Корпоративное обучение программа отслеживания результата. Корпоративное обучение персонала компании и сотрудников. Выездные курсы. Как происходит организация корпоративного обучения персонала

Персонал является важнейшим стратегическим ресурсом Компании.

Обеспечение Компании сотрудниками, обладающими необходимыми компетенциями и квалификацией для достижения текущих и перспективных целей бизнеса, является одной из главных задач системы управления персоналом. Система корпоративного обучения — составная часть системы управления персоналом, комплекс технологических и методологических решений, и процессов, обеспечивающих:

Сохранение, систематизацию и распределение знаний.
Адаптацию сотрудников при приеме на работу и в процессе ротации персонала.
Систематическое и непрерывное повышение квалификации и развитие персонала, занятого в различных направлениях деятельности Компании.

Система корпоративного обучения доступна для всех штатных сотрудников Компании и включает в себя как портфель «внутренних» программ обучения и самообучения сотрудников, так и специально отобранные программы обучения «внешних» поставщиков.

Стратегический подход Цели СКО

Стратегическими целями Системы корпоративного обучения являются:

Создание единой системы управления знаниями;
Формирование и трансляция единой корпоративной культуры;
Организация тренигов.

Принципы организации СКО

Система корпоративного обучения основывается на следующих принципах:

Комплексность всего процесса обучения и развития персонала;
Внедрение и поддержание единых политик и процедур в области подготовки, переподготовки, оценки, ротации персонала;
Создание и поддержание механизмов, направленных на выявление потребностей в новых знаниях;
Централизованное управление процессами планирования, методологического сопровождения, подготовки и проведения, оценки эффективности обучающих программ;
Связь с оценкой, аттестацией, ротацией, мотивацией персонала;
Доступность фрагментов знаний, учебных материалов, планов и содержания программ занятий и самообучения в информационной среде Компании;
Добровольное участие высших руководителей, руководителей структурных подразделений, специалистов Компании в проведении мероприятий.

Приоритетные направления СКО

Приоритетными направлениями обучения и развития персонала Компании являются:

Управленческие, профессиональные и корпоративные компетенции.
Навыки эффективной коммуникации.
Навыки продаж.
Знание продукта Компании.
Навыки владения информационными технологиями.
Профильное образование и повышение квалификации специалистов в области менеджмента, маркетинга, законодательства и права, экономики / финансов, логистики.

Организационная схема СКО

Общую ответственность за разработку и внедрение единых политик, стандартов качества и процедур в области подбора, подготовки, переподготовки, обучения, оценки, ротации персонала несет Руководитель Департамента управления персоналом. Общую ответственность за выработку концепции, методологии, организации и архитектуры Системы корпоративного обучения, разработку содержания, форм и планов обучения в Компании в соответствии с выявленными потребностями несет Руководитель Отдела обучения и развития персонала Департамента управления персоналом. Общую ответственность за организацию процессов обучения и развития персонала в соответствии с утвержденными методиками и стандартами, за ведение посттренингового учебного сопровождения в регионах, несут закрепленные за региональными подразделениями HR-партнеры. Обучающие программы в рамках Системы корпоративного обучения проводятся в соответствии с утвержденными планами:

штатными тренерами Отдела развития персонала;
внутренними экспертами из числа сотрудников Компании;
внешними тренерами и преподавателями.

Общая структура процессов СКО

Полный цикл организации и проведения обучения подразумевает регулярное и последовательное исполнение следующих процессов:

Определение ключевых управленческих, профессиональных и корпоративных компетенций;
Измерение сформировавшихся управленческих, профессиональных и корпоративных компетенций сотрудников;
Выявление потребности в повышении квалификации персонала;
Планирование образовательных мероприятий;
Выбор форм и методов подачи материалов, анализ внешних поставщиков;
Бюджетирование процессов развития коллектива;
Разработка содержания мероприятий или выбор внешнего поставщика;
Организация и проведение мероприятий;
Оценка эффективности занятий;
Посттренинговое учебное сопровождение.

Определение ключевых управленческих, профессиональных и корпоративных компетенций

Исследование ключевых управленческих, профессиональных и корпоративных компетенций производится сотрудниками Департамента управления персоналом ежегодно, в процессе подготовки плана обучения на следующий год, под контролем Руководителя Департамента управления персоналом. Основными методами, используемыми в процессе исследования, являются анализ работы, прогностическое интервью, метод прямых атрибутов, метод критических инцидентов, метод наблюдения на рабочем месте.

Измерение сформировавшихся управленческих, профессиональных и корпоративных компетенций сотрудников

В целях выявления потребностей в обучении, ежеквартально производится исследование сформировавшихся управленческих, профессиональных и корпоративных компетенций сотрудников по плану Руководителя Департамента управления персоналом. Основными методами, используемыми в процессе исследования, являются опрос или анкетирование, направленные на анализ существующих проблем в работе, используемых сотрудниками методов решения стандартных рабочих задач. Списки вопросов разрабатываются отдельно для каждой группы персонала. Анкету заполняет как сотрудник самостоятельно на себя, так и руководитель на данную группу сотрудников.

Структурированное интервью с сотрудниками разных подразделений с целью выяснения наиболее сложных тем в работе.
Двойной визит — работа в паре с сотрудником (выезд «в поля» или прослушивание телефонных переговоров), направленная на анализ модели поведения сотрудника и предоставление развивающей обратной связи.
Оценка персонала — анализ результатов стандартной процедуры оценки персонала.

Выявление потребности в обучении/повышении квалификации персонала

Выявление потребности в обучении — процесс структурированного сравнения имеющихся компетенций, знаний и навыков сотрудников, с ключевыми компетенциями, знаниями и навыками, требующимися для решения текущих и перспективных задач бизнеса.Основными методами выявления потребностей в обучении являются сопоставление результатов, полученных в ходе исследований,анализ заявок на обучение от руководителей. Анализ индивидуальных планов развития сотрудников, составленных по результатам стандартной процедуры оценки персонала.

Планирование обучающих мероприятий

Планирование обучения и развития персонала Компании осуществляется на календарный год, с последующей детализацией и корректировкой по кварталам, месяцам.

Ежегодное планирование

Руководитель Отдела обучения и развития персонала разрабатывает «План обучения и развития персонала» на следующий год на основе анализа следующих компонентов:

Стратегии развития Компании на период планирования.
Выявленных потребностей в обучении.

Согласование и утверждение плана производится в соответствии с Планом обучения на год.

Ежемесячное планирование

Ежемесячный план обучения сотрудников Компании формируется Руководителем Отдела обучения и развития персонала на основании годового плана обучения, ежемесячного плана обучения внутренних экспертов, анализа заявок на обучение, поступивших от руководителей подразделений Компании. Согласование и утверждение плана производится в соответствии с Регламентом планирования обучения.

Выбор форм и методов обучения, анализ внешних поставщиков

Выбор форм и методов обучения зависит от целей, поставленных перед обучением.

Формы обучения в Компании:

Обучение на вебинарах.
Обучение на рабочем месте (в процессе учебного сопровождения).
Самостоятельное обучение.
Повышение квалификации.

Методы обучения:

Выбор конкретного метода зависит от целого ряда факторов: целей и задач обучения,срочности обучения,финансовых возможностей организации, наличия учебных материалов, оборудования и помещений, от состава участников обучения (уровень подготовки, квалификация, мотивация).

Классификация методов обучения:

методы обучения на рабочем месте;
методы обучения вне рабочего места;
комбинированные методы (которые включают первые две группы).

Методы обучения на рабочем месте:

наставничество, коучинг, учебное сопровождение, деловая игра.

Методы обучения вне рабочего места:

тренинги, вебинары, Фасилитации, модерации, круглые столы.

Внешние поставщики услуг обучения и развития должны соответствовать следующим критериям:

опыт осуществления проектов заданной специфики в крупных Компания;
наличие положительных рекомендаций;
компетентный состав преподавателей и тренеров.

Бюджетирование процессов развития

Расходы на обучение планируют ЦФО в бюджетный период в соответствии с планом обучения. Планирование происходит ежеквартально в рамках общего регламента по бюджетированию. Расходы относятся на статью «Затраты на обучение персонала».

Виды расходов:

Оплата услуг внешнего обучения сотрудников.
Командировочные расходы, связанные с проведением обучения.
Затраты на аренду помещений и оборудования для проведения обучения.
Затраты на приобретение оборудования и расходных материалов для проведения обучения.

