Вадим Аркадьевич Лапидус, доктор технических
наук,
генеральный директор СМЦ "Приоритет",профессор Государственного
университета Высшей школы экономики (Н. Новгород),
Опубликовано на Elitarium.ru
Основные постулаты современного менеджмента были сформулированы исходя из потребностей США. В них уделялось мало внимания основам управления, которые так нужны сегодня в России и весьма интересны с точки зрения анализа проблем российского менеджмента.В своей знаменитой книге "Выход из кризиса" Э. Деминг сообщил американцам свое видение современного менеджмента, который позволяет постоянно повышать качество продукции, улучшать управляемость предприятия при одновременном снижении издержек. Новые подходы Деминг сформулировал в виде четырнадцати принципов теории менеджмента, а также смертельных болезней и многих препятствий (помех) повышения эффективности управления, которыми были поражены в 70-80 годы большинство американских компаний.
Деминг был уверен, основываясь на достигнутых японской промышленностью результатах, что эти 14 принципов органично дополнят существующую американскую практику менеджмента и его работа поможет трансформировать американский стиль управления. И действительно, благодаря таким проповедникам новых подходов, как Деминг, Джуран, Кросби, Фейгенбаум, Исикава, Таугути и многие другие американская промышленности сумела преодолеть кризис 70-80х годов.
Деминг формулировал свои принципы прежде всего исходя из потребностей США, обращая внимание на те моменты, которые были слабо развиты в США в то время. Он не уделял внимания основам управления, которые американцами были освоены, но которые так нужны сегодня в России. На них мы должны сами обратить внимание. Кроме того, очень важно понять нашу специфику и не путать ее с уникальностью.
| Принципы Деминга | |
| 1. Постоянство цели. Поставьте перед собой цель и будьте неизменно твердыми и постоянными в достижении поставленной цели непрерывного улучшения продукции и услуг, распределяя ресурсы таким образом, чтобы обеспечивались долговременные цели и потребности, а не только сиюминутная прибыльность, для достижения конкурентоспособности, сохранения предприятия и обеспечения людей работой. | Как правило, долгосрочных целей нет, все менеджеры заняты текущими проблемами. Постоянство есть. Это постоянство в сопротивлении необходимым переменам, в стремлении действовать в связи со сложившимися стереотипами. В России нужно учредить постоянство перемен к лучшему. |
| 2. Новая философия. Примите новую философию. Мы находимся в новой экономической эре, начатой в Японии. Мы не можем более уживаться с обычным принятым уровнем задержек, ошибок, дефектов в материалах, брака в работе. Необходимо преобразование западного стиля менеджмента, чтобы остановить продолжающийся упадок экономики. | Новая философия отсутствует как на уровне страны, так и на уровне большинства компаний. Нет идей трансформации. Языческая ментальность: кумиры, враги, темные силы-олигархи, заговоры, ксенофобия. Учите, изучайте философию всеобщего качества (TQM) - основу менеджмента, ведущего к процветанию. |
| 3. Покончите с зависимостью от массового контроля. Уничтожайте потребность в массовых проверках и инспекции как способе достижения качества, прежде всего путем «встраивания» качества в продукцию. Требуйте статистических свидетельств «встроенного» качества как в процессе производства, так и при выполнении закупочных функций. | Хороший рецепт, но чем заменить инспекцию качества? Сегодня это практически единственный метод обеспечения качества. Статистические методы не усвоены, применяются крайне редко, кружки и группы качества не применяются, вовлечение руководства и персонала невысокое. На «борьбу с качеством» бросили один ОТК, начальника ОТК сделали заместителем генерального директора по качеству, дали задание внедрять стандарт ИСО 9001(2). Начните заменять инспекцию и контроль качества продукции методами статистического управления качеством, вовлекая рабочих через кружки качества, инженеров - через группы качества, высших менеджеров - через клубы качества. |
| 4. Покончите с практикой закупок по самой дешевой цене. Покончите с практикой оценки и выбора ваших поставщиков только на основе цены на их продукцию. Вместо этого наряду с ценой требуйте серьезных подтверждений ее качества. Уменьшите число поставщиков одного и того же продукта путем отказа от услуг тех из них, кто не смог статистически подтвердить его качество. Стремитесь к тому, чтобы получать все поставки данного компонента только от одного производителя на основе установления долговременных отношений взаимной лояльности и доверия. Целью в этом случае является минимизация общих затрат, а не только первоначальных затрат. У отделов комплектации и снабжения в результате появятся новые обязанности, которые они должны хорошенько изучить. | В России проблемы закупок, отношении с поставщиками носят другой характер: поставки через многочисленных посредников, криминализация сферы закупок - взятки, взаимозачет - как способ перекачки доходов. Крайне редко потребители вводят в контракты полноценные требования к качеству, не могут воздействовать на поставщиков-монополистов, например поставщиков металлов и сырья. Не ведут реестры одобренных поставщиков, не объявляют тендеры. Систематическая работа с поставщиками только начинается в компаниях. Примеры партнерских отношений неизвестны. Закупщики, выходите из тыла на передовые позиции, примите на себя ответственность за качество поставок. |
| 5. Улучшайте каждый процесс. Улучшайте постоянно, сегодня и всегда, все процессы планирования, производства и оказания услуг. Постоянно выискивайте проблемы, чтобы улучшать все виды деятельности и функции в компании, повышать качество и производительность и, таким образом, постоянно уменьшать издержки. Непрерывное улучшение системы, включающей разработку и проектирование, поставку комплектующих и материалов, обслуживание и улучшение работы оборудования, методов управления и организации, подготовку и переподготовку кадров есть первейшая обязанность руководства. | Процессное мышление, процессные подходы фактически не развиты. Под процессами понимаются только технологические процессы. Статистические методы улучшения качества, такие, как 7 простых японских методов, практически не применяются. Можно говорить о статистической безграмотности персонала большинства компаний. Однако там, где улучшение процессов применяется систематически, результаты впечатляют. В России надо говорить о замещении там, где возможно, систем Тейлора на системы Шухарта. |
| 6. Введите в практику подготовку и переподготовку кадров. Введите в практику современные подходы к подготовке и переподготовке для всех работников, включая руководителей и управляющих, с тем чтобы лучше использовать возможности каждого из них. Чтобы поспевать за изменениями в материалах, методах, конструкции изделий, оборудовании, технологии, функциях и методах обслуживания, требуются новые навыки и умения. | Ряд предприятий уделяют этому большое внимание. Проблема - чему учить и кто будет учить. Программы обучения носят случайный характер, не выстроены под стратегические цели компаний. Российские учителя, за редким исключением, не знают рыночных механизмов и зарубежного опыта (не понаслышке), зарубежные - не понимают процессов российской действительности. Немногие руководители компаний России понимают, что обучение персонала - это прекрасные инвестиции. В России, где нет миграции рабочей силы, возможности инвестиций в образование, подготовку и переподготовку персонала близки к японским. |
| 7. Учредите «лидерство». Усвойте и введите в практику лидерство как метод работы, имеющий целью помочь работникам выполнять их работу наилучшим образом. Руководители всех уровней должны отвечать не за голые цифры, а за качество. Улучшение качества автоматически приводит к повышению производительности. Руководители и управляющие должны обеспечить принятие немедленных мер при получении сигналов о появившихся дефектах, неисправном или разлаженном оборудовании, плохих инструментах, нечетких рабочих инструкциях (оперативных определениях) и других факторах, наносящих ущерб качеству. | Лидеры в российском менеджменте есть, но, как правило, только на высшем уровне. Лидерство в целом не поощряется, более того, генеральные директора считают, что на предприятиях должен быть только один лидер, и понятно кто. Лидерство как институт подавляется. Культура работы с цифрами (данными) России пока не угрожает. Работать с данными руководители не умеют, да и данные не собираются и не обрабатываются нужным образом. Управление осуществляется на уровне интуиции ощущений, мнений, предчувствий, но не фактов. Российские капитаны ведут корабли компаний в темноте без приборов на свой риск и страх. «Русская рулетка». Пора включать прожектора, учиться работать с данными. |
| 8. Изгоняйте страхи. Поощряйте эффективные двусторонние связи и используйте другие средства для искоренения страхов, опасений и враждебности внутри организации, с тем чтобы каждый мог работать более эффективно и продуктивно на благо компании. | Отличный принцип. Автор всей душой его поддерживает. Но человек без цели, без морали, без принципов и без страха еще более опасен, чем человек, подавленный страхом. Российский тезис должен звучать так: "Заменяйте страх перед руководством на разъяснение целей и задач, корпоративных ценностей, воспитание морали, этических правил поведения; направьте усилия на создание корпоративной культуры, основанной на сотрудничестве, уважении, доверии, творчестве, инициативе". |
| 9. Разрушьте барьеры. Разрушьте барьеры между подразделениями, службами, отделениями. Люди из различных функциональных подразделений - исследователи, разработчики, производственники, представители коммерческих и административных служб - должны работать в командах (бригадах) с тем чтобы устранять проблемы, которые могут возникнуть с продукцией или услугами. | Прекрасный принцип. В России, однако, не барьеры, а баррикады, идут войны местного значения. Конструкторы воюют с технологами и производственниками, ОТК - один против всех, снабженцы работают в тылу врага, о себе не забывая. Российский тезис - остановить войны между подразделениями, разобрать баррикады, начать строить дороги качества общими усилиями. |
