Система обеспечения активной деятельности отдела сбыта.  

Повышение качества выполнения посто.  

Для повышения качества выполнения коммерческих операций на железных дорогах внедряется современная техника.  

Сборка форм.

При горизонтальной формовке для повышения качества выполнения отдельных частей отливок иногда применяется заливка форм в вертикальном состоянии. После установки и укрепления стержней в нижней полуформе производится прокладка валика глины по периметру плоскости разъема полуформы. Валиком глины отдельно изолируются литниковый / и выпорной 4 стояки, расположенные в плоскости разъема. На верхнюю поверхность формы устанавливаются наростные литниковая 7 и выпорная 5 чаши.  

На заводах проводятся работы по повышению качества выполнения операций.  

Системный ролевой контроль - наиболее эффективное средство повышения качества выполнения членами организации своих ролевых требований, однако его сложность, наличие системных требований к его организации в значительной степени препятствуют его повсеместному распространению.  

Значительный экономический эффект при повышении индустриализации монтажных работ возникает также в результате повышения качества выполнения работ, в результате чего уменьшается стоимость пуско-нала-дочных работ при монтаже и ремонтных работ в процессе эксплуатации.  

Большое внимание в настоящее время уделяется уменьшению допусков на размеры полуфабрикатов и деталей покрышек, повышению качества выполнения всех операций и переходов технологического процесса их изготовления, механизации и автоматизации процессов, исключению ручных операций из производства шин.  

Занимаясь модернизацией машины, необходимо подобрать чертежи общих видов этой машины и ее узлов, изучить конструкцию и выяснить пути и возможности повышения качества выполнения работы, повышение производительности, повышения эксплуатационной надежности и пр.  

Внедрение ОАСУ может также улучшать работу органов управления смежных отраслей и государственных органов управления (системы плановых, банковско-финансовых, учетно-статистических и других органов) за счет повышения эффективности взаимодействия (повышения качества выполнения договоров, финансовых расчетов) с другими подразделениями народного хозяйства.  

Система ППР должна содержать мероприятия, направленные на поддержание технологического и подъемно-транспортного оборудования постоянно в работоспособном состоянии, обеспечивающем заданную производительность и высокое качество выполняемых работ, удлинение межремонтного срока службы, снижение расходов на ремонт и эксплуатацию, а также повышение качества выполнения ремонтных работ.  

При организационной оценке вариантов учитываются реальные организационные условия, являющиеся предпосылкой успешного внедрения того или иного варианта. При экономической оценке учитываются: уровень снижения трудозатрат и повышения качества выполнения функций, а также тенденции изменения, основных показателей работы предприятия.  

Основные задачи алгоритма отражают сущность обработки полезных информационных сообщений, для выполнения которых и предназначена конструируемая ИМС. Вспомогательные задачи алгоритма обычно отражают дополнительные преобразования сигналов, необходимые для повышения качества выполнения основных задач. Дополнительные задачи алгоритма выявляются в процессе проектирования ИМС. По своему характеру дополнительные задачи представляют собой вспомогательные задачи, сформулированные в результате корректировки технического задания. Корректировка может затрагивать не только алгоритм преобразования сигналов, но также входные и выходные параметры ИМС. Задачи алгоритма преобразования сигналов отражают комплекс правил и требований, предъявляемых к функционированию ИМС. Их можно формулировать тестуально, с помощью логических и математических выражений, графически и смешанным образом.  

Основные задачи алгоритма отражают сущность обработки полезных информационных сообщений, для выполнения которой и предназначена проектируемая ИМС. Вспомогательные задачи алгоритма обычно отражают дополнительные преобразования сигналов, которые необходимы для повышения качества выполнения основных задач. Дополнительные задачи алгоритма выявляются в процессе проектирования ИМС. По своему характеру дополнительные задачи представляют собой вспомогательные задачи, сформулированные в результате корректировки технического задания. Корректировка может затрагивать не только алгоритм преобразования сигналов, но также входные и выходные параметры ИМС. Задачи алгоритма преобразования сигналов отражают комплекс правил и требований, предъявляемых к ИМС. Их можно формулировать текстуально, с помощью системы логических и математических выражений, графически и смешанным образом.  

Управление качеством на предприятиях производится с целью постоянного совершенствования продукции и предоставляемых услуг. Также оно направлено на приведение товаров в соответствие с государственными и международными стандартами. Основы управления качеством регламентируют наиболее важные моменты, которые позволяют удовлетворить нужды потребителей и обеспечить надлежащий уровень безопасности.

Определение понятия

Суть управления качеством можно определить как целенаправленную деятельность менеджеров и работников того или иного предприятия по влиянию на производственный процесс с целью непрерывного повышения качества продукции. Данную деятельность может осуществлять как высшее руководство, так и рядовой персонал.

Управление качеством является элементом общей структуры менеджмента и неотъемлемой составляющей любого производства. Эта ветвь отвечает за выработку четкой политики касаемо качества, постановку целей, а также определение задач, посредством которых они будут достигнуты. Здесь непременно присутствуют такие процессы, как планирование, а также обеспечение всех необходимых условий и снабжение ресурсами для соответствия продукции установленным стандартам.

Стоит отметить, что управление качеством осуществляется на каждом из этапов жизненного цикла того или иного продукта. Этот процесс начинается еще на стадии возникновения идеи и разработки проектной документации. И даже после реализации товара и введения его в эксплуатацию менеджеры по качеству собирают определенную информацию с целью совершенствования следующих партий.

Объектом управления качеством является непосредственно производственный процесс, который начинается с момента возникновения замысла об изготовлении определенного изделия. А субъекты - это руководители предприятия, к которым относятся как топ-менеджмент, так и начальники отдельных подразделений. Сам же процесс подразумевает последовательное выполнение ряда функций: планирование, организация, координирование, мотивация и контроль.

Развитие управления качеством

Постоянно совершенствуется управление качеством. Развитие управления прошло несколько исторических этапов:

• Вплоть до конца 20 века имел место индивидуальный контроль. Каждый производитель самостоятельно оценивал свой товар на соответствие исходному образцу или проекту.
• Уже к началу 20 века становится очевидной необходимость распределения обязанностей. Так возникает цеховой контроль, который подразумевает закрепление за каждым из работников индивидуальной зоны ответственности.
• На следующем этапе можно говорить о появлении административного контроля, который подразумевает непосредственное участие наивысшего руководства в процессах управления качеством.
• С разрастанием масштабов производства появляется необходимость в создании на предприятии отдельных служб технического контроля, которые не только оценивают соответствие стандартам конечного продукта, но также и отслеживают весь производственный процесс.
• Поскольку возникает необходимость в качественной и количественной оценке результатов производства, начинают применяться статистические методы.
• Внедряется система всеобщего контроля. Имеется ввиду вовлечение в управление качеством работников всех уровней.
• В начале 21 века создается международная организация ИСО, которая занимается стандартизацией и сертификацией продукции.

Как осуществляется управление качеством

Процесс управления качеством в каждой отдельно взятой компании может осуществляться по-разному. Тем не менее существует стандартная схема, которая определяет действия руководителей различных уровней по данному вопросу.

Так, говоря о руководителях высшего звена, стоит отметить, что в их обязанности входит всестороннее взаимодействие с внешней средой. Оно подразумевает своевременное реагирование на изменения в стандартах, а также законодательных актах. Также на плечи высшего руководства ложится ответственность за разработку политики и определение планов мероприятий, направленных на повышение качества продукции.

Говоря об обязанностях менеджеров среднего звена, стоит отметить, что они выполняют все решения и распоряжения дирекции касательно соблюдения стандартов качества. Они непосредственно воздействуют на производственный процесс и контролируют все его этапы. Если высшее руководство определяет стратегию, то мидл-менеджмент на ее основе строит оперативные краткосрочные планы. Можно сказать, что образуются определенные уровни управления качеством, которые соответствуют общей иерархии в организации.

Такая политика предприятия, как всеобщее управление качеством, характеризуется рядом признаков:

• стратегия предприятия направлена на повышение качества, что отражается на всех уровнях руководства;
• мотивация персонала направлена на то, чтобы заинтересовать их в повышении качества продукции;
• механизм и процесс производства является достаточно гибким для обеспечения быстрой его адаптации к изменяющимся стандартам и потребностям клиентов;
• осуществление производственной деятельности в соответствии с общепринятыми международными стандартами;
• соответствие систем управления современным теориям и подходам;
• обязательная сертификация всех видов продукции.

Система управления качеством

На предприятиях имеется определенная структура, которая подразумевает взаимодействие всех уровней управления с целью обеспечения надлежащего качества продукции. Это одно из обязательных условий, продиктованных современными рыночными условиями. Данное явление известно как система управления качеством, которая руководствуется рядом принципов:

• между руководителями различных подразделений должно быть налажено четкое взаимодействие;
• в управлении качеством должен использоваться системный подход;
• стоит разграничивать процесс разработки продукции и процесс ее непосредственного производства;
• данная система должна выполнять ограниченный ряд функций, которые четко отделяли бы ее от других, имеющихся на предприятии.

Стоит отметить ежегодное нарастание конкуренции на рынке. Одним из главных аспектов данного процесса является именно соответствие товаров стандартам качества. В результате предприятия стали уделять все больше внимания данному аспекту производства. В связи с этим появляется необходимость в определенной материальной базе, а также современном оборудовании и технике. Тем не менее самым важным моментом является именно персонал. Важно внедрить правильную систему мотивации, а также такую философию управления, при которой каждый сотрудник будет ощущать личную ответственность за конечные характеристики продукта.

Подобная система управления качеством требует значительных усилий, которые во многом зависят не только от масштабов производства, но также и от типа выпускаемой продукции. Также от руководства требуется непрерывное оперативное реагирование на любые изменения в международных стандартах ИСО 9001, а также всевозможных отраслевых документах.

Методы управления качеством

Качество - это достаточно широкая и емкая категория, которая имеет множество особенностей и аспектов. Одной из таких особенностей можно считать методы управления качеством, перечень которых выглядит следующим образом:

• Административные методы - это некоторые директивы, которые являются обязательными к исполнению. К ним стоит отнести:
  • регламентацию;
  • нормы;
  • стандарты;
  • инструкции;
  • распоряжения руководства.
• Технологический метод - заключается как в отдельном, так и в совокупном контроле за процессом производства и конечным результатом. С этой целью применяются всевозможные современные инженерные средства, которые совершенствуются с каждым годом. Наиболее объективными результатами характеризуются автоматизированные приборы, которые замеряют и оценивают определенные параметры без участия со стороны работников предприятия.
• Статистические методы - основаны на сборе цифровых данных о выпуске продукции, а также ее качественных показателей. Далее происходит сравнение полученных показателей за разные периоды с целью выявления положительной или негативной тенденции. По результатам такого анализа принимается решение о совершенствовании системы управления качеством.
• Экономический метод - заключается в оценке стоимости мероприятий, направленных на улучшение качества, а также финансового результата, который будет достигнут после их внедрения.
• Психологический метод - подразумевает определенное влияние на трудовой коллектив, которое заключается в стремлении рабочих к наивысшим качественным стандартам. Здесь имеет значение и самодисциплина, и моральная атмосфера в коллективе, а также оценка индивидуальных характеристик каждого из работников.

Для того чтобы действия в сфере контроля качества на предприятии увенчались успехом, рекомендуется совмещать указанные методы и проводить работу по управлению качеством комплексно.

Функции

Можно выделить следующие функции управления качеством:

• прогнозирование - подразумевает под собой определение на основе ретроспективного анализа будущих тенденций, потребностей и требований в области качества продукции;
• планирование - предполагает составление перспективной документации касательно новых видов продукции, будущего уровня качества, совершенствования технологии и материалов (имеет место разработка определенного эталонного продукта или метода производства, к уровню качества которого должно стремиться производство);
• технологическое обеспечение качества, которое подразумевает полную подготову к началу производственного процесса;
• метрологическое обеспечение - подразумевает определение стандартов и подведение к ним всех объектов, связанных с производством;
• организация - включает в себя обеспечение взаимодействия не только между отдельными структурами предприятия, но также и между внутренней и внешней средой;
• обеспечение стабильности - заключается в неизменном стремлении к определенному уровню качества, а также устранению всех недочетов и отклонений, выявленных в процессе производства;
• контроль качества - направлен на выявление соответствия между запланированным и достигнутым уровнем, а также соответствие его заявленным стандартам;
• аналитическая функция - подразумевает сбор и изучение информации о результатах деятельности предприятия;
• правовое обеспечение - заключается в приведении всех систем и процессов на фирме в соответствие с законодательными нормами;
• стимулирование улучшения уровня качества - включает в себя мотивацию сотрудников.

Стоит отметить, что функции управления качеством, за исключением специфических пунктов, во многом перекликаются с базовыми функциями менеджмента.

Основные принципы

Принципы управления качеством - это основа системы международных стандартов, а описать их можно следующим образом:

• стратегия производства должна быть целиком и полностью ориентированной на потребителя (это касается не только ассортимента, но также и уровня качества товаров);
• на руководство предприятия возложена ответственность за обеспечение необходимых условий для достижения заданного уровня качества;
• весь персонал фирмы - от наивысшего до низшего звена - должен быть вовлечен в процесс повышения качества производимой продукции, для чего должна использоваться система мотивации и стимулирования;
• управление качеством должно осуществляться на основе системного подхода, который заключается в восприятии всех подразделений предприятия в их неразрывной взаимосвязи;
• недопустимо устанавливать конечные пределы качества, а стоит руководствоваться принципом непрерывного совершенствования его уровня;
• принятие любых решений, которые касаются изменения технологии производства с целью повышения качества продукции, должно быть обосновано цифрами, которые характеризуют экономическую целесообразность внедрения тех или иных новшеств;
• стремясь повысить качество конечного продукта, стоит требовать того же от поставщиков сырья, материалов, а также техники и оборудования.

Соблюдение данных принципов - это залог эффективной организации управления качеством.

