Соблюдение принципов организации производственного процесса - одно из основополагающих условий эффективной деятельности предприятия.
На сегодняшний день для эффективной и конкурентоспособной организации производства используются следующие принципы организации производства:
1.Пропорциональности (Пропорциональная производительность в единицу времени всех производственных подразделений предприятия (цехов, участков) и отдельных рабочих мест)
2.Дифференциации (Разделение производственного процесса изготовления одноименных изделий между отдельными подразделениями предприятия (например, по технологическому))
3.Комбинирования (Объединение всех или части разнохарактерных процессов по изготовлению определенного вида изделия в пределах одного участка, цеха, производства)
4.Концентрации (Сосредоточение выполнения определенных производственных операций по изготовлению технологически однородной продукции или выполнению функционально однородных работ на отдельных участках и рабочих местах)
5.Специализации (Формы разделения труда на предприятии, в цехе. Закрепление за каждым подразделением предприятия ограниченной номенклатуры работ, операций, деталей, изделий)
6.Универсализации (Определенное рабочее место или производственное подразделение занято изготовлением изделий и деталей широкого ассортимента или выполнением различных производственных операций)
7.Стандартизации (Под принципом стандартизации в организации производственного процесса понимают разработку, установление и применение однообразных условий, обеспечивающих наилучшее его протекание)
8.Параллельности (Одновременное выполнение технологического процесса на всех или некоторых его операциях. Реализация данного принципа существенно сокращает производственный цикл изготовления изделия)
9.Прямоточности (Требование прямолинейности движения предметов труда по ходу технологического процесса, то есть по кратчайшему пути прохождения изделием всех фаз производственного процесса без возвратов в его движении)
10.Непрерывности (Сведение к минимуму всех перерывов в процессе производства конкретного изделия)
11.Ритмичности (Выпуск в равные промежутки времени равного количества изделий)
12.Автоматичности (Максимально возможное и экономически целесообразное освобождение рабочего от затрат ручного труда на основе применения автоматического оборудования)
Экономическая эффективность рациональной организации производственного процесса выражается в сокращении длительности производственного цикла изделий, в снижении издержек на производство продукции, улучшении использования основных производственных фондов и увеличении оборачиваемости оборотных средств.
2 Системная концепция организации производства.
Методологической основой современной парадигмы организации производства служит системный подход.
Рис.1. Составляющие системной парадигмы организации производства
Отличительная особенность системной парадигмы организации производства состоит в том, что она базируется на использовании системного подхода к решению организационных проблем и предполагает отказ от рациональной модели организации производства.
Системное восприятие сути организации обязывает рассматривать это явление как систему взаимосвязанных частей.
Как система, организация производства представляет собой совокупность форм и методов взаимосвязей элементов производительных сил, как процесс – совокупность взаимообусловленных видов деятельности. Использование системного подхода решает задачу комплексного рассмотрения организации производства в единстве ее составных частей и сторон как интегрированной целостной системы.
На первый план выдвигаются проблемы выживания предприятия и повышения гибкости, адаптивности организации производства к изменениям внешней среды. Решение этих проблем обусловливает необходимость рассмотрения предприятия как открытой социотехнической системы. Основной особенностью такой системы является органическое взаимодействие, взаимное воздействие друг на друга ее элементов и внешней среды, что определяет характер функционирования системы. Главным ее элементом выступает работник, имеющий собственные цели, учет которых необходим в процессе формирования стратегии и тактики предприятия. В отличие от других систем, социотехническая система может свободно «выбирать и ставить перед собой определенные цели, сознательно меняя свое поведение для их достижения». Система должна обладать механизмом, позволяющим ей противодействовать изменяющимся условиям и поддерживать свою жизнеспособность.
В качестве элементов такого механизма нами выделяются система планов, определяющая стратегию развития предприятия и организации производства, призванная обеспечить построение и ее функционирование в динамичной среде; высокая культура организации как совокупность представлений о целях, месте и роли организации производства в повышении эффективности производственной деятельности, на основе которых определяется конкретный механизм решения организационных проблем.
Перенос отмеченных положений на область теории организации производства дает представление об общей модели современной организации производства, отражающей механизм решения организационных проблем. В сжатом виде она может быть сформулирована в форме триады: стратегия развития, система организации и культура организации (рис.2).
Рис.2. Системная модель организации производства
1) Представление о предприятии как производственной системе;
Предприятие является особым видом социальной системы. В этой системе протекают производственные процессы, при осуществлении которых рабочий с помощью орудий труда воздействует на предметы труда и превращает их в готовый продукт.
Производственная система – совокупность множества элементов и подсистем, спроектированная и построенная для реализации целей изготовления и выпуска промышленной продукции или других видов материальных благ.
Элементы объединяются в комплексы, которые являются частями системы и подчиняются этой системе. Такие комплексы называются подсистемами . В производственной системе выделяются подсистемы социальная, производственно-техническая, информационная. Во всех производственных системах выделяются управляющая и управляемая подсистемы.
Производственная система обладает рядом свойств, важнейшими из которых являются:
· производственная система является открытой системой т.к. она связана и обменивается с внешней средой ресурсами, энергией, информацией. Система имеет внешние и внутренние входы и выходы;
· производственная система является сложной системой, т.к. включает в себя множество элементов и их связей, обладает внутренней самостоятельностью. Связи производственной системы носят недостаточно определенный, вероятностный характер;
· производственная система обладает свойством целенаправленности. Ориентация на цели обеспечивает единство действий всех ее элементов и подсистем. Цели производственной системы многообразны, а предприятие – многоцелевая система.
