«О, прекрасные мои мечты! Так близко и так далеко они от меня. Я знаю, стоит мне превратить их в цели, стоит только начать серьёзно относиться к устремлениям своего сердца и заставить своё тело и свой разум работать в полную силу в направлении к моим мечтам, я всего добьюсь. Я уверен, я могу это сделать, и ничто не сможет остановить меня. Всем своим сердцем я верю, что поступаю правильно. О Великое Начало всего что было, есть и будет, помоги мне сделать это реальностью.» - Все мы мечтам о чём-то, но для того, чтобы наши мечты осуществились, нам просто необходимо начать действовать, сделать свои мечты своими целями и встать на путь их осуществления. В этой статье вы найдёте семь эффективных стратегий достижения целей, применяя которые вы совершите невероятное путешествие к своему самому светлому будущему.

Семь стратегий достижения целей:

1. Определите, чего вы на самом деле хотите. Мечты, по обыкновению, остаются мечтами, пока вы не превратите их в ясную, чёткую цель. Выясните, чего вы на самом деле хотите. Какая цель может заставить вас просыпаться с мыслью, что сегодня вы совершите ещё один шаг к тому, чтобы она стала реальностью? Какая цель согласуется с велением вашей души и сердца? Какая цель делает вас сильнее? Ищите её, изучайте свой внутренний мир, определите, чего вы хотите на самом деле всем своим сердцем, всей своей душой, всем своим существом?

2. Запишите или нарисуйте свою цель. Не позволяйте себе забыть о своей цели и вернуться к обычной жизни. Запишите её на листке бумаги или нарисуйте картину своей цели во всех деталях, и держите её на видном для вас месте, в вашей маленькой обители, где вы можете пребывать в одиночестве. Каждое утро просматривайте свой листок с вашей целью, и напоминайте себе: вот она - ваша мечта, а вот вы, и пока вы не оказались там, вы будете делать всё возможное и всё от вас зависящее, чтобы ваша цель стала реальностью.

3. Визуализируйте вашу цель. Каждый день, в свободное для вас время, представляйте вашу цель во всех деталях так, будто она уже осуществлена. Представляйте себя в рамках вашей новой реальности, в которой вы хотите оказаться. Представляйте запахи, цвета, звуки, ощущения, мысленно окажитесь там, создайте внутри себя чувство, что вы на самом деле находитесь там, чувствуйте радость от исполнения вашей мечты. Запомните это чувство. По окончанию сеанса визуализации, позвольте вашей мечте раствориться и вернитесь к текущей реальности. Используйте чувство исполненной мечты для того, чтобы мотивировать себя на реальные действия.

4. Помните о своей цели и слушайте своё сердце. Ни за что не забывайте о своей цели, держите её в уме столько времени, сколько готовы потратить ради её достижения. Прислушивайтесь к своему сердцу, будьте внимательны к поступающей извне информации, среди этой информации может быть что-то, что окажет вам поддержку в достижении вашей цели. Помните, если вы искренне хотите чего-то достичь сама Вселенная будет помогать вам на вашем пути. Она сведёт вас с нужными людьми, она предоставит вам важную информацию, она всякими способами будет подсказывать вам решение. Очень важно прислушиваться к своему сердцу, поскольку оно имеет очень крепкую связь со Вселенной.

5. Развивайте свою личность. Вместе с развитием вашей личности будет увеличиваться ваша эффективность не только в достижении ваших целей, но и во всём остальном. Так, развитие силы воли поможет вам направлять ваши усилия в нужное русло, а вместе с самодисциплиной вы перестанете растрачивать своё время попусту. Уверенность в себе поможет вам ухватиться за возможность тогда, когда она появляется. Укрепляя «внутренний стержень» вы уже ни за что не свернёте со своего пути. Доброе отношение к людям позволит вам собрать вокруг себя единомышленников и тех людей, которые будут готовы вам помочь.

6. Действуйте не смотря ни на что. Если вы только и делаете, что лежите на диване и упиваетесь грёзами о прекрасном будущем, это ничего не изменит в вашей жизни, разве что, нарастите брюшко и станете ещё ленивее. Перестаньте поступать таким образом. Ваша душа и сердце устремляется к цели, а вы отвечаете на это устремление таким неестественным способом. Да, будет сложно, быть может даже, чертовски сложно, не исключено, что вам придётся пролить реки пота, но только так вы можете достичь успеха в вашем мероприятии. Не бойтесь проблем и преград, они встречаются на пути каждого человека без исключения. Заставьте своё тело и ум работать на вас, действуйте и тогда ваши мечты станут реальностью!

7. Не рассказывайте о своих целях всем подряд. Это не совсем стратегия достижения целей, но это то, что может изменить ваше отношение к цели. Если вы будете рассказывать о своих целях всем подряд, вы потратите свою энергию на слова, вместо дел. Поймите, что вам незачем извещать весь мир о том, чего вы хотите достичь. Если хотите, расскажите о своих намерениях достичь цели самым близким людям, но только если они имеют позитивные взгляды на жизнь, иначе, они могут заразить вас негативными мыслями, в результате чего вы потеряете вдохновение и быстро забудете о своих целях. Лучше молчите и действуйте, пусть ваши достижения станут сюрпризом для ваших близких и знакомых людей.