Условия

Для того чтобы применить на практике указанные принципы, необходимо, чтобы присутствовали следующие условия управления качеством:

• должен быть разработан план совершенствования производства или же должны быть известны конкретные экономические показатели, к которым стремится предприятие;
• действия по совершенствованию имеющейся системы целесообразны только в том случае, если имеются существенные отклонения от заданных параметров;
• данные отклонения должны быть четко измерены, необходимо получить описание в виде конкретных цифр или экономических показателей;
• предприятие должно располагать достаточным количеством ресурсов и уровнем возможностей, чтобы усовершенствовать производство и привести его в соответствие с эталонными показателями.

ИСО

Большинство современных предприятий используют в своей производственной деятельности международные стандарты управления качеством ИСО. Это организация, в которой принимают участие представители 147 стран. Это позволяет создать унифицированные требования к товарам и услугам, которые не просто обеспечивают высокий уровень качества, но также и способствуют развитию международной торговли.

Наибольшее распространение в мире получил стандарт качества ИСО-9000. В нем содержатся 8 основных принципов, в соответствии с которыми должна быть организована деятельность. К ним относятся:

• ориентация на потребности клиента;
• безусловное лидерство руководителя;
• привлечение сотрудников всех уровней к процессам управления качеством;
• расчленение процесса производства на конкретные этапы и составляющие;
• понимание управления качеством как системы взаимосвязанных элементов;
• непрерывное стремление к улучшению качества продукции и совершенствованию механизмов производства;
• все решения должны приниматься только на основе фактов;
• взаимоотношения организации с внешней средой должны быть взаимовыгодными.

Говоря о системе ИСО 9001, стоит отметить, что она определяет конкретные требования, которые, в отличие от принципов, являются обязательными к исполнению. По данному стандарту предприятия получают сертификат, который подтверждают надлежащий уровень их продукции, способный полностью удовлетворить потребности клиентов, а также обеспечить безопасность.

Система ИСО 9004 - это руководство для тех предприятий, которые стремятся повысить уровень качества своей продукции и усовершенствовать производство. Подразумевает подробное описание всех этапов, которые приведут производство в соответствие с возрастающими требованиями.

Стоит отметить, что приведение производства в соответствие стандартам ИСО является добровольным решением руководителя. Тем не менее для амбициозных организаций, которые не желают ограничиваться местными рынками, следование данным нормативам, а также получение соответствующего сертификата является обязательным.

Зачем нужно управление качеством

Современное управление качеством ставит перед производителями множество задач, выполнение которых обеспечивает надлежащий уровень качества продукции. Несмотря на то что следование международным стандартам - это добровольная инициатива, все большее количество фирм присоединяется к ней, чтобы укрепить свои позиции на рынке. Цели управления качеством можно описать следующим образом:

• повышение уровня качества, а также обеспечение безопасности продукции;
• совершенствование процесса производства с целью достижения наивысших экономических результатов;
• создание положительного имиджа на рынке, что позволит значительно увеличить объемы продаж;
• получение значительного превосходства над конкурентами;
• привлечение инвестиций;
• выход на новые рынки;
• в случае следования международным стандартам - экспорт продукции за рубеж.

Каждый руководитель предприятия должен осознавать, что обеспечение высокого уровня качества необходимо не только конечному потребителю, но и самому предприятию. Почему? Грамотная организация управления качеством, а также следование всем государственным и международным стандартам открывают перед продукцией новые рынки, а следовательно, позволяют достичь максимального показателя прибыли.

Основные проблемы

Управление качеством сопровождается возникновением ряда проблем и существенных препятствий. К ним стоит отнести следующие:

• совмещение маркетинговой деятельности с полным соблюдением всех принципов и стандартов качества;
• несмотря на экономические интересы предприятия, вся система по обеспечению качества должна учитывать требования и запросы потребителя;
• непрерывный контроль качества на всех этапах производственного процесса;
• недостаток квалифицированных кадров, в достаточной мере осведомленных о новейших стандартах.

Инструменты качества

Можно выделить следующие группы инструментов качества:

• инструменты контроля, которые позволяют оценить целесообразность принятия тех или иных управленческих решений;
• инструменты управления качеством - включают в себя исчерпывающую информацию о параметрах конкретного продукта и особенностях его производства (преимущественно используются на этапе разработки);
• инструменты анализа - позволяют выявить "узкие места" и определить направления совершенствования производства;
• инструменты проектирования - применяются на стадии разработки продукта и позволяют выявить самые существенные для потенциального потребителя качественные характеристики товара.

Стоит отметить, что обеспечение высокого уровня качества продукции - это первоначальная задача любого современного предприятия, которое стремится занять устойчивые позиции на рынке, а также расширить его границы. Получение международного сертификата качества ИСО 9001 позволяет не просто повысить свою репутацию, но также и выйти на международную арену.

Качество продукции в современных экономических условиях стало важнейшим фактором конкурентоспособности предприятия. Естественно, что при рыночных отношениях производитель стре-мится добиться стабильного качества своей продукции, использо-вать все инструменты, выработанные мировой и отечественной прак-тикой. Важнейшим из них является система обеспечения качества (система качества).

Система качества — совокупность организационной структуры, ответственности, процессов и ресурсов, обеспечивающая осуществ-ление общего руководства качеством.

Качество продукции общественного питания прежде всего за-висит от качества поступающего сырья. Фирмы или отдельные пред-приятия, заключая договор на поставку продовольственных това-ров или товаров материально-технического снабжения, должны быть уверены в поставщике. На предприятиях, перерабатывающих и вы-пускающих продукты питания, должна внедряться система управ-ления качеством продукции. Система качества является не только средством обеспечения качества товаров, но и критерием оценки надежности поставщика.

Убедиться в доброкачественности товара можно двумя спосо-бами. Первый — это проверка, контроль самого товара. Такой спо-соб вполне приемлем, когда закупается небольшое количество то-вара. Но если речь идет об оптовой покупке, то даже при сплошном контроле в силу случайных факторов можно пропустить товар с дефектом.

В последние годы все большее применение находит другой способ: проверка не товара, а способности предприятия выпускать продукцию с качеством, удовлетворяющим потребителя. Это относится и к предприятию общественного питания. Наи-более важным общепризнанным инструментом комплексного уп-равления качеством является система качества. Каким же крите-риям должна отвечать система качества? За подготовку ответа взялась Международная организация по стандартизации (ИСО). Этой организацией выпущено пять международных стандартов, получивших в ИСО индекс 9000, в которых учтен богатый опыт крупнейших компаний системного подхода к проблеме качества.

Краеугольным принципом системы качества является охват всех стадий жизненного цикла продукции, или этапы «петли качества».

Для предприятия общественного питания можно указать следую-щие этапы «петли качества» (схема 10):

1. Маркетинг , поиски и изучение рынка.

2. Разработка технических требований к продукции, стандар-тов предприятия.

3. Материально-техническое снабжение.

4. Подготовка и разработка производственных процессов.

5. Производство.

6. Контроль, проверка качества.

7. Техническая помощь и обслуживание.

8. Реализация и распределение готовой продукции.

По характеру воздействия на этапы «петли качества» в системе качества выделяются три направления:

Обеспечение качества;

Управление качеством;

Улучшение качества.

Обеспечение качества представляет собой совокупность пла-нируемых и систематически проводимых мероприятий для выпол-нения каждого этапа «петли качества», чтобы продукция удовлетво-ряла требования к качеству.

Управление качеством включает методы и деятельность опе-ративного характера. К ним относятся: управление процессами, выявление различного рода недостатков в продукции, производстве и устранение этих недостатков и вызвавших их причин.

Улучшение качества — это постоянная деятельность, направ-ленная на повышение качества продукции, снижение затрат на него, совершенствование производства.

Объектом процесса улучшения качества может быть любой элемент производства, например, технологический процесс, внедре-ние научной организации труда, современного оборудования, обес-печение инвентарем, инструментами, повышение квалификации кадров и т. д. Постоянное улучшение качества прямо связано с по-вышением конкурентоспособности продукции.

Руководство фирмы, компании (предприятия) разрабатывает и определяет политику в области качества, обеспечивает увязку с дру-гими видами деятельности и осуществляет контроль за ее реализа-цией на предприятии.

Основным документом при разработке и внедрении системы качества является «Руководство по качеству», в котором изложены справочные данные (нормативно-технологическая документация, стандарты, документы, подтверждающие качество продукции, пла-ны по НОТ, по совершенствованию производства, подготовке и по-вышению квалификации кадров и предприятия и т. д.).

«Руковод-ство по качеству» может быть использовано как демонстрационный материал, подтверждающий действенность системы качества для других организаций (потребителей), органов сертификации, а так-же при добровольной сертификации системы качества. Сертифи-кат, подтверждающий, что на предприятии работает «система каче-ства», способствует повышению конкурентоспособности предприя-тия.

Регистрация данных о качестве должна проводиться для под-тверждения достижения требуемого качества.

Все элементы системы качества должны быть предметом по-стоянной и регулярной проверки и оценки. Проверки могут быть внешними и внутренними. Внешний контроль проводится органа-ми местной администрации, санэпиднадзора, торговой инспекции и др. Оценки по качеству пищи предприятия заносятся в конт-рольный журнал, бракеражный журнал. При обнаружении наруше-ний составляется акт проверки в двух экземплярах, один экземпляр остается на предприятии.

Внутренний контроль осуществляет администрация предприя-тия: директор, заведующий производством и их заместители, на-чальники цехов, а также повара-бригадиры. Контроль за качеством пищи называется бракеражем готовой продукции.

Еще одной характерной чертой системы качества, определяю-щей ее эффективность, является постоянная работа по анализу и оценке затрат на качество.

Затраты на качество подразделяются на производственные и непроизводственные.

Производственные затраты связаны с деятельностью предпри-ятия по обеспечению требуемого качества продукции. Это расходы на предупреждение дефектов, потери от производства дефектной продукции (потери от брака, возмещение ущерба и т. д.).

Непроизводственные затраты связаны с подтверждением каче-ства продукции, например, с сертификацией продукции и системы качества.

В соответствии с идеологией стандартов ИСО серии 9000 сис-тема качества должна функционировать по принципу: проблемы предупреждаются, а не выявляются после возникновения.

Систематически проводимые мероприятия по предупреждению возникших несоответствий могут быть направлены на замену тех-нологического оборудования, инструментов, устаревшей докумен-тации и т. д.

Особое место в работах по обеспечению стабильного качества продукции занимают профилактические меры по устранению брака продукции.

Рассмотрим теперь основные требования системы качества, которые должны выполняться на этапах жизненного цикла продук-ции — «петли качества» — для обеспечения требуемого уровня про-дукции.

Маркетинг — система управленческих рычагов, методов, увя-зывающая в единое целое основные хозяйственные функции пред-приятия по разработке, производству и сбыту продукции. В систе-мах качества маркетингу придается большое значение при опре-делении потребностей рынка и установлении обратной связи с по-требителями продукции. На крупных фирмах, в акционерных об-ществах должны быть отделы маркетинга.

Маркетинг является первым этапом, во многом определяющим результат всей деятельности предприятия по качеству. Функция мар-кетинга на предприятии — давать точное определение рыночного спроса и реализации продукции, необходимых для планирования объемов производства, объективно оценивать требования потребителя на основе постоянного анализа, осуществлять сбор информа-ции о претензиях и т. д.

Результаты маркетинговых исследований определяют процес-сы проектирования продукции. Для общественного питания это означает разработку фирменных блюд, блюд из новых видов сы-рья. На этом этапе разрабатываются рецептуры, технические усло-вия, стандарты, проводят эксперименты, испытания, проверяют качество лабораторным путем и очень важно предотвратить ошиб-ки в разработке новой продукции.

Цель комплекса работ по материально-техническому снабже-нию — обеспечение стабильного качества поступающего сырья, по-луфабрикатов, предметов материально-технического оснащения. На этом этапе очень важен выбор надежных поставщиков.

Необходимым условием эффективной работы по предупреж-дению брака на этапе разработки производственных процессов яв-ляется применение методов планирования: какое оборудование не-обходимо приобрести, изучить рынок поставки оборудования. На этом этапе разрабатываются производственные процессы, обеспе-чивается создание оптимальных условий для стабильного произ-водства продукции в строгом соответствии с требованиями норма-тивной документации. Решаются задачи освоения новой техноло-гии, обеспечения стабильности работы оборудования, обучения кад-ров и т. д.

На этапе производства системой качества предусматривается комплекс мероприятий, направленных на обеспечение стабильнос-ти производства для выпуска продукции в соответствии с требова-ниями нормативной документации. Это прежде всего контроль ка-чества изготовления продукции, обеспечение технологической дис-циплины, метрологическое обеспечение производства. Важное ме-сто среди методов и средств обеспечения стабильного качества из-готовления продукции отводится системе стимулирования работ-ников предприятия, а также их обучению и повышению квалифика-ции.

Не последнюю роль в системе качества играет этап техничес-кой помощи и обслуживания, включающий проведение погрузоч-но-разгрузочных работ; строгое соблюдение требований сохраннос-ти продукции; создание оптимальных условий хранения; техничес-кую помощь в обслуживании оборудования.

Итак, рассмотрены принципы построения системы качества и основные требования к этапам «петли качества».

Система качества должна отвечать следующим основным прин-ципам:

Личное участие и ответственность руководителя в работах по обеспечению качества продукции;

Наличие четкого планирования в области качества;

Четкое распределение ответственности и полномочий на каж-дый вид деятельности, обеспечивающее реализацию плана предприятия в области качества;

Определение затрат по обеспечению качества продукции;

Обеспечение безопасности продукции, работ, услуг для по-требителя и окружающей среды;

Стимулирование развития работ по улучшению качества;

Систематическое совершенствование методов и средств обеспечения и контроля качества.

5.18. Пути улучшения качества выпускаемой продукции и организация бракеража

Качество продукции в современных экономических условиях стало важнейшим фактором конкурентоспособности предприятия. Естественно, что при рыночных отношениях производитель стремится добиться стабильного качества своей продукции, использовать все инструменты, выработанные мировой и отечественной практикой. Важнейшим из них является система обеспечения качества (система качества).

Система качества - совокупность организационной структуры, ответственности, процессов и ресурсов, обеспечивающая осуществление общего руководства качеством.

Качество продукции общественного питания прежде всего зависит от качества поступающего сырья. Фирмы или отдельные предприятия, заключая договор на поставку продовольственных товаров или товаров материально-технического снабжения, должны быть уверены в поставщике. На предприятиях, перерабатывающих и выпускающих продукты питания, должна внедряться система управления качеством продукции. Система качества является не только средством обеспечения качества товаров, но и критерием оценки надежности поставщика.