· в производственной системе проявляется свойство эмерджентности или целостности, которое состоит в том, что система способна на большее, чем каждая из ее действующих частей;
· производственные системы являются управляемыми системами. Они допускают временное изменение процесса функционирования под влиянием управляющих воздействий;
· производственные системы обладают свойством адаптивности т.к. способны реагировать на изменения внешней среды, приспосабливаясь к новым условиям и требованиям на основе изменения структуры системы;
· производственные системы являются долговременными системами, которые могут функционировать продолжительное время, сохраняя при этом свои свойства и результативность.
2) структура концептуальной модели организации производства.
Модель используется для упрощенного отображения и описания реального объекта, в данном случае – производственной системы или различных организационных ситуаций.
Несмотря на то, что производственно-технические условия предприятий промышленности весьма разнообразны, принципиальные основы организации производства являются для разных предприятий едиными. Это позволяет разработать общую (концептуальную) модель организации производства на предприятии, которая в практической деятельности может быть адаптирована к конкретным условиям.
Структура модели организации производства на предприятии включает в себя:
· формулировку целей организации производства;
· критерии эффективности организации производственных систем;
· общую характеристику систем организации производства на предприятии и состава входящих в нее подсистем;
· перечень задач организации производства, реализуемых в каждой подсистеме;
· характеристику функций линейных руководителей и штабных подразделений в области организации производства;
· схему информационных потоков и документооборота в системе организации производства.
Цели организации производства. Главная цель организации производства на предприятии – обеспечить высокую экономическую и социальную эффективность функционирования предприятия. Средствами для достижения главной цели служат цели второго уровня – основные цели, которые в свою очередь определяются характером деятельности предприятия.
Каждой из этих сфер деятельности предприятия соответствуют основные цели организации производства, которые могут быть достигнуты путем проведения соответствующей работы и реализуются в соответствующих подсистемах организации производства.
Степень достижения главной и основных целей организации производства оцениваются системой количественно выраженных показателей, которая включает в себя:
· показатель эффективности организации производства;
· показатель удельного веса прироста объемов производства за счет использования интенсивных факторов;
· показатель степени удовлетворенности спроса потребителей;
· показатель ритмичности производства;
· показатель сокращения времени освоения новой и усовершенствованной продукции;
· показатель, характеризующий долю конкурентоспособной продукции в общем объеме выпуска продукции;
· показатель потерь от брака, исправления дефектов и рекламаций;
· показатель степени использования оборудования во времени;
· показатель оборачиваемости оборотных средств;
· показатель внутрисменного использования рабочего времени.
Построение эффективной организации является важной задачей во всех областях деятельности человека, в государственном управлении, бизнесе, некоммерческих структурах и т.д. Понятие организационной эффективности для разных организаций будет несколько отличаться, поскольку они различны в своих целях, размерах, социальных и экономических воздействиях.
Теория эффективной организации явилась важным вкладом профессионального консультанта по менеджменту американца Г. Эмерсона в классическую теорию организации. В 1908 году вышла в свет его книга «Эффективность как основа производственной деятельности и заработной платы», ав1912г. - главный труд его жизни «Двенадцать принципов эффективности».
«Истинная эффективность - писал Эмерсон - всегда дает максимальные результаты при минимальных усилиях. Но условием для того должна стать созидательная организация».
Эмерсон достаточно долго изучал причины успеха деятельности малых предприятий, конкурирующих с крупными компаниями, и пришел к выводу, что в основе конкурентоспособности лежит не столько экономия от операций в больших масштабах, сколько эффективность организации производственных процессов, требующая адекватных организационных структур. Именно создание эффективной организационной структуры является ключевым элементом в достижении организацией поставленных целей.
По мнению Эмерсона, эффективная организационная структура характеризуется следующим:
- ? наиболее эффективны линейная и штабная формы организации, так как «природа, человеческий организм и другие совершенные системы» организованы по линейному или штабному принципу;
- ? эффективностью функционирования линейных и штабных подразделений;
- ? штаб выполняет следующие важные функции: отбор и подготовку персонала, правильную установку и настройку оборудования, отлаженное снабжение необходимыми материалами и сырьем, контроль выполнения работниками закрепленных функций и контроль результатов производственного процесса.
В свою очередь эффективная организация, по мнению Эмерсона, должна обладать следующими важными характеристиками:
- 1) наличием точно поставленных целей;
- 2) стандартизацией операций, процедур и правил;
- 3) нормированием выполнения рабочих заданий;
- 4) быстрым и полным учетом издержек;
- 5) диспетчеризацией производственного процесса;
- 6) трудовой и технологической дисциплиной.
В современном менеджменте выделяют четыре комплексных критерия эффективности организации (рис. 7.1).
Достижение цели - наиболее широко используемый критерий эффективности организации. Результаты производственной, хозяйственной, финансовой деятельности организации сопоставляются с установленными целями. Естественно, эффективность тем выше, чем лучше организация достигает своей цели.
Рис. 7.1
При этом наиболее важными для рассмотрения являются оперативные цели, поскольку реально отражают чего и каким образом достигла организации, в то время как стратегические цели довольно абстрактны и трудно измеряемы.
Существуют две проблемы, которые приходится решать: множественность целей и субъективность показателей их достижения.
Поскольку организации имеют множественные и конфликтующие цели, часто невозможно оценить эффективность на основе какого-нибудь одного показателя. Хорошие результаты по отношению к одной цели могут означать плохие результаты по отношению к другой. Более того, кроме общих целей, есть цели отдельных подразделений. Для полной и достоверной оценки эффективности следует держать в поле зрения несколько целей одновременно.
Другая немаловажная проблема - измерение степени достижения целей, так как для целого ряда из них возможны только субъективные оценки (например, благосостояние работников или социальная ответственность).