Все перечисленные стратегии работают и реально помогают людям в достижении своих целей, применяйте их в своей жизни на регулярной основе, это поможет вам сдвинуться с мёртвой точки и полностью изменить свою жизнь. Если считаете нужным, узнайте больше о каждой стратегии, но не слишком вдавайтесь в подробности и не тратьте своё время напрасно. Стратегии работают, даже в том виде, в котором вы их нашли в этой статье, но для того, чтобы они могли привести вас к целям, вам необходимо применять их на практике. Успехов вам и всех-всех благ!

Учитывается достижение стратегических результатов. Количество таких ре­зультатов не должно быть большим (3-7). Каждый из них следует измерять с помощью количественных показателей или в терминах «степень улучше­ния» по соответствующей шкале (в % или баллах). Например, по стратеги­ческой цели «Рост конкурентоспособности» компания вошла в группу 5 ком­паний - лидирующих на данном сегменте рынка. По стратегической цели «Устойчивость развития» описываются темпы роста продаж, финансовая устойчивость, увеличение экономического и финансового потенциала и дру­гие показатели.

2. Синергия стратегических результатов. Эта оценка учитывает влияние стратегии на другие элементы системы и подсистемы организации, в кото­рой она реализуется, и на другие системы, с которыми она взаимодействует. Важными компонентами синергии являются экономические результаты в нидо появления дополнительных экономических эффектов. Например, при внедрении стратегии развития компания приобрела предприятие по про изводству пищевой продукции. В результате реализации стратегии разни тия появился ряд синергетических эффектов. Так, торговая марка компан и и получила дополнительную поддержку через реализацию пищевой продук ции. Местные власти в связи с тем, что были созданы новые рабочие места н регионе, оказали поддержку в виде льготного налогообложения. Автотранс портная грузовая компания снизила тарифы на перевозки для компании и связи с тем, что был увеличен общий объем заказов на перевозки. На сво бодных площадях приобретенной компании возникла возможность строи тельства цеха по производству упаковки. Также в собственность компании поступил офис завода, находившийся в центре города, что дало возмож­ность переместить туда основной офис компании и повысило ее престиж. Экономическая оценка всех составляющих синергетического эффекта и со­поставление их с затратами показали высокую эффективность стратегии.

3. Экономические результаты. Оцениваются основные экономические результаты стратегии - доходы от продаж и другой деятельности, прибыль, стоимость бизнеса, доход на одну акцию, затраты, сроки окупаемости инве­стиционных проектов, обеспечивающих реализацию стратегии и другие по­казатели.

Экономические расчеты занимают центральное место в обосновании эффективности стратегии. Однако часто оценку эффективности стратегии сводят всего лишь к расчетам затрат и характеристике нескольких ее показа­телей. Для обоснования экономической целесообразности стратегических затрат необходимо определить все элементы экономического эффекта, рас­считать сроки их возникновения, учесть эффект синергии. Оценить эконо­мическую эффективность.

Важнейшей характеристикой экономических результатов стратегии яв­ляется чистая прибыль от ее реализации по годам и периодам ее развития. Расчет производится путем вычисления по каждому году и по периодам раз­ницы между доходами и расходами с учетом выплаты налогов:

Главным критерием, комплексно оценивающим экономические ре­зультаты стратегии, является полный экономический результат страте­гии (ПЭР) . Этот критерий измеряется в денежных единицах и пока­зывает полный реальный экономический вклад стратегии в развитие экономики фирмы, других организаций, территорий с учетом синерге­тического эффекта.

4. Социальные результаты стратегии. Характеризуют влияние стратегии на социальный прогресс компании, региона, в котором она расположена, и общества в целом.

Экономический рост без социального прогресса сегодня считается в цивилизованном бизнесе неприемлемым. За рубежом такие компании подвергаются резкой критике, теряют клиентуру и вынуждены уйти с рынка.

Сегодня многие фирмы, пытающиеся завоевать позиции на мировых рынках, не могут добиться успеха потому, что они пренебрегают социальны­ми и экологическими факторами. Современные клиенты предпочитают ком­пании, проводящие сбалансированную социальную политику развития, вли­яющую не только на экономические результаты и устойчивость развития компании, но и на улучшение условий труда персонала., улучшение эколо­гических характеристик, развитие организационной культуры, осуществля­ющие поддержку территорий, на которых она действует.

Компании, стремящиеся только к экономическим результатам, показы­вают эгоизм владельцев, неуверенность в будущем и вызывают неприязнь значительной части потребителей.

