КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине "Менеджмент"

по теме: "Управление отношениями в трудовом коллективе"

Введение

Актуальность темы исследования. Успехи процветание предприятия, прежде всего, зависит от правильного управления отношениями в трудовом коллективе.

Коллектив - это общность людей, в основе жизнедеятельности которой лежит ценностно-ориентационное единство его членов, причем основные ценностные ориентации являются общественно-значимыми.

Трудовой коллектив - это объединение работников, осуществляющих совместную трудовую деятельность в какой-либо конкретной организации (коммерческой, государственной, муниципальной).

Трудовой коллектив является основной ячейкой общества, которая объединяет всех работников предприятия, учреждения, организации для достижения определенной конкретной цели их совместной трудовой деятельности.

В трудовом коллективе выделяют формальные и неформальные организации.

Цель формальной организации - сделать управление людьми эффективным, а поведение их контролируемым и предсказуемым. В отличие от формальной, неформальная структура взаимоотношений строится на принципах саморегуляции и самоорганизации.

Социальная структура трудового коллектива - это совокупность его социальных элементов и отношений между этими элементами. Основным элементом структуры трудового коллектива является социальная группа, то есть совокупность людей, обладающих каким-либо общим социальным признаком (например, общей профессией, стажем работы и т.д.) и различающихся по производственным и социальным функциям.

Успех в бизнесе в значительной степени зависит от того, насколько эффективно используются ресурсы, в том числе и трудовые, то есть персонал и насколько правильно осуществляется управление отношениями в трудовом коллективе.

Степень разработанности проблемы.

Анализ монографической и периодический литературы по проблематике курсовой работы показал, что научных публикаций по проблемам взаимоотношений в трудовых коллективах для построения системного представления о предмете данного исследования довольно много. Изучением данного вопрсоа занимались такие исследователи как Ф. Котлер, М. Месхон, Ф. Фердоури. Из отечественных ученых выделим Хруцкого А. И, Казначевскую Г.Б. и других.

Цели и задачи исследования.

Цель написания данной работы - изучить вопрос управления отношениями в трудовом коллективе.

Задачи работы:

1. Дать определение понятию трудовой коллектив, изучить функции и классификацию трудового коллектива.

2. Изучить социальную ориентацию и социальную структуру трудового коллектива.

3. Ознакомиться с процессом управления отношениями в трудовом коллективе, сделать соответствующие выводы и предложения.

Объект исследования - взаимоотношения в трудовом коллективе.

Предмет исследования - модели, повышающие эффективность взаимоотношений в трудовых коллективах.

Теоретико-методологической основой исследования послужили труду отечественных и зарубежных специалистов по данной проблеме.

Теоретическая и практическая значимость курсовой работы определяется актуальностью поставленных задач и достигнутым уровнем разработанности проблематики, оценкой перспектив развития взаимоотношений в трудовых коллективах.

Глава 1. Трудовой коллектив: определение, свойства, классификация, функции

Психологически развитой как коллектив считается такая малая группа, в которой сложилась дифференцированная система различных деловых и личных взаимоотношений, строящихся на высокой нравственной основе. Такие отношения можно назвать коллективистскими. Малая группа, чтобы называться коллективом, должна соответствовать весьма высоким требованиям:

успешно справляться с возложенными на нее задачами (быть эффективной в отношении основной для нее деятельности);

иметь высокую мораль, хорошие человеческие отношения;

создавать для каждого своего члена возможность развития личности;

быть способной к творчеству, т.е. как группа давать людям больше, чем может дать сумма того же количества индивидов, работающих в отдельности.

Группа на пути к коллективу проходит несколько этапов :

1) взаимная ориентация - этот этап заключается в самопрезентации, наблюдении друг за другом, попытках понять для себя важные свойства партнеров. Это этап невысокой работоспособности группы. Мероприятия, сокращающие эту фазу - организация встречи с изложением цели группы и функций ее членов;

2) эмоциональный подъем - определяется преимуществом контактов, оживленных новизной ситуации;

3) спад психологического контакта - возникает потому, что люди приступают к совместной деятельности, в которой обнаруживаются не только достоинства, но и недостатки. Формируется некоторая взаимная неудовлетворенность;

4) подъем психологического контакта.

Исходя из вышесказанного, дадим определение понятию коллектив.

Коллектив - это общность людей, в основе жизнедеятельности которой лежит ценностно-ориентационное единство его членов, причем основные ценностные ориентации являются общественно-значимыми .

В Федеральном законе от 19 мая 1995г. № 82 - ФЗ "Об общественных объединения" трудовые коллективы определяются как органы общественной самодеятельности граждан, создаваемые по месту работы.

Трудовой коллектив наделен полномочиями, определяемыми Трудовым Кодексом РФ. Свои полномочия трудовой коллектив реализует прежде всего через общие собрания (конференции) работников организации. Трудовому коллективу также предоставляется право создавать иные представительные органы работников.

Кроме этого трудовой коллектив является основной ячейкой общества, которая объединяет всех работников предприятия, учреждения, организации для достижения определенной конкретной цели их совместной трудовой деятельности.

Все трудовые коллективы имеют общие свойства:

наличие общей цели, единство интересов членов трудового коллектива;

организационная оформленность в рамках социального института;

общественно-политическая значимость деятельности;

отношения товарищеского сотрудничества и взаимопомощи;

социально-психологическая общность членов коллектива;

управляемость;

наличие четко обозначенной структуры взаимодействий и определенного круга обязанностей, прав и задач.

В основу классификации трудовых коллективов может быть положено несколько критериев, в соответствии с которыми они могут быть подразделены следующим образом:

а) по формам собственности (государственные, частные);

б) по формам деятельности (производственные и непроизводственные);

в) по времени существования (временные и постоянные);

г) по стадии развития (формирующиеся, стабильные, распадающиеся);

д) по подчиненности (основной, первичный, вторичный).

Трудовые коллективы призваны выполнять следующие типичные функции :

1. Функция управления производством - осуществляется через различные формальные органы коллективного управления, общественные организации, специальные выборные и назначаемые органы, непосредственное участие работников в управлении.

2. Целевая - производственная, экономическая: выпуск определенной продукции, обеспечение экономической эффективности деятельности и т.д.

3. Воспитательная - осуществляется методами социально-психологического воздействия и через органы управления.

4. Функция стимулирования эффективного трудового поведения и ответственного отношения к профессиональным обязанностям.