Приобретение ресурсов характеризует эффективность функционирования организации на «входе» системы. Организация считается эффективной в этом отношении, если она приобретает необходимые факторы производства (материалов, сырья, рабочей силы, капитала и т.д.), реализуя следующие характеристики:
- ? способность организации добывать из окружающей среды редкие и ценные ресурсы, включая финансовые ресурсы, сырье, человеческие ресурсы, знания и технологии;
- ? способность лиц, принимающих решение, видеть и правильно интерпретировать свойства окружающей среды;
- ? способность менеджеров использовать осязаемые (например, запасы сырья, люди) и неосязаемые (например, знания, корпоративная культура) ресурсы в повседневной деятельности организации для достижения наилучших результатов;
- ? способность организации своевременно реагировать на изменения в окружающей среде.
При этом способность руководства добывать ресурсы и управлять ими имеет значение, только если ресурсы и возможности используются для производства чего-то, что действительно нужно окружающим.
Внутренние процессы («здоровые системы») предполагают минимум конфликтов и разрушительных политических действий, ответственность и доверие между сотрудниками, а также эффективное продвижение информации внутри организации (информация, не искажаясь, достигает работника).
Показатели эффективности организации, с точки зрения подхода внутренних процессов, включают:
- 1) сильную корпоративную культуру и доброжелательный рабочий климат;
- 2) взаимовыручку, групповую лояльность и работу единой командой;
- 3) взаимное доверие и общение между работниками и руководством;
- 4) принятие решений лицами, находящимися близко к источникам информации, независимо от того, где именно эти источники расположены в иерархической структуре организации;
- 5) незатрудненность горизонтальных и вертикальных коммуникаций, согласие относительно существенных фактов и оценок;
- 6) систему вознаграждения менеджеров за хорошую работу, рост и развитие своих подчиненных, а также за умение создать эффективно работающую группу;
- 7) такое взаимодействие организации и ее частей, при котором проблемы, возникающие в ходе работы над каким-либо проектом, разрешаются в пользу интересов всей организации.
Данный критерий важен, поскольку эффективное использование ресурсов и согласованное внутреннее функционирование организации являются одной из сторон ее общей эффективности. Однако здесь не учитывается ни общий результат на выходе, ни взаимоотношения организации с окружающей средой, поэтому использование только одного этого критерия не дает полного представления об эффективности организации.
Удовлетворение потребностей стратегических групп рассматривается как важный критерий эффективности организации.
Стратегическая группа - это любая группа лиц внутри организации или вне ее, которая имеет какую-то долю капитала в организации и заинтересована в результатах работы организации (например, работники организации, поставщики ресурсов, потребители выпускаемой предприятием продукции).
Группы критериев для оценки эффективности удовлетворения потребностей стратегических групп представлены в табл. 7.1.
Поскольку критерии эффективности для разных стратегических групп различаются, возможен конфликт между стратегическими группами и организацией.
Сильная сторона этого критерия в том, что здесь понятие эффективности шире и что при этом рассматриваются факторы как окружающей среды, так и внутренние для организации.
Таблица 7.1
Критерии эффективности удовлетворения потребностей стратегических групп
Для оценки эффективности современной организации предполагается комплексное использование рассмотренных групп критериев эффективности, так как не существует одного критерия для оценки эффективности организаций различных типов или соответствующего всем стадиям жизненного цикла организации, или оценивающего удовлетворенность всех конкурирующих стратегических групп.
Критерии эффективности можно рассматривать как некоторые практические принципы руководства, поскольку в хорошо управляемых организациях смешанные критерии эффективности помогают приспосабливаться к различным ситуациям, идентифицировать и искать выгоду от разных стратегических групп.
Для эффективного управления организацией необходимо, чтобы ее структура соответствовала целям и задачам деятельности предприятия и была приспособлена к ним. Организационная структура создает некоторый каркас, который является основой для формирования отдельных функций управления. Структура выявляет и устанавливает взаимоотношения сотрудников внутри организации, определяет структуру подцелей, которая служит критерием выбора при подготовке решений в различных частях организации. Она устанавливает ответственность подразделений организации за тщательное исследование отдельных элементов внешнего окружения и за передачу к соответствующим точкам информации о событиях, требующих особого внимания.
Общим критерием эффективности является динамика нормы прибыли, ускорение технического развития производства, способность быстро реагировать на изменение спроса и в соответствии с этим перенастраивать производство, рост производительности труда, способность системы производственного контроля ориентировать производство на полное использование имеющихся ресурсов.
В кризисный период происходит изменение в структурах управления, направленных на создание условий для выживания организации за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к требованиям внешней среды. Но вне зависимости от причин, вызывающих перестройку, она обязательно преследует цели расширения полномочий на нижних уровнях иерархии управления и повышения производственно-хозяйственной самостоятельности.
Такая сложная процедура, как изменение организационной структуры, подлежит серьезному анализу с точки зрения оценки его эффективности. Однако определить экономический результат проведенных изменений достаточно сложно, прежде всего потому, что зачастую он рассчитывается не напрямую, а косвенным образом. Подобные задачи решаются на основе сочетания научных методов с субъективной деятельностью специалистов. Поэтому при проектировании оргструктур важным является соблюдение принципов их построения.
К числу основных принципов создания эффективных организационных структур относятся:
- 1. Структурные блоки должны быть ориентированы на товары, рынок или покупателя, а не на выполнение функций.
- 2. Базовыми блоками любой структуры должны быть целевые группы специалистов и команды, а не функции и отделы.
- 3. Необходимо ориентироваться на минимальное число уровней управления и широкую зону контроля.
- 4. Должна быть сопряженность подразделений структуры по целям, решаемым проблемам и задачам.
- 5. Каждый работник должен нести ответственность и иметь возможность для проявления инициативы. Важнейшим фактором, влияющим на выбор типа организационной структуры управления и ее формирование, является норма управляемости (диапазона контроля, сферы управления).
Норма управляемости - допустимое число исполнителей, подчиненных одному руководителю.