5. Экологические результаты характеризуют важнейшие требования по обес­печению защиты окружающей среды. Современная экономика становится все более зависимой от экологических норм и ограничений, экологически ориен­тированной. В промышленно развитых странах и постепенно во всем мире вводятся жесткие стандарты, ограничивающие возможности бесконтрольного развития производств, . Роль экологических компонентов, включая эко­номию ресурсов, резко возрастает. Уже сегодня в мире существует острый де­фицит таких ресурсов как чистая вода, энергия и целый ряд природных ресур­сов. Этот дефицит с каждым годом усиливается. Конкурентоспособность компаний все больше определяется их способностью разрабатывать и внедрять чистые, ресурсо- и энергосберегающие технологии. Разработка и внедрение «чистых» технологий требует дополнительных инвестиций. Показателями эко­логических результатов являются снижение уровня загрязнения окружающей среды, восстановление биосферы, экономия дефицитных ресурсов.

6. Снижение опасности чрезвычайных ситуаций и предотвращение ущерба. Быстрый рост производственных мощностей, развитие сложных техноло­гий и энергопотребления сопровождается опасностью возникновения чрез­вычайных ситуаций (ЧС) техногенного характера, представляющих собой крупные аварии, пожары, катастрофы на производствах, которые могут выз­вать необратимые изменения в окружающей среде, привести к массовой ги­бели людей, уничтожению флоры и фауны. Влияние стратегии на снижение риска чрезвычайных ситуаций является важнейшей составляющей социаль­но-экономического эффекта.

7. Риски. Риск характеризуется вероятностью наступления неблагопри­ятных событий. Оценка риска стратегии необходима для принятия страте­гических решений. При уровне риска выше максимально приемлемого для разрабатываемой стратегии, ставиться вопрос об отказе от нее. Чем досто­вернее планирование проекта, тем выше и точнее должна быть оценка его рисков.

Для оценки рисков целесообразно использовать методы анализа чув­ствительности, предусматривающие оценки изменений экономических результатов стратегий и рисков в зависимости от изменений внешних и внутренних условий. Важно учесть все возможные и наиболее вероятные изменения среды, влияющие на снижение экономических результатов и эффективность фирмы. Риски могут резко изменяться на различных этапах развития стратегии (краткосрочном, среднесрочном, долгосрочном). Если оценить количественно риски невозможно, то можно применить оценку по шкале:

а) событие невозможно;

Михаил Николаев, Управляющий директор и совладелец компании «Николаев и сыновья», с. Молдаванское (Крымский район, Краснодарский край)

• Как оценить достижение стратегической цели «производство лучшего вина»
• Как методика 4Д поможет разобраться с теми, кто мешает достижению долгосрочной цели

Достижение стратегической цели компании – это марафон, во время которого мы проверяем себя на выносливость, дисциплинированность и умение концентрироваться на главном. Вот несколько простых правил, которые помогают мне на этом пути.

Как часто руководителю нужно заниматься стратегией компании или менять ее? Большинство директоров, создавших успешные бизнесы, и управленческих консультантов сходятся в одном: в нынешние времена - постоянно. Смена стратегии - не показатель слабости, а наоборот, индикатор живучести компании.

В статье мы собрали четыре типа стратегических подходов, их примеры, а также шаблоны и таблицы для определения стратегии компании.

Правило 1. Цель должна быть одна

Бизнесу важно сконцентрироваться на одной главной долгосрочной цели. Даже две цели рано или поздно начнут конфликтовать между собой, что может привести к расфокусировке усилий и внимания.

В свое время мы совершили ошибку, поставив перед собой сразу две долгосрочные задачи: производить лучшее в России вино и вывести компанию на самоокупаемость. Довольно быстро мы поняли, что между этими двумя целями есть серьезное противоречие. В винодельческом бизнесе сегодня никто не зарабатывает больших денег на производстве премиального вина. Как правило, в плюсе оказываются компании, работающие для массового сегмента и выпускающие большими объемами вино из импортных виноматериалов. Выращивать для производства собственный виноград, как это делаем мы, дорого, хлопотно и долго. Приняв во внимание все эти доводы, мы решили диверсифицировать бизнес и начать выпуск продукции с высокой маржой – коньяка и шампанского. Главной целью оставили производство качественного российского вина.

Как отделять срочные дела от важных: формула 4Д

Каждый раз, когда возникает очередной пожар, вспомните о своих приоритетах и выберите нужное действие.

Долой! Бывают дела, за выполнение которых не стоит и браться. Скажите: «Нет, я не буду это делать!» И будьте твердым в своем решении.

Делегировать. Если дело и нужно выполнить, то не обязательно вашими руками. Без особо сожаления передайте его подчиненным.

До лучших времен. Перед вами важное дело, и передавать его другим вы не будете. Однако и заниматься им сию минуту тоже не стоит, так как дело не настолько важное. Определите время, когда сможете приступить к нему, и отложите в сторону.

Давай! Делайте прямо сейчас. Это задачи и проекты, выполнение которых приближает вас к достижению стратегической цели. Начинайте работать над ними, не откладывая.

Правило 2. Цель должна быть максимально конкретной

Нужна единица измерения, которая станет индикатором продвижения к цели. К примеру, «увеличить производство» – задача довольно расплывчатая, а «увеличить производство в два раза за три года за счет постройки нового завода» – задача уже конкретная. Нашим главным приоритетом стало качество, но измерить его непросто, так как там, где идет борьба хорошего с лучшим, всегда есть место для субъективного мнения. Мы нашли свой способ измерения.