| 10. Откажитесь от пустых лозунгов и призывов. Откажитесь от использования плакатов, лозунгов и призывов к работникам, которые требуют от них бездефектной работы, нового уровня производительности и т. п., но ничего не говорят о методах достижения этих целей. Такие призывы только вызывают враждебное отношение; основная масса проблем низкого качества и производительности связана с системой и, таким образом, их решения находятся за пределами возможностей рядовых работников. | Глупо обращаться к исполнителям, когда их доля в проблемах 4-15%, а за остальное отвечает менеджмент и построенная им система. Но когда вовлеченность персонала в систему качества невысокая, и соответственно более 50% проблем качества несоответствий - доля исполнителей, призывы и лозунги нужны как средство вовлечения персонала в систему непрерывного улучшения качества. Но прежде надо начать работать с фактическими данными о качестве продукции и процессов, тогда расплывчатые лозунги и призывы изменятся на конкретные и понятные. Лозунги и призывы должны быть иллюстрациями целей и задач компании, подразделений служащих , например, цитатами или разъяснениями политики качества, деловой философии, этического кодекса и т. п. Заметим, что сам стиль 14 принципов Деминга близок к призывам. |
| 11. Устраните произвольные количественные нормы и задания. Устраните рабочие инструкции и стандарты, которые устанавливают произвольные нормы, квоты для работников и количественные задания для руководителей. Замените их поддержкой и помощью со стороны вышестоящих руководителей, с тем чтобы достигать непрерывных улучшений в качестве и производительности. | У нас нормы, квоты, допуски, требования имеют еще один недостаток, хотя то, о чем пишет Э. Деминг, присутствует в полной мере. Служащие находятся в постоянной борьбе с менеджерами за границы норм и допусков, они стремятся сделать их мягче. Ретроспективный анализ показывает, что служащие побеждали почти всегда. Менеджеры отступают по всем фронтам, и это понятно, так как они не имели и не имеют четких целей, критериев и задач. Они любят неопределенность, поскольку в этой мутной воде не видна их некомпетентность. Поражение менеджеров в борьбе за улучшение показателей качества и производительности очевидно. Менеджеры, переходите от принудительного установления норм, требований, квот к сотрудничеству и помощи работникам, согласовывайте с ними цели и задачи. |
| 12. Дайте работникам возможность гордиться своим трудом. Устраните барьеры, которые обкрадывают рабочих и руководителей, лишая их возможности гордиться своим трудом. Это предполагает, помимо всего прочего, отказ от ежегодных аттестаций (оценок деятельности работников) и методов управления по целям. И снова обязанности менеджеров, контролеров, мастеров должны быть перенесены с достижения чисто количественных показателей на достижение качества. | Замечательно, но прежде дайте им возможность трудиться. Не меняйте им задание, пока они не выполнили предыдущее, не переставляйте их с места на место. Обеспечьте материалами, инструментами, приспособлениями. Не ставьте на пути местного транспорта пустую тару. Дайте возможность рабочим и служащим трудиться - вот первая заповедь российских менеджеров, которую они должны усвоить. |
| 13. Поощряйте стремление к образованию и самосовершенствованию. Учредите энергичную программу образования и поддержки самосовершенствования для всех работников. Организации нужны не просто люди, ей нужны работники, совершенствующиеся благодаря образованию. Источником успешного продвижения в достижении конкурентоспособности являются знания. | Прекрасно, но сначала самим менеджерам нужно начать учиться. Безграмотность менеджеров, особенно в вопросах менеджмента, может только сравниться с безграмотностью конструкторов в маркетинге. Желание учиться у них наблюдается крайне редко, в связи с этим поощрение стремления служащих и рабочих к самообразованию лицемерно и опасно для самих менеджеров. Они, наконец, должны принять на себя по крайней мере половину ответственности (другая половина лежит на политиках) за экономическое положение в стране и бедность основной массы населения. Российские менеджеры, поощряйте в себе стремление к самообразованию и самосовершенствованию. Станьте примером для всех работников. Примеры такого поведения менеджеров уже есть. |
| 14. Приверженность к делу повышения качества и действенность высшего руководства. Ясно определите непоколебимую приверженность высшего руководства к постоянному улучшению качества и производительности и их обязательство проводить в жизнь все рассмотренные выше принципы. Тем не менее мало того что высшее руководство искренне продекларирует свою вечную приверженность качеству и производительности, оно должно еще знать, в чем собственно заключается то, чему они привержены, т. е. что они должны делать. Образуйте структуру в высшем руководстве, которая будет каждодневно давать импульс для продвижения к рассмотренным выше 13 принципам, и действуйте, чтобы осуществить преобразования. Поддержки здесь недостаточно, нужны конкретные дела. | Администрация многих российских компаний, вставая на путь качества, считает достаточным публично заявить о приверженности качеству, подписать политику качества, а затем поручить создание системы качества инженерам из отдела качества или отделу стандартизации, хотя система качества почти никакого отношения к последнему отделу не имеет. В главном нужно присоединиться к принципу Деминга. Российские руководители компаний должны понять важную мысль: выше денег - источник денег. А источник денег - это потребители, их интересует высокое качество продукции при доступных ценах. |
Весьма краткое, конспективное рассмотрение проекции принципов Деминга на российские компании показывает многоаспектную специфику, обусловленную в основном стартовыми условиями перехода России к рыночной экономике. Не все из 14 принципов Деминга актуальны для России, однако рассмотрение их позволяет сформулировать другие принципы, реализация которых весьма важна для российских компаний. Теперь сравним смертельные болезни.
Смертельные болезни по Демингу
| Болезни американских компаний | Проекция на российскую практику |
| 1. Отсутствие постоянства целей. В намерениях сохранить свое дело, планируя предоставление таких товаров и услуг в будущем, которые помогут людям лучше жить материально и поэтому будут пользоваться спросом, а также помогут сохранить работу. | В России отмечается постоянство в стремлении выпускать те товары и оказывать те услуги, на которые предприятие было сориентировано в прошлом. Освоение новых товаров и услуг носит случайный характер. Около 100 предприятий бывшего ВПК начали осваивать производство печей СВЧ. Никто из них не смог конкурировать с корейцами и японцами. Переход к новой группе продукции рассматривается как драма, как измена самим себе. Постоянство стереотипов поведения, нежелание подчиниться запросам рынка и соответствующим образом изменяться. |
| 2. Сиюминутная выгода. Мышление, ограниченное желанием сиюминутной выгоды, несовместимо с целенаправленным ведением дел исходя из интересов перспектив развития. | Эта болезнь нехарактерна для России, здесь болеют другой болезнью «скрытая выгода» . Выгода для части менеджеров но не для компании. Отсутствие реальных собственников и рынка ценных бумаг, бесправие рядовых акционеров, получивших свои доли по распределению, отсутствие контроля со стороны государства за пакетами госсобственности приводят к положению, когда менеджеры используют капитал, в том числе средства производства в своих интересах, скрывая истинные доходы, не выплачивая дивиденды. |
| 3. Системы аттестации и ранжирования персонала. Системы аттестации и ранжирования персонала, оценка личного вклада, ранжирование по значимости, оценка качества функционирования, ежегодная аттестация, премиальные системы, оплаты по труду оказывают разрушительный эффект. | В России вряд ли это можно назвать болезнью на фоне других, более серьезных. Так, легкий насморк. Болезнь в другом. В России нет открытых правил карьеры, критериев и оценки качества работы работников. Отсутствие открытых правил карьерного продвижения, конкурсов, резервных руководителей приводит к перемещению карьерной борьбы в подковерную область, используя интриги, доносы, «подставки» и прочие прелести «карьероальпинизма». |
| 4. Перескакивание управляющих с места на место. Текучесть кадров управляющих вызывает нестабильность, приводит к тому, что решения принимаются людьми, которые не знают дела (т. е. этого конкретного дела) и, таким образом, слепо копируют опыт, полученный ранее в другом месте, который может полностью не соответствовать данным условиям. | В российских компаниях болезнь противоположная. «Начальник - до смерти». Менеджеры, однажды оказавшиеся на руководя тих должностях (как остроумно говорят, «на руководящих постах»), уже, как правило, не возвращаются со своих постов» на более низкие ступени : они перемешаются либо горизонтально, либо вверх. Если он "свой" в руководстве, его не бросают, как бы плохо он ни работал. Сговор важнее эффективности. Ротация отсутствует. Отсутствует ролевое отношение к руководящей работе: «Сегодня я играю роль руководителя, завтра исполнителя, но все роли играю хорошо». Продвигаясь вверх по карьерной лестнице, человек получает власть над другими людьми. Психология власти заменяет психологию ответственности и полномочий, главным становится удержание власти, которая позволяет унижать большее число людей, унижаясь перед меньшим. Слово «начальник» с тем оттенком, с каким его используют в народе, передает суть сложившейся подмены. Это очень тяжелая болезнь наших компаний, да и не только компаний. |
| 5. Использование только количественных критериев. Никто не может преуспеть, используя только количественные критерии. Конечно, количественные показатели важны: расчетный счет требует постоянного контроля, зарплата персоналу и оплата поставщиков должны производиться. Но тот кто управляет своей компанией, основываясь лишь на точных числах, в скором времени останется и без компании, и без чисел. | Данная болезнь отсутствует, вместо нее на лицо другая: управление компанией без цифр и количественных показателей только на основе стереотипов, интуиции, мнений и ощущений. «Русская рулетка». |
Деминг говорит также о препятствиях: они весьма интересны с точки зрения анализа проблем российского менеджмента.
