Функционально-целевая модель системы управления организацией.

Схема ФЦМ СУ организацией

Целœевые подсистемы – достижения общих целœей организации. Комплексные подсистемы включают еще в себя более конкретные виды подсистем.

Система УП – совокупность подсистем (линœейного руководства, целœевых, функциональных), а так же элементов (функции по УП, орᴦ.структуры СУП, технологий и процесса УП, управленческих решений по кадрам (или по персоналу), информационного, технического, кадрового и методического обеспечения процесса УП), необходимых и достаточных для осуществления эффективного процесса планирования, привлечения, использования и развития персонала организации. То есть в СУП входят всœе руководители организации разных уровней управления (высшего, среднего и низового звена).

Есть понятие в отличие от системы УП служба УП (или кадровая служба) - ϶ᴛᴏ состав специализированных звеньев и должностных лиц, выполняющих функции по УП (отдел УП, отдел кадров, отдел найма персонала, отдел обучения персонала, отдел мотивации и оплаты труда, учебный центр, менеджер по персоналу, психолог и др.). Отличие – здесь нет неспециализированных подразделœений (как к примеру начальник отдела маркетинга, бухгалтерии).

Эффективное управление персоналом является залогом того, что любая организация сможет выжить в условиях конкурентной борьбы. В то же время, текущие изменения в организации часто связаны с изменениями в персонале - его отношением к работе. С целью адаптации к этим изменениям, решаются функциональные комплексы задач и функций управления персоналом (табл. 1).

Функция управления персоналом заключается в том, чтобы принять меры в связи с этими изменениями и соответственно отреагировать на них.

Функции по управлению персоналом осуществляют руководители организаций, менеджеры структурных подразделений, специалисты-менеджеры по управлению персоналом.

Реализация функций управления персоналом напрямую влияет на целевые подсистемы управления самим предприятием (организацией). За реализацию этих функций на предприятии непосредственно отвечают работники структурных подразделений в соответствии с делегированными им служебных обязанностей.

В целевые подсистем управления относятся:

• управление выполнением производственной программы;
• управление качеством продукции;
• управление ресурсами;
• управление развитием производства;
• управления социальным развитием коллектива;
• управления охраной окружающей среды.

Таблица 2.2 Состав функциональных комплексов задач и функций управления персоналом на предприятии (в организации)

№ п/п	Решение комплекса задач (функция)	Решение задач (под функция)
1	Планирование, прогнозирование персонала	1. Определение текущей и будущей потребности в персонале. 2. Разработка стратегии персонала. 3. Разработка личного плана сотрудника. 4. Разработка плана работы с персоналом.
2	Маркетинг персонала	1. Анализ кадрового потенциала. 2. Рынок труда. 3. Организация рекламы. 4. Взаимосвязи с внешними источниками обеспечения персоналом. 5. Оценка кандидатов на вакантную должность. 5. Оценка качества работы персонала.
3	Развитие персонала	1. Подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала. 2. Организация обучения на производстве. 3. Работа с резервом персонала. 4. Планирование и контроль деловой карьеры. 5. Адаптация.
4	Анализ и развитие средств мотивации труда	1. Нормирование и тарификация трудового процесса. 2. Участие в разработке системы оплаты труда. 3. Использование средств морального поощрения. 4. Разработка форм участия в прибылях и капитале. 5. Использование трудовой мотивации.
5	Создание оптимальных условий труда	1. Соблюдение санитарно-гигиенических условий труда. 2. Выполнение требований психофизиологии труда. 3. Требований эргономики труда. 4. Выполнение требований технической эстетики. 5. Выполнение требований охраны труда и техники безопасности. 6. Выполнение требований охраны окружающей среды.
6	Оформление и учет персонала	1. Конкурсный отбор претендентов на должность. 2. Прием, перемещение, увольнение работников. 3. Информационное обеспечение системы управления персоналом. 4. Профессиональное ориентирование. 5. Обеспечение занятости.
7	Анализ и регулирование трудовых отношений	1. Управление взаимоотношениями с профсоюзами. 2. Социально-психологическая диагностика коллектива. 3. Анализ и регулирование взаимоотношений. 4. Анализ и регулирование взаимоотношений руководителей с подчиненными. 5. Управление конфликтами и стрессами. 6. Соблюдение этических норм взаимоотношений.
8	Разработка организационных структур управления	1. Анализ действующей структуры управления. 2. Разработка проектов новой структуры управления. 3. Разработка штатного расписания. 4. Разработка требований к новым рабочим местам и должностям.
9	Предоставление юридических услуг	1. Решения трудовых вопросов в отношениях. 2. Согласование организационно-распорядительных документов по персоналу. 3. Учет обращений работников и граждан по кадровым вопросам. 4. Учет документов коммерческой и государственной тайны.
10	Развитие социальной инфраструктуры	1. Управление социальными конфликтами и стрессами. 2. Управление жилищно-бытовым обслуживанием. 3. Развитие культуры и физического воспитания. 4. Организация общественного питания. 5. Обеспечение медицинского обслуживания и отдыха. 6. Обеспечение детскими учреждениями. 7. Организация продажи товаров работникам. 8. Социальное страхование по безработице. 9. Медицинское страхование работников.