Современная теория потенциального диапазона руководства основана на том, что масштаб управленческих возможностей менеджера определяют многочисленные и разнородные факторы:
1. Степень трудностей заданий, порученных данной группе. Трудность задания определяется сложностью техники и технологии, степенью механизации, возможностями контроля. Чем сложнее задание, тем меньше работников находится в подчинении.
Известно, что в странах Скандинавии на одного мастера приходится 20 рабочих, в Турции - 85, в Греции - 100, в России - от 12 (в промышленности) до 300 (в швейном производстве).
- 2. Важность заданий, порученных группе, проявляющаяся через профессиональную ответственность, риск нанесения ущерба и затрат, психическое напряжение.
- 3. Разнородность заданий, выполняемых подчиненными. Увеличение разнородности видов работ суживает потенциальный диапазон руководства, так как:
- - выделение заданий каждому отдельному работнику является гораздо более трудоемким, чем общее задание группе;
- - методы обучения персонала многократно затрудняются;
- - интеграция отдельных заданий занимает много времени;
- - возникает неясность заданий для всей группы.
При разнородности заданий фактором, ограничивающим потенциальный диапазон руководства, является уровень компетенции.
- 4. Координация, или степень координации, совместных действий. Обязанности каждого работника могут быть простыми, но работников и разных работ много, и трудность заключается в точной координации деятельности работников. Чем выше степень координации, тем шире потенциальный диапазон руководства.
- 5. Фактор вертикального диапазона руководства. Потенциальный диапазон управления сужается по мере продвижения вверх по уровням иерархической лестницы (больше разнородности контролируемых видов деятельности; больше усилий нужно прилагать к обучению подчиненных; повышается сложность заданий и компетентности). Этот фактор не поддается простому измерению числом уровней иерархии, поскольку дистанция между уровнями в организациях - величина переменная.
Для определения нормы управляемости используют в основном два подхода:
- 1. Опытно-статистический метод основан на методе аналогий. Осуществляется путем сравнения штатной численности персонала анализируемой структуры со штатной численностью аналогичной структуры, осуществляющей соизмеримый объем работ, но имеющей меньший штат. Этот метод достаточно прост, не требует особых затрат труда и получил наибольшее распространение. По нему определяются типовые штаты по аналогии с передовыми структурами. В то же время подобный метод нельзя, строго говоря, отнести к научно обоснованным методам. Поэтому для разработки научно обоснованных, передовых структур применяют расчетно-аналитические методы.
- 2. Расчетно-аналитические методы базируются на основе прежде всего таких факторов, как характер работ, затрат рабочего времени, объема информации, количества взаимосвязей.
Выделяют три вида работ в зависимости от ее характера:
- - творческий (эвристический), заключающийся в выработке и принятии решений;
- - административно-организационный, состоящий из распорядительных, координационных и контрольно-оценочных операций;
- - исполнительский (операторный), заключающийся в выполнении работ, предусматриваемых служебными инструкциями.
Объем работы, выполняемой персоналом, в силу специфики его труда не всегда возможно выразить в нормо-часах.
Сложность труда отдельных специалистов будет зависеть от того, какой удельный вес в общем объеме их служебной деятельности составляет тот или иной вид работы. Трудность и многогранность работы персонала предопределяет и сложность его количественной оценки. Творческую работу в этом отношении можно определить как наименее поддающуюся количественному измерению, ее нельзя выразить, например, в нормо-часах. Административная работа также подходит под категорию сложного труда, она может содержать отдельные операции, поддающиеся измерению, однако удельный вес этих операций незначителен. Исполнительский труд имеет вполне определенное количественное выражение, и затраты его могут быть измерены в нормо-часах.
Нормирование сложного труда можно осуществлять следующим образом:
- - при нормировании труда, связанного с выработкой суждений, анализом и принятием решений, целесообразно прохронометрировать деятельность соответствующей категории персонала по изучению документации, карточек, переписки, отчетов, альтернативных вариантов, по участию в совещаниях, деловых беседах с учетом опыта, званий, заинтересованности исполнителей;
- - при оценке труда исполнителей, не носящего рутинного характера, можно, как показывает опыт, использовать проявляющиеся через некоторое время определенные схемы работы, штампы, последовательность в действиях и другие элементы, поддающиеся формализации.
Учитывая психологическое противодействие работников творческого труда возможному регламентированию их работы, полезно проявить к ним деликатный подход и, в частности, постараться подключить их самих к процессу нормирования.
При нормировании затрат рабочего времени используется метод фотохронометражных наблюдений. Особенно он полезен при отсутствии норм и нормативов затрат. Преимущество данного способа - в возможности установления нормативной численности персонала с учетом специфических особенностей анализируемой структуры. Вместе с тем:
- - результаты анализа отражают затраты рабочего времени только в момент наблюдения;
- - для получения достоверных данных требуются значительные затраты времени и средств;
- - не исключен субъективный подход.
Определение норм управляемости измерением объема информации осуществляется на базе метода статистических испытаний или так называемого метода Монте-Карло.
Этот способ применим только для определения нормативной численности персонала, связанного с переработкой информации, и для своего осуществления требует значительных затрат времени. Его точность зависит от числа произведенных проб.
Французский математик и консультант по управлению литовского происхождения В. Грейкунас уже в 1933 г. утверждал, что фактором, определяющим норму управляемости, является количество контролируемых взаимоотношений, взаимосвязей в организации. Он отмечал, что существуют три вида связей: взаимоотношения руководителя с отдельными работниками, общие взаимоотношения и взаимоотношения между подчиненными. Для определения общего количества таких связей Грейкунас использовал следующее уравнение:
где С - количество связей;
п - число подчиненных.
Нормы управляемости с учетом уровня управления и типа производства показаны в табл. 16.