Убедиться в доброкачественности товара можно двумя способами. Первый - это проверка, контроль самого товара. Такой способ вполне приемлем, когда закупается небольшое количество товара. Но если речь идет об оптовой покупке, то даже при сплошном контроле, в силу случайных факторов, можно пропустить товар с дефектом.

В последние годы все большее применение находит другой способ: проверка не товара, а способности предприятия выпускать продукцию с качеством, удовлетворяющим потребителя.

Это относится и к предприятию общественного питания. Наиболее важным общепризнанным инструментом комплексного управления качеством является система качества. Каким же критериям должна отвечать система качества? За подготовку ответа взялась Международная организация по стандартизации (ИСО). Этой организацией выпущено три международных стандартов, получивших в ИСО индекс 9000, в этих стандартах учтен богатый опыт крупнейших компаний системного подхода к проблеме качества.

Краеугольным принципом системы качества является охват всех стадий жизненного цикла продукции. Для предприятия общественного питания можно указать следующие стадии жизненного цикла продукции (схема 24):

1. Маркетинг, поиски и изучение рынка.
2. Разработка технических требований к продукции, стандартов предприятия.
3. Материально-техническое снабжение.
4. Подготовка и разработка производственных процессов.
5. Производство.
6. Контроль, проверка качества.
7. Техническая помощь и обслуживание.
8. Реализация и распределение готовой продукции.

Схема 24. Стадии жизненного цикла продукции

По характеру воздействия на стадии жизненного цикла продукции в системе качества выделяются три направления:

Обеспечение качества;
- управление качеством;
- улучшение качества.

Обеспечение качества представляет собой совокупность планируемых и систематически проводимых мероприятий для выполнения каждого этапа «петли качества», чтобы продукция удовлетворяла требованиям к качеству.

Управление качеством включает методы и деятельность оперативного характера. К ним относятся: управление процессами, выявление различного рода недостатков в продукции, производстве и устранение этих недостатков и вызвавших их причин.

Улучшение качества - это постоянная деятельность, направленная на повышение качества продукции, снижение затрат на него, совершенствование производства.

Объектом процесса улучшения качества может быть любой элемент производства, например, технологический процесс, внедрение научной организации труда, современного оборудования, обеспечение инвентарем, инструментами, повышение квалификации кадров и т. д. Постоянное улучшение качества прямо связано с повышением конкурентоспособности продукции.

Руководство фирмы, компании (предприятия) разрабатывает и определяет политику в области качества, обеспечивает увязку с другими видами деятельности и осуществляет контроль за ее реализацией на предприятии.

Основным документом при разработке и внедрении системы качества является «Руководство по качеству», в котором изложены справочные данные (нормативно-технологическая документация, стандарты, документы, подтверждающие качество продукции, планы по" НОТ, по совершенствованию производства, подготовке и повышению квалификации кадров и предприятия и т. д.). «Руководство по качеству» может быть использовано как демонстрационный материал, подтверждающий действенность системы качества для других организаций (потребителей), органов сертификации, а также при добровольной сертификации системы качества. Сертификат, подтверждающий, что на предприятии работает «система качества», способствует повышению конкурентоспособности предприятия.

Регистрация данных о качестве должна проводиться для подтверждения достижения требуемого качества. Все элементы системы качества должны быть предметом постоянной и регулярной проверки и оценки.

Проверки могут быть внешними и внутренними. Внешний контроль - это контроль со стороны органов местной администрации, санэпиднадзора, торговой инспекции и др. Оценки по качеству пищи предприятия заносятся в контрольный журнал, бракеражный журнал. При обнаружении нарушений составляется акт -проверки в двух экземплярах, один экземпляр остается на предприятии.

Внутренний контроль осуществляет администрация предприятия: директор, заведующий производством и их заместители, начальники цехов, а также повара-бригадиры. Контроль за качеством пищи называется бракеражем готовой продукции. С целью повседневного контроля качества выпускаемой продукции на крупных предприятиях создается бракеражная комиссия. В состав бракеражной комиссии входят: председатель - директор предприятия или его заместитель по производству; заведующий производством или его заместитель; инженер-технолог (при наличии его в штате); повар-бригадир, квалифицированный повар; санитарный врач (при наличии его в штате предприятия). На мелких предприятиях бракеражная комиссия может отсутствовать, в этом случае за проверку качества пищи отвечает заведующий производством. Состав бракеражной комиссии утверждается приказом по предприятию.

Бракеражная комиссия руководствуется в своей деятельности нормативно-технической документацией - сборниками рецептур блюд, технико-технологическими картами, техническими условиями и технологическими инструкциями на полуфабрикаты и кулинарные изделия, стандартами, требованиями к качеству готовых блюд.

Бракеражная комиссия проводит органолептичеекую оценку качества пищи, определяет фактическую массу штучных изделий и полуфабрикатов. Бракеражу подлежат все партии приготовленных блюд до начала отпуска на раздачу. В ресторане контроль качества порционных блюд осуществляет заведующий производством выборочно в течение дня.

Важнейшими условиями выпуска блюд высокого качества является четкое соблюдение всеми работниками норм закладки сырья и осуществление технологического процесса в строгом соответствии с установленными требованиями. Большое значение имеют механизация технологических процессов, а также разработка новой прогрессивной технологии приготовления блюд, разработка технологии приготовления и использования охлажденных блюд, создание оптимальных условий реализации кулинарной продукции. Повышение качества пищи во многом зависит от профессиональной подготовки специалистов общественного питания. Все эти условия четко перекликаются с принципами системы качества и этапами «петли качества».

Оценку качества блюд осуществляют в такой последовательности. Вначале пробуют блюда, имеющие слабовыраженный вкус и запах, затем более острые; сладкие блюда дегустируют в последнюю очередь.

Каждый из пяти показателей качества блюд (внешний вид, цвет, консистенция, запах, вкус) оценивается по пятибалльной системе. Средняя оценка выводится как среднее арифметическое с точностью до одного знака после запятой. Например, блюдо получило следующие оценки:

Внешний вид - хорошо;
- цвет - отлично;
- консистенция - хорошо;
- запах - отлично;
- вкус - хорошо;
- средний балл - 4,4.

При проведении бракеража оценка «отлично» дается блюдам, приготовленным в строгом соответствии с технологией и в которых по органолептическим показателям нет отклонений. Блюдо, приготовленное в соответствии с рецептурой, но имеющее незначительные отклонения от установленных требований, оценивается на «хорошо». Оценка «удовлетворительно» дается блюдам, имеющим значительные отклонения от требований технологии, но допускаемым к реализации без переработки.

Оценка «неудовлетворительно» дается блюдам с посторонним, не свойственным им вкусом, а также резко пересоленным, недоваренным, недожаренным, имеющим неполный выход. Такие блюда не допускаются к реализации. В тех случаях, когда выявленные недостатки можно устранить, блюда направляют на переработку. При невозможности исправить недостатки продукцию бракуют, оформляя это соответствующим актом.

Результаты проверки качества кулинарной продукции записываются в бракеражный журнал до начала ее реализации и заверяются подписями бракеражной комиссии (см. табл.):

Выписка из бракеражного журнала

Наименование изделия	Оценка качества блюд и изделий			Ответственный зa приготовление
	I партия 10.30	II партия 12.30	III партия 14.30
Салат рыбный	Овощи имеют правильную форму нарезки. Вкус острый, в меру соленый, с запахом рыбы и приправ. Консистенция вареных овощей мягкая, сырых - слегка хрустящая.	Внешний вид изделия соответствует требованиям, салат доведен до вкуса, но картофель слегка переварен.	Удовлетворительно Овощи и рыба сохранили грорму нарезки, однако соленые огурцы не отжаты, ощущается вкус огуречного рассола.	Повар V разряда Н.С. Иванов
Суп-лапша домашняя с курицей	Коренья, репчатый лук имеют правильную форму нарезки, суп доведен до вкуса, но лапша домашняя слегка переварена.	Коренья, репчатый лук и лапша домашняя имеют правильную форму нарезки. Вкус супа в меру соленый, ощущается аромат пассерованных кореньев, лука и бульона Цвет бульона янтарный Консистенция кореньев и лапши мягкая.	Удовлетворительно Суп доведен до вкуса, однако ощущается запах слегка пережаренных кореньев. Куриный бульон недостаточно прозрачный.	Повар V разряда А.С. Сидоров

Правильность технологического процесса, соблюдение рецептур, качество поступающего сырья, а также готовой продукции и полуфабрикатов, выпускаемых предприятиями, контролируются санитарно-пищевыми лабораториями. При помощи лабораторных исследований определяют физико-химические (доля сухих веществ, доля жира, доля соли, содержание тяжелых металлов и др.), микробиологические показатели (мезофильные аэробные и факультативно анаэробные микроорганизмы, бактерии кишечных палочек, патогенные микроорганизмы и др.).

Еще одной характерной чертой системы качества, определяющей ее эффективность, является постоянная работа по анализу и оценке затрат на качество.

Затраты на качество подразделяются на производственные и непроизводственные.

Производственные затраты связаны с деятельностью предприятия по обеспечению требуемого качества продукции. Это расходы на предупреждение дефектов, потери от производства дефектной продукции (потери от брака, возмещение ущерба и т. д.).

Непроизводственные затраты связаны с подтверждением качества продукции, например, с сертификацией продукции и системы качества.

В соответствии с идеологией стандартов ИСО серии 9000 система качества должна функционировать по принципу: проблемы предупреждаются, а не выявляются после возникновения.

Систематически проводимые мероприятия по предупреждению возникших несоответствий могут быть направлены на замену технологического оборудования," инструментов, устаревшей документации и т. д.

Особое место в работах по обеспечению стабильного качества продукции занимают профилактические меры по устранению брака продукции.

Рассмотрим теперь основные требования системы качества, которые должны выполняться на стадиях жизненного цикла продукции для обеспечения требуемого уровня продукции.

Первым этапом, во многом определяющим результат всей деятельности предприятия по качеству, является маркетинг . Функция маркетинга на предприятии должна давать точное определение рыночного спроса и реализации продукции, необходимых для планирования объемов производства, объективно оценивать" требования потребителя на основе постоянного анализа, осуществлять сбор информации о претензиях и т. д. Маркетинг - система управленческих рычагов, методов, увязывающая в единое целое основные хозяйственные функции предприятия по разработке, производству и сбыту продукции. В системах качества маркетингу придается большое значение при определении потребностей рынка и установлении обратной связи с потребителями продукции. В крупных фирмах, акционерных обществах должны быть отделы маркетинга.

Результаты маркетинговых исследований определяют процессы проектирования продукции . Для общественного питания это означает разработку фирменных блюд, блюд из новых видов сырья. На этом этапе разрабатываются рецептуры, технические условия, стандарты, проводят эксперименты, испытания, проверяют качество лабораторным путем. На этом этапе очень важно предотвратить ошибки в разработке новой продукции.

Целью комплекса работ по материально-техническому снабжению в системе качества является обеспечение стабильного качества поступающего сырья, полуфабрикатов, предметов материально-технического оснащения. На этом этапе очень важен выбор надежных поставщиков.

Необходимым условием эффективной работы по предупреждению брака на этапе разработки производственных процессов является применение методов планирования: какое оборудование необходимо приобрести, изучить рынок поставки оборудования. На этом этапе разрабатываются производственные процессы, обеспечивается создание оптимальных условий для стабильного производства продукции в строгом соответствии с требованиями нормативной документации. Решаются задачи освоения новой технологии, обеспечения стабильности работы оборудования, обучения кадров и т. д.

На этапе производства системой качества предусматривается комплекс мероприятий, направленных на обеспечение стабильности производства для выпуска продукции в соответствии с требованиями нормативной документации. Это прежде всего контроль качества изготовления продукции, контроль обеспечения технологической дисциплины, метрологическое обеспечение производства. Важное место среди методов и средств обеспечения стабильного качества изготовления продукции отводится системе стимулирования работников предприятия, а также их обучению и повышению квалификации.

Не последнюю роль в системе качества играет этап технической помощи и обслуживания. Этот этап включает проведение погрузочно-разгрузочных работ; строгое соблюдение требований сохранности продукции; создание оптимальных условий хранения; техническую помощь в обслуживании оборудования.

Итак, рассмотрены принципы построения системы качества и основные требования к стадиям жизненного цикла продукции.

Система качества должна отвечать следующим основным принципам:

Личное участие и ответственность руководителя в работах по обеспечению качества продукции;
- наличие четкого планирования в области качества;
- четкое распределение ответственности и полномочий на каждый вид деятельности, обеспечивающее реализацию плана предприятия в области качества;
- определение затрат по обеспечению качества продукции;
- обеспечение безопасности продукции, работ, услуг для потребителя и окружающей среды;
- стимулирование развития работ по улучшению качества;
- систематическое совершенствование методов и средств обеспечения и контроля качества.

Вопросы для контроля знаний

1. Что таков система качества?
2. От чего зависит качество продукции?
3. Какими способами можно убедиться в доброкачественности товара?
4. Назовите основные этапы жизненного цикла продукции или «петли качества».
5. Какие направления воздействия на этапы «петли качества» выделяются?
6. Дайте определения направлениям: обеспечение качества; управление качеством; улучшение качества.
7. Что означает понятие «руководство по качеству»?
8. Какие виды проверки предприятия могут быть?
9. Кто осуществляет внешний контроль за работой предприятия?
10. Кто осуществляет внутренний контроль за выпуском качественной продукции?
11. Кто может входить в состав бракеражной комиссии?
12. Чем руководствуется бракеражная комиссия в своей деятельности?
13. Что такое органолептический бракераж?
14. Как проводится органолептический бракераж?
15. Какие оценки ставят блюдам при проведении органолептического бракеража и за что?
16. Что определяют в готовой продукции при помощи лабораторных исследований?
17. Как можно подразделить затраты на качество продукции? Дайте их характеристику.
18. Дайте характеристику этапов жизненного цикла продукции - «петли качества»:
- маркетинг;
- проектирование продукции;
- материально-техническое снабжение;
- разработка производственных процессов;
- производство;
- контроль качества;
- техническая помощь и обслуживание.
19. Перечислите основные принципы, каким характеристикам должна отвечать система качества.