В ряде организаций создаются системы управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом, все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами.

Система управления персоналом организации - система, в которой реализуются функции управления персоналом (рис.1).

Проектирование системы управления персоналом нельзя отделить от проектирования системы управления организацией, так как первая включает не только функциональные подразделения, занимающиеся работой с персоналом, но и всех линейных руководителей - от директора до бригадира, а также руководителей функциональных подразделений, выполняющих функции научно-технического, производственного, экономического руководства, руководства внешними хозяйственными связями . Одним словом, система управления персоналом является основой системы управления организацией.

Рис.1.

Все подсистемы можно объединить в функционально-целевую модель системы управления организацией (рис.2).

Функциональные подсистемы объединяют однородные, близкие по содержанию функции по важнейшим направлениям работы с персоналом. Носителями функций этих подсистем являются отдельные функциональные подразделения и должностные лица: руководители данных подразделений, их заместители, специалисты, другие служащие. В зависимости от размеров организации состав подразделений меняется: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных, как правило, функции каждой подсистемы выполняет отдельное подразделение. Функциональные подсистемы системы управления обеспечивают выполнение конкретных функций управления для достижения целей всех сфер деятельности организации .

Рис.2.

Подсистема линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Она включает всех линейных руководителей: директора организации, начальников цехов и участков, мастеров, бригадиров, линейных руководителей непроизводственных подразделений, а также соответствующих линейных руководителей научно-исследовательских, проектно-конструкторских и технологических организаций и их заместителей .

Целевые подсистемы обеспечивают комплексность управления для достижения главной цели деятельности организации путем интеграции и координации выполнения конкретных функций подсистемы линейного руководства, функциональных и обеспечивающих подсистем системы управления. В них могут формироваться целевые программы, направленные на достижение определенных целей организации, на конкретные периоды времени. Состав целевых подсистем может меняться в зависимости от требований производства и внешней среды организации .

Рассмотрим направления деятельности комплексной функциональной подсистемы.

Управление научно-технической деятельностью занимается управлением:

научными исследованиями;

конструкторской, инструментальной и технологической подготовкой производства;

ремонтным и энергетическим обслуживанием производства;

стандартизацией, техническим контролем и испытаниями;

механизацией и автоматизацией производства;

рационализацией, изобретательством и патентоведением;

метрологическим обеспечением производства.

В обязанности управления производством входит: оперативное управление, планирование и регулирование производства; диспетчирование производства; управление транспортным обслуживанием производства и управление капитальным строительством.

Управление экономической деятельностью включает в себя управление:

перспективным и текущим технико-экономическим планированием;

финансовой деятельностью, бухгалтерским отчетом и отчетностью;

экономическим анализом и экономической безопасностью;

ценными бумагами и собственностью.

Управление внешне хозяйственной деятельностью обеспечивает управление материально-техническим снабжением, управление внешней кооперацией и комплектацией, управление маркетингом и рекламой, управление сбытовой деятельностью, управление международными хозяйственными связями .

Функции, выполняемые подсистемой управления персоналом, представлены в приложении 11.