Таблица 16 - Нормы управляемости линейных руководителей
Важное значение в реализации целей организации имеют принципы управления, которых придерживаются руководители во время ее создания и функционирования.
Принципы управления определяют способ деятельности, и взаимодействия и выступают правилами, нормами управленческой И деятельности. Они отражают те отношения, в соответствии с и каких масс создаваться, функционировать и развиваться система управления организацией, предприятием.
Принципы управления были сформулированы на основе наблюдений и исследований, поэтому они являются обобщением практического положительного управленческого опыта и основываются на определенных законах и закономерностях общественного развития. их использование в управленческой деятельности дает своеобразный эффект "проложенной лыжне", когда известно, что нужно делать для того, чтобы избежать неудач. Поэтому знание и учет принципов управления в современном менеджменте является важным условием его эффективности.
Поскольку наука управления в своей эволюции на тех или иных исторических отрезках определяла различные приоритеты и выдвигала различные концепции управления, то и принципы управления прошли соответствующий путь, начиная с рационалистического подхода к организации производственных процессов и заканчивая представлениями об эффективном управлении в эпоху глобализации и информационных технологий.
Первым обратил внимание на необходимость соблюдения определенных рациональных правил в управлении производством Ф. Тейлор. В 1911 он опубликовал результаты своих исследований под названием Принципы научного управления ", где выделил четыре принципы управления индивидуальным трудом рабочих:
Научный подход к выполнению каждого элемента работы;
Научный подход к подбору, обучения и тренинга рабочих;
Кооперация с рабочими;
Разделение ответственности за результаты работы между менеджерами и рабочими.
Эти принципы стали отправной точкой для последующих исследований в данной сфере, поскольку использование их позволило в значительной степени повысить эффективность управления производственными процессами.
Еще дальше пошел в этом направлении представитель административной школы менеджмента - А.Файоль. Он поставил перед собой задачу сформулировать универсальные принципы управления, которые бы касались любых сфер управленческой деятельности. Поэтому первым его шагом в направлении разработки эффективной системы управления было выделение основных управленческих функций и установление взаимосвязей между ними, что позволило рассматривать управление как непрерывный процесс. А дальше, углубляясь в содержание этих функций, А.Файоль пришел к выводу, что эффективное управление невозможно без рационального построения структуры организации и управления работниками. Поэтому он предложил придерживаться в решении управленческих проблем и выполнении функций менеджмента таких принципов (табл. 7).
Таблица 7. Принципы управления по А.Файолем
| № п. | Принципы | Содержание принципов |
| 1 | Разделение труда | Специализация работ, необходимая для эффективного использования рабочей силы (за счет сокращения числа целей, на которые направляются усилия работника) |
| 2 | Полномочия и ответственность | Каждому работнику должны быть делегированы полномочия, достаточные для того, чтобы он должен был отвечать за исполнение "работы |
| 3 | Дисциплина | Работники должны соблюдать условия соглашения, заключенного между ними и руководством, менеджерам необходимо применять справедливые санкции к нарушителям порядка |
| 4 | Единовластие | Работник получает распоряжение и отчитывается только перед одним непосредственным руководителем |
| 5 | Единство действий | Все действия, имеющие одинаковую цель, следует объединять в группы и выполнять по единому плану |
| 6 | Подчиненность интересов | Интересы организации имеют преимущество перед интересами индивидуума |
| 7 | Вознаграждение персонала | Получение работниками справедливого вознаграждения за свой труд |
| 8 | Централизация | Естественный порядок в организации, имеющей управляющий центр |
| 9 | Скалярная цепь | Непрерывная цепь команд, по которым передаются все распоряжения и осуществляются коммуникации между всеми уровнями иерархии |
| 10 | Порядок | Рабочее место для каждого работника и каждый работник на своем рабочем месте |
| 11 | Справедливость | Установленных правил должны придерживаться все на всех уровнях скалярного цепи |
| 12 | Стабильность персонала | Установка на долгосрочную работу в организации, поскольку высокая текучесть снижает эффективность |
| 13 | Инициатива | Поощрение работников к независимым суждениям в пределах делегированных им полномочий |
| 14 | Корпоративный дух | Гармония интересов персонала и организации обеспечивает единство усилий |
Многие из этих принципов и по сей день имеют практическую ценность, несмотря на то, что с момента их выделения управленческая наука существенно изменилась. Мировое экономическое развитие сегодня вступил в новую стадию - постиндустриальную, которая имеет свои особенности, а значит, и требует нового видения тех процессов, требующих управленческих действий. В конце XX века главное внимание в управлении направлена на людей как носителей интеллекта. Менеджмент концентрировал свои усилия на том, чтобы сделать людей способными к совместным действиям и тем самым достичь синергизма в их работе; менеджмент предусматривал честность и доверие в деловых отношениях - этика в бизнесе объявлялась золотым правилом; менеджмент стремился сформировать такую организационную культуру, которая бы стимулировала саморазвитие работников и их желание быть равноправными членами организации. Поэтому на первое место вышли такие принципы, которые позволяют полностью раскрыть потенциал человека и направить его в пользу организации:
Развитие творческих способностей персонала;
Привлечение сотрудников к разработке управленческих решений;
Опора на систему гибкого лидерства среди персонала и личные контакты работников с внешним окружением;
Методы работы с людьми, обеспечивающие их удовлетворенность работой;
Постоянная и целенаправленная поддержка индивидуальной инициативы работников фирмы и организаций, с ней сотрудничают;
Честность и доверие в деловых отношениях;
Опора на высокие стандарты работы и стремление к нововведениям;
Обязательное определение составляющей участия работника в общих результатах;
Ориентация на перспективу развития;
Опора на общечеловеческие ценности и социальную ответственность бизнеса перед людьми и обществом в целом.