Четыре раза в год мы проводим коллегиальный сбор, на котором анализируем состояние и качество наших вин и виноградников. Также для нас важна внешняя оценка – мнение независимых экспертов рынка и рейтинговых агентств. Поэтому задачу «повысить качество» можно сформулировать иначе: например, «получить высокую оценку экспертов». Для этого мы принимаем участие в российских и международных отраслевых конкурсах, где наши вина нередко занимают призовые места в категории «Лучшее вино России».

Обратная связь от потребителей и оценки экспертов помогают, не привязываясь к сиюминутной прибыли, неуклонно двигаться к поставленной цели. Так, всегда есть соблазн упростить продукт – ведь это не повлияет на рынок сбыта. Именно обратная связь вдохновляет нас вкладываться в качество.

• Как ставить цели и правильно доносить их до каждого сотрудника

Правило 3. Нужно разбить путь к цели на контролируемые этапы

Когда мы поставили перед собой задачу вывести холдинг на самоокупаемость, я разработал тактический план, состоящий из трех ключевых пунктов.

Снижение себестоимости производства за счет частичного выкорчевывания виноградников, не приносящих стабильного урожая и не имеющих потенциала для продажи.

Изменение продуктовой линейки для более внятного позиционирования. Мы выделили премиальный сегмент под брендом «Лефкадия» и экономсегмент, который назвали «Ликурия».

Наращивание маржинальной составляющей бизнеса. Продолжая оставаться заметными игроками на рынке вина, мы также сделали ставку на производство шампанского и коньяка. Для этого купили завод шампанских вин (в конце 2014 года закрыли сделку по приобретению потенциально лучшего места – завода «Саук Дере») и начали строительство коньячного завода.

План был рассчитан на три года. Год – на снижение себестоимости, еще год – на перезапуск линейки. К 2015 году мы планировали построить коньячный завод и выйти на самоокупаемость. Однако не все расчеты выдержали проверку временем. Например, у нас возникли разногласия по вопросу выкорчевывания виноградников. К тому же наш опыт не подтвердил, что производить коньяк и шампанское выгоднее, чем вино. Таким образом, одно из решений по выводу компании на самоокупаемость еще не проверено до конца.

«Генеральный Директор» сделан вами и для вас. Спасибо, что вы с нами

Правило 4. Нельзя сдаваться, даже если обстоятельства сильнее

Как бы подробно вы ни распланировали свои действия и ни рассчитали сроки, могут возникнуть объективные обстоятельства, заставляющие отложить задуманное или внести в план коррективы. И тем не менее нужно всегда возвращаться к первоначальному плану настолько быстро, насколько это возможно. Не отступать от цели и не браться за новую, не достигнув предыдущей. Так, нам пришлось почти на год задержать строительство коньячного завода из-за разногласий среди акционеров. В итоге противоречия были разрешены, и мы рассчитываем запустить производство в этом году.

• Стратегическое планирование: 7 шагов от идеи до внедрения

Правило 5. Планы нужно корректировать

В процессе работы могут возникнуть непредвиденные сложности. Например, мы не собирались сильно разводить бренды по цене, однако через год продаж, проанализировав данные, поняли, что премиальное вино продается так же быстро, как и экономичный напиток. Нам пришлось преодолевать сопротивление потребителей, считающих, что российское вино должно стоить дешево, и поднимать цену на премиальную марку (с маленькими тиражами выпуска), себестоимость которой и без того достаточно высокая. Так мы увеличили окупаемость проекта за счет повышения маржи. Что касается экономичного бренда, то здесь мы были вынуждены пойти на компромисс с дистрибьюторами, адаптируя отпускную цену под невысокую стоимость на полке, и этот бренд стал окупаться за счет объема. Оба решения сработали в итоге на общую цель: премиальный бренд остается лицом компании, а экономичный помогает двигаться в сторону самоокупаемости проекта и продолжать вкладывать средства в премиальные вина.

Правило 6. Нельзя адаптировать стратегию под пожелания команды

Когда мы взялись за выполнение первой части плана – выкорчевывание виноградников, то исходили из точных расчетов: максимальный объем, который способна использовать винодельня, составляет 75% от уже посаженных лоз. Переработать остальное она не может просто физически. Учитывая наши претензии к морозостойкости и качеству отдельных сортов винограда, решение уменьшить объем посадки было для меня очевидным. Отказ от малоперспективных сортов и выкорчевывание старых виноградников в пользу плодоносящих и более молодых – распространенная мировая практика, особенно в США. Тем не менее мы столкнулись с серьезным сопротивлением со стороны руководителей проекта и агрономов, которым было жаль уничтожать плоды своих недавних усилий. Мы проводили разъяснительную работу, растолковывая, что задача компании – зарабатывать, а не просто выращивать виноград. Однако команда пыталась всеми силами сохранить статус-кво, предлагая посмотреть, не станут ли виноградники лучше плодоносить в следующем году. К тому времени мы выращивали их уже около пяти лет, мне картина была ясна, и тратить время и деньги на то, чтобы убедиться в очевидном, не имело смысла. В итоге мы стали уделять больше времени личному ведению проекта, уволили сопротивляющихся сотрудников и наняли тех, которые разделяли наше стремление вывести предприятие на самоокупаемость.

