процесс формирования институтов рынка и рыночных отношений руководители большинства отечественных фирм осознали необходимость концентрации внимания на выработке долгосрочной стратегии деятельности.
17130.		ИННОВАЦИОННАЯ ЗРЕЛОСТЬ КАК ОСНОВА РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ	84.2 KB
	Выявление методов и механизмов управления реализации инновационной стратегии предприятия является актуальным направлением. Становление инновационной экономики выступает фактором сохранения экономической безопасности и условием выживания в глобальной конкурентной борьбе. Недостаточное теоретическое обоснование методологии анализа методов оценки моделирования и прогнозирования инновационной деятельности в экономических системах и фрагментарность практических рекомендаций по их развитию обусловили выбор темы диссертационного исследования...
17765.		РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ГОСТИНИЦЫ «ОСТАНКИНО»	571.25 KB
	Выше перечисленное актуализирует вопросы управления предприятиями гостиничного хозяйства с учетом тех факторов которые являются определяющими и наиболее значимыми для индустрии гостеприимства. Потребность в определении критерия оценки эффективности на примере гостиничного предприятия может осуществляться в разных областях управления: при разработке стратегии развития организации при обосновании конкретных мероприятий совершенствования...
13770.		Разработка стратегии развития ООО «Металлист Плюс»	137.27 KB
	Разработка миссии компании. Миссия компании – это публичная цель деятельности компании (понимание компанией своей роли в системе бизнеса). Формулировка миссии решается расположением компании к своим потребителям, работникам, конкурентам, правительству и т.д.
13030.		Разработка стратегии развития предприятия (на примере ООО «Piterstore»)	304.15 KB
	Миссией компании Piterstore является Основным направлением деятельности интернет – магазина является продажа смартфонов. Анализ ассортимента и сбытовой политики фирмы ОООPiterstore Основными направлениями деятельности компании Piterstore является продажа мобильных телефонов и смартфонов. По расчетам компании объем продаж...
16874.		Разработка стратегии социально-экономического развития аграрного сектора экономики региона	50.52 KB
	Введем три уровня экономики: макро уровень мезо уровень микро уровень. Можно сказать что макро уровень описывает состояние экономической отрасли некоторого региона в целом микро уровень описывает поведение отдельных предприятий мезо уровень представляет объединение ряда предприятий по определенному признаку. Поэтому основой для моделирования кризисного состояния должен быть мезо уровень. В проведении данного исследования предполагается разработка комплексной системы мер воздействия на совокупность сельскохозяйственных предприятий...
9747.		Разработка стратегии социально-экономического развития субъекта Российской Федерации на основе прогноза экономической динамики (на примере Республики Адыгея)	92.91 KB
	Однако выделить место региональной системы ее финансовую основу развития источники поступления средств и механизм их привлечения можно лишь при условии если региональная экономика будет рассматриваться как целостная система совокупность различных видов воспроизводственных циклов. Рассмотрение проблем управления региональной экономикой требует ответа на вопрос о системе инструментов регулирования регионального развития. Прогнозы нужны государственным органам прежде всего для обоснования стратегии и приоритетов развития на долгосрочный и...
19330.		РАЗРАБОТКА ВЫЧИСЛИТЕЛЬНОЙ СИСТЕМЫ ТРАНСПОРТНОЙ ЛОГИСТИКИ НА ЯЗЫКЕ C#	476.65 KB
	Язык программирования - формальная знаковая система, предназначенная для записи компьютерных программ. Язык программирования определяет набор лексических, синтаксических и семантических правил, задающих внешний вид программы и действия, которые выполнит исполнитель (компьютер) под ее управлением.
16680.		Оценка роли транспортной инфраструктуры в контексте регионального развития	31.83 KB
	Обусловлена эта необходимость как внешними обстоятельствами в глобальном плане речь идет о переходе мировой экономики к парадигме устойчивого развития так и внутренними которые выражаются в колоссальном отставании России по уровню промышленного развития и созданию добавленной стоимости. Если говорить об устойчивом развитии то с точки зрения управления экономикой устойчивое развитие предстает как увязка особенностей развития территорий и сверхдолгосрочного горизонта планирования экономики.4 Возвращаясь к рассуждению об основах...

А. Чандлер, автор одной из пионерных работ в области стратегического планирования, считает, что стратегия - это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей.