Следует обратить внимание на то, что в современных принципов управления относится такой, как "честность и доверие в деловых отношениях". Не менее важным принципом управления является "признание социальной ответственности менеджмента перед человеком и обществом в целом". Согласно наиболее распространенными соображениями, организации, в дополнение к юридической и экономической ответственности, должны учитывать человеческие и социальные аспекты воздействия своей деловой активности на работников, потребителей и местное население, а также осуществлять свой вклад в решение социальных проблем в целом, жертвуя для этого часть своих средств и усилий. Они должны добровольно откликаться на социальные нужды общества, ответственно действовать в таких сферах, как защита окружающей среды, охрана здоровья, материнства, развитие образования, культуры, спорта и тому подобное. Своим участием в благотворительных мероприятиях они могут способствовать решению актуальных социальных проблем региона, в котором работают.
Приведенные выше принципы легли в основу современной парадигмы управления. Использование их позволяет любой организации развиваться, видоизменяться в соответствии с требованиями времени. Но каждая современная организация, опираясь на потенциал своих работников, должна для себя находить главное, что будет способствовать успешной работе и отвечать требованиям и запросам рынка. Поэтому речь идет о формировании определенного подхода к выделению тех основных принципов, которыми фирма пользоваться в своей работе для того, чтобы быть успешной.
Во многом это касается украинских предприятий, которые только начали осваивать рыночную азбуку. Отказ от абсолютной централизации в управлении дается нелегко, и в управленческой практике долго еще будут оставаться ее рудименты в виде отсутствия желания брать на себя дополнительную ответственность, работать только в условиях жесткого контроля, ждать распоряжение о введении чего-то нового и тому подобное. Положение усугубляется и тем, что отечественный менеджмент формируется под влиянием западных теоретических концепций, которые были актуальными четверть века назад. Конечно, для работы на внутреннем рынке они вполне пригодными. Но украинские предприятия должны быть конкурентоспособными и на внешнем рынке. Сейчас же, в эпоху глобализации, конкуренция приобретает другого измерения, и вхождение в мировое разделение труда для Украины является трудной задачей. Огромная концентрация капитала в высокоразвитых странах вытесняет мелкий и даже средний бизнес из традиционных сфер деятельности. На преференции потребителя уже не обращают внимание, а их формируют. Противостояние давления транснациональных компаний возможно лишь в некоторых сферах и то при условии эффективного менеджмента, опирающийся на новейшее восприятия рыночных реалий и подбирает адекватные методы взаимодействия с ними. Каждая организация в этих условиях имеет для себя определить те основные правила ведения бизнеса, выполнение которых позволит ей получить конкурентное преимущество. Эти правила, принципы должны определять философию ведения бизнеса, организационное поведение, формировать представление о рынках потребителей, о конкурентах, о технологиях и их изменения и т. Они должны опираться на сильные стороны фирмы и учитывать слабые, очерчивать сферы деятельности и определять четкие ориентиры развития, давать возможность адекватно оценить результаты деятельности и своевременно формулировать новые цели.
Так, для малого предприятия, которое ставит для себя задачу работать на локальном рынке (сфера индивидуальных услуг, в частности), актуальными будут следующие принципы:
Приоритет потребителя (надежное обслуживание, удобство, скорость);
Высокое качество работы;
Доступные цены;
Подражания лидеров;
Отождествление сотрудников с фирмой, каждый работник - это "человек фирмы";
Постоянный поиск альтернативных вариантов деятельности фирмы;
Применение новейших способов стимулирования труда;
Осуществление программ длительного профессионального развития ведущих работников;
Опоры на личные контакты работников с внешней средой;
Постоянная и целенаправленная поддержка индивидуальной инициативы работников фирмы.
Для компании, планирует расширять свою деятельность в пределы национального рынка, ключевыми могут быть следующие принципы:
Высокие стандарты деятельности;
Ориентация на перспективу развития (расширение сферы бизнеса, повышение стандартов деятельности);
Заостренная ответственность каждого за результаты дела фирмы;
Опоры на реальность рыночных ситуаций;
Децентрализация управления фирмой и рост количества сотрудников, привлекаемых к разработке управленческих решений;
Расширение и углубление связей фирмы с внешним окружением;
Ориентация на лидеров;
Повышение готовности каждого к инновациям, динамического обновления продукции;
Применение новейших способов стимулирования труда, в том числе через удовлетворение потребностей в признании и успехе;
Создание корпоративной организационной культуры менеджмента, основанной на общих интересах и общечеловеческих ценностях, партнерстве, сотрудничестве и взаимной выгоде;
Социальная ответственность перед обществом за результаты своей деятельности.
Для компаний, стремящихся выйти на внешний рынок, кроме выше указанных, важными будут следующие принципы:
Концентрация усилий на ключевых направлениях деятельности;
Каждый шаг вперед должен быть тщательно обоснованным с учетом особенностей международного рынка;
От изучения потребительских преференций - до их формирования;
Ориентация деятельности фирмы на общечеловеческие интересы;
Соблюдение этики бизнеса.
Как видим, актуальность тех или иных принципов может меняться в зависимости от целей организации и состояния окружающей среды, но они в своей совокупности создавать стройную систему правил, которая позволяет менеджмента быть эффективным.
Эффективное управление предприятием возможно только на основе научно обоснованных принципов. Объективной основой принципов менеджмента является система объективных экономических законов и ценностей, действующих в обществе. Это приводит к выработке правил и норм, регулирующих поведение персонала предприятия. Так формируются принципы управления коммерческой организацией. Они являются отражением объективных закономерностей практики управления.
В основе управленческой деятельности лежат следующие закономерности управления.
- Единство системы управления производством. Это означает устойчивость внутренних связей системы при изменении состояния внешней среды.