| В США | В России |
| 1. Надежды на пудинг быстрого приготовления. «Приезжайте, проведите с нами день и сделайте для нас то же, что вы сделали для Японии». | Надежды на то, что все само пройдет. Нужно только верить и ждать. |
| 2. Предположения, что, разрешая текущие проблемы, вводя автоматизацию, приспособления и новые машины, мы преобразуем промышленность. Качество нельзя купить за деньги. | Это характерно и для России. Вся надежда - на инвестиции в технику. Неплохо было бы составить опись импортного оборудования, цена которого, наверное, превышает внешний долг России. |
| 3. Поиски примеров. Примеры не учат ничему, если они не рассматриваются с помощью теории. Многие люди просто ищут примеры, чтобы скопировать их. | Нежелание знакомиться с примерами, даже если они рядом. Видимо, не хочется портить себе настроение. Незнание комфортно. |
| 4. Наши проблемы - другие. Может быть, но принципы, которые помогают решить их, - универсальны. | Это особенно характерно для России. Такая точка зрения обосновывает нежелание учиться и изменяться. Мы уникальны и самобытны как дети. Однако пора взрослеть и учиться. Начальные школы открыты для всех. |
| 5. Устаревшие подходы в школах бизнеса. Студентов в школах бизнеса обучают, что есть профессия "менеджер" и что они вполне готовы к занятию руководящих постов. Это жестокий розыгрыш, шутка. Эти школы учат лишь, как занять пост в компании, но не как управлять ею. | Заимствование на Западе с запаздыванием устаревших подходов менеджмента. Необычное легкомыслие толкований, нулевая весомость слов. |
| 6. Недостаточное обучение статистическим методам в промышленности. Доверительные интервалы, критерии значимости и т. д. в лучшем случае расскажут нам о том, что мы уже имеем. Предполагать, что они получены для предсказания и планирования, было бы обманом и уводило бы с верного пути. | Почти нулевая подготовка менеджеров и специалистов в промышленности в области статистических методов. В целом промышленность антинаучна и антиинтеллектуальна. За последние годы многие научные работники, имеющие степени кандидатов и даже докторов наук, потеряли работу по профессии. Но очень немногие компании приглашают на работу ученых. |
| 7. Наш отдел управления качеством занимается всеми нашими проблемами. Занимался бы, если бы мог! | Ситуация часто более тяжелая, так как наши отделы качества - это отделы технического контроля качества и ничего кроме инспекции качества они делать не умеют : ни проводить анализ и улучшение процессов, ни создавать системы качества. Присвоение начальнику ОТК внеочередного звания - заместителя генерального директора по качеству - не меняет сути положения, а усугубляет положение последнего, так как увеличение ответственности не сопровождается соответствующим ростом полномочий. |
| 8. Наши проблемы связаны исключительно с качеством труда рабочих. Приятное заблуждение. Это система мешает персоналу работать полноценно, сама же она находится в ведении руководителей и управляющих. | Качество труда очень низкое , но оно не повышается само собой. Нужны системные усилия менеджмента, чтобы вернуть рабочих в системы управления. Одна из первых задач: научить соблюдать требования к документации. |
| 9. Фальстарт. Очень сильно связан с последствиями упомянутых выше «надежд на пудинг быстрого приготовления» и мы внедрили управление качеством». Оптовое, массовое обучение статистическим методам, кружки качества, сбор предложений, программы участия персонала и т. д. - все это попытки «срезать углы» на пути к качеству. Но здесь нет коротких путей. | Весьма характерное явление для российской промышленности: внедрим ИСО 9002 или внедрим статистические методы, и все будет хорошо. Пока нигде частные, бессистемные мероприятия в области качества к успеху не привели. |
| 10. Предположение, что удовлетворение техническим требованиям - это все, что нужно. Границы допусков, требования ТУ - это еще не все. Соответствие требованиям может удовлетворить потребителя, не более. Это предположение - барьер на пути к улучшению. | Препятствие для российских компаний - несоблюдение технических требований , болезнь "тройной стандарт". |
| 11. Заблуждение теории «ноль дефектов». Компании разорялись, хотя делали продукцию без погрешностей, без дефектов. | Для России это - загоризонтная цель, одна из самых трудных задач. |
| 12. Неадекватные испытания прототипов. Прототип - единичен, его параметры искусственно приближены к номинальным. Без значения вариаций, изменчивости не может быть прогнозирования. | Это препятствие чрезвычайно актуально и для России. Оно может быть преодолено, в частности, на основе концепции принципа распределения приоритетов (ПРП). |
| 13. Любой, кто приходит нам помочь, должен понимать все в нашем деле. Почему? Люди, компетентные в данном деле, знают все, за исключением того, как его улучшить. Улучшение требует нового типа знаний. И работникам из компаний предстоит произвести эти улучшения путем синтеза нового знания с тем, которое они уже имеют. | Особая проблема с консультантами, их роль неправильно понимается в России. К автору обращались руководители одной компании-поставщика ОАО «ГАЗ» сделать им систему качества «под ключ» . На вопрос «Как руководители понимают формулу «под ключ»?», они ответили: «Вы все делаете сами, нас не отвлекаете, получаете сертификат, мы вам платим хорошие деньги». Мы с ними не договорились, но они купили себе «консультантов». |
нежелание учиться у других;
классовые различия и антагонизмы;
слишком много бухгалтеров, слишком мало инженеров и статистиков,
образование и подготовка персонала рассматриваются как издержки, а не инвестиции,
чрезмерная оглядка на традиции.
Все это можно отнести и к России, за исключением двух моментов:
в руководствах компаний слишком много инженерно-технических специалистов, мало профессиональных менеджеров;
чрезмерная оглядка на стереотипы прошлого, но не на традиции.
Четырнадцать Пунктов (Глава из книги "Пространство доктора Деминга" Перевод Ю.Т. Рубаника)
1. Постоянство цели
Поставьте перед собой цель и будьте неизменно твердыми и постоянными в достижении поставленной цели непрерывного улучшения продукции и услуг, распределяя ресурсы таким образом, чтобы обеспечивались долговременные цели и потребности, а не только сиюминутная прибыльность, для достижения конкурентоспособности, сохранения предприятия и обеспечения людей работой.
Было бы совершенно неразумным принять философию Деминга в принципе, забывая применять ее на практике. Иногда случается так, что руководство заявляет во всеуслышание о своей приверженности этой философии, но затем отдает приоритет решению практически любой застарелой проблемы. Должно быть последовательное, непоколебимое, никогда не заканчивающееся, всеохватывающее движение в направлении непрерывного улучшения всех видов деятельности и операций внутри фирмы. Люди в наше время привыкли видеть, что лозунги и призывы руководства меняются каждые несколько недель, исчезая так же быстро, как появлялись. При такой предыстории может потребоваться время, чтобы у людей появилась вера в то, что на этот раз руководство действительно настроено серьезно. А это возможно только в том случае, если такой настрой у руководства действительно есть. Приверженность руководства постоянным улучшениям - критический фактор для поддержания энтузиазма, интереса и соучастия работников на всех уровнях, стимулирования в них желания внести еще больший личный вклад. Такого рода приверженность может быть приобретена теми людьми в руководстве, которые возьмут на себя труд изучить и глубоко понять новую для них философию, а затем подать хороший пример последовательностью в своих намерениях. Тогда их убежденность будет постоянно распространяться по всей организации сверху вниз, подпитывая и взращивая повсеместно постоянство в тех же намерениях всего персонала. Это требует действий - действий другого типа и природы, чем традиционные; правильный тип действия узнается до постоянству в намерениях и целях
2. Новая философия
Примите новую философию. Мы находимся в новой экономической эре, начатой в Японии. Мы не можем более уживаться с обычно принятым уровнем задержек, ошибок, дефектов в материалах, брака в работе. Необходимо преобразование западного стиля менеджмента, чтобы остановить продолжающийся упадок экономики.