Обеспечивающие подсистемы системы управления осуществляют конкретные функции управления, направленные на обеспечение и обслуживание выполнения конкретных функций подсистемы линейного руководства, функциональных и целевых подсистем. Все обеспечивающие подсистемы системы управления нацелены на:

правовое обеспечение управления;

информационное обеспечение управления;

техническое обеспечение управления;

обеспечение регламентирующей документацией управления;

нормативное обеспечение управления;

хозяйственное и делопроизводственное обеспечение управления.

При функционировании всех подсистем системы управления (линейного руководства, функциональных, целевых и обеспечивающих) выполняются общие функции цикла управления: нормирование, планирование, организация, координация и регулирование, мотивация и стимулирование, контроль, учет, анализ. Для подсистемы линейного руководства к этим функциям добавляются еще две - подбор кадров и принятие решений. В то же время подсистема линейного руководства, функциональные и обеспечивающие подсистемы выполняют набор функций, направленных на решение задач целевых подсистем системы управления .

Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие (рис.3) . В соответствии с этой целью формируется система управления персоналом в организации.

Рис.3.

Итак, система управления персоналом является основой системы управления организацией. Она предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, установление вертикальных и горизонтальных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Принципы и методы построения системы управления персоналом

Необходимо различать принципы управления персоналом и принципы построения системы управления персоналом.

Принципы управления персоналом - правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом. Принципы управления персоналом отражают требования объективно действующих экономических законов и закономерностей, поэтому и сами являются объективными .

Принципов управления персоналом множество, но при всех условиях управление персоналом осуществляется на основе следующих традиционно утвердившихся в отечественных организациях принципов:

научности, демократического централизма, плановости, первого лица, единства распорядительства;

отбора, подбора и расстановки кадров;

сочетания единоначалия и коллегиальности, централизации и децентрализации;

линейного, функционального и целевого управления;

контроля исполнений решений и др.

Принципы построения системы управления персоналом - правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты подразделений управления персоналом организации при формировании системы управления персоналом . Принципы построения системы управления персоналом представляют собой результат обобщения людьми объективно действующих экономических законов и закономерностей, присущих черт, начал их действия. Принципы объективны так же, как объективны экономические законы и закономерности.

Различают две группы принципов построения системы управления персоналом: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом организации, и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом.

Принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом:

Обусловленности функций управления персоналом целям производства. Функции управления персоналом формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями и целями производства.

Первичности функций управления персоналом. Состав подсистем системы управления персоналом, организационная структура, требования к работникам службы управления персоналом и их численность зависят от содержания, количества и трудоемкости функций управления персоналом.

Оптимальности соотношения интра- и инфрафункций управления персоналом. Принцип определяет пропорции между функциями, направленными на организацию системы управления персоналом (интрафункции), и функциями управления персоналом (инфрафункции).

Оптимального соотношения управленческих ориентаций. Диктует необходимость опережения ориентации функций управления персоналом на развитие производства по сравнению с функциями, направленными на обеспечение функционирования производства.

Потенциальных имитаций. Временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких-либо функций управления. Для этого каждый работник системы управления персоналом должен уметь имитировать функции вышестоящего, нижестоящего и одного-двух работников своего уровня.

Экономичности. Предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию системы управления персоналом, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства.

Прогрессивности. Означает соответствие системы управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогам.

Перспективности. При формировании системы управления персоналом следует учитывать перспективы развития организации.

Комплексности. При формировании системы управления персоналом необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления (связи с вышестоящими органами, договорные связи, состояние объекта управления и т.д.).

Оперативности. Предполагает своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения.

Оптимальности. Должны осуществляться многовариантная проработка предположений по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства.

Простоты. Чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает. Безусловно, это исключает упрощение системы управления персоналом в ущерб производству.

Научности. Разработка мероприятий по формированию системы управления персоналом должна основываться на достижениях науки в области управления и учитывать изменения законов развития общественного производства в рыночных условиях.

Иерархичности. В любых вертикальных разрезах системы управления персоналом должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления (структурными подразделениями или отдельными руководителями), принципиальной характеристикой которого является несимметричная передача информации "вниз" (дезагрегирование, детализация) и "вверх" (агрегирование) по системе управления.