- Пропорциональность производства и управления. Важной задачей управления является обеспечение сопряжения отдельных частей системы и ее подсистем. Пропорциональность основного и вспомогательного производства обусловлена как экономическими, так и технологическими условиями.
- Централизация и децентрализация управления. Централизация управления предполагает построение системы управления и ее организацию, чтобы сформировалась устойчивая подчиненность каждого звена системы субъекту управления. С другой стороны, определенная самостоятельность звеньев обусловливается различными условиями их функционирования и масштабами решаемых задач.
- Соотносительность и адекватность управляющей и управляемой систем. Это означает соответствие управляющей системы управляемой.
Принципы определяют требования к конкретной системе, структуре и организации предприятия. В менеджменте известны принципы, сформулированные У.Тейлором, А.Файолем, Г.Фордом, Г.Эмерсоном и др. В России разрабатывали принципы А.А.Богданов, А.К Гастев, П.М.Керженцев.
В современном менеджменте разработаны разные подходы классификации принципов. Наиболее общий подход разработан А.А. Беляевым и Э.М.Коротковым. Он основан на делении принципов на общие, частные и ситуационные в управлении деятельностью отдельных предприятий. Другой подход классификации принципов управления состоит в выделении принципов статического и динамического состояния организации, а также общих принципов организации. Он разработан Э.А.Смирновым. Также обоснована классификация принципов организации, включающая структурные принципы, принципы процесса, принципы конечного результата.
Принципы – это понятия, которые выражают убеждения, лежащие в основе управленческой деятельности. Это находит свое выражение в определенных правилах, нормах поведения субъекта управления. То есть это реализация закономерностей управления в практической деятельности по руководству организацией (предприятием).
К основным принципам можно отнести следующие.
- Принцип демократического централизма. Сочетание централизованного руководства объектом и самостоятельности его отдельных звеньев.
- Принцип единства политического и хозяйственного руководства. Важно соблюдать соподчиненность целей общества, реализуемых конкретной политической системой, и целей хозяйствующих субъектов, функционирующих в рамках этой политической системы.
- Принцип планового ведения хозяйства. Выработка на длительный период времени направления, темпов и пропорций развития производства.
- Принцип материального и морального стимулирования.
- Принцип научности управления. Предполагает учет на практике необходимость учитывать закономерности и объективные тенденции развития общества и принимать решения с учетом объективно сложившейся обстановки и результатов прогноза.
- Принцип ответственности. Обоснован в теории администрирования А.Файоля и предполагает построение четкой организационной структуры управления, систему подчиненности на основе иерархии, равенство прав и обязанностей, единоначалие.
- Принцип правильного подбора и расстановки кадров.
- Принцип экономичности и эффективности.
- Принцип оптимальности сочетания отраслевого и территориального управления.
- Принцип преемственности хозяйственных решений.
Поскольку любая организация (предприятие) представляет собой социальную систему, то управление таким объектом должно строиться на принципах системного подхода. Важными из них являются:
- принцип иерархичности. Предполагает многоуровневость в управлении организацией, каждый уровень управляет нижестоящим уровнем и одновременно является объектом управления вышестоящего уровня.
- принцип необходимого разнообразия. Управляющая система должна обладать не меньшей сложностью, чем управляемая система.
- принцип обратной связи. Выявление несоответствия фактического состояния объекта с плановым и корректировка управления с целью перестройки системы, чтобы она функционировала в заданном направлении.
5.2.2. Проектирование организационных, управленческих и информационных структур предприятия
Целями организационного проектирования могут быть:
- создание новой системы;
Типы организационных структур управления предприятием
Все внутриорганизационные процессы на предприятии протекают в рамках организационных структур. Организационная структура фиксирует задачи, функции, права и обязанности за каждым структурным элементом. Управленческая деятельность предприятием не является исключением. Организационный механизм управления есть системы управленческих действий, приемов, процедур, направленных на реализацию функций предприятия.
Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие предприятия как единого целого. Она включает в себя совокупность подразделений аппарата управления, их взаимозависимость и взаимосвязи. Между ними складываются горизонтальные и вертикальные связи. Горизонтальные связи носят характер согласования и выступают как одноуровневые. Вертикальные связи выражают подчинение и формируют иерархию управления. В структуре управления складываются линейные и функциональные связи. Линейные связи отражают взаимоотношения между линейными руководителями, которые отвечают за деятельность предприятия или структурного подразделения. Функциональные связи выражают взаимоотношения по реализации функций управления, обусловленных распределением полномочий.
Организационная структура отражает:
- цели и задачи предприятия;
- функциональное разделение труда и объем полномочий работников;
- учет состояния социально-культурной среды предприятия.
Линейная структура образуется из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы. Руководитель в данном случае является линейным и в его ведении находятся все функции управления. Это обусловливает исключение противоречивых заданий, полноту ответственности за результаты работы и единоначалие. К недостаткам относится необходимость широкого кругозора руководителя для эффективного управления и высокая нагрузка на руководителя.
Функциональная структура управления основывается на общественном разделении труда и предполагает создание подразделений для выполнения определенных управленческих функций. Управленческое воздействие разделяется на линейное и функциональное. Достоинством этой структуры управления является более компетентное управление, но может возникнуть нарушение в единстве распорядительности и ответственности за работу.
Линейно-функциональная структура представляет такой тип структуры управления, в которой управленческие воздействия разделяются на линейные, которые обязательны для исполнения, и функциональные – рекомендательные для исполнения.
Дивизиональная структура управления (продуктовая) основана на делении предприятия на определенные блоки, каждый из которых обособленно производит и обслуживает потребности конечных потребителей в определенном виде продукта. Эта структура управления характерна для крупных предприятий, имеющих несколько видов производств. Руководители таких производств осуществляют управление и в линейном и в функциональном аспекте. Но в связи с возникновением параллельных служб в каждом из производств увеличиваются расходы по содержанию управленческого аппарата.