Это совершенно новая философия. Это не просто несколько руководящих принципов, идей, правил или методик, которые вы могли бы добавить к тем, которыми вы уже давно пользуетесь. На самом деле предполагается серьезное, радикальное пере осмысливание ваших взглядов - более радикальное, чем вы можете себе представить. Оно предполагает поворот на 180° в отношении ко многим стратегиям, типам поведения и верованиям, к которым вы могли привыкнуть и приноровиться в течение многих лет. Мы говорим о глубоких, фундаментальных изменениях - изменениях таких же радикальных, как те, которые необходимы для перехода от теории плоской Земли к теории Земли-шара. Если вы не воспримете идею фундаментальных изменений, то переосмысление никогда и не случится. В любом случае это не произойдет за один день. Но мы должны поддерживать постоянное, непрерывное движение в правильном направлении: Каждый день должен приближать нас к состоянию, когда вся компания окажется в процессе улучшения качества всех систем и видов деятельности.
3. Покончите с зависимостью от массового контроля
Уничтожайте потребность в массовых проверках и инспекции как способе достижения качества, прежде всего путем "встраивания" качества в продукцию. Требуйте статистических свидетельств "встроенного" качества как в процессе производства, так и при выполнении закупочных функций.
Если вашей первоначальной реакцией на это требование д-ра Деминга была ироническая усмешка, то это лишь показывает, как далеки ваши стандарты качества от тех, на которых он настаивает и которые на самом деле используются теми, кто воспринял его призывы. Мы настолько привыкли к низкому качеству поставок и услуг, работы систем, что это можно было бы принять за объективное свойство реальности - такой, какая она есть и какой будет всегда. Однако очевидным результатом достижения высоких и устойчивых показателей качества (подтверждаемых статистически с использованием соответствующих методов контроля процессов) является то, что дорогой и неэффективный массовый контроль в самом деле становится ненужным, поскольку уничтожена сама возможность появления брака в самом зародыше. Значительное снижение затрат будет достигнуто не только вследствие уменьшения потребности в контроле, но также и гарантией работы с надежными, взаимозаменяемыми, однородными и высококачественными материалами и процессами, не считая всего другого, что становится в этом случае возможным. Просто подумайте, как ваш высококачественный, конкурентоспособный продукт или услуга скажутся на вашей репутации у ваших настоящих и будущих потребителей.
4. Покончите с практикой закупок по самой дешевой цене
Покончите с практикой оценки и выбора ваших поставщиков только на основе цены на их продукцию.
Вместо этого, наряду с ценой, требуйте серьезных подтверждений ее качества. Уменьшите число поставщиков одного и того же продукта путем отказа от услуг тех из них, кто не смог статистически подтвердить его качество. Стремитесь к тому, чтобы получать все поставки данного компонента только от- одного производителя, на основе установления долговременных отношений взаимной лояльности и доверия. Целью в этом случае является минимизация общих затрат, а не только первоначальных. У отделов комплектации и снабжения в результате появятся новые обязанности, которые они должны хорошенько изучить.
Этот пункт фундаментально связан с предшествующим. Мы сможем покончить с необходимостью входного контроля поставок, только если будем верить, что их производители придерживаются таких же высоких стандартов качества, как и мы. Это. предполагает, что у вас установлены доверительные, рассчитанные на длительную перспективу, отношения сотрудничества с ограниченным числом проверенных поставщиков, которые могут и хотят удовлетворять ваши потребности. Выигрыш, который может быть достигнут на основе таких взаимоотношений с надежным поставщиком, и, как следствие, повышение качества их продукции и услуг, в значительной степени превосходит "экономию", которая получается при закупках по самым низким ценам. В любом случае практика закупок по низким ценам принуждает поставщиков к тактике извлечения сиюминутной выгоды, не позволяет им проводить перспективную политику. Избыточные затраты, неизбежные вследствие этого в нашем собственном производстве, а также возможные у потребителей, связанных с нашим производством, в результате использования дешевых, ненадежных комплектующих, по всей видимости, огромны и трудноопределимы. В лучшем случае можно ожидать существенного возрастания объема переделок, задержек, неритмичности в выпуске нашей собственной продукции; в худшем случае плохой материал может "проскользнуть" через наш производственный процесс с тем, чтобы "всплыть" у его потребителя. А если наш потребитель пострадает, будьте уверены, что, как следствие, он заставит страдать и нас, и будет совершенно прав.
5. Улучшайте каждый процесс
Улучшайте постоянно, сегодня и всегда все процессы планирования, производства и оказания услуг. Постоянно выискивайте проблемы для того, чтобы улучшать все виды деятельности и функции в компании, повышать качество и производительность и, таким образом, постоянно уменьшать издержки. Непрерывное улучшение системы, включающей в себя разработку и проектирование, поставку комплектующих и материалов, обслуживание и улучшение работы оборудования, методов управления и организации, подготовку и переподготовку кадров - есть первейшая обязанность руководства.
В настоящее время мы видим слишком много руководителей, склонных верить в "лучшее будущее" и пускающих дело на самотек. Таким образом они закрывают глаза на потенциальные проблемы и уделяют им внимание только тогда, когда становится очевидной их серьезность, в результате чего возможно нанесение существенного ущерба организации. Гораздо лучше отыскать их как можно раньше и уничтожать в самом "зародыше", прежде чем они могут создать реальные трудности. В этом и заключается основное различие между интеллектуальным и кризисным стилями менеджмента. Никогда не успокаивайтесь на том, что вам удалось решить некоторые проблемы и добиться соответствующего улучшения. Знайте, что в соответствии с природой вещей, всегда возможны дальнейшие улучшения, но это достигается лишь тогда, когда выявляются и решаются и другие имеющиеся проблемы. Под проблемами мы понимаем наличие как конкретных (специальных), так и общих причин изменчивости. То есть мы должны стремиться сделать нестабильный процесс стабильным, а стабильный, но не эффективный процесс - эффективным, который, в свою очередь, делать еще более эффективным. В проблемах заключена возможность для улучшения, и, если вы не отыщете проблемы, то, будьте уверены, проблемы отыщут вас.
6. Введите в практику подготовку и переподготовку кадров
Введите в практику современные подходы к подготовке и переподготовке для всех работников, включая руководителей и управляющих, с тем, чтобы лучше использовать возможности каждого из них. Для того, чтобы поспевать за изменениями в материалах. методах, конструкции изделий, оборудовании, технологии, функциях и методах обслуживания, требуются новые навыки и умения.
Как может кто-либо из персонала или руководства правильно выполнять свою работу, если он не знает, в чем заключается их работа? Обучение должно быть такой же частью рабочего процесса, как и собственно производство. Укоренение и распространение улучшений есть результат обучения. Однако многие недальновидные менеджеры рассматривают обучение как непродуктивны инвестиции; в результате, если финансовые трудности заставляют затянуть пояс потуже, их сокращают в первую очередь. Какая ошибка! Только подумайте, насколько стоимость обучения работника незначительна по сравнению с общими затратами на его содержание в течение многих месяцев и лет его работы в компании. Эта величина совершенно ничтожна по сравнению с потенциальными выгодами компании, получаемыми в результате того, что данный работник понимает свою работу, т.е. знает, как выполнить ее правильно, с наилучшей выгодой для компании, и, следовательно, как минимум, имеет возможность действовать именно таким образом. Причем это не включает в себя те трудноучитываемые выгоды, которые компания имеет от того, что ее работники получают удовлетворение и удовольствие от правильно выполненной качественной работы и, следовательно, хотят продолжать и улучшать ее и дальше.
7. Учредите лидерство
Усвойте и введите в практику лидерство как метод работы, имеющий целью помочь работникам выполнять их работу наилучшим образом. Руководители всех уровней должны отвечать не за голые цифры, а за качество. Улучшение качества автоматически приводит к повышению производительности. Руководители и управляющие должны обеспечить принятие немедленных мер при получении сигналов о появившихся дефектах, неисправном или разлаженном оборудовании, плохих инструментах, нечетких рабочих инструкциях и других факторах, наносящих ущерб качеству.
Если управляющие и мастера тратят свое время на то, чтобы-жестко контролировать тех людей, за работу которых они отвечают, прикрикивая и "нажимая" на них с тем, чтобы они "хорошо работали" или выполняли запланированную норму, то это само по себе является ясным признаком низких стандартов качества на данном участке производства.