Введение………………………………………………………………….......…..3

1.Теоретические основы разработки и принятия кадровых решений

1.1.Классические решения как объект управленческой деятельности…….....6

1.2.Сущность и характерные особенности кадровых решений……………...11

1.3. Методы и программы исследования………………………………….......22

Вывод……………………………………………………………………………25

2. Анализ и оценка качества принятия кадровых решений на примере предприятия ООО «Фиштрейд»

2.1. Организационно-правовая характеристика предприятия…………….…26

2.2. Исследование организационной среды предприятия………………....…30

2.3 Анализ и оценка качества принятия кадровых

решений на предприятии………………………………………………….…...36

Вывод……………………………………………………………………………40

3. Разработка решения, направленного на повышение качества принятия кадровых решений на примере предприятия ООО «Фиштрейд»

3.1 Постановка задачи и формирование управленческого решения……...…41

3.2 План реализации решения и управленческая оценка его эффективности……………………………………………………………...…...48

Заключение …………………………………………………………………..…52

Список используемой литературы………………………………………….…53

Введение

Важнейшим резервом повышения эффективности всего общественного производства является повышение качества принимаемых решений, которое достигается путем совершенствования процесса принятия решений.

Принятие решений – составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Руководителям различных предприятий приходится перебирать

многочисленные комбинации потенциальных действий для того, чтобы найти правильное действие для данной организации в данное время и в данном месте. По сути, чтобы организация могла четко эффективно работать, руководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей.

планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Образно говоря, принятие решений можно назвать "центром", вокруг которого вращается жизнь организации. Ответственность за принятие важных решений – тяжелое моральное бремя,

что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непродуманных решений.

Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

Эффективные решения - залог существования коммерческого предприятия. Они являются существенным элементом каждой из пяти функций управления. Поскольку управляющие среднего уровня должны, как правило, принимать решения, необходимые для успешной работы своих подразделений, то начинающий управляющий вскоре осознает значение решений и то, как трудно найти правильное.

Процесс подготовки решения можно рассматривать пятью основными этапами:

1. Постановка проблемы.

2. Выявление альтернатив.

3. Выбор лучшей альтернативы или альтернатив.

4. Внедрение решения в практику.

5. Проверка результата.

Актуальность выбранной темы курсовой работы заключается в возможности доступа к информации по проблеме принятия управленческих решений на примере совершенствования кадрового процесса предприятия.

Цель данной курсовой работы заключается в анализе процесса выработки и принятия управленческих решений в усовершенствовании кадрового процесса на предприятии. Чтобы достичь поставленной цели, в настоящей курсовой работе были рассмотрены наиболее важные моменты и направления в принятии решений кадрового обеспечения, как теоретически, так и практически. Основные направления по улучшению состояния трудовых ресурсов предприятия аргументированы и подкреплены теоретическими выводами и практическими расчетами.

Для достижения поставленной цели необходимо поставить ряд конкретных задач:

1) уяснить место, занимаемое управленческими решениями в кадровом обеспечении;

2) провести анализ деятельности кадрового процесса на предприятии с выявлением положительных и отрицательных моментов в разработке и принятии им управленческих решений;

3) изучить программу исследований кадровых решений.

Предметом исследования является разработка и принятие кадрового решения. Объектом исследования будет являться предприятие ООО «Фиштрейд».

Данная работа состоит из трех глав. В первой теоретической главе раскрывается сущность данной темы, рассматриваются общие понятия, а также основные методы и программы исследования, применяемые к процессу разработки и принятия управленческих решений в кадровом обеспечении.

Во второй части рассмотрим организационно-правовую характеристику ООО «Фиштрейд», а также внешнюю и внутреннюю среду предприятия.

В третьей части проанализированы комментарии и предложения по устранению выявленных недостатков и усовершенствованию работы организации с помощью выбранных методов.

Курсовая работа включает в себя аналитические таблицы, схемы и графики и выполнена на основе специально подобранной литературы, журналов периодической печати и Интернетом.

1. Теоретические основы разработки и принятия кадровых решений

1.1 Классические решения как объект управленческой деятельности

Процесс управления - это последовательная деятельность органов и кадров управления по воздействию на объект управления различными методами для достижения поставленных целей. Он характеризует динамику деятельности различных элементов в реальной жизни системы управления или ход реализации системы функций управления.

Принятие решений, так же как и обмен информацией, - составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления, связана со всеми участками и аспектами управленческой деятельности и является её квинтэссенцией. Поэтому так важно понять природу и сущность решений.

Что же такое решение? Попытаемся дать сначала самую общую характеристику. Обычно в процессе, какой – либо деятельности возникают ситуации, когда человек или группа людей сталкивается с необходимостью выбора одного из нескольких возможных вариантов действия. Результат этого выбора и будет являться решением. Таким образом, решение – это выбор альтернативы. Решение – это не просто план действий или распоряжение менеджера, это реальное разрешение практической проблемы, изменение ситуации, получение нового качества.

Каждому из нас ежедневно приходится десятки раз что-то выбирать, на собственном опыте развивая способности и приобретая навыки принятия решений. Примеров можно привести множество: выбор одежды из имеющегося гардероба, выбор блюд из предложенного меню.

Научиться принимать решение необходимо для каждого человека, но особенно важно это для руководителя. Вследствие этого придерживайтесь следующих рекомендаций:

1. Выбор всегда есть.

2. Представьте себе минусы и плюсы варианта. Минусы - это плата за плюсы варианта.

3. Не сравнивайте "минусы" принятого решения с "плюсами" отвергнутого.

4. Риск при выборе неизбежен.

5. Реализовать два варианта невозможно. Чем-то придется жертвовать.

7. Не возвращайтесь на полпути. Начали дело - идите до конца.

Множество факторов влияют на эффективность выработки решения и на работу предприятия. Их принято подразделять на внутренние, имеющие место внутри предприятия и связанные с ошибками и упущениями руководства и персонала. И внешние, возникающие вне фирмы и обычно находящиеся вне сферы влияния предприятия.

Любому поступку индивида или действию коллектива предшествует принятое решение. Решения являются универсальной формой поведения, как отдельной личности, так и социальных групп. Эта универсальность объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности. Однако, несмотря на универсальность решений, их принятие в процессе управления организацией существенно отличается от решений, принимаемых в частной жизни, тем, что:

Цели . Субъект управления (будь то индивид или группа) принимает решение исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации.

Последствия . Частный выбор индивида сказывается на его собственной жизни и может повлиять на немногих близких ему людей. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и её работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна, решения её руководителей могут серьёзно отразиться на социально – экономической ситуации целых регионов. Например, решение закрыть нерентабельное предприятие компании может существенно повысить уровень безработицы.

Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определённое разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) – реализацией уже принятых решений.

Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений – гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определёнными профессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать определённые решения.

Отличительными чертами принятия решений в организации являются следующие:

1.сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком,

2.поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях,

3.процесс взаимодействия членов в организации,

4.выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния среды,

5.часть общего процесса управления,

6.неизбежная часть ежедневной работы менеджера,

7.важность для выполнения других функций управления.

Рассмотрев эти отличительные особенности принятия решений в организациях, можно дать следующее определение управленческого решения.

Управленческое решение – это выбор альтернативы, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

Управленческое решение – это переход процесса управления из сферы управления в сферу производства продукта или услуг, в сферу управляемых процессов, это переход из области анализа и поиска вариантов действий в область организационной работы в управляемой системе.

Правильно принимать решения - это область науки. Принятие же правильных решений - это область управленческого искусства. Способность и умения делать это развиваются с опытом, приобретенным руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность знания и умения составляют компетентность любого руководителя и в зависимости от уровня последнего говорят об эффективно или неэффективно работающем менеджере.

В связи с этим выделяют три подхода к принятию решения:

1. Интуитивные решения - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен.

2. Решения, основанные на суждениях - это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом.

3. Рациональные решения - это выбор, сделанный с помощью объективного аналитического процесса.

Хорошие руководители в процессе принятия решений должны отдавать себе отчет в том, что они могут сделать. Даже если решение логически обосновано и указывает лучший путь к достижению цели, то одного этого еще недостаточно. Часто бывает необходимо учитывать убеждения, взгляды и предрассудки людей.

Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

В данной курсовой работе будет рассматриваться процесс принятия управленческих решений в совершенствовании кадрового обеспечения, поэтому рассмотрим более подробно эту категорию решений в следующей части.

1.2 Сущность и характерные особенности кадровых решений

В зависимости от функциональной принадлежности решения можно классифицировать на кадровые, маркетинговые, коммерческие, правовые, технологические, экономические и хозяйственные решения.

Более подробно рассмотрим кадровое обеспечение предприятия, как процесс принятия управленческих решений.

Под кадровым обеспечением системы управления персоналом понимается необходимый количественный и качественный состав ее работников.

Реализация целей и задач управления персоналом организации осуществляется через решения кадровой политики. Кадровая политика – главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. Кадровая политика – это целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников. Важнейшие принципы кадровой политики организации и их характеристика приведены в табл.1.1.

Таблица 1.1 – Характеристика важнейших принципов отдельных направлений кадровой политики организации

Направления	Принципы	Характеристика
1. Управление персоналом организации	Принцип одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей (основной)	Необходимость искать честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересам организации
2. Подбор и расстановка персонала	Принцип соответствия Принцип профессиональной компетенции Принцип практических достижений Принцип индивидуальности	Соответствие объема заданий, полномочий и ответственности возможностям человека Уровень знаний, соответствующий требованиям должности Требуемый опыт, руководящие способности (организация собственной работы и подчиненных) Облик, уровень развития интеллекта, характер, намерения, стиль руководства
3.Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности	Принцип конкурсности Принцип ротации Принцип индивидуальной подготовки Принцип проверки делом Принцип соответствия должности Принцип регулярности оценки индивидуальных качеств и возможностей	Отбор кандидатов на конкурсной основе Планомерная смена должностей по вертикали и горизонтали Подготовка резерва на конкретную должность по индивидуальной программе Эффективная стажировка на руководящих должностях Степень соответствия кандидата на должность в настоящий момент Оценка результатов деятельности, собеседования, выявления склонностей и т.п.
4. Оценка и аттестация персонала	Принцип отбора показателей оценки Принцип оценки квалификации Принцип оценки осуществления заданий	Система показателей, учитывающих цель оценок, критерии оценок, частоту оценок Пригодность, определение знаний, необходимых для выполнения данного вида деятельности Оценка результатов деятельности
5. Развитие персонала	Принцип повышений квалификации Принцип самовыражения Принцип саморазвития	Необходимость периодичного пересмотра должностных инструкций для постоянного развития персонала Самостоятельность, самоконтроль, влияние на формирование методов исполнения Способность и возможность саморазвития
6. Мотивация и стимулирование персонала, оплата труда	Принцип соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой работы Принцип равномерного сочетания стимулов и санкций Принцип мотивации	Эффективная система оплаты труда Конкретность описания задач, обязанностей и показателей Побудительные факторы, влияющие на повышение эффективности труда

В условиях резкого повышения статуса должности менеджера по персоналу до уровня высшего звена управления, значительного расширения его функций, усложнения техники подбора, отбора, расстановки, развития мотивации, служебного продвижения персонала должность кадровика становится одной из важнейших для выживания организации, обеспечения ее конкурентоспособности. В связи с этим чрезвычайно актуальной становится проблема профессионализации сотрудников кадровой службы.

Общие требования к кадровым решениям в современных условиях сводятся к следующему:

1. Кадровые решения должны быть тесно увязаны со стратегией развития предприятия. В этом отношении они представляют собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

2. Кадровая решения должны быть достаточно гибкими. Это значит, что они должна быть, с одной стороны, стабильными, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой – динамичными, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те их стороны, которые ориентированны на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.

3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровые решения должны быть экономически обоснованы, т.е. исходить из их реальных финансовых возможностей.

4. Кадровые решения должны обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Таким образом, кадровые решения направлены на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.

Качественная характеристика кадровой службы такова: среди руководителей кадровых служб по базовому образованию с техническим образованием – 40,9%; учителей – 31,6%; юристов-правоведов – 11,5%; социологов и психологов – 3,3%. Средний возраст руководителей кадровой службы – 45 лет. Во многом это объясняется пока еще недостаточным насыщением служб управления персоналом специалистами.

Количественный состав службы управления персоналом определяется организационно-штатными структурами и уставом организации. При расчете необходимой численности штатных работников кадровой службы учитываются следующие факторы:

1. общая численность работников организации;

2. конкретные условия и характерные особенности организации, связанные со сферой ее деятельности, масштабами, разновидностями отдельных производств, наличием филиалов;

3. социальная характеристика организации, структурный состав ее работников (наличие различных категорий – рабочих, специалистов с высшим и средним специальным образованием, научных работников), их квалификация;

4. сложность и комплексность решаемых задач по управлению персоналом;

5. техническое обеспечение управленческого труда и др.

В связи с тем, что организации самостоятельно определяют численность работников по функциям управления, их профессиональный и квалификационный состав, а также утверждает штаты, все существующие метода расчета численности управленческих работников носят в основном рекомендательный характер.

Расчет численности руководителей, специалистов и других служащих организации, в том числе и кадровой службы, осуществляется различными методами: многофакторного корреляционного анализа, экономико-математическими, сравнений, прямого расчета, по трудоемкости работ, по нормам обслуживания и др.

Первый метод основан на многофакторном анализе функционального разделения управленческого труда. Разработана схема функционального разделения труда с учетом влияния на численность персонала определенных факторов. Число существенных факторов сводилось к 1/3, а затем с помощью корреляционного анализа выводились математические формулы, выражающие в общем виде зависимость между численностью персонала данной функциональной группы и действующими факторами. При этом учитываются специфические особенности каждой отрасли промышленности. Наиболее широкое применение метод нашел на крупных промышленных предприятиях. Однако следует иметь в виду, что в условиях рыночной экономики и конкуренции отсутствует жесткая зависимость меду производственными факторами и численностью персонала, в связи с чем этот метод имеет только рекомендательный характер.