Михаил Николаев окончил факультет гуманитарных наук Университета Пенсильвании, где изучал, в частности, французский и испанский языки, и получил степень Bachelor of Art. Дополнительно прослушал курсы , финансов, маркетинга и рекламы при Wharton School, а также прошел ряд стажировок, в том числе в Deutsche Bank и в отделе маркетинга при FC Barcelona. В 2012 году развивал в Киеве стартап-проект ExpoPromoter, а по его завершении присоединился к команде TicketForEvent в качестве менеджера по продажам и маркетолога. В январе 2013 года стал главным маркетологом компании «Лефкадия», а в сентябре – Генеральным Директором ТД «Николаев и сыновья».

ООО «Николаев и сыновья»
Сфера деятельности: винодельческое хозяйство
Численность персонала: 150
Площадь виноградников: 80 га
Количество возделываемых сортов винограда: 24
Объем производства: 180 тыс. бутылок вина разного сорта в год

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу

Успех на пути достижения важнейших стратегических целей организации во многом зависит от того, в какой степени персонал осведомлен о стратегических целях и насколько он заинтересован и подготовлен к работе по их достижению. Необходимость организационных изменений и смены принципов управления в условиях нарастания конкурентной борьбы - все это предполагает рост производительности труда персонала, качества товаров, улучшение обслуживания потребителей, творческое и новаторское отношение к делу.

Эффективная работа компании в условиях постоянно возрастающей конкуренции невозможна без повышения эффективности работы на всех уровнях организации. Главными препятствиями, мешающие достижению более высоких рабочих результатов, являются не только недостаточный уровень профессиональной подготовки персонала, но также и старые подходы к работе, на разных уровнях организации. Эти препятствия можно преодолеть при условии разработки и практической реализации новой политики в сфере внутрифирменного обучения, включающей разнообразные формы обучения и учебные программы для всех категории сотрудников.

Обучение персонала является важнейшим инструментом, с помощью которого руководство получает возможность повышать потенциал человеческих ресурсов и оказывать влияние на формирование организационной культуры.

Организации, готовые инвестировать деньги в обучение своих сотрудников, могут рассчитывать на то, что работники, повысившие уровень своей профессиональной подготовки, смогут легче и быстрее решать более сложные задачи, будут настойчивее искать и чаще находить наилучшие ответы на возникающие вопросы, быстрее справляться с трудностями в работе, у них будет выше уровень приверженности к своей компании, выше готовность работать на компанию с полной отдачей сил.

Задачи, решаемые при построении системы внутрифирменного обучения.

Среди задач, решаемых руководителями и специалистами отделов обучения, при разработке системы внутрифирменного обучения, можно выделить следующие:

Стратегические;

Исследовательские;

Методические;

Организационные.

Стратегические задачи.

Руководитель отдела обучения совместно с вышестоящим руководством формулирует общий план деятельности в сфере обучения и повышения квалификации персонала. Полезными здесь могут оказаться ответы на следующие вопросы:

Чего организации стремится достичь в ближней и дальней перспективе?

Каким требованиям для успешного достижения этих целей должна отвечать квалификация работников?

Каких знаний, умений и навыков не хватает сотрудникам?

Что следует предпринять для приведения в соответствие уровня подготовки персонала тем задачам, которые придется решать организации в самом скором времени?

Исследовательские задачи.

Сбор информации до, во время и после обучения различных категорий персонала, ее анализ и обобщение полученных результатов - это те задачи, которые необходимо решить в первую очередь при определении потребности работников организации в обучении и при разработке структуры и содержания учебных программ. Решение исследовательских задач требуется и при оценке эффективности проведенного обучения. Для оценки эффективности применяются опросники, тестирование, оценка изменений в количественных и качественных показателей.

Методические задачи.

При организации обучения, важным этапом является это подбор методов обучения и разработка программ повышения квалификации и развития персонала. В первую очередь это должны быть такие методы и формы обучения, которые в наибольшей степени могли бы помочь организации в достижении стоящих перед ней целей (повышение качества товара и услуг, снижение себестоимости продукции, формирование новой организационной культуры, повышение отдачи от каждого сотрудника и т.д.) Важно подобрать оптимальные методы обучения и определить их правильное сочетание для каждой категории сотрудников. Наиболее распространенные методы: тренинг/семинары, обучение на рабочем месте, наставничество, деловые игры, разбор практических ситуаций, учебные кино- и видеофильмы, стажировки, рабочие ротации.

Современные тенденции в организации обучения персонала состоят в сокращении времени на лекционные материалы и все более широком использовании методов активного обучения. И все большее внимание отводится практической отработке изучаемого материала и закреплению практических навыков у обучающихся.

Организационные задачи.