5. Функция развития коллектива - формирование навыков и умений коллективной работы, совершенствование методов деятельности.

6. Функция поддержки рационализаторства и изобретательства.

С содержательной стороны трудовой коллектив определяют как такую общность, в которой межличностные отношения опосредованы общественно ценным и личностно значимым содержанием совместной деятельности. При таком понимании трудового коллектива в его структуре всегда (в разной степени) присутствуют три главных элемента: лидерская группа, ядро, периферийная часть.

Лидерскую группу представляют члены трудового коллектива, на которых функционально возложена функция руководства, или член коллектива, который в силу своих личностных качеств пользуется авторитетом у большинства других его членов.

Ядро составляют те члены трудового коллектива, которые уже утвердились в коллективе, идентифицировались с ним, то есть, являются носителями коллективного сознания, норм и ценностей.

Периферийную часть структуры трудового коллектива образуют те его члены, которые либо недавно включились в систему коллективных отношений и еще не идентифицировались с ней, либо присутствуют в коллективе лишь функционально. Именно эта часть коллектива в первую очередь является объектом "манипулирования" со стороны лидера.

Глава 2. Социальная ориентация и социальная структура трудового коллектива

Работники предприятия представляют собой организационно оформленную общность людей, которая образует его социальную организацию. Такая организация представляет собой систему социальных групп, выполняющих специфические производственные функции и взаимодействующих для достижения определенной цели. Она регулирует свой состав и взаимоотношения между группами работников с помощью иерархической структуры власти.

Социальная организация предприятия характеризуется:

иерархией в управлении;

наличием единой цели;

распределением функций, полномочий, обязанностей .

Социальные организации функционируют благодаря сплочению, руководству, социальному контролю за деятельностью их членов, стимулированию их трудовой активности через формирование общих ценностных ориентаций и норм.

Социальная структура трудового коллектива - это совокупность его социальных элементов и отношений между этими элементами. Как уже отмечалось выше, основным элементом структуры трудового коллектива является социальная группа, то есть совокупность людей, обладающих каким-либо общим социальным признаком (например, общей профессией, стажем работы и т.д.) и различающихся по производственным и социальным функциям.

Социальные группы могут быть реальными, которые всегда организационно оформлены, имеют четкое распределение функций, и условными, которые формируются, например, по полу, возрасту, стажу работы и т.д.

Взаимоотношения членов трудового коллектива как высшей стадии развития социальной группы можно структурировать по нескольким направлениям.

Социальная структура может быть представлена такими категориями как рабочие (в том числе квалифицированные и неквалифицированные), служащие, специалисты и руководители.

Функциональную структуру представляют следующим образом: работники преимущественно физического труда (основные, вспомогательные, обслуживающие) и работники преимущественно умственного труда (административно-управленческий персонал, производственно-технический персонал).

Производственно-функциональные отношения вытекают из разделения и кооперации труда и имеют две разновидности:

отношения по горизонтали между работниками, имеющими одинаковое социальное положение;

отношения по вертикали (организационно-управленческие), т.е. отношения между руководителями и подчиненными.

Немало важную роль играет социально-демографическая структура, в которой выделяются группы по возрасту, полу, национальности. Для руководителя чрезвычайно важно правильно оценить половозрастную структуру коллектива с психологической точки зрения, поскольку каждый возрастной период имеет свои психологические особенности. При формировании также должны рассматриваться перспективы ее развития по возрастному составу и периоду профессиональной деятельности. Особенности женской и мужской психологии накладывают отпечаток на характер внутригрупповых взаимоотношений. Женские коллективы более эмоциональны, ситуативны, в них чаще возникают ролевые конфликты. Мужские группы более жестоки, рациональны, но и инертны, прагматичны, имеют тенденцию к деловым и лидерским конфликтам. Поэтому сочетание мужчин и женщин в группе является благоприятным фактором для развития группы и хорошего психологического климата.

Социально-организационная структура формируется общественными органами, функционирующими на предприятии. Это профсоюз, молодежные объединения, научно-технические общества, общества изобретателей и рационализаторов, советы бригад и др.

В профессионально-квалификационной структуре коллектива выделяют следующие группы работников: высококвалифицированные, квалифицированные, малоквалифицированные, неквалифицированные, практики, работники со средне-специальным образованием, с высшим образованием.

В рамках социальной организации трудового коллектива выделяют также формальную и неформальную подсистемы регуляции отношений. Они опираются на две достаточно разнородные совокупности средств и отношений с соответствующими им структурами. Каждая подсистема отличается собственной структурой и действует по собственным законам. Они постоянно взаимодействуют, образуя единую систему, дополняя друг друга, иногда противоборствуя.

Формальная структура организации - основа административной структуры - представляет собой систему узаконенных безличных требований и стандартов поведения, формально заданных и жестко закрепленных ролевых предписаний. Она напоминает пирамиду, горизонтальный срез которой характеризует систему требований функционального разделения труда, а вертикальный (иерархический) - отношения власти и субординации. Формальная организация может быть описана в виде системы подразделений, групп и рабочих мест. Рабочее место отдельного работника и отдельного структурного подразделения в формальной организации определяется позициями, которые они занимают в горизонтальном и вертикальном срезах.

Цель формальной организации - сделать управление людьми эффективным, а поведение их контролируемым и предсказуемым. Поэтому в фундаменте такой организации лежит принцип максимального упрощения и стандартизации отношений. Это достигается формализацией ролевых предписаний, введением безличных стандартов и норм, регламентирующих деловое поведение в организации. Итак, формальная организация образует каркас отношений в организации, придает им необходимую устойчивость, позволяя облегчить и рационализировать процесс достижения цели.

В отличие от формальной, неформальная структура взаимоотношений строится на принципах саморегуляции и самоорганизации. Неформальная структура не является жестко структурированной. Вектор ее направленности меняется. При этом ее направленность может, как усиливать и дополнять внешний организационный импульс, так и противостоять ему. Строится она на основе личностных особенностей членов группы, специфики отношений, складывающихся между ними. Здесь нет жестко закрепленных безличных стандартов, делающих организацию устойчивой, напротив, преобладают групповые нормы, а спонтанное взаимодействие людей придает гибкость организационному поведению. Если формальная организация опирается на жесткую структуру отношений, зафиксированную в иерархии функциональных должностных позиций, то в неформальной подобная структура носит ситуационный характер. Таким образом, формальная структура создается отношениями между безличными должностными и профессиональными позициями, а неформальная - отношениями между живыми людьми в процессе их совместной деятельности.