Экономико-математические методы предусматривает разработку экономико-математических моделей, основанных на реальной действительности, что обеспечивает адекватное отражение содержательного процесса. Применение экономико-математических моделей пока ограничено.

В методе сравнений на базе анализа состава кадров специалистов в развитой хозяйственной системе составляются проектировки потребности в специалистах для менее развитой системы. Предпринимаются попытки использования этого метода на основе формирования однородных групп организаций и выделения в них типовых или передовых организаций.

Экспертный метод позволяет получить представление о потребности в специалистах на основе учета мнений (экспертизы) группы экспертов, суждения которых базируются на их научной и профессиональной компетенции. Метод используется как составная часть других методов.

Метод прямого расчета предполагает определение численности специалистов и других служащих исходя из расчета необходимых затрат труда на реализацию периодических функций управления персоналом и расчета затрат труда на реализацию функций управления по устранению возмущающих отклонений.

Одним из наиболее распространенных и доступных методов расчета численности работников кадровой службы является ее определение через затраты труда (времени) на управление управленческих работ, т.е. через трудоемкость. В свою очередь, трудоемкость работ по управлению персоналом можно определить следующими методами: нормативным, с помощью фотографии рабочего времени или хронометража, расчетно-аналитическим, методом аналогий, экспертным.

Нормы времени (выработки) устанавливаются в основном для простых, повторяющихся видов работ (учетные, оформление документов). В настоящее время разработаны типовые нормы на подготовку и оформление документов по учету личного состава, по делопроизводству.

Зная нормативную (либо расчетную) трудоемкость работ, выполняемых в течении года, например, в отделе кадров, можно рассчитать численность отдела (Ч) по формуле:

Ч = Т * К/Ф п,

где Т – общая трудоемкость всех работ, выполняемых за год в отделе кадров, (чел/час); К – коэффициент, учитывающий затраты времени на выполнение работ, не предусмотренных в Т (К=1,15); Ф п – полезный фонд рабочего времени одного работника за год, (час.).

Основываясь на зарубежном опыте, можно выделить еще один метод определения численности работников кадровой службы. Он является разновидностью норм обслуживания, которые характеризуют количество объектов, т.е. работников организации, обслуживаемых одним работником службы управления персоналом.

Российские кадровые службы в основном держаться около нижней планки этого показателя – 100 человек на одного специалиста по управлению персоналом. Принятие же решения о создании специализированной службы по персоналу в каждом конкретном случае определяется особенностями организации, в частности наличием стратегии управления в целом.

Расчет количественной потребности в специалистах, в том числе и по управлению персоналом, проводится одновременно с определением качественной потребности в них, т.е. потребности в работниках определенных профессий, специальностей, квалификации. Дадим характеристику каждого из этих понятий (табл.1.1):

Таблица 1.2 – Понятия, используемые для характеристики персонала

Понятия	Характеристика понятий
Профессия	Род трудовой деятельности, занятий, требующих определенной подготовки (например, менеджер, психолог и др.)
Специальность	Вид занятий в рамках одной профессии; более узкая классификация рода трудовой деятельности, которая требует конкретных знаний, умений и навыков, приобретенных благодаря специальному образованию и обеспечивающих постановку и решение определенных классов профессиональных задач (например, менеджер по персоналу, менеджер по маркетингу и др.)
Специалисты	Работники, чей умственный труд отличается профессиональной содержательностью, сложностью и интеллектуальностью и требует для своего выполнения специальной подготовки в зависимости от уровня образования (высшее или среднее специальное образование). Работники этой категории разрабатывают на основе имеющихся у них специальных знаний, умений и навыков варианты решения отдельных конкретных, как правило, функциональных вопросов производственного или управленческого характера. Классифицируются в соответствии с функциями управления и спец. подготовкой.
Квалификация	Различают квалификацию работы и квалификацию работника. В первом случае – это характеристика данного вида работы, устанавливаемая по степени ее сложности, точности и ответственности. Обычно определяется разрядом в соответствии с тарифно-квалификационным справочником. Имеет важное значение для установления тарифных ставок рабочим и должностных окладов служащим. Квалификация работника – это степень и вид профессиональной обученности, необходимые для выполнения конкретного вида работы. Устанавливается в виде разряда или категории (например, инженер по труду 2, 1 категории, ведущий инженер и т.д.)
Должность управленческая	Первичный структурный элемент в органах управления, определяемый установленными задачами, правами и ответственностью. Наименования должностей являются основой разработки схем должностных окладов, штатных расписаний, должностных инструкций и др. организационно-регламентирующих документов. Можно выделить должности штатные, вакантные, ведущие, руководящие, специальные, технические и др.

Согласно установившейся классификации кадры управленияделятся на 3 основные группы: руководители, специалисты, вспомогательный персонал.

Руководителиназначаются главным образом из числа специалистов. Суще­ствует также система повышения квалификации, подготовки и переподготовки руководителей. Руководитель обязан обладать способностями: не вступать в мелкие ненужные конфликты и устранять конфликты среди подчиненного ему персонала. К руководителям высшего звена на предприятии относятся директор и его заместители, к руководителям среднего звена - начальники цехов, отделов; руководители низшего звена - это мастера и бригадиры. Существуют понятия "линейный" и "функциональный" руководитель. К линейному составу руководителей обычно относятся начальники цехов, участков, мастера; к функциональному составу - начальники функциональных отделов, лаборато­рий, бюро.

Специалисты – это экономисты, специалисты по кадрам, инженеры, юристы, программисты и др., которые в соответствии с их профессией и накопленным опытом разделяются на ведущих, главных, старших и просто специалистов.

Их задача - сбор и ана­лиз информации, относящейся к управляемому объекту, подготовка планов и графиков работы предприятий, проектов, распоряжений руководителей; разра­ботка нормативов; подготовка и анализ отчетов; разработка технической до­кументации и др.

К категории вспомогательного технического персоналаотносятся секрета­ри, машинистки, делопроизводители, операторы машиносчетных бюро, счето­воды, учетчики, чертежники, экспедиторы. Эти работники отвечают за свое­временную техническую обработку информации - ее упорядочение, учет, хра­нение, размножение, выдачу, пересылку и др.

1.3. Методы и программы исследования

Разработаем этапы программ исследования, на основании которых будет анализироваться рассматриваемое предприятие. Данные представим в таблице (табл. 1.3):

Таблица 1.3 – Программа исследования предприятия

ПРОГРАММА ИССЛЕДОВАНИЙ

На основании данной программы исследования можно дать полную характеристику предприятия, выявить глобальные проблемы на предприятии и найти рациональные пути решения этих проблем. Данная программа более подробно будет рассмотрена в главе 2.

Выработка кадровых решений начинается с анализа среды, в которой функционирует организация, и предусматривает анализ макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды.

К числу основных факторов, определяющих состояние внешней среды, относятся состояние экономики, правовое регулирование, политические процессы, социальная и культурная составляющие общества, природная среда и ресурсы и т.д. Для анализа макроокружения применяется метод STEP – анализа.

Название SWOT составлено из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы. Имеются в виду внутренние параметры предприятия, которые можно отнести к его сильным и слабым сторонам, и внешние возможности и угрозы. По методологии этого анализа проводится распределение факторов, характеризующих предмет исследования по четырем составляющим (сильные и слабые стороны, возможности и угрозы) с учетом принадлежности этого фактора к классу внешних и внутренних факторов.

Использование этого метода дает возможность получить обзорную оценку стратегического состояния предприятия. Его идея заключается в том, что успешная стратегия должна строиться на принципе увязки внутренних возможностей предприятия и внешней обстановки, представленной в виде возможностей и угроз.

Методы экспертных оценок - это методы организации работы со специалистами-экспертами и обработки мнений экспертов, выраженных в количественной и/или качественной форме с целью подготовки информации для принятия решений ЛПР.

Сущность экспертных методов принятия решений заключается в получении ответов специалистов на поставленные перед ними вопросы. Полученная от экспертов информация в целях минимизации погрешностей и влияния субъективного фактора обрабатывается при помощи специальных логических и математических процедур и преобразуется в форму, удобную для выбора решения.

Дерево решений позволяет представить проблему схематично и сравнить возможные альтернативы визуально. Метод можно использовать применительно к сложным ситуациям, когда результат принимаемого решения влияет на последующие действия.

Вывод

Решение – это неотъемлемая часть жизни. Принятием их мы занимаемся ежедневно помногу раз в день, даже не задумываясь об этом. Однако стоит различать решения повседневной жизни и решения руководителя, которое в значительной мере влияет на деятельность предприятия, которым он руководит.

Принятие управленческого решения – это выбор того, как и что

планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности.

У любого решения есть и обратная сторона – это ответственность за его принятие и дальнейшее исполнение. Этот фактор является базовым в принятии оперативного управленческого решения, так как он заставляет менеджера рационально и целесообразно определять возможные критерии выбора в той или иной ситуации, и, прежде всего приоритетом в принятии решения должна является всегда сама организация. Любое управленческое решение должно быть конкретным, содержательным, рациональным и одновременно эффективным и качественным. Помимо этого, оно должно соответствовать и всецело опираться на закрепленную за ним ресурсную базу.

Тщательное ознакомление с теоретической основой разработки кадрового обеспечения процесса принятия управленческих решений дает нам возможность, точно проанализировать квалификацию кадров высшего звена предприятия во второй части курсовой работы, разработать проект, в котором будут содержаться предложения соответствующих рекомендаций по совершенствованию квалификационного обеспечения кадров.

2. Анализ и оценка качества принятия кадровых решений на примере предприятия ООО «Фиштрейд»

2.1. Организационно-правовая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Фиштрейд», именуемое в дальнейшем «Общество», является самостоятельным хозяйствующим субъектом, создано в соответствии с гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» иными нормативно-правовыми актами, для существования хозяйственной деятельности с целью извлечения прибыли.

Полное наименование Общества – Общество с ограниченной ответственностью «Фиштрейд». Сокращенное наименование Общества – ООО «Фиштрейд».

Общество имеет самостоятельный баланси действует на основе самофинансирования и самоокупаемости: имеет расчетный и другие счета в кредитных организациях в рублях и иностранной валюте в соответствующим законодательством. Также имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке, краткое фирменное наименование на русском языке и указание на место его нахождения.

Место нахождения общества и юридический адрес совпадают: Российская Федерация, 660036, г. Красноярск, пр. им. Газеты Красноярский рабочий, дом 33, помещение 71. Предприятие находится недалеко от центра города, что упрощает его работу с клиентами. По отношению к поставщикам предприятие расположено достаточно удобно, так как предприятие-поставщик расположено в той же части города, и доставка необходимых для оптимального функционирования предприятия товаров производится в короткие сроки.

Основной целью Общества является извлечение прибыли. Основными видами деятельности Общества является:

· Создание и эксплуатация магазинов, кафе, баров, ресторанов;

· Консультирование по вопросам коммерческой деятельности и управления;

· Открытие собственных магазинов, торговых точек и реализация через них собственной продукции и других товаров населению;

· Организация и осуществление оптовой и розничной торговли продовольственными товарами, в том числе вино-водочной продукцией;

· Благотворительность и другие виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством.

Генеральный директор Общества является единоличным исполнительным органом Общества. В пределах своей компетенции Генеральный директор выполняет следующие функции:

1. без доверенности действует от имени Общества, в том числе представляет его интересы и совершает сделки;

2. выдает доверенности на право представительства от имени Общества, в том числе доверенности с правом передоверия;

3. издает приказы о назначении на должность работников Общества, об их переводе и увольнении, определяет систему оплаты труда работников Общества, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания;

4. осуществляет иные полномочия.

Основной целью Общества является извлечение прибыли. На рис.2.1. изображено дерево целей организации, оно показывает к чему стремиться предприятие и с помощью чего оно добивается поставленной цели:

Рис. 2.1. Дерево целей

Все работы в обществе выполняются работниками, принятыми на работу по трудовому соглашению, контракту или договору подряда. Работник Общества обязан соблюдать Устав и правила внутреннего трудового распорядка, определяемые Директором Общества.

Любой работник имеет право на гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, на социальное страхование, участие в официальной программе Общества, право на оплачиваемый отпуск и другие права в соответствии с законодательством.

Структура – это упорядоченная совокупность взаимосвязей элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Организационная структура направлена, прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или иных принципах управления.

Организационная структура управления на предприятии строится по принципу подчинения нижестоящего органа вышестоящему. Так как руководитель не является универсальным специалистом и не может учитывать все стороны деятельности, структура управления является линейно-функциональной (см. прил. 2, рис.2.1). Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение труда, при котором звенья управления призваны принимать решения и командовать, а функциональные – консультировать, информировать, координировать, планировать. При этом связи «руководитель-подчиненный» строятся по иерархической линии таким образом, чтобы каждый работник был подотчетен только одному лицу.

В настоящий момент организация занимается оптовой и розничной продажей рыбы и морепродуктов.

2.2. Исследование организационной среды предприятия

Одним из важнейших факторов, влияющих на уровень производительности труда, а, следовательно, и эффективности производства, являются кадры (персонал) предприятия.
Кадры – наиболее ценная и важная часть производительных сил общества. В целом эффективность предприятия зависит от квалификации служащих, их расстановки и использования, что влияет на объем и темпы прироста вырабатываемой продукции, использование материально-технических средств. То или иное использование кадров прямым образом связано с изменением показателя производительности труда. Рост этого показателя является важнейшим условием развития производительных сил страны и главным источником роста национального дохода.
Так какие же кадры необходимо иметь предприятию для эффективного роста? Попробуем ответить на этот вопрос в ходе анализа организационной среды предприятия ООО «Фиштрейд».

Так как предметом исследования являются кадровые решения предприятия, то рассмотрим показатели, связанные с кадровой деятельностью:

1. изучение и оценка обеспеченности предприятия и его структурных подразделений трудовыми ресурсами в целом, а также по категориям и профессиям;

2. качественный состав трудовых ресурсов;

3. выявление резервов трудовых ресурсов, более полного и эффективного их использования.

Персонал предприятия и его изменения имеют определенные количественные, качественные и структурные характеристики.

Совокупность всех работников предприятия принято делить на две группы:

1. персонал основной деятельности;

2. персонал не основной деятельности.