Разработка содержания программ обучающих мероприятий. Выбор внешнего провайдера услуг обучения и развития

Лица, проводящие обучающее мероприятие, обязаны:

согласовывать с Руководителем Отдела обучения и развития персонала содержание, организацию и методику, место и время проведения образовательного мероприятия;
следовать единым корпоративным стандартам качества в области подготовки и проведения обучающих мероприятий (Приложение 5).
разрабатывать методические материалы обучающего мероприятия — дизайн тренинга, входные и оценочные тесты, раздаточный материал для участников обучения: кейсы, рабочие тетради и т.п.

Привлечение внешнего провайдера услуг обучения и развития осуществляется в случае, когда:

Тема обучения узко специфическая и не является зоной компетентности лиц, проводящих обучения.
Тема обучения направлена на развитие ТОП-менеджмента Компании.
Формат обучения инновационный, и провайдер имеет авторские права на проведение подобных мероприятий.

Организация и проведение образовательных мероприятий

Организация обучающих мероприятий включает в себя:

Методическую подготовку эксперта, проводящего обучения, к программе (детальное изучение программы, консультирование по программе, анализ заданий и упражнений и т.п.).
Подготовку учебного класса к обучению.
Проверку необходимого оборудования и методических материалов к тренингу.
Обзвон участников обучения с целью обеспечения полной посещаемости группы.

Если иное не предусмотрено методикой проведения конкретного обучающего мероприятия, в составе группы обучения должно быть не менее шести, но не более 12 сотрудников.Проведение обучающих мероприятий проводится в соответствии с разработанной и утвержденной программой обучения и установленным временным регламентом.

Оценка эффективности образования

По завершении обучающего мероприятия сотрудниками Отдела обучения совместно с Руководителем подразделения проводится оценка его эффективности.

Посттренинговое учебное сопровождение

Посттренинговое учебное сопровождение проводится с целью помочь участникам тренинга внедрить полученные в ходе тренинга знания в профессиональную деятельность, оказать консультативную поддержку по вопросам применения новых моделей поведения в работе. Посттренинговое учебное сопровождение является одним из наиболее важных этапов системы обучения и развития персонала внутри Компании, обеспечивающим

Отработку знаний, умений и навыков, полученных сотрудником на тренинге в процессе профессиональной деятельности.
Анализ модели поведения сотрудника и дальнейшую ее коррекцию в случае низкой эффективности.
Формирование максимально эффективной для Компании модели поведения сотрудника.
Поддержку позитивных тренинговых эффектов (эмоциональный подъем, воодушевление и т.п.).
Минимизацию эффекта забывания и обесценивания новых знаний, умений, навыков.
Формирование мотивации сотрудника к обучению и развитию внутри компании.

Проводит посттренинговое учебное сопровождение в Компании HR-партнер. Посттренинговое сопровождение в Компании осуществляется через 3-4 недели после проведения тренинга. HR-партнер фиксирует договоренности с руководителем филиала о дате и времени учебного сопровождения. В назначенную дату и время HR-партнер приезжает в филиал и проводит учебное посттренинговое сопровождение на рабочем месте.

Этапы системы посттренингового учебного сопровождения:

HR-партнер закрепляет полученные навыки сотрудника и анализирует модель поведения с помощью методов «Двойной визит к клиенту», «Ролевые игры». Модель поведения оценивается по чек-листу. Далее анализируются зоны роста, сотрудник получает обратную связь, а так же рекомендации по развитию слабых навыков. После работы с сотрудником HR-партнер предоставляет обратную связь непосредственному руководителю обучающегося сотрудника, заносит результаты чек-листа в систему.

Постоянно действующие курсы СКО

Частью Системы корпоративного занятий является пакет постоянно действующих курсов, направленных на адаптацию и занятия сотрудников на трех уровнях:

Школа новичка.
Профессиональный факультет.
Факультет лидерства и управления.

Темы занятий в рамках указанных курсов определяются в соответствии со стратегическими задачами Компании и общими выявленными потребностями в обучении персонала.Организатором постоянно действующих учебных курсов является Отдел занятий и развития персонала. Первичная информация по численности и составу групп участников курсов подготавливается и предоставляется HR-партнерами, в соответствии с расписанием курсов.

Школа новичка

Курс обучения является обязательной частью процесса адаптации / стажировки новых сотрудников Компании.Цель курса — формирование базовых знаний у новых сотрудников (стажеров) о Компании, ее структуре и деятельности, продуктах Компании, бизнес-процессах и программном обеспечении, технологиях работы с клиентом, регулярным процессам.Обучение проводится в рабочее время. Ответственность за посещение сотрудником программ данного курса лежит на HR-партнере и наставнике. В случае приема новых сотрудников дополнительную запись в группу «Школы новичка» можно осуществить не позднее чем за 1 день до обучения, согласовав данную информацию с Руководителем Отдела обучения и развития персонала.

Программы «Школы новичка»:

Программа «Добро пожаловать!» (проходит каждую неделю, по понедельникам).
Тренинг по продукту для новых сотрудников (проходит один раз в две недели по средам).
Обучение программному обеспечению.
Обучение технологиям работы и регулярным процессам.
Стандарты продаж. Базовый курс. (проходит один раз в месяц, либо по запросу руководителя).

Профессиональный факультет

Курс обучения является обязательной частью процесса обучения и развития сотрудников Компании, прошедших испытательный срок. Отдельные программы «Профессионального факультета» могут назначаться сотрудникам в рамках развития профессиональных компетенций исходя из результатов ежегодной оценки персонала. Цель курса — формирование знаний, умений и навыков, необходимых для эффективного выполнения профессиональных задач.

Программы «Профессионального факультета»:

продвинутый курс продаж, деловая коммуникация, эффективные переговоры, управление временем (Time Management, Тайм-менеджмент),
конструктивное поведение в конфликте, командообразование (Team Building, Тимбилдинг),
стрессоустойчивость (Stress Management, Стресс-менеджмент),
профессиональные программы внешнего обучения,
дополнительные программы по запросу бизнеса,
ролевые игры и мастер-классы по проблемным темам подразделений.

Факультет лидерства и управления

Курс обучения является обязательной частью процесса обучения и развития сотрудников Компании, у которых уровень развития компетенций по результатам ежегодной оценки находится на высоком уровне и которые являются участниками . Отдельные программы «Факультета лидерства и управления» могут назначаться руководителям в рамках развития профессиональных компетенций исходя из результатов оценки.
Цель курса — формирование знаний, умений и навыков, необходимых для эффективного выполнения управленческих задач.

Программы «Факультета лидерства и управления»:

управление персоналом (планирование и постановка задач, делегирование, контроль, эффективная обратная связь, мотивация персонала, организация процессов);
инструменты эффективного собеседования;
лидерство;
управление временем (Time Management, Тайм-менеджмент);
программы внешнего обучения;
другие дополнительные управленческие программы по запросу бизнеса.

Внешнее образование

Допускается участие сотрудника в обучающих программах, проводимых внешними поставщиками образовательных услуг, по темам, важным для эффективного исполнения сотрудником своих профессиональных обязанностей, в следующих случаях:курсы аналогичной тематики отсутствуют в СКО;необходимо узкопрофильное специализированное обучение, в том числе и обучение работе со специализированным программным обеспечением.

Для прохождения внешнего обучения сотрудник направляет в адрес Руководителя Отдела обучения и развития персонала Заявление (Приложение 10), согласованное его непосредственным руководителем.Обучение и повышение квалификации сотрудников на внешних программах, в зависимости от стоимости и продолжительности обучения, может быть оплачено полностью или частично за счет Компании (юридического лица, в котором работает сотрудник), при соблюдении всех из перечисленных ниже условий:

Сотрудник проходит обучение на «Профессиональном факультете» либо «Факультете лидерства и управления».
Стоимость и продолжительность внешнего обучения подтверждены документально.
Схема оплаты согласована Руководителем Департамента управления персоналом.
Между сотрудником и Компанией подписан «Ученический договор» по форме Приложения 11.

В случае частичной оплаты часть средств переводит Компания, а часть средств удерживается с заработной платы сотрудника. Сотрудник, прошедший внешнее обучение, обязан передать полученные знания коллегам и провести обучение по пройденной теме.

Ответственность

Ответственность сторон распределяется с учетом того, что эффективность процесса развития и обучения зависит от комплекса факторов:

Корпоративной культуры.
Выстроенной системы внутреннего PR-обучения и развития.
Политики руководства относительно системы обучения.
Контроля руководства над обучением персонала вверенного подразделения.
Верно выявленных потребностей в обучении и правильно поставленных целей обучения.
Выбора формы и методов обучения.
Качества учебных программ.
Мотивации сотрудников к обучению.
Уровня качества самообучения.
Возможности закрепления полученных знаний в процессе работы.
Привязки результатов обучения сотрудников к мотивации сотрудников.