Обучение персонала должно опираться на четкую систему планирования и контроля, распределения ответственности в процессе обучения. Первая задача - это определение потребности в обучении и развитии. В решении этой задачи участвуют специалисты отдела обучения и руководители всех уровней организации.

К организационным задачам можно отнести:

Назначение ответственных за проведение обучения;

Ведение документации, подготовка приказов и распоряжений;

Комплектование учебных групп и контроль посещаемости;

Подбор преподавателей (внутренних и внешних);

Подготовка помещений и решение вопросов технического оснащения и других вспомогательных вопросов.

Эти вопросы по своей сути являются не сложными, но от качества их решения часто зависит успех всей учебы.

Важным направлением работы является ведение документации и отчетности по вопросам обучения и повышения квалификации.

Что дает обучение и повышение квалификации персонала?

Для того чтобы высшее руководство было готово рассматривать обучение в числе ведущих приоритетов, обучение должно быть полезным как для всей организации, так и для отдельных работников. Отношение высшего руководства к обучению персонала в значительной мере связано с понимание того, какие выгоды получает в результате организация и какие издержки они несет при обучении разных категории сотрудников.

Выгоды, получаемые организацией в результате обучения:

Обучение работников, позволяет более успешно решать задачи, связанные с новыми направлениями деятельности и поддерживать необходимы уровень конкурентоспособности (повышение качества и производительности труда персонала, снижение себестоимости, развитие новых направлений и другие);

Повышение приверженности персонала своей организации, снижение текучести;

Повышение способности персонала адаптировать к изменяющимся условиям и требованиям рынка. Таким образом организация повышает ценность находящихся в ее распоряжении человеческих ресурсов;

Обучение позволяет поддерживать и распространять среди сотрудников основные ценности и приоритеты организационной культуры, информировать о новых подходах и нормах поведения, призванную поддерживать организационную стратегию.

Все чаще высшее руководство рассматривает обучение, как инструмент поддержки корпоративной стратегии.

Выгоды для работников:

Рост квалификации, компетентности;

Более высокая удовлетворенность своей работой;

Рост самоуважения;

Расширение карьерных перспектив.

Кроме получаемых выгод обучение персонала связано и с издержками. Среди издержек можно выделить прямые и косвенные. К прямым издержкам можно отнести: оплата тренерам и вспомогательному персоналу, учебные материалы, аренду помещений. К косвенным, необходимость освобождения сотрудников от работы на период обучения (как правило, с сохранением заработной платы). Обучение одних сотрудников влияет на увеличение нагрузки на других (во время отсутствия), приходится выполнять работу отсутствующих коллег. Повышение профессионального уровня сотрудников, влияет и на повышение конкурентоспособности сотрудников, пошедших обучение и возможностью их ухода из компании. С целью удержания сотрудников разрабатываются различные дополнительные мероприятия, например заключение договора, расширение функционала и другие.

Иногда, достаточно трудно сказать какие издержки прямые или косвенные являются для компании наиболее значимыми.

Но на вопрос: обучать или не обучать? - лучший ответ может быть такой:

«Если вы считаете, что образование обходится дорого, то подумайте, какую цену вам придется заплатить за невежество своих работников».

Оценка эффективности обучения.

Оценка эффективности обучения является важным этапом процесса обучения персонала. Ее цель - установить какую пользу от обучения работников получает организация, или выяснить, является ли одна форма обучения более эффективной, чем другая. Оценка эффективности обучения работников организации позволяет постоянно работать над повышением качества обучения, корректировать программы и формы обучения, исключать те, которые не оправдали ожидания.

В идеале оценку эффективности обучения желательно производить постоянно, в качественной или количественной форме оценивая влияние обучения на такие показатели работы организации, как продажи, качество продукции и услуг, производительность труда, установки работников и др.

Также следует оценивать каждую программу обучения в отдельности. Можно выделить следующие критерии при оценке эффективности программ обучения:

Мнение обучающихся (анкетирование, проведение интервью);

Усвоение учебного материала (интервью - устные вопросы, контрольные работы, тестирования, подготовка проектных работ и практических заданий по теме обучения);

Поведенческие изменения (как изменяется поведение работников, после обучения, например - тренинг делового общения, снижение количества конфликтных ситуаций, более высокий уровень сотрудничества между работниками);

Рабочие результаты (увеличение продаж, повышение удовлетворенность клиентов качеством обслуживания, снижение брака и т.д.);

Эффективность затрат (Расходы на обучение: доля расходов на обучение, расходы на обучение на одного работника. Отдача на вложения: достигнутая экономия по отношению к затратам на обучение, % улучшения производственных показателей по итогам обучения, доход в расчете на одного сотрудника за год. Оценка работы отдела обучения: удовлетворенность со стороны потребителей услуг. Эффективность научения: средний процент научения в расчете на одну программу.)

Оценка эффективности обучения требует больших временных затрат и достаточно высокой квалификации специалистов, проводящих эту оценку, поэтому некоторые компании не проводят ни какой оценки. Стоит заметить, что эффективность обучения - это не вопрос веры или убеждений, а вполне конкретные результаты, которые можно (и нужно!) оценивать количественно и качественно.