Матричная структура управления основана на сочетании вертикальных линейных и функциональных связях управления с горизонтальными. Характеризуется такая структура управления гибкостью, быстро приспособления к изменениям внешней среды. На предприятии, наряду с постоянными функциональными отделами, образуются временные проектные группы для решения конкретных задач.
Важную роль в эффективном управлении играют информационные системы. Управленческая информационная система (УИС) служит для содействия менеджеру в сборе первичной информации, в планировании и в контроле деятельности предприятия.
УИС предназначена для концентрации отобранных данных из систем совершения сделок и операций и внешних источников. Эта база данных позволяет сделать исходную информацию более удобной для обобщения информации менеджером.
Однако УИС имеют особенность, состоящую в том, что их возможности ограничиваются предоставлением определенной информации, но не позволяют содействовать поддержке выработки решений. Для этого создаются системы поддержки решений (СПР). СПР создаются как компьютерные системы, помогающие принять решения в условиях динамично изменяющегося содержания решаемых проблем. СПР позволяют на основе взаимодействия с УИС гибко, адаптивно и оперативно выработать обоснованное управленческое решение.
Появились и системы управления, основывающиеся на знаниях. То есть информационная система управления такого рода представляет определенный вариант искусственного интеллекта. Он позволяет не только систематизировать информацию о сделках, но и на основе программного продукта предлагать варианты управленческих решений.
Таким образом, рассмотренные типы управленческих систем расширяют возможности менеджмента по управлению предприятием и эффективному совершению сделок.
Специалисты в области проектирования информационных систем связывают процесс создания и использования подобных систем с их жизненным циклом. Так, выделяют 1-ю фазу определения содержания проблемы и возможностей создания информационной системы. 2-я фаза создание реальной системы с программным обеспечением для решения определенного круга управленческих задач. 3-я фаза внедрения подобной системы состоит в оперативном вводе системы в эксплуатацию. 4-я фаза состоит в развитии информационных систем. Как правило, успешная эксплуатация внедренной системы управления порождает желания дальнейшего развития информационных систем.
Основные направления развития внутрифирменного управления
В настоящее время успеха в коммерческой деятельности добиваются те предприятия, которые смогли:
- сконцентрироваться на главных направлениях своей деятельности, опереться на ключевые ценности организации;
- эффективно использовать время, нововведения;
- внедрили гибкие формы организации хозяйственной деятельности;
- сочетать преимущества совместного труда с мотивацией каждого работника;
- организовать высокий уровень управления на основе передовых методов организации и управления хозяйственной деятельностью.
Главными тенденциями развития управления предприятием выступают:
- возрастающая роль НТП не только в формировании современной материально-технической базы предприятия, но и в достижении целей предприятия путем повышения качества и конкурентоспособности;
- возрастающая роль демократизации управления наряду с организационной культурой предприятия;
- новые формы организационных решений: от сетевой организации взаимодействия структур внутри предприятия до максимальной хозяйственной самостоятельности подразделений предприятия. В органе корпоративного управления сосредотачивается решение стратегических вопросов развития предприятия, реализуя интегративные тенденции, а нижестоящие подразделения самостоятельно финансируют свою деятельность и вступают в партнерские отношения с любыми другими организациями. То есть уменьшается степень жесткости, иерархичности структур внутри предприятия;
- резко возросшая роль координации в деятельности предприятия в связи с учетом тесноты связей и зависимостей, обусловленных особенностями региона, в котором функционирует предприятие. Это находит свое проявление:
- в необходимости прогнозирования проблем, а также в выявлении трудностей и путей их преодоления;
- в устранении причин, порождающих перебои в работе предприятия;
- в необходимости поддержания хозяйственных связей с субъектами хозяйствования;
- интенсивное развитие интеграционных процессов в управленческой деятельности, позволяющее более полно использовать преимущества накапливающиеся во внешней среде предприятия;
- усиление международного характера управления в связи с открытым характером российской рыночной экономики.
Выводы
- Объективной основой принципов менеджмента является система объективных экономических законов и ценностей, действующих в обществе. Это приводит к выработке правил и норм, регулирующих поведение персонала предприятия.
- В основе управленческой деятельности лежат следующие закономерности управления:
- единство системы управления производством,
- пропорциональность производства и управления,
- централизация и децентрализация управления,
- соотносительность и адекватность управляющей и управляемой систем.
- К основным принципам относятся следующие:
- принцип демократического централизма,
- принцип единства политического и хозяйственного руководства
- принцип планового ведения хозяйства,
- принцип материального и морального стимулирования,
- принцип научности управления,
- принцип ответственности,
- принцип правильного подбора и расстановки кадров,
- принцип экономичности и эффективности,
- принцип оптимальности сочетания отраслевого и территориального управления,
- принцип преемственности хозяйственных решений.
- Проектирование организационных, управленческих и информационных структур предприятия представляет собой процесс поиска соответствия между ситуационными факторами организации (цели и задачи, структура, персонал, технологии, размер предприятия, внешняя среда) и стратегическими целями. Итогом этого процесса является создание новой структуры организации, характеризующейся надежностью, устойчивостью и экономичностью.
- Целями организационного проектирования могут быть:
- создание новой системы;
- частичное усовершенствование существующей организационной системы;
- радикальное преобразование существующей организационной системы.
- Различают следующие типы структур управления предприятием: традиционную (линейные, линейно-функциональные), дивизиональную, матричную.
- Важную роль в эффективном управлении играют информационные системы. Различают следующие типы этих систем: управленческие информационные системы, системы поддержки принятия управленческих решений, управленческие системы, основанные на знаниях.
Бизнес идеи