Автономности. В любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом необходимо обеспечить рациональную автономность структурных подразделений или отдельных руководителей.

Согласованности. Взаимодействие между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями системы управления персоналом по горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы во времени.

Устойчивости. Для обеспечения устойчивого функционирования системы управления персоналом необходимо предусматривать специальные "локальные регуляторы", которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их к регулированию системы управления персоналом.

Многоаспектности. Управление персоналом как по вертикали, так и по горизонтали может осуществляться по различным каналам: административно-хозяйственному, экономическому, правовому и т.д.

Прозрачности. Система управления персоналом должна обладать концептуальным единством, содержать единую доступную терминологию, деятельность всех подразделений и руководителей должна строиться на единых "несущих конструкциях" (этапах, фазах, функциях) для различных по экономическому содержанию процессов управления персоналом.

Комфортности. Система управления персоналом должна обеспечить максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений человеком. Этому способствуют, например, выборочная печать данных, разнообразие обработки .

Принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом:

Концентрации. Концентрация усилий работников одного подразделения или всей системы управления персоналом на решении основных задач или концентрация однородных функций в одном подразделении системы управления персоналом, что устраняет дублирование.

Специализации. Разделение труда в системе управления персоналом (труд руководителей, специалистов и других служащих). Формируются отдельные подразделения, специализирующиеся на выполнении групп однородных функций.

Параллельности. Предполагает одновременное выполнение отдельных управленческих функций, повышает оперативность управления персоналом.

Адаптивности. Означает приспособляемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы.

Преемственности. Предполагает общую методическую основу проведения работы по развитию системы управления персоналом на разных ее уровнях и разными специалистами.

Непрерывности. Отсутствие перерывов в работе работников системы управления персоналом или подразделений, уменьшение времени пролеживания документов, простоев технических средств управления и т.п.

Ритмичности. Выполнение одинакового объема работ в разные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом.

Прямоточности. Упорядоченность и целенаправленность необходимой информации по выработке, принятию и реализации определенного решения. Информация может быть горизонтальной и вертикальной (взаимосвязи между функциональными подразделениями и между различными уровнями управления) .

Все принципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом организации.

Методы управления персоналом - способы воздействия на коллективы и отдельных работников в целях осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации .

Методы построения системы управления персоналом - выработанный наукой и практикой инструментарий изучения состояния действующей системы управления персоналом, проектирования, обоснования и формирования новой системы (табл.2). .

Таблица 2

Классификация методов анализа и построения системы управления персоналом

Методы обследования (сбор данных)	Методы анализа	Методы формирования	Методы обоснования	Методы внедрения
Самообследование, интервьюирование, беседа, анкетирование Активное наблюдение рабочего дня, моментные наблюдения Изучение документов	Системный анализ, корреляционный и регрессивный анализ, экономический анализ Функционально-стоимостной Декомпозиция, моделирование Последовательной подстановки, сравнений, главных компонент, структуризации целей Нормативный, параметрический динамический, балансовый, опытный, матричный	Системный подход Аналогий Экспертно-аналитический, параметрический, блочный, опытный Моделирование Функционально-стоимостной анализ, морфологический анализ Структуризации целей, творческих совещаний, коллективного блокнота, контрольных вопросов	Аналогий, сравнений Нормативный, экспертно-аналитический Моделирование фактического и желаемого состояния исследуемого объекта Расчет количественных и качественных показателей оценки экономической эффективности предлагаемых вариантов Функционально-стоимостной анализ	Обучение, переподготовка и повышение квалификации работников аппарата управления Материальное и и моральное стимулирование нововведений Привлечение общественных организаций Функционально-стоимостной анализ

Раскроем сущность методов построения системы управления персоналом.

Системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления персоналом. Системный подход ориентирует исследователя на раскрытие системы управления персоналом в целом и составляющих ее элементов:

целей, функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления людьми, технологии управления, управленческих решений;

на выявление многообразных типов связей этих элементов между собой и внешней средой и сведение их в единую целостную картину. Внешней средой для управления персоналом являются не только другие подсистемы системы управления данной организацией, но и внешние организации .

Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на простые. Чем проще элементы, тем полнее проникновение в глубь явления и определение его сущности.

Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на формирование системы управления персоналом каждого фактора из тех, под действием которых сложилось ее состояние, в отдельности, исключая действия других факторов. Факторы ранжируются и отбираются наиболее существенные .

Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде. Следует учитывать, что сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости систем, их однородности.

Динамический метод предусматривает расположение полученных данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Тогда ряд отражает устойчивые тенденции .

Метод структуризации целей предполагает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей системы управления персоналом с точки зрения их соответствия целям организации. При структуризации должны быть обеспечены взаимоувязка, полнота, сопоставимость целей разных уровней управления персоналом.

Экспертно-аналитический метод совершенствования управления персоналом основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого персонала организации к процессу совершенствования. С помощью этого метода выявляются основные направления совершенствования управления персоналом, осуществляется оценка результатов анализа и устанавливаются причины недостатков. Однако он не всегда точен и объективен в связи с тем, что у экспертов отсутствуют единые критерии оценок. Этот метод наиболее эффективен при многошаговой экспертизе .

Исключительный эффект в практике совершенствования управления персоналом дает нормативный метод. Он предусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления организации в целом и системы управления персоналом, разделение и кооперацию труда руководителей и специалистов управления персоналом организации.

Все шире применяется параметрический метод. Задача этого метода - установление функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия .

В последнее время при совершенствовании системы управления персоналом начали применять метод функционально-стоимостного анализа. Этот метод позволяет выбрать такой вариант построения системы управления персоналом или выполнения той или иной функции управления персоналом, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Он позволяет выявить лишние или дублирующие функции управления, функции, которые по тем или иным причинам не выполняются, определить степень централизации и децентрализации функций управления персоналом и т.п.

Метод главных компонент позволяет отразить в одном показателе (компоненте) свойства десятков показателей. Это дает возможность сравнивать не множество показателей одной системы управления персоналом с множеством показателей другой подобной системы, а только один компонент (1, 2 или 3-й компонент) .

Балансовый метод позволяет произвести балансовые сопоставления, увязки.

Корреляционный и регрессионный анализ - установление линейной зависимости и тесноты связи между параметрами. Математический аппарат данного анализа довольно сложен.

Опытный метод базируется на опыте предшествующего периода данной системы управления персоналом и опыте аналогичной системы .

Наибольшее развитие в деле совершенствования управления персоналом получил метод аналогий. Сущность его заключается в разработке типовых решений и определении границ и условий их применения.

Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение направлений развития системы управления персоналом группой специалистов и руководителей. Эффективность метода состоит в том, что идея, высказанная одним человеком, вызывает у других участников совещания новые идеи, а те, в свою очередь, выдвигают следующие идеи, в результате чего возникает поток идей. Цель этого метода - выявить возможно больше вариантов путей совершенствования системы управления персоналом .

Метод коллективного блокнота позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым экспертом с их последующей оценкой на совещании при поиске путей совершенствования системы управления персоналом.

Метод контрольных вопросов заключается в активизации творческого поиска оптимального решения задачи совершенствования системы управления персоналом с помощью заранее подготовленного списка наводящих вопросов. Форма вопросов должна содержать подсказку, что и как следует предпринять для решения задачи .

Метод 6-5-3 предназначен для систематизации процесса нахождения идей по развитию системы управления персоналом. Суть этого метода заключается в том, что каждый из шести членов экспертной группы пишет на отдельном листе бумаги по три идеи и передает его остальным членам группы, которые на основе уже предложенных вариантов пишут еще по три идеи и т.д.

Морфологический анализ - средство изучения всевозможных комбинаций вариантов организационных решений, предлагаемых для осуществления отдельных функций управления персоналом. Идея метода заключается в том, чтобы сложную задачу разбить на мелкие подзадачи, которые легче решать по отдельности. При этом предполагается, что решение сложной задачи складывается из решений подзадач.

Наибольший эффект и наиболее высокое качество системы управления персоналом получают в том случае, когда используется вся система методов в комплексе. Применение системы методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов .

Таким образом, принципы построения системы управления персоналом следует отличать от методов построения системы управления персоналом. Первые постоянны и носят обязательный характер, а совокупность методов может меняться в зависимости от изменения условий при сохранении принципов. Принципы и методы построения системы управления персоналом пронизывают всю управленческую деятельность, влияют на состояние всех подсистем и элементов системы управления организации. Принцип позволяет формировать систему методов и каждый метод в отдельности. Но метод не имеет такого воздействия на принцип, так как последний объективен.

Пренебрежение этими нормами и правилами могут привести к таким действиям со стороны человека, которые вызовут нежелательные последствия и проблемы, а их решение потребует дополнительных затрат труда и ресурсов.

Эффективное управление является одной из важнейших задач при построении и развитии любого предприятия, это залог выживания в трудной конкурентной борьбе. Инвестиции, инновации, рынки сбыта и все остальные важные аспекты развития бизнеса могут быть абсолютно бесполезными без правильно работающей системы общего управления, в том числе управления персоналом. Есть несколько применяемых в наше время моделей, в том числе и функционально-целевая модель управления.

Процесс работы предприятия тесно связан с постоянными усовершенствованиями, необходимыми для конкуренто- и жизнеспособности организации. Поэтому одна из главных задач системы управления – адаптация персонала и процесса работы предприятия под необходимые изменения. Соответственно, основная функция управления заключается в своевременной реакции и принятии мер по внедрению данных преобразований.

Организационные структуры систем управления

Основное отличие разных моделей управления заключается в их организационной структуре. В привычном понимании организационная структура – это некая древовидная, двухмерная схема, которая с помощью линий и прямоугольников повествует о зонах ответственности и подчинения (кто что делает и кто кому отчитывается). Но на самом деле, такой способ представления не способен полностью удовлетворить все задачи современного построения предприятия. К тому же при таком четком горизонтально-вертикальном распределении обязанностей и ответственности возникает множество ошибок, способных полностью уничтожить предприятие.

Итак, исходя из организационной структуры, выделяют несколько основных моделей управления.

Линейная

Предполагает наличие во главе каждого производственного звена отдельного руководителя, который полностью отвечает за управление и подчиняется вышестоящему руководству. Таким образом возникает вертикальная подчиненность руководства всех уровней.

К преимуществам этой модели можно отнести возможность оперативного и эффективного управления; у каждого работника есть один руководитель и один канал связи (вертикальный). Но применение такой структуры оправдывает себя только на малых предприятиях, которые имеют немножественные производственные связи и небольшой круг решаемых вопросов.

Функциональная

Характерна для более крупных предприятий с большими масштабами производства, возрастающим кругом проблем, требующих решения, повышенным организационным и техническим уровнем.

Суть этой модели заключается в том, что на специалистов возлагают выполнение отдельных функций по конкретным вопросам. Однопрофильных специалистов объединяют в подразделения системы управления с целью принятия решений, обязательных для подразделений производства. В такой схеме рабочие имеют двойное подчинение. С одной стороны находится линейный руководитель, а с другой – функциональный, указания которых обязан выполнять исполнитель работы.

Преимуществом такой системы является разгрузка линейного руководства, что позволяет ему больше внимания уделять оперативному управлению. Явный недостаток – наличие множества функциональных руководителей над исполнителем, что приводит к плохому согласованию приказов и создает трудности в работе персонала. Также снижается уровень ответственности исполнителей и руководителей.

Штабная (линейно-функциональная)

Состоит в образовании штабов при линейном руководстве. Основная их задача заключается в подготовке данных для принятия компетентных решений по специальным вопросам. При такой модели функциональные органы подчиняются линейному руководителю, который согласовывает принятые ими решения до передачи в подразделения. Данная схема позволяет повысить компетентность в решении вопросов, но при этом резко увеличиваются нагрузки на линейных руководителей, которые должны получить полную информацию и на ее основе отдать соответствующие распоряжения.

Штабная структура управления имеет наибольшее распространение в промышленности и является основной моделью, применяемой на данном этапе. Она предполагает незначительное влияние функциональных служб на работу отдельных участков, но выполняет много работы на уровне общего управления предприятием.