Необходимость в неформальной организации обусловлена рядом факторов:

невозможность стандартизировать всю совокупность отношений, возникающих на производстве по поводу трудовой деятельности;

неизбежность возникновения в организации непредвиденных ситуаций, требующих нестандартных решений;

необходимость отработки новых стандартов поведения, которые первоначально возникают именно в неформальной организации и лишь затем переносится в формальную.

Невозможность сведения отношений между людьми только к деловым задачам при всем многообразии неделовых отношений.

Последнее условие является основанием для деления неформальной организации на два блока: неформальную организацию, связанную с трудовой деятельностью и так называемую социально-психологическую организацию, регулирующую внепроизводственные связи людей.

Трудовой коллектив характеризуется определенным набором социально-психологических признаков. Наиболее существенные из них следующие:

Совпадение ценностных ориентаций коллектива с ценностными ориентациями общества.

Отношения товарищества, взаимопомощи, низкий уровень конфликтности.

Доброжелательное отношение к "новичкам".

Преобладание оптимистического настроения.

Удовлетворенность работой и коллективом.

Хорошая трудовая и производственная дисциплина.

Предрасположенность к общению в нерабочее время.

Свободное обсуждение вопросов, связанных с трудовой деятельностью и жизнью коллектива, доброжелательная критика.

Выделяют следующие социально-психологические параметры развития трудового коллектива, влияющие на эффективность деятельности: направленность, организованность, психологическое единство.

Направленность изучается с точки зрения ее движущих сил и подразделяется на внешнюю (например, на цели деятельности) и внутреннюю (коллективная и эгоистическая).

Организованность - важнейшая характеристика организации. Это ее способность сохранять устойчивость структуры при обогащении и динамичности функций. Она проявляется в объеме и скорости реакций данной организации на изменение внешней и внутренней среды, в способности коллектива сочетать разнообразие мнений и форм поведения ее участников с единством действия, направленного на достижение единой цели.

Организованность характеризует трудовой коллектив:

а) с количественной стороны (полнота согласованности изменений и действий);

б) с качественной стороны (совершенствование организационных отношений, обогащение форм активности участников коллектива).

Эмпирические показатели организованности коллектива следующие:

стремление к сохранению группы (коллектива) как целого;

единство мнений об организаторах;

субординационная совместимость;

способность к согласованным действиям;

инициативность и самостоятельность членов группы;

стремление к сотрудничеству и др.

Психологическое единство (сплоченность) - это общность межличностных отношений, единство восприятия внешних и внутренних воздействий, положительный характер эмоциональных установок, отсутствие эгоцентрических устремлений всех членов группы друг к другу.

В зависимости от уровня сплочённости выделяют следующие типы коллективов:

1) сплоченный (консолидированный) коллектив. Он характеризуется относительно стабильным составом работников, отношением дружбы и взаимного уважения, высокой дисциплиной и трудовой отдачей;

2) расчлененный (слабосплоченный) коллектив состоит из ряда социально-психологических групп, имеющих своих лидеров. Трудовые показатели, активность и дисциплина этих групп различна;

3) разобщенный (конфликтный) коллектив характеризуется отсутствием личных дружеских контактов, официальными связями его членов, высоким уровнем текучести кадров, низкой трудовой активностью.

По своей направленности сплоченность может быть:

а) положительной (функциональной), т.е. ориентированной на цели и задачи трудовой деятельности;

б) отрицательной (дисфункциональной), направленной на достижение целей, противоречащих задачам организационного развития.

Различают следующие стадии сплочения трудового коллектива:

1. Ориентационная - это этап становления. Эта стадия характеризуется тем, что простое объединение людей преобразовывается в группу с общими целями и задачами, идейной направленностью. Каждый член коллектива ориентируется в новом для него коллективе путем целенаправленной ориентации и самоориентации.

2. Взаимоадаптационная стадия - представляет собой формирование единых установок поведения членов коллектива при целенаправленном, воспитательном воздействии руководителя или путем самоадаптации (подражание и идентификация).

На этой стадии создается актив, выделяются добросовестные исполнители, организаторы и дезорганизаторы, складывается группа пассива.

3. Стадия консолидации, сплочения. Это этап зрелости коллектива. Группы формируются по интересам. Большинство работников воспринимает коллективные задачи как личные, возникает сотрудничество, единство работников.

Особую значимость все указанные выше параметры имеют в современных условиях, когда необходимо формирование компетентного рыночного мышления.

Результативность деятельности трудового коллектива во многом определяется состоянием его социально-психологического климата.

Социально-психологический климат - это целостное социально-психологическое состояние коллектива, относительно устойчивый и типичный для него настрой, отражающий реальную ситуацию трудовой деятельности (характер, условия, организация труда) и характер ценностных ориентаций, межличностных отношений и взаимных ожиданий в нем.

Социально-психологический климат бывает:

а) благоприятный, характеризующийся взаимным доверием, уважением, информированностью по значимым вопросам, взаимовыручкой и взаимной ответственностью. При благоприятном климате у человека достаточно развита потребность в труде на общем благо.

б) неблагоприятный, характеризующийся неуважительным отношением коллег друг к другу, черствостью, повышенным уровнем конфликтности в коллективе.

в) неустойчивый, для которого характерна периодичность возникновения конфликтов.

Социально-психологический климат зависит от многих факторов и, прежде всего, от стиля и методов руководства. Поэтому руководитель, владея основами социально-психологических знаний должен эффективно воздействовать на социально-психологические, а через них на организационные и экономические процессы, протекающие в коллективе.

Английские специалисты по управлению М. Вудкок и Д. Френсис выделили наиболее типичные ограничения, препятствующие эффективной работе коллективов:

Непригодность руководителя. Руководство - это, видимо, самый важный фактор, определяющий качество работы коллектива. Организаторские способности имеются далеко не у каждого. Установлено, что такая одаренность встречается в несколько десятков раз реже, чем музыкальные или математические способности.

Неквалифицированные сотрудники. Эффективный коллектив должен представлять собой сбалансированное объединение людей, где каждый качественно исполняет свою роль и все решают общую задачу.

Ненормальный микроклимат. Коллектив составляют люди с разными ценностями и пристрастиями. Объединяют их не только общие цели, но и эмоции. Преданность коллективу - один из признаков нормального климата в коллективе. Высокая степень взаимной поддержки также естественное состояние эффективно работающего коллектива. Недоверие, подозрительность друг к другу разъедают коллектив.