Кроме того, персонал основной деятельности так же можно разделить на несколько групп. В зависимости от выполняемых функций персонал основной деятельности делится на рабочих, которые непосредственно занимаются изготовлением материальных ценностей или оказанием услуг и служащих, которые осуществляют управленческие и снабженческо-бытовые функции, а так же финансово-расчетные операции. Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами также определяется сравнения фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью. Особое внимание уделяется анализу обеспеченности предприятия кадрами наиболее важных профессий. Необходимо анализировать и качественный состав трудовых ресурсов по квалификации.

У анализируемого предприятия обеспеченность трудовыми ресурсами характеризуется следующими данными, приведенными в аналитической таблице 2.

Таблица 2.1 – Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами и изменение их структуры с 2008 года по 2009 год

	2008 год		2009 год		Отклонение:
	Числен-ность, чел.	Удельный вес,	Числен-ность, чел.	Удельный вес,		льного веса, %
А	1	2	3	4	5	6
1.Основная деятельность	56	100	53	100	-3	0
А) рабочие	42	75	37	69,8	-5	-5,2
Б) служащие:	14	25	16	30,2	2	-5,2
руководители	7	12,5	7	13,2	0	0,7
специалисты	7	12,5	9	17	2	4,5
исполнители	0	0	0	0	0
2.Не основная деятельность	0	0	0	0	0	0
Всего персонала	56	100	53	100	-3	0

Из данных таблицы можно сделать следующие выводы:

1. Общая численность персонала в 2009 году сократилась на 3 человека;

2. Из выше указанных данных видно, что предприятие сократило число рабочих на 5 человек, приняло двух специалистов, а состав руководителей не изменился;

3. Персонала, занимающегося неосновной деятельностью, на предприятии нет совсем.

Говоря о структуре трудовых ресурсов предприятия, необходимо отметить следующее: в отчетном году значительно поменялись как общая численность персонала, так и доля в ней каждой группы.

Это объясняется тем, что предприятие расширило масштаб деятельности, подписав новые договоры по охране предприятий. Для этого и было произведено увеличение численности персонала.

Для изучения половозрастного и профессионального состава персонала предприятия построим таблицу 2.2.

Таблица 2.2 – Показатели половозрастного профессионального состава персонала ООО «Фиштрейд» за 2008-2009 года

Показатель	2008 год		2009 год		Отклонение по:
	Численность, чел.	Удельный вес, %	Численность, чел.	Удельный вес, %	Численность, чел.	Удельный вес, %
А	1	2	3	4	5	6
Группа персонала:
-по полу:
Мужчины	21	37,5	20	37,7	-1	0,2
Женщины	35	62,5	33	62,3	-2	-0,2
Итого:	56	100	53	100	-3	0
- по возрасту, лет:
До 20	0	0	0	0	0	0
От 20 до 30	13	23,2	15	28,3	2	5,1
От 30 до 40	24	42,9	23	43,4	-1	0,5
От 40 до 50	15	26,8	14	26,4	-1	-0,4
Старше 50	4	7,1	1	1,9	-3	-5,2
Итого:	56	100	53	100	-3	0
-по образованию:
Среднее	3	5,4	3	5,7	0	0,3
Среднее специальное	36	64,3	29	54,7	-6	-7,2
Неполное высшее	5	8,9	6	11,3
Высшее	12	21,4	15	28,3	3	6,9
Итого:	56	100	53	100	-3	0
-по стажу работы:
До 5	23	41,1	25	47,2	2	6,1
От 5 до 10	29	51,8	24	45,3	-5	-6,5
Свыше 10	4	7,1	4	7,5	0	0,4
Итого:	56	100	53	100	-3	0

Анализируя данную таблицу, можно сделать следующие выводы: на предприятии основную часть коллектива представляют женщины, мужчин же всего 37,7%, это говорит о том, что основную работу ведут женщины, мужчины занимают в основном высший уровень управления (во главе фирмы стоит руководитель мужчина, а также помощниками руководителя, это начальник отдела сбыта и заместитель по общим вопросам, являются мужчины) и вспомогательный персонал (водители, грузчики). По возрастной категории следует отметить, что на предприятии работают люди в основном молодого возраста это от 20 до 40 лет, также важно заметить, что имеются и такие люди, возраст которых старше 50 лет – это будет негативно влиять на эффективность данного предприятия, т.к. устарелые кадры менее эффективны, чем молодые. Перед ООО «Фиштрейд» стоит серьезная задача в кадровой политики: замена устарелых кадров на более молодых работников, но об этом речь пойдет чуть позже. По стажу работу как видно имеются и такие работники, которые работают на предприятии с момента ее возникновения, т.е. более 10 лет, а также имеются и молодые специалисты, которые проработали всего 2-3 года. Текучесть кадров на предприятии наблюдается, но не значительная: уволено два продавца, два грузчика и водитель, и было принято два помощника главному бухгалтеру.

Среди всего персонала только 15 человек имеют высшее образование, в основном это управленческий уровень и специалисты, и то не все. В настоящее директор обязал весь управленческий уровень и специалистов, которые не имеют высшее образование, пойти учиться в высшее заведение. Оперативный персонал (продавцы, кладовщики), а также некоторые операторы-товароведы имеют среднее специальное образование 54,7%. И 5,7% людей, закончившие только среднее образование, это скорей всего грузчики и тех. персонал.

Таблица 2.3 - Анализ движения работников на предприятии

Показатели	2008	2009	Отклонение, (+; -)
А	1	2	3
1. Состояло по списку на начало года	52	56	4
2. Принято	9	3	-6
в том числе:	5	4	-1
3.1 По собственному желанию	2	1	-1
3.2 Уволено за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины	2	3	1
3.3 Выбыло по прочим причинам	1	1	0
4. Состояло по списку на конец года	56	53	-3
5. Среднесписочная численность	54	52	-2
6. Коэффициент оборота по приему	0,16	0,06	-0,12
7. Коэффициент оборота по выбытию	0,09	0,1	0,01
8. Коэффициент текучести	0,07	0,08	0,01

Из данных таблицы видно, что на анализируемом предприятии коэффициент текучести рабочей силы в 2009 г.выше, чем в 2008г. На начало 2008 года на предприятии состояло 52 человека, а в 2009 году 56 человек и отклонение показывает, что число работников увеличилось на 4 человека.

В прошлом году на предприятие было принято на работу 9 чел., а в отчетном году 3 чел., что на 6 чел. меньше, чем в прошлом году. Причем уволилось с предприятия в 2008 5 чел., а в 2009 – 4 человека, что в отклонении составило –1. В том числе с предприятия выбыло по собственному желанию в 2008 г. 2 работника, а в 2009г. – 1 , и отклонение составило -1 человек.

По прочим причинам с предприятия выбыло в прошлом и отчетном годах по 1 человеку.

На конец года по списку в 2009 году состояло 53 чел., а в начале этого же года численность составляла 56 чел. Следовательно, к концу года численность на предприятии сократилась на 3х человек. В отчетном году коэффициент текучести составил 0,08 и составил отклонение в размере -0,01, т. к. в прошлом году она составляла 0,07. Следовательно, коэффициент текучести увеличился.

В процессе анализа необходимо было тщательно изучить причины, вызывавшие увеличение коэффициента текучести в 2009г. по отношению к 2008г., чрезмерно высокая текучесть рабочей силы отрицательно сказалась бы на эффективности работы предприятия. Чем меньше коэффициент текучести, тем эффективнее используются трудовые ресурсы в материальном производстве, и увеличивается товарооборот. Увеличение коэффициента текучести на предприятии было вызвано путем сокращения устарелых кадров. Коэффициент оборота по прибытию уменьшился по сравнению с 2008 г. от 0,16 до 0,06 в 2009 г. и составил отклонение -0,12, а коэффициент оборота по выбытию составил отклонение – 0,01, что составило в отчетном году 0,1.

Коэффициент текучести в 2008г. составил 0,07, а в 2009г. он составил 0,08 и составил отклонение 0,01.

Текучесть кадров зависит от нескольких причин:

Не эффективность работы устарелых кадров;

Замена устарелых кадров на новые (молодые);

Прием на работу случайных людей.

Наличие вышеназванных причин и говорит о 7% - 8% текучести кадров предприятия. Это можно объяснить следующим. На предприятии оперативный персонал (продавцы) занимают женщины разного возраста от 20 лет и возрастом старше 50. Люди с возрастом начинают быть более сентиментальными, то одно их не устраивает, то другое.

Тем более целью работы устарелых кадров в основном является лишь бы доработать до пенсии, работоспособность таких людей низкая. Следовательно, то качество работы, которое руководитель требует от работников, никаким образом не удовлетворяет его потребностей и потребностей покупателей. А молодые специалисты более подвижные, быстрые, и практически выполняют всю работу за себя и своих коллег. И самое главное молодых специалистов легко чему-то научить, например, научить правильному сервисному обслуживанию, нежели людей с 30 летним стажем работы, которых в чем-то переубедить просто не возможно. Молодым кадрам приходится постоянно повышать свой профессиональный уровень, посещать тренинги.

В условиях рыночной экономики на деятельность любого предприятия большое влияние оказывают факторы внутренней и внешней среды, а также уровень использования ресурсного потенциала организации. Эффективность использования имеющихся у организации ресурсов непосредственно оказывает влияние на конечные результаты её деятельности.

Любая организация, в том числе и ООО «Фиштрейд» находится и функционирует в среде. При этом каждое действие организации возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

Поэтому, для анализа деятельности предприятия рассматривается воздействие внешних и внутренних сред, проводится СТЭП и SWOT анализы.

Кратко охарактеризуем влияние СТЭП факторов на деятельность рассматриваемого предприятия, а также на его деятельность в сфере управления персоналом.

К социологическим факторам относятся: демографическая обстановка, половозрастной состав, уровень заработной платы по отрасли, безработица, пенсионный возраст граждан и т.д.

К технологическим факторам относятся изменения в технологиях. Число передовых технологий год от года увеличивается, это связано с возрождением отечественной науки и появлением частных научных институтов.

Так как организация «Фиштрейд» занимается оптовой и розничной торговлей, технологические факторы будут влиять на ее деятельность через ценообразование и выбор партнеров (идущих в ногу с технологиями). Для данной организации это может быть совершенствование холодильного оборудования. Так как предприятие специализируется еще на мясной продукции, это может электрическая пила для разрубки мяса (быстрая и красивая разделка).

Экономические факторы также представляют большую важность. К ним относятся следующие факторы: валютный курс, процентные ставки, нормы налогообложения, производительность труда, цены на закупку товаров у поставщиков, уровень инфляции и безработицы, уровень доходов населения (в т.ч. и самих работников), цены реализуемых товаров (в среднем) у конкурентов по городу.

Государство может повлиять на деятельность ООО «Фиштрейд» с помощью таких норм, как уровень налоговых ставок на финансовый результат торгового предприятия, нормы трудового законодательства и т.д.

В течение нескольких лет происходило обновление правовой базы в области трудового законодательства, что привело к изменению отдельных нормативных документов, регулирующих порядок начислений заработной платы, различных компенсаций, обоснованность применения льгот. Кроме этого подлежат корректировке порядок расчетов сумм отпускных выплат, платежей по больничному листу и т.п. Нововведения в порядке исчисления и уплаты налога на доходы физических лиц в свете поправок к главе 23 НК РФ.

Сейчас рассматривается проект закона о приватизации государственных предприятий. Это скажется на тактике этих предприятий, и для организации они могут оказать стимулирующее воздействие в возможным увеличением конкуренции или благоприятное как расширение рынка покупателей или поставщиков. Теперь проведем анализ непосредственного окружения данного предприятия.

Поставщики:

Так как фирма выступает в роли посредника, поставщиками данной организации являются крупные специализированные фирмы оптовой поставки рыбы и продуктов питания, это такие предприятия как: ООО «ТурНиф», ЗАО «БАМА», ЗАО «Моряк-Рыбалов», ООО «Русская Рыбная Компания», ОАО «Форст», и т.д.

Потребители

Потребителями являются все население города. Анализ покупателей, как одной из составляющих непосредственного окружения организации в первую очередь имеет своей задачей составления профиля уровня покупателей. Изучение покупателей позволяет организации:

1.лучше уяснить то, на какой сервис нужно ориентироваться организации,

2.на какой объем продаж может рассчитывать организация,

3.в какой мере покупатели привержены к сотрудничеству с данной организацией,

4.насколько можно расширить круг потенциальных покупателей.

Конкуренты

Конкурентов у данной фирмы очень много, это связано с расширением потребительского рынка. Уровень жизни населения в городе повышается, а значит, люди могут себе позволить «вкусно поесть». Оценивая конкурентоспособность ООО «Фиштрейд», стоит отметить основных конкурентов: ООО «ИНТРАС-Красноярск», ООО «Рыбный прибой», ОАО «Рыбный рынок».

Внутренняя среда

Внутренняя среда организации – это та часть общей среды, которая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации.

Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

В таблице рассмотрены характеристики, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Таблица 2.4 – Внутренняя среда предприятия

ООО «Фиштрейд»

Функциональный срез	Характеристика
Производство	Оптово-розничная торговая фирма, не имеет собственного производства, основывается на закупке готового товара
Контроль качества	В фирме нет специального отдела, занимающегося контролем качества. По договору купли-продажи ответственность за качество несет изготовитель.
Маркетинг	Удобное месторасположения организации, ориентация на крупных партнеров по территории края, закупка товаров как непосредственно у изготовителей, так и у посредников (а следовательно увеличение себестоимости)
Сбыт	Функция сбыта находится преимущественно под управлением начальника отдела сбыта. Прогнозирование и планирование продаж осуществляется интуитивно, контроль за осуществлением этой функции оперативный или по итогам квартала.
Финансы	Большие издержки при недостачи и порчи товаров. Однако удовлетворительный уровень ликвидности, стабильный рост чистой прибыли организации
Управление персоналом	Снижение эффективности работы кадров, смена устарелых кадров на новые, расширение численности персонала, оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддерживание отношений между работниками, повышение квалификации.

Прибыль будет обеспечиваться при помощи правильного выбора стратегии управления, правильного подбора кадров и их тщательной подготовки.