Данное определение представляет собой классический взгляд на саму сущность стратегии. Здесь мы сталкиваемся с прагматичным и полезным определением сущности стратегического процесса планирования и управления. Прежде всего в данном случае следует определить долгосрочные цели развития фирмы. Эти цели должны быть постоянными и не меняться до тех пор, пока внешние условия и (или) внутренние изменения не заставят руководство пересмотреть долгосрочные ориентиры развития фирмы. Не может быть ничего более деструктивного для предприятия, чем постоянное изменение целей развития или же колебания высшего руководства в определении будущей ориентации. Частая смена целей развития предприятия может закончиться плачевно, так как действия станут непонятны как внешним партнерам (поставщикам, потребителям, инвесторам), так и его работникам. Вместе с тем стабильность целеполагания не предполагает такой же устойчивости в курсах действий, направленных на реализацию поставленных целей. В конечном счете курсы действий конкретизируются в виде неких программ действий, которые чаще всего ориентированы на более короткий период, чем долгосрочные цели, почему и могут корректироваться, что позволяет обеспечить большую эффективность реализации стратегических ориентиров развития предприятия.

Ресурсное обеспечение стратегических решений как третий элемент понятийной триады определения А. Чандлера (цели - курсы действий (программы) - ресурсы) выступает в качестве ограничений реализации данного процесса. Действительно, нахождение некоторого соответствия между целями и программами, обеспечивающими их реализацию, с одной стороны, и распределение человеческих, финансовых, технологических и других видов ресурсов, с другой стороны, реализуют одно из требований стратегического процесса - его стабильность.

Знаменитый вопрос «Какие направления хозяйственной деятельности необходимо развивать?», предложенный учеными Гарвардской группы под руководством К. Эндрюса и Р. Кринстенсена, существенно дополняет и развивает определение стратегии А. Чандлера.

Речь идет о сегментации деловой активности предприятия, определяемой в западной литературе как структура предпринимательства. Данный вопрос рассматривается в контексте других двух вопросов: «Какими направлениями хозяйственной деятельности мы занимаемся, но не должны заниматься?» и «Какими направлениями хозяйственной деятельности мы не занимаемся, но должны заниматься?». Несмотря на правомерность постановки практические ответы сопряжены с огромными трудностями. Это связано с отсутствием четких критериев по проблемам прогнозирования эффективности вида бизнеса в долгосрочной перспективе и вычленением самого направления хозяйственной деятельности (например, отраслевая или рыночная принадлежность). Вместе с тем ответ по существу определяет как сам процесс формирования стратегии, так и функционирование предприятия в целом (например, его организационную структуру).

Выбор направлений хозяйственной деятельности (структуры предпринимательства) скорее искусство, чем наука, поскольку нельзя найти адекватный формализованный алгоритм, обеспечивающий полную уверенность в эффективном решении поставленной задачи. Это является очень важным утверждением, во многом определяющим процедуры и методы процесса стратегического планирования и управления.

Известный специалист в области стратегического планирования И. Ансофф определяет стратегию как «набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности».

По И. Ансоффу, существует четыре различные групповые стратегии:

Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и будущем. Качественную сторону критериев оценки называют ориентиром, а количественное содержание - заданием;

Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой (какие виды продукции и какие технологии разрабатывать, куда сбывать и т.д.). Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией, или стратегией бизнеса;

Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Эти правила называют организационной концепцией;

Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность - основные оперативные приемы.

И. Ансофф выделяет несколько отличительных особенностей стратегии.

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечивает рост и укрепление позиций фирмы.

2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы: во-первых, сосредоточить внимание на определенных участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3. Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие.

4. В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться достаточно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

5. При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первичной стратегии. Следовательно, необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии.

Определение стратегии, данное И. Ансоффом, несмотря на свою простоту и популярность среди отечественных специалистов в области стратегического планирования и управления, носит слишком общий характер. Более того, из первичного определения стратегии не ясно, чем стратегия отличается от политики высшего руководства данной фирмы. Именно поэтому И. Ансофф вынужден сразу же после первичного определения стратегии давать пояснения, вводя в оборот ряд вспомогательных терминов, таких как организационная концепция, задания, ориентиры (цели) и ряд других.

Более того, из определения И. Ансоффа следует, что чаще всего стратегия не может быть выражена явно. «Стратегии обычно стараются не обнаруживать. Они существуют либо как идеи, не подлежащие огласке, либо как размытое представление об общей цели фирмы, разделяемое всеми, но, как правило, далекое от четкой формулировки». Правда, даже И. Ансофф, противореча самому себе, подчеркивает, что в последнее время появляется все больше сторонников продуманной и корректно сформулированной стратегии. Он отмечает, что: «Это хорошо в быстро меняющихся условиях, когда времени на адаптацию мало, концентрация усилий всех сотрудников необходима».