Ответственность отдела образования и развития

Отдел развития несет ответственность за:

Создание единой системы тренингов для всех штатных сотрудников Компании.
Сбор и анализ потребностей в новых знаниях и приобретении навыков.
Сбор и анализ заявок на образование у руководителей подразделений Компании.
Организацию и проведение на базе данного анализа качественных тренингов.
Формирование внутреннего «портфеля» программ, отражающих стандарты работы, принятые в Компании.
Качественный отбор внешних компаний — провайдеров учебных программ.
Передачу методологии системы корпоративного обучения и развития региональным HR-партнерам.
Супер ревизию работы HR-партнеров на местах относительно развития сотрудников в регионах.
Контроль работы HR-партнеров относительно организации процессов усвояемости материала и развития и посттренингового учебного сопровождения на местах.
Консультирование HR-партнеров на местах относительно развития сотрудников в регионах.
Консультирование Руководителей подразделений в области подачи информации и развития сотрудников вверенных им подразделений.
Ведение базы данных сотрудников, прошедших образование.
Внедрение системы/проведение в своей части оценки эффективности.

Сотрудники Отдела развития персонала несут ответственность за организацию и проведение процесса тренингов в рамках своих должностных обязанностей. В случае нарушений, допущенных сторонами хода уроков, Руководитель персонала готовит служебную записку на имя Директора Департамента управления персоналом с указанием содержания нарушения, лиц их допустивших, даты нарушения и предоставляет ее не позднее рабочего дня, следующего за днем, в который нарушения были допущены.

Ответственность HR-партнеров

Внедрение единой системы образования для всех сотрудников Компании во вверенных региональных подразделениях.
Анализ потребностей в новых знаниях персонала Компании во вверенных региональных подразделениях.
Передача информации о выявленных потребностях в новой информации в Отдел развития персонала.
Сбор и анализ заявок на образование у руководителей подразделений Компании;
Передача собранных заявок на образование руководителей в Отдел развития персонала.
Сбор групп на образование, наполняемость групп.
Проведение эффективных курсов, входного и оценочного тестирования, ролевых игр, посттренингового учебного сопровождения.
Контроль заполнения анкет обратной связи.
Ведение установленной отчетности и статистики по развитию.

Ответственность Руководителей подразделений

Руководители подразделений ответственны за:

Мониторинг инноваций в своей профессиональной области и соответственно, за определение потребностей в новых знаниях сотрудников вверенных им подразделений.
Своевременное направление заявки на образование в соответствии с утвержденным планом уроков на месяц.
Доведение до сотрудников информации о сроках и содержательном наполнении программ.
Обеспечение условий работы, способствующих явке на мероприятия в установленные даты и время всех сотрудников, указанных в Заявке.
Применение сотрудниками в процессе работы знаний и навыков, полученных ими в ходе всего курса занятий.
Способствование развитию необходимых компетенций сотрудников в процессе работы.
Контроль выполнения рекомендаций по итогам (тестирование, дополнительные оценочные задания, чеккинг).

При направлении сотрудников на образование в рабочее время Руководитель подразделения обязан корректировать рабочую нагрузку в подразделении, перераспределяя обязанности между сотрудниками.В случае невозможности присутствия сотрудника подразделения на уроке, Руководитель подразделения обязан уведомить Руководителя Отдела развития персонала не позднее чем за три рабочих дня до начала урока.

Ответственность сотрудника, проходящего образование

Сотрудник, направленный на занятия, несет личную ответственность за:

Своевременную явку на мероприятие.
Посещение урока в полном объеме.
Включенность в процесс урока — активное участие в посещаемых образовательных мероприятиях.
Успешное прохождение зачетных мероприятий по окончании занятий (тестирование, ролевая игра, выполнение оценочных заданий, чеккинг).
Применение полученных знаний, умений и навыков в процессе работы.
Организацию своего рабочего времени с учетом обязательного посещения урока в заявленное время.
Эффективное самообучение.

В случае невозможности присутствия на занятии по уважительной причине (болезнь, незапланированная занятость и т.д.), сотрудник обязан уведомить своего непосредственного руководителя с объяснением причины не позднее чем за 3 рабочих дня до начала мероприятия. Пропуск более 30% урока по любым причинам, кроме форс-мажорных, засчитывается как его прогул и является основанием для повторного прохождения изучения материалов и внеочередной оценки сотрудника. При этом процент неявки считается от целого учебного дня. Частичное посещение учебного дня засчитывается как непосещение 1-го учебного дня. Опоздание свыше 20 минут засчитывается как частичное посещение учебного дня.

Корпоративная система обучения персонала - это комплекс мероприятий, направленных на развитие профессиональных компетенций сотрудников всех уровней и должностей. Цель корпоративной системы обучения - обеспечение высококвалифицированным персоналом, профессиональные компетенции которого позволяют достигать стратегических целей компании. При этом, для максимально положительного эффекта, корпоративная система должна быть взаимосвязана с такими основными элементами системы управления персоналом как подбор, мотивация, аттестация и ротация.

Создание корпоративной системы обучения персонала – осознанная необходимость, позволяющая компании не только создать высококвалифицированный кадровый резерв, но и использовать полученный потенциал для развития производства, повышения конкурентоспособности и производительности. Эффективность обучения определяется правильным выбором содержания учебных программ, методов и форм обучения.

Функционирование корпоративной системы обучения подразумевает выполнение следующих задач:

Выявление потребностей в обучении;

Объединение учебных целей с целями бизнеса;

Разработку и реализацию соответствующей стратегии обучения;

Планирование и стандартизацию обучения;

Формирование бюджета на обучение, ведение отчетности, оценку эффективности результатов обучения;

Выбор соответствующих технологий, инструментов, методов и форм обучения и их использование;

Постоянное усовершенствование организации обучения на основании результатов оценки и собранной обратной связи.

Выполняя все эти задачи, корпоративная система обучения преследует целый ряд разнообразных целей, основные из которых:

Достижение организацией устойчивого конкурентного преимущества;

Усовершенствование обслуживания потребителей, удовлетворение их потребностей и ожиданий;

Повышение общей организационной производительности и индивидуальной эффективности сотрудников;

Формирование культуры обучения, инновационного потенциала компании;

Выявление перспективных сотрудников, их развитие и удержание;

Развитие эффективного лидерства и менеджмента;

Приращение, сохранение и максимально эффективное использование интеллектуального капитала компании;

Сохранение и систематизация всех доступных организации знаний, управление знаниями;

Всестороннее и органично протекающее организационное развитие;

Более легкое внедрение изменений, уменьшение сопротивления изменениям;

Формирование кадрового резерва, обеспечение преемственности, карьерного роста сотрудников за счет внутреннего рекрутинга;

Ускорение адаптации новых сотрудников, минимизация сроков достижения ими полной производительности;

Усовершенствование управленческих методов;

Укрепление лояльности персонала, потребителей, партнеров;

Рост вовлеченности сотрудников;

Укрепление и развитие корпоративной культуры;

Реализация миссии и видения.

Для достижения всех этих целей корпоративная система обучения должна опираться на глубокий, комплексный и регулярный анализ потребностей в обучении. Именно он поможет выявить, что именно необходимо организации на сегодняшний день, и к чему нужно стремиться в стратегической перспективе развития. Поставив перед собой разумные и реалистичные цели, корпоративная система обучения будет способна отобрать соответствующие им методы, технологии, формы обучения, и определить его конкретное содержание.

Основные направления корпоративного обучения, наиболее актуальные в современных условиях – это развитие лидерства и управленческих компетенций, профессиональное и специализированное обучение, обучение знаниям о продуктах и сервисах компании, обучение эффективным продажам и обслуживанию клиентов, обучение IT-навыкам и пользованию различными бизнес-системами, а также обучение, предназначенное для партнеров и потребителей.Отдельно следует отметить построение моделей компетенций и развитие компетенций, необходимых для выполнения сотрудниками тех или иных конкретных ролей .

К дисциплинам и процессам, поддерживающим обучение, можно отнести консультирование работников и руководителей в рамках управления эффективностью, обучение руководителей конунгу и наставничеству,управление знаниями и управление изменениями, педагогический дизайн, разработка учебного контента, измерение и оценка эффективности обучения.