Нечеткость целей. Если нет ясного видения общей цели, то отдельные члены коллектива не смогут внести свой вклад в общее дело. Изучение экономических гигантов США и Японии показало, что их успех во многом обусловлен наличием делового кредо, то есть совокупности основных целей и задач. Эти цели конкретно формулируются для трудовых коллективов нижестоящих подразделений в виде принципов деятельности, правил или даже лозунгов, а затем постоянно и умело доводятся до сознания и чувств всех работающих.

Неудовлетворительные результаты работы. Бывает, что хороший микроклимат, высокая компетентность сотрудников не дают хороших результатов. Неудачи, как правило, оказывают демотивирующее воздействие на членов коллектива. Задача руководителя в таком случае - поддержать высокий моральный дух сотрудников, предложить соответствующие стимулы для активизации работы подчиненных.

Неэффективность методов подготовки и принятия решений.

Закрытость и конфронтация. Когда в коллективе нет свободы суждений, в нем возникает нездоровый климат. Члены коллектива должны иметь возможность высказывать свое мнение друг о друге, обсуждать все разногласия. В эффективно работающих коллективах не избегают деликатных и неприятных вопросов, а обсуждают их честно и прямо, не боясь столкновения взглядов и конфликтов.

"Неразвитые сотрудники". При прочих равных условиях наибольшими возможностями обладает коллектив с высоким уровнем индивидуальных способностей его членов. "Развитые сотрудники" энергичны, умеют совладать со своими эмоциями, готовы открыто обсуждать свою позицию, могут изменить свою точку зрения только под воздействием аргументов, хорошо излагают свое мнение.

Низкие творческие способности коллектива. Эффективный коллектив имеет способность генерировать творческие идеи и осуществлять их.

Неконструктивные отношения с другими коллективами. Оппозиция по отношению к другим подразделениям организации чаще всего снижает эффективность деятельности. Руководитель обязан налаживать связи, изыскивать возможности для совместного решения проблем, добиваться личного взаимопонимания и налаживания сотрудничества.

Учет названных типичных сложностей в организации эффективной деятельности коллектива способен помочь руководителю в выполнении функциональных обязанностей.

Глава 3. Основные принципы управления трудовым коллективом

Управление отношениями в трудовом коллективе оказывает огромное влияние на результаты хозяйственной деятельности любого предприятия.

Как уже отмечалось выше, взаимоотношения трудового коллектива с работодателем, в том числе по вопросам участия работников в управлении организацией, по вопросам участия работников в управлении организацией, по вопросам социального партнерства, охраны труда и другим, регулируется, прежде всего, Трудовым Кодексом РФ, уставом организации, коллективным договором, а также законодательными актами РФ, не противоречащими Трудовому Кодексу РФ. Установленные названными нормативными правовыми актами полномочия трудовых коллективов не зависят от организационно-правовой формы и формы собственности организации.

Управляя трудовым коллективом, необходимо сделать определенный выбор. Далеко не всегда коллективные нормы и правила соответствуют нормам и правилам. Отношения с руководителем также будут строиться на основе существующих в трудовом коллективе представлений.

Трудовое поведение определяется мотивацией трудовой деятельности, которая в свою очередь формируется под воздействием потребностей, интересов, ценностей, ценностных ориентаций, мотивов, установок. Потребности выступают глубинными источниками возникновения интересов. Интересы формируют мотивы и ценности. В свою очередь на интересы и ценности оказывает непосредственное влияние трудовая ситуация, складывающаяся из совокупности плановых и оценочных показателей, административных решений и системы стимулов. Между мотивами и ценностными ориентациями существует обратная связь, т.е. они взаимно воздействуют друг на друга. Мотивы, установки и ценностные ориентации напрямую формируют трудовое поведение. Общая схема механизма регулирования (рис.1):

Рис.1 Механизм регулирования трудового поведения

Согласно модели результаты, достигнутые сотрудником, зависят от следующих переменных: затраченных усилий, способностей и характерных особенностей человека, а также от осознания им своей роли в процессе труда.

Уровень затрачиваемых усилий зависит от ценности и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами и возможным вознаграждением. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения (чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения) и внешние вознаграждения (похвала руководителя, премия, продвижение по службе).

Если человека назначают руководителем, всегда ли он задумывается над тем, как сложатся отношения между людьми в той группе, которой он будет руководить? Понимают ли его будущие сотрудники друг друга и поймут ли нового человека - руководителя? Настроение каждого из нас в огромной степени зависит от поведения и отношения людей, с которыми мы общаемся. Хорошее отношение радует, плохое огорчает, тревожит, настораживает. А руководителю еще труднее, потому что по своему социальному статусу он как бы противостоит группе людей, объединенных общим "мы". И вот такое взаимодействие человеческого "я" и группового "мы" очень сложно и противоречиво, изменчиво и неустойчиво. Мы часто, говоря о коллективе, рассматриваем это взаимодействие как соотношение индивидуальности и коллективности, при этом, как правило, отдаем предпочтение коллективности. Отсюда - стремление к усреднению, уравниванию людей и нелюбовь к "выскочкам", желание поставить их "на место".

Такая тенденция очень вредна для развития общества, особенно его творческого, интеллектуального потенциала. Оказывается, что чем ярче и богаче индивидуальность, выше уровень развития каждого члена коллектива, тем более дееспособным, человечным является и коллектив в целом. Поэтому так важно проникнуть в особенности тончайшей ткани взаимоотношений "я" и "мы", складывающихся в социальной группе, т.е. в коллективе, которым мы руководим или собираемся руководить. И психология здесь может стать здесь хорошим помощником.

Процессы руководства и руководитель являются неотъемлемыми элементами организации. Руководство - это доминирующее и направляющее влияние на поведение членов организации для достижения организационных и личных целей, опирающееся на властную позицию и авторитет. На эффективность руководства влияют следующие его компоненты:

руководитель, обладающий необходимыми для управления людьми качествами;

властная, командная позиция (руководящая должность), располагающая ресурсами влияния;

группа, подчиненные обладающие индивидуальными особенностями и находящиеся в системной взаимозависимости и интерактивном взаимодействии;

общая цель и конкретизирующие ее задачи;

внешняя среда, в которой осуществляется руководство;

ситуация, отражающая динамичные, относительно изменчивые во времени факторы, которые влияют на руководство.