Управляющие будут вводить сами себя в заблуждение, полагая, что "отношение рабочих к делу" является причиной низкого качества. Такое заблуждение само по себе составляет одно из самых существенных препятствий для руководителей при усвоении элементарных начал в подходе Деминга. Они просто не могут ни представить себе, ни поверить в мир, где работники вовлечены в процесс постоянных улучшений и привержены ему, при этом их не нужно ни "подмасливать", ни подгонять. Надо создать среду, в которой у работников имеется истинная заинтересованность в их работе, а менеджеры помогают хорошо ее выполнять. И эти две вещи взаимно дополняют друг друга: если рабочие заинтересованы, то они стремятся выполнить работу качественно и принимают соответствующую помощь и советы, и наоборот, если они получили возможность для хорошей работы, то их интерес возрастает, таким образом цикл будет непрерывным. Слишком часто, однако, мы видим противоположное - порочный круг. Условия принуждают работника выполнять свое дело плохо, поэтому он теряет заинтересованность в работе, что приводит к еще более низкому качеству ее выполнения и т.д.
8. Изгоняйте страхи
Поощряйте эффективные двухсторонние связи и используйте другие средства для искоренения страхов, опасений и враждебности внутри организации с тем, чтобы каждый мог работать более эффективно и продуктивно на благо компании.
Любой работник, испытывающий страх перед своим вышестоящим руководителем, не может надлежащим образом сотрудничать с ним. Лучшее, что можно ожидать в таких обстоятельствах, - обиженная покорность, т.е. как раз то, чего и желает такой руководитель. Однако подобное положение вещей никогда не приведет к хорошим результатам. Истинное сотрудничество позволяет достигнуть намного большего, чем изолированные индивидуальные усилия. Но это взаимодействие не может быть хорошим, если не взращивать взаимное доверие, уверенность и уважение. Те, кто работает, испытывая страх, -стараются ускользнуть из поля зрения тех, кого они боятся. А как можно ожидать отдачи, соответствующей потенциальным возможностям, от людей, чье основное желание - просто не быть замеченным?
Следующий пункт посвящен устранению барьеров, разъединяющих отделы и службы. Не менее важно разрушить барьеры между работниками и их непосредственными начальниками, управленческим звеном и средним уровнем руководства, между средним и высшим звеньями руководства, и между высшим звеном и руководством. В удушливом климате страхов высшее руководство потеряет контакт с реальностью. Их (руководителей) будут пичкать тем, что они хотели бы услышать. Плохие новости будут убраны, задержаны, разбавлены, смягчены. Ошибки и погрешности будут скрываться с большой энергией и выдумкой, которые можно было бы использовать гораздо лучше. Таким образом, страхи серьезно подорвут способности организации к обучению -и улучшениям.
9. Разрушьте барьеры
Разрушьте барьеры между подразделениями, службами, отделениями. Люди из различных функциональных подразделений: исследователи, разработчики, производственники, представители коммерческих и административных служб - должны работать в командах (бригадах) с тем, чтобы устранять проблемы, которые могут возникнуть с продукцией или услугами.
Большинство компаний организованы по функциональному принципу, но они должны работать в условиях функционального взаимодействия. Различные структуры организации имеют свои собственные интересы, традиции, ценности, своих "священных коров", часто даже собственный язык, жаргон. Поэтому они могут ощущать потребность борьбы со своими коллегами из других структур организации, если их интересы, как им кажется, ущемляются. Если уж работникам и нужно за что-то бороться, то было бы лучше, если бы они боролись за конкурентоспособность и выживание компании, а не друг с другом. Часто эти различия интересов кажущиеся, а не реальные. И часто самые незначительные изменения в работе одного отдела могут сказаться очень положительно на работе других отделов, а это, в свою очередь, вызывает желание оказать встречную услугу. Но все это может состояться только в том случае, если заинтересованные службы, отделы получат реальное представление о трудностях другого подразделения и, если общая организационная среда компании стимулирует сотрудничество, а не генерирует внутренние конфликты. Общий язык элементарных статистических методов и контрольных карт очень полезен для объяснения друг другу своих задач и проблем, а также путей их решения.
10. Откажитесь от пустых лозунгов и призывов
Откажитесь от использования плакатов, лозунгов и призывов к работникам, которые требуют от них бездефектной работы, нового уровня производительности и т.п., но ничего не говорят о методах достижения этих целей. Такие призывы только вызывают враждебное отношение; основная масса проблем низкого качества и производительности связана с системой и, таким образом, их решения находятся за пределами возможностей рядовых работников.
"Делай все правильно с первого раза", "Бездефектность - наша цель", "Увеличим производство на 10%" - эти и бесчисленное множество других призывов предполагают, что менеджер верит в то, что рабочие действительно могут это сделать. Это предположение с негодованием и горечью отвергается теми работниками, операторами, которые каждодневно вынуждены иметь дело с результатами чьей-то некомпетентной работы. Как может кто-либо выполнить что-то хорошо с первого раза, если ему не будет предоставлено ни время, ни соответствующие материалы, ни оборудование, которые делают это все возможным? Как он может производить бездефектную продукцию, если то, что он получает для работы, уже содержит дефекты и погрешности? В результате получается, что уже и без того низкая удовлетворенность работой падает еще ниже. А каков результат, если работника призывать произвести большее количество, что, как он знает, при существующих ущербных условиях понизит качество того, что он производит еще значительнее, несмотря на все его старания предотвратить это? Обращайтесь с разумными призывами и обеспечивайте всем необходимым, для того чтобы их выполнить, и вы получите больше, чем то, на что вы рассчитывали. Обращаясь с необоснованными призывами, вы получите даже меньше, чем могли бы получить, в результате дополнительной деморализации работника.
11. Устраните произвольные числовые нормы и задания
Устраните рабочие инструкции и стандарты, которые устанавливают произвольные нормы, квоты для работников и количественные задания для руководителей. Замените их поддержкой и помощью со стороны вышестоящих руководителей с тем, чтобы достигать непрерывных улучшений в качестве и производительности.
Если упрощенные, навязанные свыше цели ставятся для того, чтобы "двигать" вперед компанию, то выполнение этих заданий становится более важным, чем удовлетворение потребителя, не говоря уже о том, чтобы доставить ему наслаждение. Такие цели никогда не могут быть "правильными", за исключением, может быть, очень редких случаев. Если цель ниже реальных возможностей системы, автоматической реакцией для работников будет снижение темпа работы, как только эта цель будет достигнута. Да и в самом деле, зачем было бы им стараться? Если же цель необоснованна, недостижима, то она скорее всего и не будет достигнута, что вызовет критику, потерю премий, разочарование - и все это без какой-либо вины со стороны работников. Возможно, что она будет достигнута за счет "срезания углов", снижения требований стандартов качества, пренебрежения требованиями безопасности и т.д. Т.е. заданная цель будет достигнута ценой качества со всеми, многочисленными последствиями, которые появятся на следующих этапах производственного процесса или, что еще хуже, у потребителя. В любом случае вера работников в способность своих руководителей вести дела вполне оправданно "прыгнет" вниз.
12. Дайте работникам возможность гордиться своим трудом
Устраните барьеры, которые обкрадывают рабочих и руководителей, лишая их возможности гордиться своим трудом. Это предполагает, помимо всего прочего, отказ от ежегодных аттестаций (оценок деятельности работников) и методов Управления по Целям. И снова, обязанности менеджеров, контролеров, мастеров должны быть перенесены с достижения чисто количественных показателей на достижение качества.
Как много барьеров существуют на пути к удовлетворению и гордости результатами своего труда, и сколь немногих из них мы- коснулись до сих пор. Как может рабочий гордиться тем, что он делает, если из-за низкого качества материалов, плохих инструментов, необоснованных норм выпуска он принужден производить низкопробную продукцию? Как может он быть удовлетворен, если сознает бесполезность обсуждения со своим начальством очевидных путей улучшения? Именно поэтому он без всякого желания следует по наезженной колее, хотя наверняка знает, что это не самая лучшая дорога? Как может менеджер гордиться тем, чем занимается, если результатом его деятельности оказывается снижение качества и еще большее разочарование рабочих? Как может он гордиться тем, что делает, если не имеет ни времени, ни поддержки для улучшения морального состояния работников, их производительности, улучшений в процессах и методах для повышения качества? Значимость того, что работник любого ранга производит, будет неизмеримо выше, если он имеет возможность гордиться своей работой, по сравнению с тем, когда он просто отбывает положенное время. И что может сделать система аттестации работников для того, чтобы достичь такого положения? Ответ очевиден.
13. Поощряйте стремление к образованию
Учредите энергичную программу образования и поддержки самоусовершенствования для всех работников. Организации нужны не просто люди, ей нужны работники, совершенствующиеся в результате образования. Источником успешного продвижения в достижении конкурентоспособности являются знания.