На сегодняшний день обучение нельзя представить без применения множества специализированных инструментов и технологий. К ним относятся LMS - системы управления обучением, LCMS - системы управления учебным контентом, инструменты для разработки электронного учебного контента (authoringtools), инструменты для совместной работы, социальные сети, средства для проведения вебинаров и онлайн-конференций, виртуальные классы, мобильные технологии, поисковые инструменты и инструменты для работы с мета-данными, технологии для аналитики, ведения отчетности, измерения результатов обучения и оценки его эффективности.

Эффективная корпоративная система обучения персоналом:

Увеличивает способность персонала адаптироваться к быстро меняющимся социально-экономическим условиям и требованиям рынка, а значит, помогает компании решать стратегические задачи бизнеса (развиваться, захватывать рынок, увеличивать прибыль и т.д.);

Позволяет решать задачи, связанные с новыми направлениями деятельности, и поддерживать необходимый уровень конкурентоспособности;

Повышает приверженность персонала своей организации и снижает текучесть кадров;

Помогает распространять и поддерживать среди сотрудников основные ценности и приоритеты организационной культуры, пропагандировать новые подходы и нормы поведения, призванные поддерживать организационную стратегию.

Обучение персонала связано не только с выгодами. Оно влечет за собой и определенные издержки, как прямые (расходы на оплату тренеров, на учебные материалы, аренду помещений и пр.) так и косвенные (расходы, связанные с необходимостью освобождения сотрудников от работы на период их участия в учебной программе, как правило, с сохранением зарплаты). Именно в связи с наличием наряду с выгодой издержек от обучения, система корпоративного обучения и развития персонала должна быть разработана в соответствии со стратегическими целями компании, формализована, структурирована, охватывать все уровни управления и иметь четкую взаимосвязь и преемственность всех внутренних процессов.

Стратегия обучения персонала необходима именно по этой причине: чтобы привести к достижению конкретных целей, обучение должно быть организовано совершенно определенным, соответствующим этим целям, образом. Стратегия обучения персонала– это долгосрочное направление обучения, ведущегося в организации, нацеленное на достижение конкурентного преимущества, реализацию ожиданий всех вовлеченных в обучение сторон и организационное развитие.

При этом важно понимать, что стратегия обучения – это интегральная часть общей стратегии управления персоналом, так как обучение – это только одно из направлений работы с персоналом.

Создание стратегии обучения – многоэтапный последовательный процесс. Начинаться он всегда должен с комплексного анализа: бизнес-цели организации и зависимость их достижения от подготовленности персонала; потребности всех заинтересованных сторон – в их число входят, помимо прочих, потребители и партнеры, которым также может понадобиться обучение; место обучения в целостной стратегии управления персоналом; анализ актуального и прогнозируемого состояния внешней среды.

На основании полученных данных можно получить первое общее представление о том, какой же должна стать ваша стратегия обучения. Так или иначе, обучение будет выполнять в организации ряд основных функций:

Управление структурой системы обучения;

Планирование учебных инициатив и разработка учебных программ;

Контакты с внешними провайдерами продуктов и услуг, связанных с обучением;

Планирование бюджета на обучение и управление им;

Выбор и реализация тех или иных методов обучения;

Комплексная оценка эффективности действующей в организации системы обучения персонала;

Маркетинг и логистика обучения;

Управление обучением, сбор и анализ статистики;

Оценка и усовершенствование самой стратегии обучения.

По всем этим пунктам необходимо выработать и зафиксировать самую подробную картину: кто конкретно за что отвечает, каким образом и как часто проводятся те или иные процедуры, по каким критериям будут отбираться методы и технологии, как будет распределяться бюджет, как будет строиться взаимодействие со внешними специалистами, какие именно категории персонала и в каком объеме будет охватывать обучение, и будет ли оно также предлагаться потребителям и партнерам, и так далее.

Все это и составит стратегию обучения персонала. Однако, завершив все эти работы, важно еще раз убедиться, что результат действительно соответствует имеющейся у организации бизнес-стратегии – здесь довольно важно, чтобы и она, и стратегия обучения персонала, разрабатывались с расчётом на один и тот же срок. Не менее важно проследить и за тем, чтобы стратегия обучения не вступала в противоречие с прочими функциональными стратегиями, реализуемыми в компании.

Необходимо, чтобы разработанная стратегия была способна удовлетворить потребности всех заинтересованных сторон: организация получает большие шансы на успешную реализацию своих стратегических целей, сотрудники могут развиваться в соответствии со своими учебными нуждами, партнерам и потребителям доступна вся необходимая информация о продуктах и услугах компании, а специалисты по обучение получают в свои руки реалистичное и разумное руководство к действию.

Таким образом, корпоративная система обучения - это комплекс мероприятий, направленных на развитие профессиональных компетенций сотрудников всех уровней и должностей. Корпоративное обучение должно соответствовать утвержденной стратегии развития организации, только тогда оно может стать наиболее эффективным как для сотрудника, так и для организации в целом.

Управление знаниями предполагает в первую очередь необходимость постоянного применения разнообразных форм обучения персонала.

Известно, что корпоративная форма деятельности соединяет в себе наиболее существенные признаки развития эффективной организации, и, как хозяйствующий субъект, опирается в своем становлении, во-первых, на общность интересов и целей совместной деятельности, во-вторых, на совместное владение определенным капиталом и задачи его сохранения и преумножения, в-третьих, на единство технологических и организационных условий осуществления хозяйственной деятельности. Указанные признаки в процессе эволюционного развития сформировали не только единство социально-экономических интересов субъектов корпорации, но и основные функции (экономическую, организационную, ресурсную, социально-личностную, информационную, управленческую, инновационную), определяющие и раскрывающие место и значение современной корпорации в общей системе национального хозяйства.

Как правило, понятие корпорация связывается с крупными по масштабам деятельности субъектами. Однако, этимология слова корпорация (от лат. corporatio - объединение), отражает, не масштаб, цель создания организации, а именно, решение задачи эффективного развития на основе самоорганизации, самореализации, внутреннего сотрудничества и коллективного управления. Именно в таком аспекте используется термин и понятие «корпорация» в небольших по объемам деятельности организациях.

Одним из важнейших факторов успеха корпорации в условиях высокого уровня современной конкуренции и динамичного технического прогресса выступает качественная подготовка и эффективная мотивация персонала. Поэтому многие отечественные компании, изменив кадровую политику в соответствии с передовыми тенденциями в современном менеджменте, стали рассматривать знания и квалификацию наемного работника как принадлежащий организации и приносящий прибыль своеобразный «капитал», а затраты на обучения – как доходные капиталовложения.

Выделение функции профессионального обучения в одну из значимых функций управления персоналом корпорации нашло свою реализацию в том, что компании начали создавать собственные образовательные структуры, наполнять их деятельность новым содержанием, активно нарабатывать опыт подготовки, переподготовки, поддержания и повышения квалификации персонала с учетом динамично изменяющихся требований обеспечения собственной конкурентоспособности. Такая целенаправленная систематизация содержательного и организационного начал образовательного ресурса внутри корпорации позволила вывести профессиональную подготовку кадров на принципиально новый уровень и создала основу для выделения нового вида образовательных услуг – корпоративного профессионального образования.

Действительно, корпоративное профессиональное обучение , с одной стороны, это процесс формирования личности, способной к эффективной профессиональной деятельности, к выполнению полного спектра профессионально-управленческих функций, а также к самореализации в профессиональной деятельности, с другой стороны, это результат усвоения человеком специальных знаний, умений и навыков, социально и профессионально важных качеств личности, позволяющих ему быть успешным в той или иной профессии.

В то же время, формирование системы корпоративного профессионального обучения не может не учитывать сложившуюся в организации корпоративную культуру, т.е. совокупность норм, правил, обычаев, традиций, разделяемых и принимаемых работниками предприятий корпорации. Корпоративная культура задает некую систему координат, которая объясняет, почему предприятия корпорации функционируют так, а не иным образом. Она является механизмом воспроизведения социального опыта, сохранять единство и целостность своей системы.

Таким образом, можно определить корпоративное профессиональное обучени е как процесс непрерывного системного обучения, направленного на развитие и совершенствование профессиональных компетенций, личностных и деловых качеств работников корпораций, организованный в соответствии с целями и стратегиями ее развития, учитывающий потребности работников и работодателей в наращивании профессионализма и обладающий способностью гибко и оперативно откликаться на потребности рынка в отношении развития персонала новых знаний, умений и навыков.