Важнейшим компонентом эффективного руководства является лидерство (от англ. leader - ведущий, вождь). Руководитель, обладающий всеми качествами лидера - идеальный глава организации, способный обеспечить наивысшие достижения. Роли и функции руководителя определяют его место в трудовом коллективе. И. Ансофф указывает четыре основные роли руководителя:

роль администратора - эта роль предполагает способность руководителя контролировать положение дел, принимать решения и добиваться их реализации, организовывать и координировать действия подчиненных, обеспечивать порядок, соблюдение правовых и административных норм и распоряжений;

роль планировщика - главные задачи этой роли - оптимизация будущей деятельности организации посредством анализа тенденций изменений, как самой организации, так и окружающей ее среды; определение управленческих альтернатив и выбор наилучших из них; концентрация ресурсов на главных направлениях деятельности организации. Планировщик должен иметь аналитический склад ума, быть методичным в работе и ориентироваться на будущее;

роль предпринимателя - выступая в этой роли, руководитель должен быть экспериментатором, находить новые виды деятельности, нестандартные решения, наиболее соответствующие ситуации, должен быть готовым к определенному предпринимательскому риску, при этом минимизируя его.

Место руководителя в организации раскрывается в следующих десяти ролях:

"мыслитель" - общее осмысление положения дел в подразделении, поиск оптимальных способов решения проблем;

"организатор" - координация работы сотрудников;

"штабной работник" - обработка управленческой информации и составление документации;

"кадровик" - отбор, расстановка, оценка персонала;

"воспитатель" - обучение и мотивация персонала;

"снабженец" - обеспечение группы всем необходимым для трудовой деятельности;

"общественник" - участие в качестве ведущего на заседаниях и совещаниях, работа с общественными организациями;

"инноватор" - внедрение передовых методов труда и научно-технических достижений в производство;

"контролер" - контроль за соблюдением организационных норм и качеством продукции;

"дипломат" - налаживание связей с другими учреждениями и их представителями.

Социальные роли руководителя детализируются и проявляются в его функциях. Множество конкретных функций руководителя можно объединить в две основные функции:

1) достижение групповой цели;

2) сплочение группы и забота о ее сохранении. Вторая функция имеют глубокое социально-психологическое содержание, оценка и использование которого позволяют существенно повысить эффективность деятельности и авторитет руководителя.

обнаружение и устранение эмоциональной напряженности в групповых отношениях;

оповещение о групповых нормах, правилах игры;

защита и ободрение "тихих" членов команды, торможение стремления чрезмерно активных сотрудников к доминированию и притеснению более скромных;

предупреждение и разрешение конфликтов;

защита отдельных сотрудников от тех, кто ущемляет их личное достоинство;

развитие здорового коллективизма, взаимного доверия и солидарности, доброжелательности и стремления к поиску компромиссов;

всяческая поддержка групповых собраний;

внимательное и терпимое отношение к сотрудникам при решении вопросов, возникающих при совместной работе в команде (правильно понимания общих целей, возможностей, проблем и т.д.);

мотивация сотрудников;

инициирование конструктивной критики.

Функции руководителя выступают мерой оценки его индивидуальных качеств и способностей эффективно работать и управлять отношениями в трудовом коллективе.

Заключение

Подводя итоги, прежде всего, еще раз хотелось бы напомнить основные понятия, связанные с трудовым коллективом.

Трудовой коллектив - это общность людей, в основе жизнедеятельности которой лежит ценностно-ориентационное единство его членов, причем основные ценностные ориентации являются общественно-значимыми.

Выделяются следующие типы коллективов: учебные, трудовые, воинские, спортивные, общественно-политические, коллектив людей, объединенных по интересам (рыболовы, охотники, автолюбители) и др.

Выделяют шесть основных функций трудового коллектива: функция управления производством, целевая, воспитательная, функция стимулирования, функция развития коллектива, функция поддержки рационализаторства и избирательства.

Управление отношениями в трудовом коллективе оказывает огромное влияние на результаты хозяйственной деятельности любого предприятия.

Управляя трудовым коллективом, необходимо сделать определенный выбор. Далеко не всегда коллективные нормы и правила соответствуют нормам и правилам. Отношения с руководителем также будут строиться на основе существующих в трудовом коллективе представлений.

Можно по-разному руководить своими сотрудниками: от полного невмешательства в их работу до жесткой диктатуры в отношениях с подчиненными.

Нормальный стиль руководства персоналом использует два способа руководством командно - административный и демократический.

Руководителю малого предприятия особенно важно уметь управлять своими подчиненными, поскольку в силу специфики предприятия малого бизнеса он склонен гораздо активнее заниматься своими делами, нежели организацией труда своего персонала. Опасность такого подхода заключается в том, что постепенно "засасывают" текущие дела. В результате на них тратится столько времени, что не остается времени думать о совершенствовании работы своего предприятия.

Итак, подведем итог всего вышесказанного.

Успехи процветание предприятия, прежде всего, зависит от правильного управления отношениями в трудовом коллективе. Для этого руководители должны четко уяснить свою задачу и цели коммерческой деятельности. Затем необходимо убедиться в том, что эти цели поддерживают все сотрудники данной организации. Чутко улавливая мнение и настроение трудового коллектива, руководители должны добиваться единства своих коммерческих целей и целей трудового коллектива. В этом случае возможно пробудить в сотрудниках активность и творческую энергию, что станет залогом успешного развития предприятия.

Кроме того, необходимо обратить особое внимание на стиль руководства персоналом. Правильный стиль работы станет основой успеха в бизнесе. При этом не следует забывать, что в общении с разными сотрудниками и в зависимости от ситуации необходимо вести себя по-разному. Нужно обладать изрядной гибкостью и не бояться применить в случае необходимости авторитарные методы руководства, а на следующий день предстать перед своими сотрудниками в обличье руководителя-демократа.

При управлении персоналом необходимо помнить о решении триединой задачи: достижение общих коммерческих целей; превращение всех сотрудников в команду единомышленников; создание трудовых стимулов для каждого сотрудника. Успех в бизнесе в значительной степени зависит от того, насколько эффективно используются ресурсы, в том числе и трудовые, то есть персонал и насколько правильно осуществляется управление отношениями в трудовом коллективе.

Список используемой литературы

1. Дворецкая Г.В., Махнарылов В.П. Социология труда. 1990.

2. Психология управления: курс лекций/ Л.К. Аверченко, Г.М. Залесов и др. - Новосибирск: Изд-во НГАЭиУ; М.: Инфра-М, 1997.

3. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. - М.: Аспект Пресс, 1998.