Но, также стоит понимать при оценки эффективности программ обучения, по некоторым программам возможен отсроченный эффект, то есть обучение даст свои результаты, не сразу после обучения, а через какое -то время и/или через проведения серии тренингов. Поэтому некоторые компании применяют практику многократных оценок через определенные промежутки времени.

В наше время крупные российские и западные компании, тратят на обучение и развитие персонала от от 2 до 5 % своего годового бюджета. И рассматривают обучение как один из основных факторов, позволяющий победить в жесткой конкурентной борьбе.

Сбалансированная система показателей улучшает систему управления, приводя поведение конкретного сотрудника в соответствие с задачами, поставленными руководством компании. Она связывает имеющуюся клиентскую базу, внутренние процессы, работников и систематическую деятельность, направленную на долгосрочный финансовый успех. Одной из задач сбалансированной системы показателей является перевод общей стратегии компании в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей, определяющих степень их достижения, в рамках четырех основных составляющих: финансов, клиентов, внутренних бизнес процессов, обучения и роста.

Сбалансированная система показателей - это механизм превращения стратегии компании в последовательность действий, направленных на достижение поставленных целей, причем на всех уровнях управления компанией. Она улучшает систему управления, приводя поведение конкретного сотрудника в соответствие с задачами, поставленными руководством компании. Сбалансированная система показателей выдвигает на первый план более важные и интегрированные наборы показателей, связывающие имеющуюся клиентскую базу, внутренние процессы, работников и систематическую деятельность, направленную на долгосрочный финансовый успех.

Одной из задач сбалансированной системы показателей является перевод миссии и общей стратегии компании в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей, определяющих степень их достижения, в рамках четырех основных составляющих финансов, клиентов, внутренних бизнес процессов, обучения и роста. С помощью данных составляющих сбалансированной системы показателей менеджеры могут ответить на следующие основные вопросы:

• Какой компания представляется своим акционерам и потенциальным инвесторам? (Финансовая составляющая.)
• Какой компания представляется своим покупателям? (Клиентская составляющая.)
• Какие бизнес-процессы компания должна улучшить, от каких отказаться, на каких сосредоточиться? (Составляющая бизнес-процессов.)
• Может ли компания продолжать свое развитие, повышать эффективность и увеличивать свою стоимость? (Составляющая обучения и развития.)

Примеры стратегических целей

Рассмотрим примеры стратегических целей в рамках четырех основных составляющих сбалансированной системы показателей: финансы, клиенты, процессы и развитие.

Финансы - одна из ключевых составляющих сбалансированной системы показателей.В общем случае она охватывает стратегии роста и результативности. В некоммерческих организациях эту высокоуровневую составляющую часто заменяют составляющей миссии. В любом случае во всех организациях она показывает, как компания предполагает приносить пользу своим учредителям (т. е. повышать рыночную стоимость предприятия) - будь то акционеры, руководство или клиенты. Примерами таких целей могут служить:

• рост прибыли;
• увеличение чистого денежного потока;
• повышение рентабельности продукции;
• минимизация себестоимости продукции;
• достижение лидерства в отрасли по объему продаж в расчете на одного сотрудника;
• повышение рентабельности собственного капитала.

Как правило, финансовые цели стоят во главе дерева целей организации, однако существует очень тесная взаимосвязь с целями клиентов, внутренних процессов и роста организации. Для того чтобы определить стратегические цели компании в финансовой составляющей, следует ответить на следующие вопросы:

• Каковы наши финансовые цели по отношению к предложенному видению?
• Каковы стратегические намерения владельцев компании?
• Какую роль играет компания для акционеров?
• Что акционеры/владельцы собираются делать с компанией в будущем?
• Что можно сделать, для того чтобы повысить объем доходов компании?
• Какие новые продукты можно создать, чтобы увеличить доходы?
• Как предоставить клиентам дополнительную стоимость по существующим продуктам/клиентам?
• Можно ли создать новые продукты?
• Можно ли найти новое применение продуктов?
• Можно ли найти новых клиентов и рынки?
• Можно ли установить новые связи?
• Можно ли создать новые комбинации продуктов и услуг, имеющие ценность для клиентов?
• Можно ли создать новую ценовую политику?
• Как можно повысить эффективность деятельности компании?
• Как можно оптимизировать структуру затрат?
• Можно ли улучшить производительность в повышении доходов?
• Можно ли снизить себестоимость продукции?
• Можно ли улучшить комбинацию каналов сбыта?
• Можно ли сократить операционные расходы?
• Как можно повысить эффективность (отдачу) от использования активов?
• Можно ли сократить цикл «деньги-деньги»?

Второй уровень - клиентская составляющая. Она показывает, как организация стремится выглядеть в глазах клиентов, т. е. отражает конкурентное предложение компании. Данная составляющая критически важна для общей стратегии организации, потому что она четко определяет выбор рыночной позиции и ключевых клиентов, на которых она ориентируется. Примерами могут служить такие цели:

• повысить степень удовлетворения клиентов;
• минимизировать число упущенных клиентов;
• увеличить прибыльность операций с клиентами;
• расширить базу клиентов;
• быть признанным лидером на рынке по новым видам продукции;
• достигнуть определенной доли рынка в целевых сегментах.