В старой версии 14 Пунктов, два пункта - 6-й и 13-й относились к обучению методам работы и образованию. Теперь пункт б-й полностью посвящен обучению методам работы, а пункт 13-й -образованию плюс новой концепции - самосовершенствованию. Различие очевидное. Конечно, обучение методам работы в русле того, как эта работа выполняется, в настоящее время -существенно. Но более широкое образование - это значимый вклад в будущее. В современном мире все быстро изменяется. Естественно, нет смысла в изменениях ради самих изменений. Но без осознания необходимости изменений и понимания потенциальных выгод, которые они могут принести, как можем мы или компания воспользоваться этими выгодами и достичь эффективной работы? Как могут происходить улучшения без изменений? И могут ли быть изменения без знаний и без образования, необходимого для их осуществления? Последнее добавление Деминга к данному пункту касается самосовершенствования. Это его новый призыв, такой же значимый, если не более значимый, чем те, которые были выдвинуты им много лет назад и которые требуют единственного источника поставки или устранения массового контроля. Вы только представьте себе добавочный потенциал тех работников, которые активно, без принуждения, указаний, денежных вознаграждений стараются улучшить свое образование и при этом, быть может, даже за счет существенных личных затрат.
14. Приверженность делу повышения качества и действенность высшего руководства
Ясно определите непоколебимую приверженность высшего руководства к постоянному улучшению качества и производительности и их обязательство проводить в жизнь все рассмотренные выше принципы. Тем не менее, мало того, что высшее руководство искренне продекламирует свою вечную приверженность качеству и производительности. Оно должно еще знать, в чем же заключается то, чему они привержены, т.е. что они должны делать. Образуйте структуру в высшем руководстве, которая будет каждодневно давать импульс для продвижения к вышерассмотренным 13 Принципам, и действуйте, чтобы осуществить преобразования. Поддержки здесь недостаточно, нужны конкретные дела.
Все, о чем мы говорим, начинается и может закончиться в этом пункте. Без веры, понимания и действий высшего руководства, прогресс (если он будет вообще) будет спорадическим и в лучшем случае временным. Высшие руководители должны возглавлять и энергично вести за собой всю организацию в направлении улучшения качества каждого вида деятельности в компании; обеспечивать необходимую поддержку, обучение, выделение средств. Они должны следовать в собственной практике тем же принципам, которые они проповедуют. В частности, руководители должны согласиться с тем, что они тоже должны многому научиться и быть готовыми к обучению. Например, какой смысл в обучении всех, начиная с менеджеров среднего звена и ниже, статистическим методам, если высшее руководство их не знает и, скорее всего, не поймет отчетов, результатов анализа и рекомендаций, проистекающих из их применения? Действительно, более важно использование этих методов самим высшим руководством применительно к его собственным данным. Конечно, высшие руководители - очень занятые люди. Вот, почему так важно учредить внутри руководства определенную и постоянно действующую структуру с единственной целью - поддерживать и облегчать происходящий непрерывный прогресс в новом направлении. Это тяжелая работа - Деминг никогда не утверждал чего-либо другого, а нужда в приверженности и вере никогда еще не была более насущной. Но потенциальные выгоды для вас и вашей компании - огромны.
Де́минг, Уи́льям Э́двардс
(англ. William Edwards Deming, 14 октября 1900 - 20 декабря 1993), также известен как Э́двард Де́минг - американский учёный, статистик и консультант по теории управления качеством. Наибольшую известность Деминг приобрел за свои инновационные предложения о реорганизации предприятий, широко используемые в Японии и других странах под названием «бережливое производство».
– один из самых часто используемых запросов в поисковике. Что же ищут под этим понятием? Понятие качества определено в стандарте ISO 9000:2005 (российский аналог - ГОСТ Р ИСО 9000-2008) «Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь» как:
степень соответствия совокупности присущих характеристик (отличительных свойств) требованиям (потребностям или ожиданиям).
И нигде не сказано, что качество - это соответствие определенному ГОСТу или ТУ. Однако, на вопрос, «Что такое качество?», подавляющее большинство сотрудников любой компании ответят: «Качество продукции/услуг». На вопрос «Чему оно должно соответствовать?» отвечают: «У нас есть ГОСТ (ТУ, внутренний стандарт…), которому должно соответствовать качество продукции (услуг), выпускаемой нашим предприятием». «Кто отвечает за качество?». «Отвечать за качество должны контролеры ОТК. Иначе, для чего тогда нужен ОТК? Они должен проверять готовую продукцию на соответствие регламентирующим документам». И никто не говорит о качестве управления. К сожалению, все остальные сотрудники и руководство не считают, что качество - это и их забота тоже. И в этом главная проблема управления качеством. Качество должно быть «встроено» в каждый процесс. Без этого ничего не получится. Таким образом, от понятия качества продукции мы переходим на следующий уровень - к понятию качества управления (менеджмента) , которое можно представить в виде нескольких уровней.
Принципы управления качеством
Понятие качества заложено и в самих восьми принципах системы менеджмента качества (СМК):
- Ориентация на потребителя . Качество производимых товаров/услуг определяют всегда потребители. Компании должны пытаться добиться и даже превзойти требуемое потребителями качество.
- Лидерство руководителя . Возглавлять СМК на предприятии должно высшее руководство предприятия. Без их личного участия и влияния процесс постоянных улучшений не может быть запущен. Они должны создать в компании условия для вовлечения всех сотрудников.
- Вовлечение работников . Процесс улучшений также невозможен без вовлечения и управления персоналом предприятия. Сотрудники должны понимать свои цели и задачи, чувствовать свою значимость для компании и получать удовлетворение от работы.
- Процессный подход . Процессный подход пронизывает всю организацию, определяя последовательность работы и порядок взаимодействия каждого сотрудника и подразделения.
- Системный подход . Мало разработать процессы для всей организации. Необходимо объединить их между собой и управлять как единой системой.
- Постоянное улучшение . Компания добивается качества путем внедрения постоянных улучшений. Качество процессов и, следовательно, качество управленческих решений, обеспечивается путем стандартизации процессов, их постоянным измерением, анализом, улучшением.
- Принятие решений, основанных на фактах . Компания обеспечивает стабильное качество производимых товаров/услуг через мониторинг и анализ всех процессов: основного, управленческого и вспомогательных.
- Взаимовыгодные отношения с поставщиками . Построение доверительных взаимовыгодных отношений с поставщиками является важным условием обеспечения качественного сырья/комплектующих. Бережливое производство и Теория ограничений представляют отличные проверенные решения для обеспечения бесперебойных поставок при минимальном объеме складских запасов.
Действительно, чтобы управлять качеством, никакая сертификация не обязательна. Для этого достаточно знаний и желания. Но внедренная СМК помогает структурировать все процессы, обозначить ответственность и взаимосвязи каждого сотрудника, использовать положительный и отрицательный опыт для постоянного улучшения компании.
14 ключевых принципов Деминга
«Отцом» теории управления качеством принято считать Уильяма Эдвардса Деминга. Именно благодаря Демингу, Япония совершила свое экономическое чудо после Второй мировой войны. В Японии высоко оценили заслуги Деминга, наградив его одним из высших орденов от имени императора. Кроме того, учреждена награда за достижения в области управления качеством в виде серебряной медали с профилем Деминга.
8 принципов СМК были разработаны организацией ISO на основе 14 ключевых принципов Деминга:
- Постоянство цели . Поставьте перед собой цель непрерывного улучшения продукции и услуг и будьте твердыми в ее достижении. Распределяйте ресурсы так, чтобы обеспечить долговременные цели, а не только сиюминутную прибыль. Только так можно добиться конкурентоспособности, сохранения предприятия и обеспечения людей работой.
- Новая философия . Примите новую философию качества. Мы не можем более уживаться с обычно принятым уровнем задержек, ошибок, дефектов в материалах, брака в работе. Необходимо преобразование западного стиля менеджмента.
- Покончите с зависимостью от массового контроля . Уничтожьте потребность в проверках и контролерах как способе достижения качества, прежде всего путем «встраивания» качества в продукцию. Требуйте статистических свидетельств «встроенного» качества как в процессе производства, так и при выполнении закупочных функций.
- Покончите с практикой закупок по самой низкой цене . Наряду с ценой, требуйте серьёзных подтверждений ее качества. Отказывайтесь от услуг поставщиков, не способных статистически подтвердить качество своей продукции/услуг. Стремитесь к установлению долговременных отношений и взаимного доверия с одним поставщиком одного вида сырья/компонентов. Целью в этом случае будет минимизация общих затрат, а не только первоначальных.
- Улучшайте каждый процесс . Улучшайте постоянно, сегодня и всегда все процессы. Постоянно выискивайте проблемы для того, чтобы улучшать все виды деятельности и функции в компании, повышать качество и производительность и, таким образом, постоянно уменьшать издержки. Непрерывное улучшение системы - есть первейшая обязанность руководства.
- Введите в практику подготовку и переподготовку кадров . Введите в практику современные подходы к подготовке и переподготовке для всех работников, включая руководителей и управляющих, с тем, чтобы лучше использовать возможности каждого из них. Для того, чтобы поспевать за постоянными изменениями в бизнесе, требуются новые навыки и умения.
- Учредите лидерство . Руководители всех уровней должны отвечать не за голые цифры, а за качество. Руководители и управляющие должны обеспечить принятие немедленных мер при получении сигналов о появившихся дефектах, неисправностях, плохом сырье, нечетких рабочих инструкциях и т.д., наносящих ущерб качеству. Улучшение качества автоматически приводит к повышению производительности.