На следующем этапе изучаются сильные и слабые стороны организации ООО «Фиштрейд», возможности и угрозы. При этом используется метод экспертных оценок, где в качестве четырех экспертов выступают люди, работающие в организации и привлеченные эксперты со стороны. Эксперты оценивают все эти компоненты по десятибалльной системе.

По проведенным оценкам сильных сторон (см. прил. 1, таблица 1) организации выявилось, что наиболее сильными сторонами являются: достойная репутация на потребительском рынке и местоположение данной организации, затем выплата премий работникам и качество обслуживания. Именно за счет вышеперечисленного данная организация является платежеспособной, ликвидной и дает весьма высокие финансовые показатели.

Одними из самых слабых сторон (см. прил. 1, таблица 2) организации оказались преобладание сотрудников старшего возраста и некачественный подбор состава персонала. Эти две проблемы существенно снижают эффективность деятельности предприятия, вызывают текучесть кадров, неудовлетворение трудом самих сотрудников из-за высокого объема работы и сравнительного небольшого размера заработной платы.

Главными возможностями (см. прил. 1, таблица 3) являются смена устарелых кадров на новые и поиск сотрудников, которые соответствовали бы всем требованиям, и расширение рыка продаж. Сильнейшими угрозами для предприятия (см. прил. 1, таблица 4), снижение прибыли, подавление организации конкурентами и в конечном итоге предприятие придет к банкротству.

На следующем этапе построим матрицу SWOT , приведенную на рис.

Внешняя среда предприятия – это то, место, где предприятие не властно над происходящими процессами. Внешняя среда или макросреда – это сфера государства, через которую оно осуществляет свой контроль над деятельностью организации любого масштаба и любой формы собственности. Зарождающиеся угрозы и возможности – это продукты этой самой сферы, благодаря которым государство может влиять на внутреннюю среду предприятия. Как бы проникая в его внутренний мир, оно перестраивает структуру предприятия на свой лад. Качественная характеристика персонала фирмы определяется степенью профессиональной и квалификационной пригодности ее работников для достижения целей фирмы и производства работ. Качественные характеристики персонала фирмы и качество труда оценить гораздо сложнее. В настоящее время нет единого понимания качества труда и качественной составляющей трудового потенциала рабочей силы.

Основной круг параметров или характеристик, определяющих качество труда: экономические, личностные, организационно-технические и социально-культурные.

Возможности: 1. Смена устарелых кадров на новые 2. Поиск сотрудников, соответствующих всем требованиям организации; 3. Расширение рынка продаж	Угрозы: 1.Снижение прибыли; 2. Подавление конкурентами; 3. Банкротство
Сильные стороны: 1. Достойная репутация на рынке услуг; 2. Месторасположение; 3. Качество обслуживания	1. Стратегия жесткого отбора кадров; 2. Прием молодых специалистов	1. Стратегия расширения позиций на рынке;
Слабые стороны: 1.Преобладание сотрудников старшего возраста; 2.Некачественный подбор персонала	1. Профессиональный отбор сотрудников при приеме на работу путем анкетирования, собеседования. 2. Отменить прием на работу родственников и знакомых 3. Практиковать испытательный срок при принятии нового работника	1. Стратегия развития рынка, разработка и реализация стратегии

Рис. 2.2. Матрица SWOT для ООО «Фиштрейд»

Невысокая эффективность результатов работы кадров очень сильно влияет на предприятие. Люди, а именно люди в возрасте, не справляются с поставленными перед ними задачами, начинают меньше уделять внимание сервису и выкладке товаров, поэтому результата, которого ожидает руководитель, в итоге не получает. Очень сложно иметь в персонале, людей с большим стажем работы (более 25 лет), потому что с накопленными знаниями, за весь период работы в сфере торговле, они вырабатывают свою стратегию поведения и общения с людьми. В основном у людей к 50 годам пропадает стимул в работе, а уж тем более в совершенствовании трудовой деятельности, поэтому нельзя сказать, что они работают и стремятся работать, как выражаются сами работники «…дорабатываем до пенсии». С каждым годом происходит усовершенствование технологий и сервиса обслуживания, которые доходят до нас с Запада, как в торговле, так и в других отраслях. Любое предприятие борется за каждого клиента (покупателя), поэтому оно стремиться немедленно освоить новые стратегии и применить их на практике. Поэтому возникает еще один отрицательный факт, очень сложно перестроить старые кадры на новый высший уровень обслуживания (например, если с самого начала своей трудовой деятельности, продавцы не научились приветствовать покупателей, то сейчас их бесполезно переубеждать в чем-либо).

Таким образом, учитывая этот неоспоримый факт, достаточно трудно предпринять такие меры, которые бы разом устранили все угрозы и реализовали бы все возможности предприятия. Но, во всяком случае, не стоит забывать, что попытка может стать выходом из неприятного положения.

2.3 Анализ и оценка качества принятия кадровых решений на предприятии

Предприятие существует на рынке уже более 10 лет, завоевало достойную репутацию и каждый год приносило стабильную прибыль. Руководитель никогда не задумывался о том, каких людей нанимают на работу заведующие его магазинов. Принятие и подбор кадров это очень важный фактор в управлении организацией, т.к. именно от работоспособности кадров зависит жизненный цикл предприятия и прибыль, приносимая работниками.

В одном из магазинов фирмы ООО «Фиштрейд», который был открыт два года назад, работают две смены продавцов, причем в одной смене возрастной состав работников до 40 лет, а в другой смене от 45 до 55 лет. В последнее время руководитель стал задумываться о том, почему в одной смене выручка больше, чем в другой. Он стал чаще приезжать в этот магазин и наблюдать за работой продавцов. И сделал вывод, что в смену, где работают молодые специалисты, высокий уровень обслуживания (всегда приветствуют покупателей, предлагают товар, помогают при выборе того или иного товара), быстро и четко выполняют свою работу (успевают вовремя все сделать), всегда правильная и красивая выкладка товара, и всегда есть ассортимент выбора. А самое главное, что у молодых специалистов есть стимул в работе.

Наблюдая же за второй сменой работников, вырисовывалась совсем другая картина. Малоподвижные продавцы с неохотой и трудом выполняли свою работу, с выкладкой был вечный бардак, а замечание сделанное заведующей, чтобы чаще улыбались и здоровались с покупателями, они отреагировали так: первые два дня старались выполнить то, о чем их попросили, а на третий день про все забыли. И когда было сделано замечание в третий раз, их ответ заключался в следующем: «Мы столько лет проработали в торговле и знаем как себя вести, а переучиваться и подстраиваться под кого-то мы не собираемся». Из-за такого халатного отношения к работе сотрудников, страдают другие люди и сама организация.

Поэтому, анализируя свои наблюдения, руководитель выявил проблему – это снижение эффективности работы персонала, причем только тех работников, возраст которых более 45 лет. Если срочно не решить данную проблему, она может привести к плохим последствиям.

Разработаем несколько вариантов решения возникшей проблемы:

1. смена старых кадров на новые

2. подача объявления на биржу труда и в средства массовой информации (газеты, бегущая строка на телевидении) – это дало бы возможность выбирать подходящие рабочие единицы из большего количества желающих;

3. профессионально подойти к приему кадров, т.е. профессиональный отбор сотрудников при приеме на работу путем анкетирования, собеседования;

4. ужесточить требования к принимаемых на работу кадров: возраст не более 40 лет, без вредных привычек, желательно высшее образование;

6. воспользоваться услугами кадровых организаций (они имеют свою базу данных о людях, ищущих работу). Это поможет в некоторой степени избежать сотрудничества с теми, кто имеет вредные привычки;

7. активизация материальных и моральных стимулов к труду, т.е. сохранить уже имеющихся работников, дать им уверенность в стабильности и поддержки со стороны предприятия, вызвать чувство сопричастности к коллективу организации и хоть в какой-то степени привлечь и заинтересовать потенциальный персонал.

Для того чтобы не пропал стимул работы у сотрудников, руководитель должен предпринять следующие меры для более эффективной работы кадров, это:

1. Поощрять работников, добросовестно исполняющих трудовые обязанности: объявление благодарности, награждение почетной грамотой, выдача премии;

2. выплата материальной помощи к праздникам, при рождении детей, в случае смерти работника и т.д.;

3. как можно чаще организовывать мероприятия, для объединения и сплочения коллектива;

4. как можно чаще просвещать в изменениях в сфере торговли (посещение тренингов, различных мероприятий).

В третьей части курсовой работы мы рассмотрим возникшую проблему более подробно. Выявим сколько времени понадобиться для ее решения, разработаем проект внедрения, предложим методы, с помощью которых можно это сделать.

Вывод

Проведенный анализ показал, что на предприятии ООО «Фиштрейд» создана система управления, имеющая все свойственные ей элементы: механизм управления (цели, задачи, принципы, функции, методы) и структуру управления.

Предприятие имеет линейно - функциональную организационную структуру, представляющую собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях и обеспечивающих развитие организации как единого целого.

Главной целью организации является извлечение прибыли, но чтобы достичь данной цели, нужно преодолеть множество проблем, которые возникают в процессе достижения цели. Все проблемы были описаны выше.

В целом можно отметить, что деятельность организации протекает успешно, если бы не одно «но», которое может в ближайшем будущем привести предприятие к разорению.

Таким образом, главными направлениями повышения эффективности использования трудовых ресурсов являются: рациональная организация труда; смена старых кадров на новые; материальная и моральная заинтересованность работников; социальное развитие трудового коллектива.

Данные мероприятия помогут предприятию повысить свою конкурентоспособность и в дальнейшем оставаться лидером на рынке потребления. А это в свою очередь приведет к увеличению числа покупателей, а значит и к росту прибыли предприятия. Благодаря этому возможно повышение как морального, так и материального стимулирования, что может повысить эффективность процесса работы. И так по замкнутому кругу.

3. Разработка решения, направленного на повышение качества принятия кадровых решений на примере предприятия ООО «Фиштрейд»

3.1 Постановка задачи и формирование управленческого решения

Для реализации решения, связанного с устранением проблемы, существующей на предприятии, необходимо разработать механизм управленческого решения, он состоит из трех блоков, включающих 10 этапов.

Первый блок - это постановка задачи, содержащая этапы:

1. выявление проблемы;

2. определение времени, необходимого для принятия решения;

3. ресурсы, необходимые для нахождения оптимального решения;

4. анализ проблемной ситуации.

Второй блок - формирование решений, включающий следующие этапы:

5. формирование множества целей по устранению проблемной ситуации;

6. определение ограничений по принятию решений;

7. выработка множества альтернативных вариантов решений;

Третий заключительный блок называется оптимизация решений:

8. определение функции предпочтения решений;

9. определение критериев предпочтения;

10. выбор предпочтительного решения.

На основании выше рассмотренного было выявлено, что проблема, возникшая на предприятии, заключается в снижение эффективности работы персонала. Корень этой негативной ситуации кроется в том, что на предприятии имеются работники, возраст которых более 45 лет, т.е. такие кадры уже менее трудоспособны и их нужно менять на новые.

Стоит заметить, что если будет решен вопрос о увольнении старых кадров и принятии новых молодых специалистов, а также поощрять работников, добросовестно исполняющих трудовые обязанности, то данная проблема на предприятии будет решена. Имея в виду сложный характер возникшей проблемы, устраним фактор прямого воздействия (некачественный подбор персонала) посредством ликвидации фактора косвенного воздействия.

Если вовремя не предпринять надлежащих мер, то дальнейшее затягивание нерешенной проблемы может привести:

1. к снижению прибыли на предприятии;

2. подавлению конкурентами.

За решение данной проблемы несет ответственность руководство предприятия в лице директора. Варианты решений разрабатываются директором и его помощниками.

Подбор кадров на сложившиеся вакансии необходимо произвести в кратчайшее время, поскольку по этому рабочему месту образовывается переработка нормы часов, которую нужно будет оплатить. К тому же необходимо найти таких людей, которые полностью будут соответствовать требуемым качествам. На все эти операции уйдет две-три недели. После того, как произведены все операции по поиску и проверке работника, выпускается в течение дня приказ по его приему на работу. На все это уходит приблизительно три недели.

При разработке данного решения основными видами ресурсов будут: человеческие, финансовые, информационные, материально – технические. Такой набор ресурсов можно объяснить следующим: руководителю необходимо обладать полной и достоверной информацией по возникшей проблеме; также предприятие должно иметь соответствующие количество денег, чтобы в полной мере реализовать данную программу;

людей, которые будут заняты процессом исполнения этого решения, применять все свои знания и опыт; и, наконец, на предприятии должно иметься определенное количество техники в виде компьютеров, факсов, телефонов, с помощью которых административно – управленческий персонал сможет реализовать принятое решение.

Для того, чтобы принять эффективное решение в целях устранения рассматриваемой проблемной ситуации, необходимо провести ее тщательный анализ и выявить множество альтернатив, удовлетворяющих и подходящих для реализации данного нововведения в организации.

Причинами данной проблемы являются:

1. нетрудоспособность работников среднего возраста;

2. безответственное отношение этих работников к своим обязанностям;

3. наличие вредных привычек у некоторых сотрудников.

Таблица 3.1 – Количественная оценка проблемных ситуаций

Проблемные ситуации	Количественная и качественная оценка	Вероятность
Нетрудоспособность работников старшего возраста (более 45 лет)	Не успевают вовремя выполнять работу; некачественно выполняют работу	0,5
безответственное отношение этих работников к своим обязанностям	человеческий фактор (ненамеренно или намеренно с тем убеждением, что какая оплата труда – такое и качество работы); не считаются с мнением с коллегами и вышестоящим управлением	0,45
наличие вредных привычек у некоторых сотрудников	человеческий фактор (вредная привычка или поступки, вызванные психологическими стрессами, отсутствия выхода из сложившейся ситуации, неудовлетворение жизнью)	0,05
Итого:	1

Анализируя данные таблицы можно говорить, что наибольшую вероятность (0,5) из предоставленных проблем, занимает нетрудоспособность работников старшего возраста (более 45 лет) и практически такая же вероятность (0,45) о безответственном отношении работников к своим обязанностям. Таких людей ожидает немедленное увольнение.

Наименьшая же вероятность принадлежит наличию вредных привычек у некоторых сотрудников (0,05).