В рамках проработки клиентской составляющей необходимо определить ключевые сегменты рынка, где компания намеревается сосредоточить свои усилия по продвижению и реализации своих продуктов. В набор соответствующих показателей обязательно включаются показатели, определяющие ценность компании для клиентов (все то, что обеспечивает лояльность клиентов). Следует отметить, что выявление основных критериев ценности предложения для клиента, или покупателя, является весьма непростой задачей, требующей досконального анализа потребностей клиента. Так, например, ценность для клиента может представлять быстрая доставка и скорость реагирования на полученный заказ, и соответственно показателями, характеризующими достижение данных целей, могут быть время обработки заказа и средняя скорость доставки в часах.

В определении стратегических целей клиентской составляющей может помочь интервьюирование руководителей высшего и среднего звена по такому опросному листу:

• В каких показателях работы с клиентами мы должны преуспеть, чтобы достичь желаемых финансовых параметров?
• Как можно увеличить долю рынка?
• Как удержать старых клиентов?
• Как приобрести новых клиентов?
• Можно ли удовлетворить потребителя?
• Прибыльность операций с клиентами.
• Какие из перечисленных ниже факторов будут играть существенную роль для клиентов компании: свойства продуктов/услуг: цена, качество, время выполнения или доставки; функциональность; отношения с клиентами: услуги, близость отношений; имидж, брэнд?
• Какую стратегию лучше избрать в работе с клиентами: лидерство по продукту, улучшение отношений с клиентами, эффективное исполнение?
• Чем будут отличаться ваши продукты/услуги от конкурентов?

Третий уровень - составляющая внутренних бизнес-процессов. Показатели этого уровня в значительной степени определяются клиентским направлением. Этот ракурс определяет ключевые внутренние процессы, в которых организация должна превзойти своих соперников, чтобы выполнить задачу, выраженную в конкурентном предложении. Проекцию внутренних процессов не стоит жестко привязывать к существующим в компании структурным единицам (например, отделу маркетинга, финансовому департаменту или отделу дистрибуции), скорее она должна указывать на то, как организовать взаимодействие различных подразделений, чтобы реализовать стратегию. Примеры таких целей:

• минимизировать время цикла производства продукции;
• минимизировать уровень запасов;
• снизить число перенастроек оборудования;
• обеспечить высокое качество во всем;
• минимизировать возвраты продукции;
• уменьшить время разработки новой продукции.

Составляющая внутренних бизнес-процессов идентифицирует основные операции, подлежащие усовершенствованию и развитию с целью укрепления конкурентных преимуществ. Ее показатели характеризуют процессы, вносящие основной вклад в достижение намеченных финансовых результатов и удовлетворение покупателей.

Для того чтобы определить стратегические цели компании в составляющей бизнес-процессов, можно задать следующие вопросы:

• В каких внутренних процессах мы должны преуспеть, чтобы удовлетворить своих клиентов?
• Как можно использовать синергизм подразделений?
• Какие из перечисленных процессов являются наиболее значимыми для компании: знание клиентов (улучшение процесса управления взаимоотношений с клиентами; эффективность выполнения операций и логистики; лидерство по продукту, скорость вывода новых продуктов на рынок, новизна продуктов?

В основании общей стратегии лежит составляющая развития, обучения и роста. Эта проекция определяет основные элементы корпоративной культуры, технологии и навыков, которые весьма важны для организации, для оптимального исполнения целевого состояния внутренних процессов, а значит, и стратегии. Пример таких целей:

• сформировать высококвалифицированные кадры;
• минимизировать текучесть кадров.

Перспектива развития определяет инфраструктуру, которую организация должна построить, чтобы обеспечить свои рост и развитие в долгосрочной перспективе. Вполне естественно, что обеспечить долговременный успех и процветание вряд ли возможно только с помощью технологий, используемых в текущий момент. Рост и развитие организации определяются тремя основными факторами: человеческими ресурсами, информационными системами и организационными процедурами. Для обеспечения своего долгосрочного присутствия на рынке бизнес должен инвестировать средства в повышение квалификации сотрудников, информационные технологии, системы и процедуры.

Другими показателями составляющей обучения и роста могут быть:

• удовлетворенность сотрудников;
• удержание персонала;
• умения и квалификация работников;
• возможность мгновенно получать информацию, необходимую для принятия управленческих решений;
• выдвижение инициатив;
• эффективность работы информационной системы.

При выборе стратегических целей данной составляющей стараются охватить следующие вопросы:

• Что нужно сделать для развития внутренних ресурсов, чтобы преуспеть в бизнес-процессах?
• Какие стратегические компетенции следует развить в компании?
• Какие стратегические технологии вы собираетесь создавать?
• Как создать климат в коллективе, который будет способствовать стратегическим изменениям в компании?
• Как добиться удовлетворенности сотрудников?
• Как сохранить свой персонал?
  Стратегическое планирование

Отчетность