- Изгоняйте страхи . Поощряйте эффективные двухсторонние связи и другие средства для искоренения страхов и враждебности внутри организации. Любой работник, испытывающий страх перед своим вышестоящим руководителем, не может надлежащим образом сотрудничать с ним. Те, кто испытывают страх, — стараются спрятаться от тех, кого они боятся. А как можно ожидать полноценной отдачи от людей, которые только хотят не быть замеченным?
- Разрушьте барьеры между подразделениями, службами, отделениями . Люди из различных функциональных подразделений должны работать в командах с тем, чтобы устранять проблемы, которые могут возникнуть с продукцией или услугами. Большинство компаний организованы по функциональному принципу (отделы закупок, продаж, производства, управления маркетингом и т.д.), но они должны взаимодействовать.
- Откажитесь от пустых лозунгов и призывов . Откажитесь от использования плакатов, лозунгов и призывов к работникам, которые требуют от них работы без брака, повышения производительности и т. п., но ничего не говорят о методах достижения этих целей. Такие призывы только вызывают враждебное отношение, т.к. основная масса проблем низкого качества и производительности вызвана системой и, таким образом, их решение находятся за пределами возможностей рядовых работников.
- Устраните произвольные числовые нормы и задания . Устраните рабочие инструкции и стандарты, которые устанавливают произвольные нормы, квоты для работников и количественные задания для руководителей. Замените их поддержкой и помощью со стороны вышестоящих руководителей с тем, чтобы достигать непрерывных улучшений в качестве и производительности.
- Дайте работникам возможность гордиться своим трудом . Устраните барьеры, которые обкрадывают рабочих и руководителей, лишая их возможности гордиться своим трудом. Это предполагает, помимо всего прочего, отказ от ежегодных аттестаций (оценок деятельности работников) и методов управления по целям (KPI). И снова, обязанности менеджеров, контролеров, мастеров должны быть перенесены с достижения чисто количественных показателей на достижение качества.
- Поощряйте стремление к образованию . Учредите энергичную программу образования и поддержки самоусовершенствования для всех работников. Организации нужны не просто люди, ей нужны конкурентоспособные работники, совершенствующие свои знания в результате образования.
- Приверженность делу повышения качества и действенность высшего руководства . Ясно обозначьте твердую приверженность высшего руководства к постоянному улучшению качества и производительности и их обязательство проводить в жизнь все рассмотренные выше принципы. Образуйте структуру в высшем руководстве, которая будет каждодневно давать импульс для продвижения рассмотренных выше принципов, и действуйте. Заявлений о поддержки здесь недостаточно, нужны конкретные дела.
Примером того, как «качественно» решаются проблемы с качеством, может служить известная японская методика решения проблем «5 почему» (5 Why). Например, руководитель обнаружил лужу масла в цехе. Чтобы понять причину этой проблемы, он должен задать 5 раз задать вопрос «почему?»:
- Почему на полу лужа масла? Потому что оно капает из этого станка.
- Почему из оно капает из станка? Потому что протекает прокладка.
- Почему протекает прокладка? Потому что она некачественная.
- Почему мы используем некачественные прокладки? Потому что отдел закупок покупает самые дешевые.
- Почему отдел закупок покупает самые дешевые прокладки? Потому что оценка работы отдела закупок зависит от получения самых низких цен на закупаемые товары.
Сравните, обычно для решения этой проблемы задают такие вопросы: «Чей это станок? Чья обязанность вовремя менять прокладки?» Мы не спрашиваем: «Почему?». Мы сразу спрашиваем: «Кто?»
Важно, что с помощью использования методики «5 Почему» мы находим истинную причину проблемы, лежащую в области оценки эффективности отдела закупок. Если мы спрашиваем «Кто?», мы не ищем причины в системе, мы сразу ищем виновных среди работников. В итоге мы найдем лишь «стрелочника» – рабочего, ответственного за замену прокладки. Но это не решит нашу проблему.
Деминг Уильям Эдвардс (англ. William Edwards Deming , 14 октября 1900 -- 20 декабря 1993) всемирно известный американский ученый, статистик и консультант по теории управления качеством. Наибольшую известность Деминг приобрел за свои инновационные предложения о реорганизации предприятий, широко используемые в Японии и других странах под названием Бережливое производство (Приложение 2)
Отдельные черты концепции качества проявляются уже сейчас, например, в концепции экологического менеджмента и в концепции производственной системы "Тойота".
Является одним из основателей Американского Общества по Контролю Качества, созданного в 1946 г., ему присуждена одна из самых престижных наград, учрежденных этим Обществом -- медаль им. У.Шухарта
Э. Деминга называют революционером капитализма, отцом революции качества в Японии. Сам он представлялся доктором философии, консультантом по статистическим исследованиям. Результаты его работы, выполненной в течение примерно 65 лет (он родился в 1900 г. и умер в декабре 1993 г.) положены в основу деятельности различных промышленных предприятий и организаций многих стран мира.
Его жизнь прошла в Америке. Э. Деминг преподавал в Йельском университете, где в 1927 г. он защитил докторскую диссертацию. Затем работал в лаборатории связанного углерода, в которой разработал ряд статистических методов и применил их при планировании экспериментов, сэкономив для фирмы время и деньги. Деминг придавал большое значение статистическим методам в управлении не только производством, но и любых систем деятельности человека.
Несмотря на большую эффективность своих методов Деминг, был известен в США лишь небольшому кругу специалистов. Однако в конце 40-х годов был замечен японцами прежде всего благодаря результатам обучения специалистов на оборонных заводах и был приглашен в Японию для чтения лекций и консультирования.
Следует пояснить поучительную историю развития Японской промышленности. Известно, что Япония не имеет природных ресурсов. Нет даже в достаточном размере площадей для выращивания сельскохозяйственных культур. Поэтому Япония закупала сырье для промышленного производства и производства продовольственных товаров только на те средства, которые получала в результате продажи своих изделий низкого уровня качества. Но так как эта продукция стоила дешево, то ее покупали и Япония имела необходимые доходы. После войны экономика была разрушена, возникла реальная возможность голода населения. Японское правительство искало пути выхода из кризиса, стало изучать опыт стран-победительниц и, прежде всего, США. Тогда то и был приглашен Э. Деминг в Японию. Он прочитал 8 лекций, каждая продолжительностью в полный рабочий день, для 230 руководителей крупных компаний. Тема лекций - "Элементарные принципы статистического контроля качества". Безусловно, что лекции касались не только статистических методов контроля. Вспоминая эти лекции Деминг писал: "Я думаю, что в 1950 году я был единственным человеком в мире, который верил, что через пять лет японцы захватят мировые рынки". Это предсказание, высказанное Демингом в Японии, сбылось. Япония выбрала свой путь достижения успехов за счет, в первую очередь, повышения качества продукции. Первостепенное значение качества стало национальной идей, а к воплощению ее в жизнь было привлечено все население страны. Деминг еще не раз приезжал в Японию. Японцы признали заслуги Деминга. Они учредили его именем премию, присуждаемую предприятиям за успехи в области качества. Император Хирохито наградил Деминга высшей наградой - японским орденом. В указе на награждение было сказано, что японский народ обязан Демингу возрождением промышленности и ее всемирным успехом.
В знак признания заслуг Э.Деминг в 1951 г. в Японии была учреждена награда его имени, присуждаемая с тех пор ежегодно компаниям за выдающиеся успехи в деле повышения качества и отдельным лицам за существенный вклад в теорию и практику управления качеством. Награда выдается в виде диплома и серебряной медали с профилем доктора Э.Деминга.
В то время как японская промышленность набирала силу, в самой Америке вопросы управления качеством еще мало привлекали внимание. В те годы Деминг с сожалением отмечал, что "С багажем знаний и навыков, которые есть у миллионов безработных, и вопиющим недоиспользованием, неправильным использованием и злоупотреблением искусностью и знаниями армии занятых на производстве людей всех рангов во всех отраслях, Соединенные Штаты можно считать сегодня наиболее неразвитой страной мира". Многие из этих слов являются актуальными и для современной российской реальности. Американцы открыли для себя своего выдающегося гражданина значительно позднее, лет на тридцать, чем японцы, т.е. когда Демингу было около 80 лет. Имя Деминга все чаще ассоциировалось с успехами японцев.
В июне 1980 г. в США был показан документальный фильм о Деминге: "Если может Япония, почему не можем мы?". И наконец, заслуженная известность пришла к Демингу. Его стали разыскивать американские промышленники. Э. Деминг организует знаменитые четырехдневные циклы лекций. На этих лекциях Деминг рассказывал об основах философии управления качеством. Он рассказывал о 14 принципах управления, которые вытекают из философии управления, и других важных положениях. Некоторые их этих положений будут описаны ниже.