Взяв на себя функции самостоятельного обновления и развития квалификации своих сотрудников компания создает не только основу повышения сквозного профессионализма персонала, но получили важнейшее средство достижения стратегических целей корпорацией.

В современной теории и практике управления персоналом используется множество понятий описывающих деятельность кадровых служб по обучению персонала («обучение персонала», «подготовка и переподготовка кадров», «профессиональные тренинги», «стажировка», «корпоративное обучение», «профессиональное обучение», «повышение квалификации», и т.д.). Зачастую использование этих понятий носит синонимичный характер. Попытаемся сформулировать особенности изучаемого в настоящей главе понятия «корпоративное обучение», используя для анализа определение наиболее общего (родового) понятия «обучение».

Используя ряд источников и мнения специалистов в области теории управления персоналом сформулируем обобщенное определения понятия «обучение»: под обучением понимают основной путь (целенаправленный процесс) получения образования, технологию овладения знаниями, умениями и навыками, развитие индивидуальных способностей и интересов, порядок усвоения социального опыта и формирования эмоционально-ценностного отношения к действительности под руководством педагогов, мастеров, наставников и т. д

С педагогической точки зрения, необходимо подчеркнуть активную роль учащихся в процессе обучения: «нельзя научить - можно научиться». Процессами обучения являются: со стороны обучающего субъекта - трансляция и создание условий, а со стороны обучающегося субъекта - усвоение опыта, применение знаний и умений. Субъектами научения могут выступать как сотрудники, так и их группы, а также организация в целом.

Подобное понимание корпоративного профессионального обучения предполагает выделение технологий обучения, применимых к процессам обучения конкретных сотрудников и их групп (например, обучение персонала, переподготовка и повышение квалификации работников и др.), а так же описание обучения организации, как целого (например, организационное обучение или обучающаяся организация).

Из понятий, описывающих работу с персоналом, наиболее общими являются «профессиональное обучение» и «подготовка персонала». Рассмотрим их детально:

под профессиональным обучением в практике управления персоналом понимается процесс систематической передачи профессиональных навыков, умений или знаний сотрудникам организации на основе принципов целенаправленности, научности, доступности преподавания, наглядности, сознательности и активности восприятия. Термин профессиональное обучение персонала удачно подходит для описания деятельности по управлению персоналом, но не отражает общий контекст организационного развития, который может быть уточнен понятием внутрифирменного профессионального обучения персонала. Такое уточнение приближает нас к определению системы подготовки персонала, проводимой на территории организации или корпоративных учебных центров и строящейся на решении проблем, специфичных для конкретной организации, с привлечением собственных или внешних преподавателей;
понятие подготовка персонала обобщенно описывает действия, направленные на выработку навыков, передачу знаний, необходимых для осуществления конкретного вида трудовой деятельности. Как правило подготовка персонала отражает только один из этапов его обучения, связанный а) с первоначальным этапом прихода на работу или при вступлении в новую должность (в форме инструктажа, наставничества и др), б) с переподготовкой кадров нацеленной на формирование расширенных (обновленных) или новых профессиональных компетенций в связи с изменившимися требованиями к результатам труда и его содержания или овладением новой профессией, в) с повышением квалификации для усовершенствования знаний, умений и навыков в связи с повышением требований к профессии или повышением в должности.

Следует заметить, что «подготовка», «переподготовка» и «повышение квалификации», являясь традиционно основными блоками профессионального обучения персонала, содержательно и технологически (по формам и методам обучения) преследуют цели профессионального развития и самосовершенствования персонала организации в разрезе конкретных работников и их групп в соответствии с изменяющимися профессиональными требованиями и задачами должностного соответствия.

Понятия, описывающие обучение организации, как целого, появились в конце 20-го столетия и определяют понятие «организационное обучение», как способность организации приобрести знания и понимание направления движения и развития путем наблюдения, анализа и проведения экспериментов и желания изучать как успешные, так и неудачные ситуации. Понятие «организационное обучение», напрямую связанно с понятием «обучающаяся организация». Специалисты определяют их взаимосвязь, как процесс «выявления и корректировки ошибок» для понимания движения организации, как целого, в динамике ее развития и адаптации к постоянно изменяющимся рыночным условиям. Но данное представление не учитывает место и значение профессиональной подготовки отдельных работников и их групп в решении поставленных задач.

Рассмотренные выше две группы понятий отражают процесс развития обучения персонала в соответствии в выделенной ранее периодизацией и подводят нас к пониманию сущности корпоративного обучения как процесса интеграции задач профессиональной подготовки (готовности) персонала и организационного развития (преобразования с целью достижения конкурентных преимуществ в хозяйственной практике.

Понятие «корпоративное обучение», которое пока недостаточно распространено в теории и практике управления организацией и персоналом и не имеет четких определений, может выступить в качестве интегрального понятия для обозначения единой системы процессов обучения и построения взаимодействия персонала и самой организации.

Следует заметить, что понятие «корпоративное обучение» в определенной степени преодолевает внутренне-ориентированную «трансляционную» узость всех ранее рассмотренных понятий, вбирая в себя описание процессов выработки и коммерциализации новых знаний и технологий. При этом понятие «корпоративное обучение» может быть использовано и для описания деятельности малых и средних предприятий, поскольку определяющим критерием будет являться не уровень институализации процессов обучения (полномочия по организации обучения - должность менеджера по обучению - отдел обучения - учебный центр - корпоративный университет), а диалектическое единство процессов накопления и выработки, трансляции и усвоения знаний сотрудниками и организацией, имеющее, как внутреннюю, так и внешнюю направленность.

Интересно, что очевидный парадокс организации корпоративного обучения состоит в том, что не существует никакого волшебного тренинга или семинара, который гарантировал бы компании немедленную экономическую отдачу после его проведения. Практика показывает, что большинство учебных мероприятий оказывает свое влияние в течение одного- двух месяцев, а затем их эффект затухает.

Это видимое противоречие разрешается в том случае, когда компания создает стройную целостную систему обучения, и, организуя системное обучение сотрудников, стремиться к тому, чтобы их деятельность в новом качестве приносила компании большую прибыль.

Для лучшего понимания современных особенностей корпоративного обучения следует рассмотреть истоки возникновения и последовательного развития данного вида образовательных услуг в развитых странах, где он возник несколько раньше. В публикациях российских специалистов, исследующих зарубежный опыт корпоративного обучения, высказывается положение об определенной временной периодизации становления данного процесса. В частности, корпоративное обучение в своем развитии содержит четыре основных этапа, каждый из которых характеризует более высокую степень интеграции содержания и технологий обучения со стратегией развития хозяйственной деятельности организации. Среди основных задач, которые решались на первом этапе , следует выделить усиление практической направленности обучения за счет узкой специализации и профессионализации подготовки работников . Можно предположить, что данный этап являлся переходным периодом от традиционной (ситуационной и дискретной подготовки работников к конкретным видам деятельности внутри корпорации) к системному и непрерывному повышению квалификации кадров в соответствии с изменяющимися задачами развития корпорации.

Второй этап становления корпоративного обучения характеризуется комплексностью обучения персонала компаний по широкому кругу дисциплин с учетом сложившейся внутренней системы интересов и ценностей компании. Именно на этом этапе становления корпоративного обучения возникает понятие «корпоративный университет3», которое используется для определения комплексности деятельности корпорации в части формирования профессиональных обучающих программ, включающих развитие образовательного, научного, практического и консультационного направлений в непрерывной подготовке своих работников. Очевидно, что в сочетании с прилагательным «корпоративный» понятие «университет» приобретает новое содержание, которое, во-первых, не подразумевает организационно-правовую форму – учреждение, как классический университет, во-вторых, имеет более узкий (ограниченный) диапазон реализации функции распространения научных знаний и осуществления культурно-просветительской деятельности применительно к внутрикорпоративной аудитории, и, наконец, получает специфическое целевое назначение - помогать в проведении усовершенствований системы управления корпорацией. Действительно, практика показывает, что при создании корпоративных университетов компании преследуют различные цели, но в конечном итоге - корпоративный университет становится ключевым звеном процесса непрерывных усовершенствований компании, а его создание - окончательным этапом формирования системы корпоративного обучения.

Третий из рассматриваемых этапов отличает, качественное изменение основных подходов в организации образовательной деятельности , связанное с возникновением теории организационного обучения и понятия «обучающаяся организация». В итоге, происходит количественное возрастание объема корпоративного обучения и выделение его как самостоятельного сегмента образовательной деятельности.