4. Сероштан Н.А. и др. Социология труда. - Харьков: Основа, 1990.

5. Социально-психологические проблемы производственного коллектива / Отв. ред. Е.В. Шорохова и др. - М.: Наука, 1983.

6. Удальцова М.В. Социология управления: Учеб пособие. - М.: Инфра. - М, Новосибирск: НГАЭиУ, 1999.

7. Филиппов А.В. Управление кадрами на предприятии. - М.: Знание, 1985.

8. Чернышев В.Н., Двинин А.П. Человек и персонал в управлении. - Санкт-Петербург: Энергоатомиздат, 1997.

9. Швальбе Б., Швальбе Х. Личность, карьера, успех. - М.: Процесс, 1993.

10. Щекин Г.В. Практическая психология менеджмента. - К.: Украина, 1994.

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Глава 3. Управление трудовыми отношениями

Договорная основа трудовых отношений

В настоящее время в российских организациях между работниками и работодателями очень часто возникают конфликтные ситуации, связанные с трудовыми отношениями, неверным начислением заработной платы, невыплатой при сокращении компенсации, положенной в соответствии с действующим трудовым законодательством, и т. п. Для решения трудовых споров граждане обращаются в Федеральную инспекцию по труду или в суд. Истина, как правило, торжествует, и работникам удается отстоять свои права. Но это возможно лишь в том случае, когда трудовые отношения оформлены официально с заключением трудового договора (контракта), с выплатой официальной заработной платы, с начислением соответствующих налогов. В этом случае государственные органы будут на стороне работника. Если же работник трудится в негосударственной организации без соответствующего оформления отношений, а просто по договоренности, то в случае возникновения конфликтной ситуации или сокращения он оказывается лишен возможности защитить свои права.

Поэтому очень важно грамотно оформить трудовые отношения в соответствии с требованиями Трудового кодекса РФ.

Под трудовым договором (контрактом) в соответствии со статьей 56 ТК РФ следует понимать соглашение между работодателем и работником, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставить работнику работу по обусловленной трудовой функции, обеспечить условия труда, предусмотренные Трудовым кодексом РФ, законами и иными нормативными правовыми актами, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами, содержащими нормы трудового права, своевременно и в полном размере выплачивать работнику заработную плату, а работник обязуется лично выполнять определенную этим соглашением трудовую функцию, соблюдать действующие в организации правила внутреннего трудового распорядка.

Трудовой договор заключается в письменной форме, составляется в двух экземплярах, каждый из которых подписывается сторонами. Один экземпляр трудового договора передается работнику, другой хранится у работодателя.

Типовой трудовой договор, заключаемый с работниками одного из негосударственных московских предприятий, приведен ниже.

Трудовой договор

г. Москва «__» ______2006 г.

ООО «Фирма», именуемое в дальнейшем «Работодатель», в лице генерального директора, действующего на основании Устава, с одной стороны, и гражданин Российской Федерации __________________,

именуемый в дальнейшем «Работник», с другой стороны, далее вместе именуемые «Стороны», заключили настоящий трудовой договор о нижеследующем:

Предмет Договора

1.1.Настоящий Договор регулирует трудовые отношения между Работником и Работодателем, основанные на соглашении о личном выполнении Работником за плату трудовой функции (работы по определенной специальности, квалификации или должности) в соответствии с п. 1.2. настоящего Трудового договора.

1.2.Работодатель принимает на работу Работника на должность

В структурное подразделение

С испытательным сроком ______месяц(а). Работник принимается на работу по основному месту работы.

1.3.Правила внутреннего трудового распорядка утверждаются Работодателем и доводятся до сведения Работника под роспись в момент подписания Работником настоящего Трудового договора. Факт ознакомления и согласия Работника с положениями Правил внутреннего трудового распорядка подтверждается подписанием Работником настоящего Трудового договора.

• Научные основы системы государственного управления
  • Понятие и предмет системы государственного управления
    • Предмет системы государственного управления
  • Система государственного управления и формы государственного устройства
    • Формы государственно-политического устройства
    • Формы государственно-территориального устройства
    • Формы взаимодействия государства с гражданским обществом
    • Форма государственного устройства России
  • Функции государства и государственного управления
    • Экономические и социальные функции государства
    • Функции государственного управления
  • Виды и методы государственного управления
  • Государственное управление за рубежом
  • Государственное управление в России
• Органы государственной власти
  • Президент Российской Федерации. Органы обеспечения президентской власти
  • Органы законодательной власти (Федеральное Собрание)
  • Органы исполнительной власти
  • Органы судебной власти
  • Разграничение предметов ведения и полномочий между федеральными органами власти и органами власти субъектов РФ
  • Органы государственной власти субъектов РФ
• • Формирование и реализация государственной политики
  • Факторы и направления государственной политики
  • Принятие нормативных правовых актов
  • Планирование как инструмент государственной политики
  • Разработка политических решений
  • Реализация государственной политики
  • Государственная служба
  • Государственный контроль
• Государственное регулирование экономики
  • Принципы и объекты государственного регулирования
  • Методы государственного регулирования экономики
    • Административные методы
    • Экономические методы
  • Регулирование материального производства
    • Государственное регулирование естественных монополий
    • Антимонопольная политика
    • Финансовое оздоровление предприятий
  • Регулирование фондового рынка
  • Регулирование денежного обращения
    • Структура денежно-кредитной системы
    • Регулирование денежной массы
    • Кредитование социально-экономического развития
  • Валютное регулирование
• • Управление основными хозяйственными комплексами
  • Государственная научная и промышленная политика
    • Государственная промышленная политика
  • Управление топливно-энергетическим комплексом
    • Управление электроэнергетикой
    • Управление газовой отраслью
    • Управление нефтяной отраслью
    • Управление угледобычей
  • Управление агропромышленным комплексом
  • Управление оборонно-промышленным комплексом
  • Управление транспортным комплексом
  • Управление государственным имуществом
    • Управление государственными предприятиями
    • Управление пакетами государственных акций
    • Приватизация и национализация государственного имущества
• Региональное управление
  • Государственная региональная политика
    • Выравнивание экономического и социального развития регионов
    • Федеральные программы
    • Привлечение субъектов РФ к управлению федеральной собственностью
    • Укрупнение субъектов РФ
    • Север как объект управления
  • Организационные формы регионального управления
  • Местное самоуправление
  • Межбюджетные отношения
• Власть и бизнес
  • Власть и бизнес
  • Основы взаимодействия власти и бизнеса
  • Влияние власти на бизнес
  • Влияние бизнеса на власть
  • Взаимодействие власти с бизнес-структурами
  • Лоббирование
  • Партнерство власти и бизнеса
• Управление социальной сферой
  • Управление социальной сферой
  • Социальная политика государства
  • Регулирование доходов населения
  • Государственная политика в области занятости
  • Управление отраслями социальной сферы
  • Социальная защита населения
• Управление жилищно-коммунальным комплексом
  • Концепция преобразований в жилищно-коммунальном комплексе
  • Жилищно-коммунальное строительство
  • Жилищно-коммунальное обслуживание
  • Тарифное регулирование
  • Субсидирование жилищно-коммунальных платежей
  • Организационные структуры управления жилищно-коммунальным комплексом
• Управление конфликтными и чрезвычайными ситуациями
  • Управление конфликтными ситуациями
    • Управление конфликтными трудовыми отношениями
    • Управление корпоративными конфликтами
  • Управление общественными чрезвычайными ситуациями
  • Управление в природных и техногенных чрезвычайных ситуациях
  • Система предупреждения и ликвидации чрезвычайных ситуаций