В 1992 г. Э. Деминг обратился к российским коллегам с призывом решать все экономические проблемы на основе системного подхода к качеству. В этом обращении есть весьма значимые слова: «Ни у одной страны мира нет необходимости быть бедной». Несколько сот человек его услышали.
В 1993 г. в России учреждена Ассоциация Э. Деминга. Подобно аналогичным организациям, действующим уже в 48 странах мира, Российская Ассоциация Деминга ставит своей целью пропагандировать и распространять знания о принципах и методах менеджмента качества, основанных на трудах Деминга и других выдающихся специалистов в данной области (Приложение 3).
Сначала приведем 14 принципов Э. Деминга.
Эдвард Деминг - американский специалист в области математической статистики и . По словам журнала «Америка» Э. Деминг является «революционером капитализма». Э. Деминг – отец японского «чуда» в сфере качества, который после второй мировой войны реализовал свои идеи промышленности Японии.
Программа Э. Деминга в сфере качества базировалась на трех простых и прагматических аксиомах:
- любая деятельность – технологический процесс, который можно улучшить;
- надо не просто решать конкретные проблемы, необходимы коренные изменения, чтобы производство как система функционировало стабильно;
- высшее руководство должно принимать ответственность за деятельность предприятия на себя.
На основе собственного богатого опыта Э. Деминг в своей книге «Качество, продуктивность, конкурентоспособность», которая вышла в США в 1982 году, сформулировал 14 постулатов качества .
- Улучшение качества должно быть постоянной ю предприятия . Жесткая конкуренция требует непрерывного улучшения качества. Нельзя эту работу проводить эпизодически. Важно перераспределить ресурсы так, чтобы обеспечить стабильный выпуск качественной продукции и конкурентноспособность предприятия в долгосрочной перспективе. Высшее руководство, определив соответствующую цель должно ее довести до сведения каждого работника.
- Философией предприятия должна быть абсолютная недопустимость несоответствий . Эта философия должна быть выражена в принятом на предприятии руководстве. Стиль управления в соответствии с новой философией (руководством) не должен допускать даже малейших задержек, простоев, ошибок, дефектов. Высшее руководство должно проникнуться мыслью об абсолютной недопустимости несоответствий, взять непосредственно на себя лидерство в осуществлении изменений.
- Зависимость качества продукции от массового контроля должна быть исключена . Дефекты надо исключать до того, как они появятся. Следует требовать от поставщиков материалов и организаций-заготовителей статистических доказательств необходимого качества продукции. Дефекты надо исключить до того, как они могут появиться. Если ориентироваться на контроль качества, значит признавать, что определенный уровень несоответствий является неизбежным. Статистические доказательства необходимого качества продукции позволяют избежать затрат на выявление и исправление дефектов.
- Прекратить покупки, руководясь низкой ценой . Без оценки качества товара, который закупается, объявленная цена не имеет смысла. Если привлечь дешевых поставщиков, а потом столкнуться с отбраковкой материалов, то можно понести дополнительные издержки. Поэтому при заключении контракта необходимо всесторонне оценивать насколько закупаемая продукция соответствует своему назначению. При этом всегда необходимо стремиться к тому, чтобы отношения с поставщиком строились на долгосрочной основе доверия и преданности выбору.
- Улучшать каждый процесс . Постоянно надо совершенствовать любую деятельность на предприятии (планирование, производство, обслуживание и т.д.). Нет второстепенных видов деятельности – все важны с точки зрения качества.
- Учить всех, в том числе администрацию . Надо использовать современные методы обучения. Работники должны знать статистические методы регулирования технологических процессов. Следует создать работникам все условия, чтобы они не отстали от всего нового, что появляется в производстве.
- Новые методы руководства (руководитель – учитель, а не судья). Людям и оборудованию надо помогать выполнять работу наилучшим образом. Мастера и контролеры должны играть роли «учителей, а не судей». Главная забота – улучшение качества и повышение на этой основе рентабельности. Надо гарантировать работникам, что по всем проблемам, которые вызывают ухудшение качества, администрация безотлагательно примет меры по их разрешению.
- Изгонять страх (достоинство, мотивация к труду - главное). Между работниками и руководителями следует развивать и поощрять двухсторонние связи, исключающие возможность нагнетания какого-либо страха. Должно господствовать суровая, но свободная от угроз и непонятных действий атмосфера. Необходимо раскрепощать людей, чтобы они работали эффективно и продуктивно в интересах предприятия. Результатом таких действий администрации станут лояльность, высокая продуктивность и добросовестность.
- Уничтожать барьеры между подразделениями . Руководители подразделений могут стремиться к тому, что называется «не выносить сор из избы», скрывать свои внутренние проблемы и возводить барьеры между подразделениями. Подобный стиль руководства может быть выигрышным для отдельных групп, но не приносит пользы предприятию. Для пользы общего дела следует решительно разрушать барьеры между людьми, работающими в разных подразделениях. Этому может способствовать использование автоматизированных систем, обеспечивающих широкий доступ к информации. Работник должен воспринимать предприятие как одно целое и четко представлять свою роль в общем деле, при этом не обязательно разбираясь во всех его аспектах.
- Отбросить лозунг и призывы, неподкрепленные соответствующими действиями и средствами . Руководству следует глубоко анализировать собственные действия и систему производства в целом. Продуктивность и качество продукции не зависят от количества изданных приказов. Серьезнейшая ошибка отдельных руководителей заключается в стремлении переложить ответственность за низкое качество на подчиненных. Нельзя требовать от подчиненных бездефектной продукции, если материал неудовлетворительного качества или технологический процесс не позволяет обеспечить заданные технические характеристики. Основные причины низкого качества надо искать не в рабочей силе, а в системе производства.
- Исключить количественные нормы для работников и количественные характеристики для администрации . Количественные оценки результатов работы удобны при анализе продуктивности. Однако, кроме квалификации и старания работника, количественные показатели результатов работы зависят также от множества других факторов, на которые работник не всегда может повлиять. Рейтинги, оценки эффективности целевого управления и другие количественные характеристики принижают людей, сдерживают их инициативу, разрушают личность.
- Устранить барьеры, которые не позволяют людям гордиться своей квалификацией (люди должны чувствовать свой вклад в общее дело). Непреодолимые для работника преграды приводят к угасанию его творческих способностей. Работник может гордиться своей квалификацией, если реально чувствует свой личный вклад в общее дело. Любое задание должно рассматриваться с точки зрения успеха организации в целом. Работник это должен понимать и чувствовать.
- Поощрять образование и самосовершенствование . Людям надо создавать возможности для самосовершенствования и приобретения новых знаний в процессе работы.
- Четко устанавливать обязанности руководства высшего звена в сфере качества (нельзя качество перепоручать, но все подчиненные должны участвовать в его улучшении). Качество начинается в кабинетах высшего руководства. Руководитель любого рангу не может перепоручать вопросы постоянного улучшения качества своим подчиненным. Высшее руководство, администрация и непосредственные исполнители – все должны воплощать в жизни перечисленные выше 13 постулатов качества.
Э. Деминг называл пять «смертельных болезней» американской администрации:
- утрата постоянства цели;
- ориентация на сегодняшний успех;
- ежегодное оценивание деловых качеств;
- частое изменение руководителями высшего звена места работы;
- ориентация компании исключительно на количественные показатели.
Э. Деминг также предложил схему улучшения качества, которая получила название «цепной реакции»:
Улучшение качества → Снижение издержек → Повышение продуктивности → Снижение цен → Расширение рынка → Удержание рынка → Обеспечение работой и увеличение объемов → Возвращение капиталовложений
Некоторые из преград при решении проблем качества по Э. Демингу:
- надежды на моментальные решения;
- поиск примеров, которые можно скопировать;
- «Наши проблемы не такие, как у других »;
- «Наш отдел качества занимается всеми проблемами качества »;
- «Если кто-то собирается нам помочь, то должен понимать все в нашем деле ».
В Японии с 1959 г. установлена ежегодная премия имени Э. Деминга, которая считается наивысшей в этой стране наградой в области качества.
В приблизительно 50-ти странах мира действуют ассоциации Э. Деминга, которые занимаются пропагандой и распространением знаний о принципах и методах менеджмента качества.
Э. Деминг пропагандировал цикл управления, предложенный У. Шухартом (рис. 1).
P – план;
D – реализация;
C – контроль;
A – коррекция.
Рис. 1 Циклическая модель управления качеством PDCA
На сегодняшний день у истории организационной деятельности накопилось много сведений и событий.
Эволюционное развитие мотивационного менеджмента начинается еще до нашей эры.
Зарожденния менеджмента произошло еще до нашей эры, но все время шло развития и Россия этому не исключения.
Защита потребителей появилась 1899 году в США и изначально называлось консюмеризм. На сегодняшний день это движение представлено в множестве стран.
Успех Билла Гейтса и его компании Microsoft, передовые инновационные разработки корпорации Microsoft, стиль бизнеса Microsoft Corporation , секреты её успеха.
Документы