Качество работы сотрудников, их следование единым стандартам и требованиям, понимание и принятие бизнес-цели и стратегии развития компании, принадлежность к единой корпоративной общности становятся существенным конкурентным преимуществом. Особенно это заметно на рынках с высокой плотностью, там, где играть на цене услуги или продукта становиться невозможным.

Таким образом, в ходе развития корпоративного обучения как своеобразной системы формирует понимание корпоративного университета как эффективного инструмента деловой философии компании, неотъемлемой части корпоративной культуры. Его наличие показывает, что организация в состоянии понять свои нужды на рынке и принять решение о необходимых трансформациях кадров. Если необходимо придать корпоративному университету некую форму, это может быть отдел, департамент, дочернее предприятие – в зависимости от объема образовательных программ

В настоящее время можно говорить о переходе к четвертому этапу, в рамках которого наблюдаются следующие основные тенденции развития

корпоративного обучения. Одна отражает усиление внимания к необходимости корпоративного обучения в небольших компаниях. Однако в силу ограниченности возможностей для создания своей системы обучения небольшие компании объединяют свои усилия, что приводит к развитию деловой учебной интеграции на межкорпоративном уровне.

Другая тенденция современного этапа развития корпоративного обучения проявляется в возникновении так называемых инновационных корпоративных университетов (ИнКУ), прежде всего ориентированных на поиск рационального (оптимального) решения крупных проблем предприятия, направлений совершенствования производства и менеджмента, постановку инновационных задач и развития эффективных процессов. Обучение персонала рассматривается как необходимое условие для достижения поставленных целей и решения обусловленных задач. По своему назначению и функциональным возможностям инновационный корпоративный университет больше соответствует задачам ускоренного перехода к инновационному развитию российских предприятий. Однако, создание ИнКУ – дело сложное и затратное. В этом причины того, что инновационные университеты пока являются редким явлением в отечественном бизнесе, хотя способны обеспечить несопоставимо более высокий эффект.

Предложенная периодизация развития корпоративного обучения имеет условный характер и скорее предназначена для определения степени зрелости (готовности) той или иной корпорации к построению конкретных систем внутриорганизационного обучения. О структуре, содержании и эффективности сложившихся на практике систем корпоративного обучения речь пойдет несколько позже, после того как мы рассмотрим сущность корпоративного обучения и его принципиальное отличие от традиционных подходов в профессиональном обучении.

Система корпоративного обучения персонала в самом общем понимании есть комплекс взаимосвязанных процессов и структур, направленных на обеспечение организационного развития, путем усвоения, выработки и трансляции опыта сотрудниками и организацией в целом.

Система корпоративного обучения персонала создается там, где: есть долгосрочные, неизменные цели развития компании; проработана стратегия развития; описаны необходимые компетенции персонала; осознана потребность в обучении (через аттестацию); персонал признан стратегическим ресурсом компании. Последовательно формируется и развивается корпоративная культура.

Система корпоративного обучения состоит из определенных процессов и конкретных структур, обеспечивающих управление этими процессами.

Разберемся в данной системе.

Существует два базовых подхода к созданию корпоративных учебных заведений: первый - союз (договор) с традиционными образовательными заведениями, оказывающими услуги в сфере дополнительного профессионального образования; второй - формирование самостоятельного учебного и/или исследовательского подразделения.

На практике первый вариант нашел большее распространение. Он обладает рядом преимуществ. В частности, это: 1) наиболее дешевый и простой способ организовать обучение персонала непосредственно в организации; 2) возможность корпорации направлять учебный процесс в русло создания внутрикорпоративной системы знаний; 3) непосредственное участие внутренних специалистов корпорации в учебном процессе в качестве преподавателей-тренеров; 4) доступ учебного заведения к информации, накопленной корпорацией; 5) использование апробированной методики обучения на основе взаимного обогащения знаниями и другие. Таким образом, суть сотрудничества учебного заведения и компании сводится к взаимовыгодному сотрудничеству и развитию.

Второй вариант получил развитие в следующих организационных формах: во-первых, создание небольших узкоспециализированных консалтинговых компаний, которые в процессе совместной работы с корпорацией решают задачи обучения персонала в связи с возникающими потребностями и с учетом направлений, актуальных для организации-заказчика; во-вторых, организация специализированных структурных подразделений (отделов развития, реструктуризации, реинжиниринга), диапазон функциональных задач которых - от выявления проблемных мест в системе управления персоналом до разработки и внедрения стратегии компании, плюс организация обучения персонала для реализации планов и целей корпорации.

В дальнейшем для более полной реализации задач второго варианта организации корпоративного обучения представляется целесообразным рассмотрения вопроса о создании корпоративных университетов, объединяющих в себе кроме обучающих функции научного и консультационного характера.

Корпоративные университеты появились при попытке привязать теорию и практику обучения к потребностям бизнеса. Они были созданы для того, чтобы предоставлять обучение в нужное время, той категории персонала, кому оно необходимо и теми методами, которые наиболее эффективны.

На практике корпоративные университеты создаются по различным причинам, например, для того, чтобы вдохнуть жизнь в устаревший отдел обучения и развития персонала, или для развития инициативности и творческого начала в развитие бизнеса, разработку новых стратегий, или для формирования корпоративной культуры, как Disney University, один из самых старых корпоративных университетов, был создан, чтобы укрепить корпоративную культуру, созданную Уолтом Диснеем.

Каковы бы ни были причины создания корпоративного университета, его роль - сформировать у сотрудников понимание цели, миссии, видения, ценностей и стратегии компании. Очень важно, чтобы стратегический план каждого сотрудника был четким и легко согласовывался со стратегией всей организации. Иногда возникают несоответствия между продуктами и услугами, предоставляемым корпоративным университетом, и другими усилиями в обучении. Когда ожидания, роли и задачи компании не определены, корпоративный университет воспринимается просто как еще один канал обучения, а не как стратегический участник развития компании.

Следует различать роль и значение учебных центров и корпоративных университетов в системе обучения персонала компании. Прежде всего, эти две структуры отличаются набором образовательных программ, которые они предлагают сотрудникам компании. Если проводить аналогию, то корпоративный университет - это вуз, а учебный центр - это среднее учебное заведение, где учат ремеслу (в хорошем смысле этого слова), оттачивают навыки. В корпоративном университете могут проходить лекции, семинары, сессии в рамках длительного курса обучения по многим «предметам». В учебном же центре акцент делается на тренинги. Существует практика введения вступительных экзаменов в корпоративный университет, ведь компания тратит огромные усилия на его организацию и развитие, поэтому неудивительно, что она хочет видеть среди его студентов мотивированных сотрудников.

Если корпоративный университет предназначен для решения долгосрочных задач, и специально разработанные и адаптированные к конкретной организации программы и тренинги чаще всего проводятся менеджерами и специалистами самой компании, то учебные центры сосредоточены на решении текущих производственных задач, и, реализуемые ими учебные программы узко специализированы, носят краткосрочный характер и преподаются приглашенными преподавателми, внедряющими стандартные учебные курсы. В отличие от учебного центра, корпоративный университет дает системные знания в предметной области, развивает деловые качества и «погружает» обучающихся в корпоративную культуру - ведь помимо образовательной, корпоративный университет выполняет функцию информационного канала, транслирующего на все уровни компании ее корпоративные ценности, традиции, стандарты корпоративного поведения.

В России корпоративные университеты появились в первую очередь у крупных компаний, обучение персонала которых накладно было бы передавать вовне, а передача «корпоративной общности» составляла существенную часть обучения. Сегодня КУ могут похвастаться все компании лидеры: «Вымпелком», «Ростелеком», «Вимм-Билль-Данн», «Юкос», «Северсталь», КБ «Сухой», «Морион», «Уралкалий», «АВИСМА», «Камкабель», «ЛУКОЙЛ», и многие другие.

Стратегическая нацеленность корпоративных университетов не снижает их значения в создании условий систематического профессионального обучения рядовых сотрудников. Чем сложнее экономическая ситуация, тем значительнее роль внутреннего обучения. И вовсе не потому, что это позволяет экономить средства на оплату внешних участников процесса обучения. Основная причина – систематическое внутреннее обучение повышает качество. Передать знания может только специалист в данной области. И тут недостаточно знать специфику отрасли, важно понимать и знать «изнутри» деятельность конкретной организации. Например, ни один специалист в отрасли строительных материалов не сможет рассказать продавцам, какой именно ассортимент представлен в конкретном магазине, и на какой полке на складе что лежит. Ученый, защитивший докторскую диссертацию по вопросам страхования, не сможет научить сотрудников особенностям процедуры в конкретной компании, куда и кому звонить в необходимых случаях (разве что он сам проработает в этой компании некоторое время).