Управление конфликтными трудовыми отношениями

Одним из главных источников конфликтности являются трудовые и корпоративные отношения. Участниками трудовых отношений выступают работники и работодатели. Основную роль в трудовых отношениях призван играть рынок рабочей силы.

Государство участвует в согласовании интересов сторон трудовых отношений, формировании цивилизованного рынка труда, достижении социального партнерства, а в случаях его нарушения - в защите общества от негативных последствий конфликта.

Коллективным трудовым спором (конфликтом) являются неурегулированные разногласия между работниками и работодателями по вопросам цены и условий найма, занятости, социальных гарантий, выполнения коллективных договоров и соглашений. Конституцией РФ предоставляется право на индивидуальные и коллективные трудовые споры с использованием установленных законом способов их разрешения, включая забастовку.

Порядок разрешения коллективных трудовых споров регулируется Федеральным законом от 23 ноября 1995 г. № 175. Он предусматривает право выдвижения требований работниками, их рассмотрение, применение примирительных процедур, участие посредников, использование трудового арбитража, оформление соглашения по результатам разрешения коллективного трудового спора. Обязательным является несудебный порядок рассмотрения требований трудового коллектива или профсоюза, отклоненных администрацией.

Предполагается участие государственного органа, содействующего разрешению коллективного трудового спора. Орган действует в соответствии с Положением о службе по урегулированию коллективных трудовых споров, оказывает методическую помощь сторонам на всех этапах разрешения трудового спора, готовит посредников и трудовых арбитров, финансирует примирительные процедуры.

В случае необходимости сроки, предусмотренные для проведения примирительных процедур, могут быть продлены по согласованию сторон.

Забастовка как способ разрешения коллективного трудового спора применяется, если примирительные процедуры не привели к его разрешению либо работодатель уклоняется от примирительных процедур, не выполняет достигнутого соглашения. Примерный порядок проведения забастовок приводится в таблице.

В период забастовки работодатель, органы исполнительной власти, местного самоуправления и орган, возглавляющий забастовку, обязаны принять зависящие от них меры для обеспечения общественного порядка, сохранности имущества, а также работы машин, остановка которых представляет угрозу жизни и здоровью людей.

В соответствии с Федеральным законом от 6 ноября 2001 г. № 142 федеральные органы исполнительной власти устанавливают для своих отраслей перечень минимума работ (услуг), которые предприятия обязаны выполнять в период забастовок.

Судом может быть признана незаконной забастовка, если она объявлена без учета сроков, процедур и требований, предусмотренных законом. Забастовка является также незаконной, если создает угрозу основам конституционного строя и здоровью других лиц, обороне страны и безопасности государства. В этом случае решение по коллективному трудовому спору принимает Президент РФ в 10-дневный срок. В случаях, имеющих особое значение для обеспечения жизненно важных интересов страны или отдельных территорий, Президент и Правительство РФ вправе приостановить забастовку до решения вопроса соответствующим судом, но не более чем на 10 календарных дней.

Примером наиболее значимого конфликта является забастовка на заводе ЗАО «Форд мотор компании» (российская «дочка» Ford) во Всеволожске (Ленинградская область), на котором занято около 1800 рабочих. В 2005 г. на заводе собрано около 40 тыс. автомобилей.

Забастовщики выдвинули следующие требования:

• повысить заработную плату на 30%;
• уравнять заработную плату работников разной квалификации при выполнении одинаковой работы;
• допустить профсоюз к распределению средств фонда социального страхования.

Второе и третье требования администрацией удовлетворены быстро, а за повышение заработной платы борьба продолжалась долго, забастовка при этом прекращалась и возобновлялась. В конечном счете конфликт разрешен: заработная плата повышается на 14,5%, что фиксируется в коллективном договоре сроком на 3 года.

Среди автомобильных заводов оплата на Всеволожском заводе наивысшая - 15 тыс. руб. в месяц (АвтоВАЗ - 13 тыс. руб., ГАЗ - 10,0, Северсталь-Авто - 8,0 тыс. руб.). Основанием для выдвижения требования о повышении заработной платы был существенный рост производительности труда на заводе. Удовлетворение этого требования обойдется администрации в 4 млн. руб. ежемесячно.

В России наметилась явная тенденция затухания забастовочной активности. В 2005 г. зафиксированы протесты на предприятиях с общей численностью около 84 тыс. чел. (2600 забастовок), это незначительная величина по сравнению с другими странами. В 2006 г. забастовочное движение сходит на нет, снижается социальная напряженность, протестные настроения. Причиной такого поворота стало, в частности, упорядочение взаимоотношений между работниками и работодателями в рамках социального партнерства. Так, количество подписанных коллективных договоров увеличилось с 162,7 тыс. в 2000 г. до 207,0 тыс. в 2005 г. Однако имеют место социальные конфликты в других формах: пикетирование государственных учреждений, перекрытие автомобильных дорог, голодовки.

Органы регулирования социально-трудовых отношений

Российская трехсторонняя комиссия по регулированию социально-трудовых отношений . Положение о Комиссии утверждает Президент РФ. В ее состав входят представители трех сторон: федеральных органов государственной власти, общероссийских объединений профсоюзов, общероссийских объединений работодателей, т.е. она формируется на основе принципов паритетности и равноправия сторон, полномочности представителей. Это постоянно действующий орган системы социального партнерства. Каждой стороне выделено по 30 мест. Для формирования представительства профсоюзное объединение сообщает данные о своей численности и соответственно получает определенное количество мест от профсоюзной стороны. Правительственная сторона формируется из представителей федеральных органов государственной власти (Правительство РФ, Государственная Дума, Совет Федерации).