Сформируем цели, которые необходимо достигнуть для решения проблемы (табл. 3.2). Из них будут обязательные цели, без которых никакое решение не может считаться неприемлемым; желательные цели, при достижении которых повышается качество данного решения; вероятностные цели, достижение которых в комплексе с двумя первыми создает условия для того, чтобы предотвратить возникновение в будущем соответствующей проблемы или окончательно исчерпать ее.

Таблица 3.2 – Разнообразие целей по устранению проблемной ситуации

Цели для решения проблемы	Критерии достижения целей	Показатели степени достижения целей (%)	Показатель важности	Условное обозначение
ОБЯЗАТЕЛЬНЫЕ
1. Прием квалифицированных сотрудников подходящих по всем параметрам	Увольнение старых кадров и принятие новых; Тщательный отбор при приеме на работу - материальные выплаты должны соответствовать квалификации сотрудника;
ЖЕЛАТЕЛЬНЫЕ
1. Принятие нового сотрудника коллективом	Создание доброжелательной атмосферы; Создание корпоративного духа
2. Быстрая адаптация принятого сотрудника к условиям работы	Умение выполнять поставленные задачи; Хорошее общение с сотрудниками и покупателями
3. Полная смена старых сотрудников на новых	Выполнение всей работы быстро и качественно
ВЕРОЯТНОСТНЫЕ
1. Выработка ответственного подхода к должностным обязанностям работника	- введение системы дисциплинарных и материальных взысканий
2. Повышение уровня профессиональной подготовки	Проведение всевозможных занятий, тренингов; Обязательное обучение в ВУЗе
3. Объединение коллектива перед поставленной задачей в единую команду	- выработка единой цели, которая бы стала решением не только потребностей предприятия, но и ее работников

Выработка множества альтернативных вариантов решения представлена (прил. 2, рис. 1) в виде дерева решений. По результатам проделанной работы рациональным вариантом будет увольнение «старых» кадров, принятие «молодых» специалистов с помощью профессионального отбора кадров, именно вариант способен разрешить данную проблему.

Определение функций предпочтения решений (прил. 2, рис. 2), где будут отражены все возможные шаги выбранного варианта устранения проблемы.

Критериями, определяющими предпочтение оптимального решения, являются:

Реальность разрешения проблемы;

Результативность решения проблемы;

Минимальное количество затрат при разрешении проблемы;

Незамедлительность решения проблемы.

Для выбора предпочтительного решения будет применена матрица оценки решения (табл. 3.3). Шкала оценки в данном случае будет следующая:

0 – решение не достигается;

1 – решение достигается по минимуму;

2 – решение частично достигнуто;

3 – решение достигнуто не больше половины;

4 – решение достигнуто почти полностью;

5 – решение полностью достигнуто.

Настоящая шкала показывает, насколько данное решение достигает поставленной цели.

Оценка вероятности реализации решения при данной цели будет варьироваться от 0 до 1, при этом сумма вероятностей достижения по одной цели не должна быть больше единицы.

В качестве целей данной таблицы были использованы сформулированные ранее цели. В качестве решений использовались варианты решений возникшей проблемы, приведенные в дереве решений.

Таблица 3.3 – Матрица оценки решения

Решения	Цели
	Оц1			Жц2		Жц3				Жц4				Вц5				Вц6				Вц7
	балл		вер – ть	балл	вер – ть	балл		вер – ть		балл		вер – ть		балл		вер – ть		балл		вер – ть		балл		вер – ть
1. Решения проблемы косвенного характера:
1.1 Не увольнять «старые» кадры		1	0,1	2	0,05	1	0,1		2		0,05		2		0,1		3		0,1		1		0,05		0,95
1.2 Увольнение «старых» и принятие специалистов с разновозрастной категорией		2	0,25	4	0,35	5	0,3		4		0,15		4		0,3		3		0,25		5		0,25		7,2
1.3 Увольнение «старых» и принятие «молодых» специалистов с помощью интуитивного отбора		3	0,25	3	0,25	4	0,2		3		0,35		3		0,2		4		0,15		4		0,25		5,55
2. Решение проблемы прямого характера:
Увольнение «старых» кадров и принятие «молодых» специалистов на профессиональном отборе	5		0,4	4	0,35	5		0,4		5		0,45		5		0,4		5		0,5		5		0,45		14,4
Итого:	11		1	13	1	15		1		17		1		14		1		15		1		15		1		28,1

После проведения оценки удовлетворения целей организации, было выявлено, что наиболее оптимальным вариантом из всех перечисленных является решение по увольнению «старых» кадров и принятие «молодых» специалистов на профессиональном отборе, которые будут работать ответственно и тщательно, создадут благоприятную атмосферу на предприятии, снизят количество возникающих конфликтов.

3.2 План реализации решения и управленческая оценка его

эффективности

Количество и разнообразие целей и задач менеджмента настолько велики, что без программного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация, независимо от ее размеров, специализации, вида, формы собственности.

В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать построение целевой модели в виде древовидного графа – дерева целей.

Следовательно, для реализации принятого решения предприятию необходимо построить дерево – целей (рис. 3.1).

Целью организации в данной схеме будет решение о принятии одного человека на место продавца вместо уволенного сотрудника. Параметры: женщина, до 40 лет, коммуникабельная, ответственная, исполнительная, желающая эффективно работать и приносить организации высокие результаты.

Оценка ФХД

Рис. 3.1 Дерево целей

Исполнителями данного решения будут директор предприятия, его заместители. Срок исполнения принятого решения - три недели.

Для реализации управленческого решения был определен оптимальный срок реализации данного изменения (заполнение вакантной должности) и построен календарный график, по которому предприятие должно будет проводить нужные мероприятия с целью принятия нового сотрудника в намеченные сроки. Для осуществления следующей операции, нужно помнить о том, что самым лучшим вариантом решения проблемы (низкая эффективность работы персонала) косвенного характера было решение о смене старых кадров и приеме молодых специалистов(табл.).

Наглядное изображение календарного графика реализации решения представлено в табл. 3.4.

Таблица 3.4 – План - график реализации решения

Такие мероприятия как постановка задачи (поиск нового сотрудника на должность) и определение круга лиц, которые будут разрабатывать это решение, займет один день; подписание приказа о приеме на работу нового человека директором выполняется тоже в течении одного дня; согласование этого списка с директором выполняется в течение одной рабочей недели. Таким образом, на подготовительный этап уходит приблизительно семь рабочих дней.

Собеседование с работником, его анкетирование и тестирование занимают один рабочий день. Запрос о потенциальном сотруднике в отделение внутренних дел на предмет судимости составляет приблизительно 9-10 рабочих дней. Получается, что основной этап составляет примерно две недели.

И, наконец, заключительный этап, состоящий из принятия решения о заключении трудового договора с работником и выпуска соответствующего приказа, укладывается в 1-2 рабочих дня. Последние мероприятия совершаются на третьей неделе реализации решения.

Принятие нового, казалось бы, на первый взгляд, эффективного решения должно полностью исчерпать существующую проблему. Но без решения, касающегося увольнения «старых» кадров, даже это мероприятие может потерять силу. Поэтому для того, повысить эффективность работы кадров в организации, нужно всего лишь с помощью профессионального отбора кадров принять на работу сотрудников, которые будут соответствовать данным требованиям. При этом действовать по принципу: заработная плата будет зависеть от приносимой выручке, может быть тогда, люди начнут стремиться удовлетворять не только свои потребности до конца, но и потребности других людей.

На основе проведенного выше анализа можно сказать, что предложенное решение при приеме на работу только молодых специалистов разрешить данную проблему в корне и что руководство, выбрав его, поступит рационально.

Заключение

Принятие решения – не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений – циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.

В современных условиях развития экономики эффективность управления зависит от комплексного применения многих факторов и не в последнюю очередь от процедуры принимаемых решений и их практического воплощения в жизнь. Чем выше обоснованность и качество принимаемых решений в конкретных ситуациях, тем меньше коммерческий риск организации. Качество и эффективность управленческих решений являются основными факторами рационального использования ресурсов и повышения конкурентоспособности организации.

В курсовой работе были достигнуты цели, поставленные во введении, а именно: умение применить теоретические знания к анализу практики деятельности ООО «Фиштрейд» при изменяющихся условиях, вскрыть основные проблемы, существующие в данной организации и сформулировать пути их решения. В данном курсовом проекте был проведен анализ и оценка технологии принятия кадрового решения на примере исследуемого предприятия.

В результате анализа и оценки процесса разработки и принятия кадрового решения по проблемной ситуации, сложившейся на данном предприятии, была выявлена его оптимальность и рациональность. Оно наиболее других соответствует поставленным целям предприятия, направленным на результат решения данной проблемы, а именно сохранение конкурентных позиций и увеличение преимуществ перед конкурентами.

Список используемой литературы

1. Бусыгин А.В. «Эффективный менеджмент» Курс лекций. Выпуск 3. М.: Эльф К, 2006

2. А.Г. Подготовка и принятие управленческого решения:

Методологический аспект/ А.Г. Венделин. – М.: Экономика, 2004 г.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 3-е изд., М.:Гардарика, 2002 г.

4. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ "Банки и биржи", 1997.

5. Голубков Е.П. Сущность и характерные особенности управленческих решений. – Журнал «Менеджмент в России и за рубежом», 2003, №1. С. 123-131

6. Голубков Е.П. Сущность и характерные особенности управленческих решений. – Журнал «Менеджмент в России и за рубежом», 2003, №2. С. 105-123

7. Егоршин А.П. Управление персоналом. Уч. для ВУЗов Н. Новгород НИМБ, 2001 – 47с.

8. Карданская Н.Л. Основы принятия управленческих решений. Учебное пособие. – М.: Русская Деловая Литература, 2008г.

9. Кокорев В.П. Курс лекций по менеджменту. – Барнаул: Издательство «АГУ», 2007. – 432 с.

10. Киперман Г.Я., Сурганов Б.С. Популярный экономический словарь. – М.: Экономика, 2004 г.

11. Коротков Э.М. Концепция менеджмента: Учеб. пособие – М.: ООО Издательско – Консалтинговое Предприятие «ДеКА», 2004. – 896 с.

12. Ларичев О.И. Наука и искусство принятия решений. - М.: Наука 1979.

13. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. - М.: Дело, 2003.

14. Мескон М.Х, Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 1992 – 702 с.

15. Методические указания по оформлению письменных работ для студентов всех форм обучения специальности 061100 «Менеджмент организации»/ Сост. Т. А. Вашко, А.Н. Чаплина; КГТЭИ. – Красноярск, 2005.

16. Набоков В.И., Семенов А.К. Основы менеджмента: Учебник. – М.: Издательско – торговая корпорация «Дашков и Ко», 2004.

17. Ременников В.В. Разработка управленческого решения. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.

18. Румянцева З.П., Саломатин И.А. Менеджмент организации: Учебное пособие – М.: ИНФРА – М, 2005.

19. Русинова С.А. Менеджмент. – Москва, 1999

20. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации. – Москва: ИНФРА-М, 2001, 248с.

21. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

22. Смирнов Э.А Управленческие решения – М.: ИНФРА – М, 2001 – 264 с.

23. Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации: Учебник – М.: ИНФРА – М, 2000.

24. Управление персоналом организации: Учебник/Под. ред. А.Я. Кибанова. – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА – М, 2006. – 638 с. – (Высшее образование).

25. Управление организацией: Учебник/Под ред. А.Г. Поршнева,

З.П. Румянцевой, Н.А. Соламатина. – 2-е изд., перераб. и доп.. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 669 с.

26. Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения. – Интел – Синтез, 2008 г.

27. Фатхутдинов Р.А. Управленческие решения: Учебник. 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М. – 2001. – 283 с. – (Серия «Высшее образование»).

28. Чаплина А. Н., Суслова Ю. Ю. Механизм управления эффективностью деятельности предприятий малого бизнеса. КГТЭИ, - Красноярск, 2005. – 439 с.

29. Экономика торгового предприятия: А.И. Гребнев, О.А. Габриэлян и др. – М.: Экономика, 2002 г.

Таблица 3 – Экспертные оценки возможностей

	Эксперты								Ср. значение
	1		2		3		4
	сумма	уд. вес	сумма	уд. вес	сумма	уд. Вес	сумма	уд. вес
1. Смена устарелых кадров на новые	10	37,04	10	34,5	10	37,04	10	35,8	40
2. Поиск сотрудников, соответствующих всем требованиям	9	33,34	10	34,5	10	37,04	9	32,1	38
3. Расширение рынка продаж	8	29,62	9	31	7	25,92	9	32,1	33
Итого:	27	100	29	100	27	100	28	100	-

Таблица 4 – Экспертные оценки угроз организации

Приложение 1.

Таблица 1 – Экспертные оценки сильных сторон

Характеристика сильных сторон организации	Эксперты								Ср. Значение
	1		2		3		4
	сумма	уд. вес	сумма	уд. вес	сумма	уд. Вес	сумма	уд. вес
1. Ежегодное увеличение прибыли	8	9,5	9	11,2	9	10,1	9	10	35
2. Достойная репутация на потребительском рынке	10	11,9	10	12,5	9	10,1	10	11,1	39
3. Месторасположение	10	11,9	8	10	10	11,2	10	11,1	38
4.Ассортимент товара	9	10,7	7	8,5	10	11,2	9	10	35
5. Качество обслуживания (сервис)	9	10,7	8	10	10	11,2	9	10	36
6. Предоставление торговых услуг	7	8,3	6	7,5	6	6,9	8	8,9	27
7. Гибкая система скидок	8	9,5	8	10	9	10,1	10	11,1	35
8. Четкое распределение прав и обязанностей в организации	6	7,3	8	10	7	7,9	7	7,8	28
9. Наличие социального пакета	9	10,7	9	11,2	9	10,1	8	8,9	35
10. Выплата премий	8	9,5	9	11,2	10	11,2	10	11,1	37
Итого:	84	100	80	100	89	100	90	100	-

Таблица 2 – Экспертные оценки слабых сторон

Приложение 2. Рис. 1. Дерево решений

Рис. 2. Функции предпочтения решения

Рис. 2.1. Организационная структура предприятия ООО «Фиштрейд»

Бизнес идеи