Качество предлагаемого продукта обеспечивается внутренним обучением. В зависимости от особенностей бизнеса внутреннее обучение по продукту включает несколько обязательных разделов.

Во-первых, это понимание потребностей конкретного клиента. Унифицированные тренинги дают об этом чаще лишь общее представление. Руководители, осуществляющие обучение, могут и должны помочь подчиненным сформулировать это понимание. Действительно, рядовые сотрудники работают на процесс, а не на результат. Они выполняют отдельные операции, а не удовлетворяют потребность клиента. Инженер проектирует, водитель возит, агент оформляет полисы, продавец раскладывает товар. В крупной организации менеджеры отдела продаж рассказывали о типичном конфликте: клиент запрашивает одно, конструкторы же, получив информацию, делают свое, считая, что так будет лучше (или привычнее и проще им). Весьма печальное материальное положение компании характеризует «эффективность» такого подхода. Очень важно, чтобы каждый руководитель, проводящий обучение, донес до персонала цели этого обучения – достижение качества, требуемого клиентом.

Во-вторых, это знание и понимание продуктов и услуг, технологии работы. Может показаться странным, что взрослых людей обучают тому, что, они, казалось бы, и так делают. Но достаточно оглянуться вокруг, чтобы стало понятно, что средние работники далеко не всегда выполняют свои задачи в соответствии со стандартами. Ошибки допускают врачи, инженеры, продавцы, администраторы. В большинстве организаций обучение заканчивается вместе с окончанием испытательного срока. Фактом является и то, что опытные сотрудники часто перестают задумываться над процессом и переходят на «автоматический режим работы», допуская ошибки чаще, чем новички. Повторение позволяет не только обучить новичков, но и освежить знания давно работающего персонала. На практике у руководителей возникают две проблемы. Наиболее сложная – как учесть то, что обучение проходят взрослые опытные люди, а не начинающие сотрудники. Поэтому программа должна включать не азбучные истины, а сложные и наиболее ответственные моменты работы. Вторая проблема – это стремление обучающих сделать серьезный курс, который растягивается не на часы, а на дни. Важно включать в программу только необходимые знания.

В-третьих, обязательной составляющей внутреннего обучения, особенно в крупной компании, являются вопросы, находящиеся «на стыке» разных отделов, так как основные потери качества, времени, сил происходят как раз при передаче продукта/информации из одного подразделения в другое.

Внутрифирменная система обучения, становиться корпоративным университетом тогда, когда она отвечает как минимумом трем параметрам: существует единая концепция и методология обучения сотрудников; система обучения охватывает специалистов всех уровней; система обучения работает в рамках единой идеологии и стратегии развития компании.

Важно отметить, что рассматриваемые процессы развития системы корпоративного обучения имеют ряд основополагающих, общепризнанных принципов своего построения и последовательного движения от внешнего воздействия (обучение персонала) к оказанию «самовоздействия» (самообучение). Наиболее значимыми принципами построения системы корпоративного обучения являются:

Целенаправленность. Ориентированность всех проводимых мероприятий на постановку и реализацию целей развития организации, как на центральный системообразующий фактор.

Приоритетность корпоративных целей . Единство процессов накопления, выработки и трансляции знаний должны стать приоритетом организации, частью ее культуры.

Сознательность и активность . Ясное понимание целей и задач предстоящей работы - необходимое условие сознательного обучения, а собственная познавательная активность обучаемых является важным фактором обучаемости и оказывает решающее влияние на темп, глубину и прочность овладения учебным материалом.

Наглядность. Один из самых известных и интуитивно понятных принципов обучения, использующийся с древнейших времен. Научно обосновано, что информация, поступающая в мозг из органов зрения (по оптическому каналу), не требует значительного перекодирования, она запечатлевается в памяти человека легко, быстро и прочно. Использование наглядности не только для иллюстрации, но и в качестве самостоятельного источника знаний для создания проблемных ситуаций, позволяет организовать успешную поисковую и исследовательскую работу обучаемого персонала.

Творчество. Наличие в мероприятиях по обучению и самообучению

компонентов творчества, разработок проектов оптимизации деятельности, принятия значимых решений.

Систематичность и последовательность . Работник только тогда будет обладать требуемыми профессиональными компетенциями, когда для него будет ясно его место и роль в общей системе корпоративной деятельности. Универсальным средством и главным способом формирования такого понимания является определенным образом организованное обучение. Процесс обучения, состоящий из отдельных шагов, протекает тем успешнее и приносит тем большие результаты, чем меньше в нем перерывов, нарушений последовательности, неуправляемых моментов.

Открытость и коммерциализация полученных знаний . Готовность сотрудников к обмену полезным опытов внутри коллектива, а также к «отчуждению» и передаче собственного опыта в информационный банк компании. Каждый член организации должен обладать достаточно глубокими знаниями и высоким уровнем сформированности профессиональных компетенций и понимать их контекст, для того чтобы уметь эффективно применить эти знания и умения в процессе принятия решений и разработки инноваций в корпорации.

Помимо двух основных вариантов организационного оформления системы корпоративного обучения следует иметь в виду третий вариант, который в настоящее время начинает активно внедряться в образовательный процесс во всем мире.

В последние годы с развитием коммуникационных технологий появилась заинтересованность крупных компаний в создании виртуальных университетов. Внедрение виртуальных университетов происходит после того как затраты на обучения персонала в реальном времени становятся слишком высоки, потому что система e-learning помогает тратить на корпоративное обучение значительно меньшие деньги. Виртуальные курсы и тренинги имеют несколько существенных преимуществ перед преподаванием в «обычном режиме»:

Во-первых они позволяют вести обучение без отрыва от производства - во-вторых – охватить персонал всех, даже самых отдаленных филиалов и подразделений компании,

Третьих – комплектовать учебные курсы в зависимости от потребности отдельного сотрудника,

в-четвертых, - виртуальное обучение просто дешевле обычного.

Современная система дистанционного обучения представляет собой программную среду (learning managing system), которую размещают на сервере компании. В ней размещены различные обучающие курсы и тренинги, доступ к которым открыт через внутреннюю корпоративную сеть (Intranet). Стокгольмская школа экономики при участии Шведского исследовательского совета провела исследование «Кросс-культурный анализ эффективных моделей управления персоналом». Исследование проводилось в 100 филиалах мультинациональных компаний в трех странах: США, России и Финляндии (всего около 300 филиалов). Выяснилось, что россияне наиболее чувствительны к таким кадровым инструментам, как обучение и прозрачная система вознаграждения.

Высокую эффективность инвестиций в обучение сотрудников в России авторы исследования объясняют тем, что россияне, несмотря на высокий образовательный уровень, часто вынуждены работать не по специальности, что подтверждает гипотезу о том, что российский сотрудник более склонен применять полученные знания в работе, чем сотрудники из США и Финляндии, и отражает способность российских сотрудников осваивать новые технологии раньше конкурентов и более полно использовать полученную ими информацию.

Дистанционное обучение мало пригодно для передачи коммуникативных навыков и умения, зато отлично решает задачи изучения технологий или специфических продуктов. Не случайно, например, особенно хорошо виртуальные университеты прижились в HiTec компаниях, таких как IBS, «Ланит», IBM, Microsoft, «Вымпелком», Motorola.

Каждая компания, использующая преимущества система e-learning, четко формулирует цели обучение и экономические результаты, которые должны показать сотрудники после него. Иными словами, результат обучения должен быть предсказуем и измерим как для компании, так и для сотрудников. В компании должен существовать четкий стандарт корпоративного обучения, который и будет определять содержание, качество и результаты обучения. Именно четкая связь результатов обучения и последующего карьерного и финансового роста позволит корпорации сделать обучение выгодным как для себя, так и для персонала.

По мнению специалистов — в нежелании большинства представителей этого направления испытать на себе продукты, которые они предлагают другим.

Вряд ли кто-то из нас решился бы пойти в ресторан, зная, что его шеф-повар никогда не пробует свою пищу на вкус. Потому что тогда почти наверняка мы получим то, что никак не соответствует ожиданиям. Во время одного из своих выступлений известный ресторатор Бобби Флай (Bobby Flay) сказал, что для него рецепт — это всего лишь перечень базовых рекомендаций; а чтобы достичь исключительности вкуса, нужно дегустировать блюдо в течение всего процесса приготовления.