Вместе с тем определение стратегии как набора правил для принятия решений позволяет прийти к очень важному и существенному для процедуры стратегического планирования и управления выводу - стратегию надо формулировать тогда, когда произошло или намечается преобразование внешней среды, а также качественные изменения системы ценностей высшего руководства фирмы.

Попытку дать наиболее обобщенное определение стратегии предпринимает Г. Минцберг. Он рассматривает стратегию как единство «5Р»: план (plan), образец, модель, шаблон (pattern), позиционирование (position), перспектива (perspective) и проделка, отвлекающий маневр (ploy).

Согласно Г. Мицбергу, стратегия как план есть некоторый набор курсов действий, сформированных в соответствии с ситуацией. Стратегия как план приводит нас к фундаментальному пониманию процесса человеческого познания - тому, что сначала намерения высшего руководства формируются в его сознании. Происходит это в соответствии с ценностями (приоритетами), которыми обладают руководители организации и используют при принятии хозяйственных решений.

Таким образом, в стратегии как плане формулируется мысленная реализация заранее определенных намерений высшего руководства.

Стратегия как шаблон, или образец, обращает наше внимание на тот факт, что данное понятие должно учитывать особенности поведения высшего руководства организации. Такое понимание стратегии обеспечивает сходимость, достижение постоянства в организационном поведении. Стереотипы поведения, которые, по мнению многих специалистов в области стратегического планирования, должны быть преодолены в стратегическом плане как условие его эффективности, воспринимаются Г. Минцбергом как условие его реализуемости.

Стратегия как позиционирование есть соотнесение организации, предприятия, к тому, что в теории управления принято называть внешней средой. Причем это соотнесение интересует нас не просто в «чисто теоретическом» аспекте, а как достижение предприятием неких конкурентных преимуществ по отношению к другим фирмам-соперникам и нахождение компромиссных (эффективных для всех сторон) решений для предприятий (организаций) - партнеров. Как говорит Г. Минцберг, в данном случае предприятие подобно организму, который ищет свою экономическую нишу, чтобы успешно бороться за выживание в мире враждебности и нестабильности.

Стратегия как перспектива понимается Г. Минцбергом как концепция бизнеса организации. Она определяется как «воспринятый путь завоевания мира», т.е. некая идеология развития. Так, для фирмы IBM - это есть технологическая культура, для фирмы McDonald"s - «качество, сервис, чистота, цена». Данное представление стратегии очень важно для понимания того факта, что она (как понятие) не может существовать только в умах высшего руководства предприятия, а должна быть воспринята всеми его работниками. Более того, стратегия как перспектива есть реализация действия «коллективного разума», т.е. индивидуумов, объединенных единым пониманием проблем и (или) единством стереотипов поведения.

Наконец, стратегия как проделка есть некоторый специфический маневр, направленный на то, чтобы перехитрить конкурента. Суть данного представления стратегии в том, что она должна ясно выражать цели и задачи развития предприятия для всех его работников, но быть неочевидной для конкурентов. В этом смысле стратегия - это отвлекающий маневр, обеспечивающий достижение конкурентных преимуществ и получение высокой и устойчивой прибыли.

Понимание стратегии, предложенное Г. Минцбергом, носит качественный характер, представляя стратегию как сущностную категорию экономической науки, обеспечивает управление различными социально-экономическими системами (народное хозяйство, регион и т.п.).

В этом заключена сильная сторона. Г. Минцберг подчеркивает многоаспектность экономической категории. Так, не любой план будет стратегией, если он не учитывает поведенческих характеристик высшего руководства, основанных на его ценностях, или не несет в себе идеологию социально-экономического развития. Только объединение в себе пяти указанных характеристик («5Р»), по Г. Минцбергу, позволяет стратегии выступать в качестве системной характеристики, обеспечивающей развитие предприятия (организации).

Необходимо отметить, что определение развития предприятия, предложенное Г. Минцбергом, объединяет в себе определения этого понятия, данные А. Чанлером и И. Ансоффом. Однако «слишком теоретический характер» этого определения стратегии не позволяет использовать его при формулировании базовых моделей стратегического планирования, т.е. разработать конкретный практический инструментарий - алгоритм стратегии развития предприятия. В силу этого наиболее удобным для практической реализации является классическое определение стратегии, предложенное А. Чандлером.

Онлайн калькуляторы