Имея множество преимуществ, линейно-функциональная модель обладает и некоторыми недостатками, особенно ощутимыми при укрупнении производства и усложнении производственных связей. Это связано в первую очередь с усложнением координации со стороны линейного руководителя пропорционально расширению производства и разветвлению аппарата управления. Также сказывается отсутствие прочных связей функциональных служб, что приводит к плохому взаимодействию и параллельному выполнению некоторых работ.

Матричная

Все недостатки этих моделей привели к поиску новых систем, способных в полной мере удовлетворить запросы нового времени и обеспечить наиболее эффективное управление. Результатом этих поисков стала разработка матричных систем управления, основная задача которых заключается в эффективном совмещении необходимых характеристик разных систем управления.

В основе функционально-целевой модели системы управления, относящейся также к матричным, находится разделение всех управленческих задач на две подсистемы: целевую (горизонтальную) и функциональную (вертикальную).

В комплексные функциональные подсистемы входят следующие подсистемы управления:

К целевым подсистемам относятся подсистемы управления:

• выполнением плана производства и поставок продукции;
• качеством производимой продукции;
• ресурсами;
• развитием производства;
• развитием управления;
• социальным развитием;
• охраной окружающей среды.

Выделяют подсистемы обеспечения:

• правового;
• информационного;
• технического;
• нормативного;
• регламентирующей документацией;
• хозяйственного;
• делопроизводственного.

В общую систему управления входит и подсистема управления персоналом, основной единицей которой является кадровый отдел. В зависимости от положения в общей структуре и полноты полномочий он может выполнять большее или меньшее количество функций. На местоположение подсистемы управления персоналом влияет несколько факторов:

1. Организационный статус службы и ее руководства (объем полномочий, ранг в иерархии предприятия, состав полномочий и зоны влияния и т.д.).
2. Уровень общего развития организации.
3. Отношение первых лиц компании к службе кадров.
4. Профессионализм и интеллектуальный потенциал сотрудников кадрового отдела.

Подсистема управления персоналом может находиться в подчинении первого руководителя предприятия или входить отдельной единицей в общее руководство компании. Все зависит от масштабов предприятия, уровня развития, возможностей и задач службы персонала.

На сегодняшний день только некоторые крупные (национальные) компании выделяют службу управления персоналом в отдельную полноценную единицу. В остальном большинстве случаев кадровая служба занимается только поиском, приемом, учетом и увольнением персонала, а все остальные функции разбросаны по другим структурным подразделениям системы управления.

Функционально-целевая модель системы управления организацией, состав ее подсистем и элементов. Варианты включения системы управления персоналом в общие системы управления отечественными и зарубежными организациями.

Место, роль и характеристики системы управления персоналом и подразделений - носителей ее функций в отечественных организациях.

Основные требования, предъявляемые к системе управления персоналом. Объективные основы организации управления персоналом. Недостатки существующей системы управления персоналом, пути развития системы.

Литература: 3: с.43-57 ; 7: с.15-26, 134-136 ; 8: с.119-130 ; 9.

1. Охарактеризуйте функционально-целевую модель системы управления организацией.

2. Какие факторы определяют роль и местоположение системы управления персоналом в системе управления организацией? Характер их влияния?

3. Укажите основные варианты местоположения кадровых подразделений в системе управления организацией.

4. Какие функциональные подразделения по управлению персоналом сформировались в организациях в рыночных условиях?

5. Раскройте функции основных подразделений системы управления персоналом организации.

6. Основные недостатки существующей системы управления персоналом в отечественных организациях и пути развития системы в условиях рыночной экономики.

Методические указания

Функционально - целевая модель системы управления организацией включает следующие подсистемы управления: целевые; функциональные; подсистему линейного управления; подсистемы обеспечения управления.

Одной из функциональных подсистем является подсистема управления персоналом организации. Она представляет собой совокупность конкретных функций, процессов, методов управления персоналом, подразделений, выполняющих функции по работе с персоналом, деятельностью которых направлена на достижение целей по управлению персоналом организации.