Почему же тогда специалисты по корпоративному обучению не хотят посещать курсы, которые проводятся для персонала компании? Как без этого можно убедиться в исключительности «вкуса» корпоративных учебных программ?

Вот три вопроса, которые были поставлены группе специалистов в сфере организационного обучения:

— Проходите ли вы регулярно курсы, предоставляемые в электронном формате?

— Регулярно ли становитесь участником традиционных учебных программ?

— Работаете ли сейчас с наставником, чтобы повысить свой профессиональный уровень?

Интересно, что лишь единицы ответили «да». А если предлагалось посетить 24-часовую аудиторную программу, большинство спрашивало — нет ли чего-то более короткого (хотя это типичная продолжительность внутреннего тренингового курса).

Но почему бы профессионалам в области организационного обучения не стать «дегустаторами» своих программ?

Проходя один из курсов, его разработчик/менеджер может испытать на себе методологию, которая используется. А это всегда возможность глубже понять опыт людей, которые обучаются — осознать сущность их потребностей и почувствовать на «собственной шкуре» давление и проблемы, с которыми они сталкиваются.

После окончания разработки курса, обязательно следует проверить, будет ли курс работать.

Для этого нужно ответить на несколько вопросов?

Отвечает ли поставленная учебная цель поставленной задаче обучения, определенной на этапе анализа потребностей?
Отражает ли обучающий курс реальную ситуацию?
Учтены ли уровни знаний и навыков, необходимых для достижения учебной цели?
Будет ли выбранная методика оценки знаний показывать реальное достижение целей?
Покажут ли выбранные метрики достижения целей мотивированного и немотивированного слушателя?

Как правило, при этом менеджеры по обучению делают для себя «открытия», которые касаются следующих аспектов электронного обучения:

1. Последовательность изложения материала.

Нередко последовательность содержания курса очень хорошо выглядит в презентации, которую делает его разработчик.

Однако, если посмотреть на это с точки зрения участников программы, становится понятно: порядок размещения отдельных элементов контента практически всегда требует корректив. Нет проработанной «траектории обучения» в курсе.

2. Уровень знаний обучающихся.

В основном, содержание учебных программ рассчитывается на более низкий уровень знаний, чем тот, который реально имеют его участники (например, это может касаться курсов по изучению нормативных требований, продуктовых линеек). Но если же менеджер по обучению пройдет курс, он поймет, как можно эффективнее использовать знания, которыми уже обладают его участники.

3. Продолжительность обучающего курса.

Во многих случаях, определяя временные рамки курса, мы руководствуемся определенными «сакральными» (хотя необязательно реалистичными) предположениями. Почему-то считается, что аудиторные программы должны длиться от одного до пяти дней; вебинары — 60 или 90 минут, модуль курса категории «e-learning» — от 30 минут до 2 часов.

Практически доказано что 4 курса по 15 минут эффективнее, чем один курс длительностью в час. Представьте, что вам нужно просмотреть 1-2 часовую презентацию, видеолекцию от начала до конца. Легко ли это сделать?

К сожалению, очень часто планируются временные рамки курса еще до того, как в полной мере определится его содержание, не говоря уже о том, что иногда вообще не принимается во внимание конкретная ситуация, в которой находятся его участники.
Не начинайте делать курс до тех пор, пока у нас нет всего учебного материала и программы курса.

4. Разнообразие элементов курса.

Обучение – это трудоемкий и длительный процесс. Для того, чтобы облегчить процесс и увеличить эффективность обучения, необходимо сочетание различных инструментов:

— сочетать различные типы умственной активности: смотреть, слушать, читать, писать, отвечать, решать;

— комбинировать простые и сложные задачи или кейсы для оптимальной учебной нагрузки;

— комбинировать самостоятельно обучение, занятия с преподавателем, коллективные проекты (кейсы), общение с другими слушателями;

— комбинировать push и pull материалы, когда часть информации дается курсом, а другую часть слушатель должен найти и усвоить самостоятельно.

— книги, блоги, подкасты, видео, инфографика, сторонние курсы — все это создает разнообразный, интересный и эффективный учебный процесс, в который человек может погрузиться с головой.

5. Практика — самая важная сторона обучения.

Одной из важнейших составляющих процесса обучения является практика.

Если в курсе нет практических заданий, кейсов, тренажеров, то задайте себе вопрос: какова его цель, нужен ли такой курс?

Электронное обучение дает возможность разработки и применения всевозможных тренажеров: в различных форматах, в различном темпе, с множеством попыток.

Практикумы и тренажеры — наиболее рациональное и эффективное вложение средств в обучение.

6. Мотивация на обучение.

Менеджерами по обучению очень часто не принимается во внимание мотивирование персонала на обучение. Календарный план прохождения обучения является доминирующим. Что очень негативно сказывается на эффективности проведения обучения.

Методы, которые работают в корпоративном обучении:

— самая главная мотивационная мера: обучаемый должен понимать зачем ему нужно изучение курса (цель, знания, навыки, эффект);
— в KPI включается дополнительный коэффициент за успешное обучение;
— рейтинги обучаемых (по курсам, общий), видимые всем сотрудникам или только в учебной группе;
— элементы геймификации (бейджи/значки/достижения) видимые всем пользователям (пузомерки);
— электронное портфолио сотрудника, в котором отмечаются достижения и результаты;
— виртуальные бонусные баллы за прохождение курсов и тестов конвертируемые в реальные призы или бонусы;
— призы, тем кто первым/лучше всех пройдет курс (часто делается в рознице где вендоры спонсируют продуктовое обучение продавцов);
— регулярные рассылки руководителям/обучаемым об успешности обучения (с выделением лучших и худших);
— соревнование между подразделениеями.

7. Технологический фактор обучения.

Также крайне важно определить, могут ли участники курса использовать технологические инструменты, которые являются частью его структуры, легко, не тратя на это лишних усилий и времени. Иначе люди просто не смогут полноценно сфокусироваться на содержании программы. Новый тренд в обучении: мобильное обучение.

Из всего вышеизложенного можно сформулировать три основных элемента организации эффективного электронного обучения:

Элементы организации эффективного электронного обучения:

1. Готовность персонала:

Актуальность;
декларация целей и инструментов обучения;
диагностические опросы;
мотивационные материалы;
вовлеченность.

2. Активация исследования:

Сценарии, сторитейлинг;
геймификация;
дополнительные материалы;
смешанное обучение;
социальные активности;
групповая работа.
видеоинструкции «Как сделать …» ;

3. Закрепление материала:

Пошаговые инструкции;
электронные тренажеры;
визуализация целей;
лучшие практики и кейсы.

И еще одна очень важная вещь: представители направления корпоративного обучения должны находиться в режиме непрерывного бета-тестирования — активно экспериментировать с новыми технологиями, форматами обучения и подходами к конструированию модулей.

Вот некоторые идеи, которые стоит попробовать:

— Дополненная реальность. Мобильная игра Pokemon Go, которая сочетает в себе реальный и виртуальный миры, быстро захватила десятки миллионов людей. Протестируйте как можно больше программ дополненной и виртуальной реальности и продумайте, какие из них в свое время можно будет использовать в контексте организационного обучения.

— Видео 360. Используя простые приложения или недорогие камеры, сделайте панорамное видео; дайте пользователям возможность поэкспериментировать с ним.

— Микрообучение. Короткие обучающие курсы служат для достижения конкретных производственных целей или для повышения производительности труда в компании. Один модуль направлен на внедрение одного навыка, изменение одной технологической модели, или решает одну производственную проблему.

— Ежедневный коучинг. Определите какую-то привычку, которую необходимо изменить в первую очередь. Найдите среди коллег того, кто бы согласился ежедневно в течение двух-пяти минут поработать над этим вместе с вами. Например, измените привычный для вас способ обработки электронной корреспонденции и попросите своего коллегу ежедневно в определенное время (скажем, в 16:00) понаблюдать — насколько последовательно вы применяете новый подход.

— Внутренняя электронная библиотека, медиатека, база знаний.
Внутренняя электронная «база знаний» в компании дает массу возможностей для развития персонала.

Во-первых, каждый сотрудник обязательно заглянет в «базу знаний» по аналогии с коллегами.

Во-вторых, само чтение или просмотр роликов, курсов, электронных книг погружает в среду обучения.

В третьих, компания может реализовать концепцию самообучающейся организации.Примените технологии для управления самообучением сотрудников.

В четвертых, компания может реализовать непрерывное обучение персонала. Потратив немного усилий и ресурсов создать корпоративную культуру, которая поддерживает непрерывное обучение.

Инфографика:elearninginfographics

Отчетность