Роль и местоположение подсистем управления персоналом в системе управления организацией зависит от следующих факторов:

· организационного статуса службы управления персоналом и ее руководителя (состава полномочий и ответственности, их объема и иерархического ранга);

· позиций и отношения первого руководителя организации к кадровой службе;

· уровня организационного развития предприятия и его системы управления;

· от наличия финансовых возможностей для развития кадровой службы;

· от профессионального, интеллектуального потенциала работников службы управления персоналом.

В зарубежной практике наблюдается следующая закономерность: службы управления персоналом начинают свою деятельность как штабные звенья с чисто консультативными функциями, и только по мере усиления их влияния на результаты работы служба персонала наделяется управленческими полномочиями и непосредственным образом участвует в руководстве организацией.

В зарубежной практике выделяется несколько вариантов месторасположения кадровой службы в системе управления организацией:

1. Служба персонала подчиняется руководителю по административным вопросам (наряду со службами по планированию, бухгалтерскому учету и финансам, организации управления).

2. Служба персонала как штабной отдел подчиняется общему руководству организации (т.е. не только первому руководителю, но и его заместителям по производству, финансами, техническому развитию и др.).

3. Служба персонала как штабной орган подчиняется только высшему руководству организации.

4. Служба персонала в лице ее руководителя включается в состав общего руководства организацией наравне с другими службами.

Тема 3. Методы анализа и построения системы

Управления персоналом. методы управления персоналом

Важнейшие принципы (правила) управления персоналом в условиях рынка. Методы формирования системы управления персоналом организации.

Система методов управления персоналом, их классификация, области применения. Сущность и состав административных, экономических и социально-психологических методов управления персоналом.

Опыт зарубежных стран по применению эффективных методов управления людьми. Тенденции развития методов управления персоналом в рыночных условиях на различных уровнях управления организациями. Взаимосвязь административных, экономических и социально-психологических методов управления персоналом.

Литература: 3: с.57-63 ; 8: с.98-117 ; 9.

Вопросы для самостоятельной работы и контроля

1. Назовите принципы управления персоналом, раскройте их сущность.

2. Сформулируйте сущность системы методов управления персоналом. В чем заключается взаимодействие административных, экономических и социально-психологических методов управления персоналом?

3. Дайте классификацию методов анализа и построения системы управления персоналом организации.

4. Раскройте сущность основных методов обследования системы управления персоналом.

5. Раскройте сущность основных методов анализа системы управления персоналом.

6. Раскройте сущность основных методов формирования системы управления персоналом.

7. Раскройте сущность основных методов обоснования системы управления персоналом.

8. Раскройте сущность основных методов внедрения системы управления персоналом.

Методические указания

Изучение данной темы следует начать с принципов построения систем управления персоналом , которые можно условно разделить на две группы:

· принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом;

· принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом.

· методы обследования (самообследование, интервьюирование, фотография рабочего дня, моментные наблюдения, анкетирование, изучение документов, функционально-стоимостной анализ и др.);

· методы анализа (системный анализ, экономический анализ, последовательной подстановки, сравнений, динамический, структуризации целей, экспертно-аналитический, нормативный, параметрический, функционально-стоимостной анализ, главных компонент, опытный, аналитически-расчетный и др.);

· методы формирования (системный подход, метод аналогий, экспертно-аналитический, параметрический, блочный, моделирования, функционально-стоимостной анализ, структуризации целей и др.);

· методы обоснования (аналогий, сравнений, моделирование фактического и желаемого состояния исследуемого объекта, нормативный и др.);

· методы внедрения (обучение, подготовка и повышение квалификации работников аппарата управления, материальное и моральное стимулирование нововведений, привлечение общественных организаций и др.).

Необходимо уяснить, что наибольший эффект и качество системы управления персоналом достигается в случае использования системы методов в комплексе.

Кроме того, следует изучить методы управления персоналом , их классификацию и области применения.

Методы управления персоналом делятся на три группы:

· административные , которые ориентируются на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга и проявляются через формирование организационных структур управления, издание приказов и распоряжений, разработку положений, должностных инструкций, стандартов и т.п.;

· экономические, которые реализуют экономический механизм управления через планирование, материальное стимулирование, налоги, экономические нормы и т.п.;

· социально-психологические , основанные на использовании социального механизма через социальное развитие коллектива, участие работников в управлении, моральное стимулирование и т.п.

Закрытие ИП