Президент РФ утверждает координатора Комиссии, который не является ее членом и не вмешивается в оперативную деятельность сторон, не участвует в голосовании; он организует работу Комиссии, председательствует на заседаниях, подписывает ее решения. Каждая из сторон для оперативного взаимодействия с другими сторонами избирает координатора стороны и его заместителя. Координаторы сторон и их заместители являются членами комиссии.

Основные цели Комиссии заключаются в выработке общих принципов согласованного проведения социально-экономической политики, укреплении социального партнерства, содействии урегулированию коллективных трудовых споров (конфликтов). Комиссия призвана проводить коллективные переговоры, готовить к заключению генеральное соглашение, контролировать его выполнение, регулировать разногласия при заключении и реализации отраслевых (тарифных) соглашений, не допускать в соглашениях нарушения социальных гарантий, установленных законодательством.

К работе по урегулированию коллективных трудовых споров Комиссия может привлекать работодателей, руководителей и специалистов федеральных органов исполнительной власти, объединений профсоюзов, независимых экспертов. Она вправе вносить предложения о привлечении к ответственности лиц, не обеспечивших выполнение мероприятий по реализации генерального соглашения.

Служба по урегулированию коллективных трудовых споров . В систему Службы входят Департамент по урегулированию коллективных трудовых споров Роструда, территориальные органы того же назначения. В систему Службы по согласованию с органами исполнительной власти субъектов РФ также могут входить соответствующие подразделения этих органов, на которые возложены функции по урегулированию коллективных трудовых споров.

Служба является государственным органом, содействующим разрешению коллективных трудовых споров путем организации примирительных процедур и участия в них. Работники службы пользуются правом беспрепятственного посещения организаций в целях урегулирования коллективных трудовых споров, выявления и устранения причин, их порождающих.

Правительственная комиссия по предотвращению критических ситуаций на рынке труда в отдельных регионах . Материально-техническое обеспечение комиссии осуществляет служба занятости. Действует также оперативная Комиссия Правительства РФ по рассмотрению социальных конфликтных ситуаций.

Установлена ответственность как работодателя, так и работников за нарушение законодательства о коллективных трудовых спорах.

Профсоюзы защищают коллективные права и интересы работников независимо от их членства в профсоюзах в случае наделения их полномочиями на представительство. В этих целях они добиваются расширения производства, развития малого бизнеса, прогнозируют ситуацию на рынке труда, вместе с органами власти и работодателями разрешают споры. Профсоюзы и их органы защищают индивидуальные права членов профсоюзов, связанные с трудовыми отношениями. Особенно важно защитить работников на небольших предприятиях, где нет профсоюзных организаций. Здесь первостепенную роль должен играть контроль со стороны за соблюдением трудового законодательства.

"Кадровик. Трудовое право для кадровика", 2008, N 3

Новая модель управления трудовыми отношениями и социальным развитием в организации

Исследование трудовых отношений (ТО) подразумевает "изучение отношений занятости в широком смысле, т.е. все особенности трудовых отношений" и является дисциплиной, находящейся на стыке нескольких наук. Трудовые отношения и методы управления человеческими ресурсами в течение многих лет были важными составляющими менеджмента как науки.

XXI век требует от организаций применения эффективных технологий по управлению трудовыми отношениями. Эти методики основываются на достижениях управленческого мышления, накопленных преимущественно в XX веке. Этот опыт включает идеи и реальные практические методы, изложенные в таких классических работах, как: работа 1996 г. - International Encyclopedia of Business and Management; Классики менеджмента / Под ред. М. Уорнера / Пер. с англ. СПб: Питер, 2001. - 1168.

Опыт управления персоналом, накопленный с IV века до н.э. (один из первых авторов, труды которого дошли до нашего времени, - Сунь-Цзы) до XXI века показал, что одного единственного наилучшего способа управления персоналом на все века не существует.

В этой области наблюдения возникли раньше теоретических устроений. Практика породила теорию, а теория, в свою очередь, указала пути осуществления практики. В результате появилось много теоретиков менеджмента, которые значительную часть жизни посвятили практике управления, например Ф.Тейлор, Ф. и Л. Гилбреты, Ш. Бедо и А. Файоль. Затем на авансцену вышли чистые ученые и прежде всего представители школ бизнеса, но их доминирование не было абсолютным.

В области менеджмента существуют несколько направлений, каждое из которых обладает своими характерными особенностями. А. Хажинский выделяет шесть таких направлений (Huczynski, 1997, с. 234):

Бюрократия (Макс Вебер);

Научный менеджмент (Фредерик Тейлор);

Классический менеджмент (Генри Форд);

Человеческие отношения (Элтон Мэйо);

Новые человеческие отношения (Дуглас Макгрегор);

Теория "гуру" (Том Питерс/Розабет Мосс Кантер).

Слово "менеджмент" в том виде, в котором оно существует в современном английском языке, возникло во времена У. Шекспира. Этот термин имеет латинские, итальянские и французские корни. Он ведет свое происхождение от латинского manus, что означает не только "рука", но также и "власть", и "сфера полномочий". Итальянское слово manneggiare возникло в средние века в сфере управления собственностью и коммерческими предприятиями; примерно в тот же период вошло в употребление и французское manegerie. Английское слово manage впервые появилось в 1561 г., слово manager - в 1588 г., и слово management - в 1589 г., причем все они первоначально имели отношение к особенностям жизни в сельской местности. Согласно Краткому оксфордскому словарю английского языка (1997:1197) слово management впервые стало использоваться в своем современном значении в 1670 г., и с тех пор оно означает "управление коммерческими делами" в противоположность прежнему значению, подразумевавшему умение владеть мечом или управлять лошадью.

То, что мы называем "современный менеджмент", представляет, по сути, явление XX в. В США в конце XIX в. был разработан университетский курс "делового администрирования", в Германии вскоре стали преподавать частично совпадающий с ним курс "бизнес-экономикс", а в Японии стали действовать высшие коммерческие курсы.

Исследование трудовых отношений (ТО) подразумевает "изучение отношений занятости в широком смысле, т.е. все особенности трудовых отношений" и является дисциплиной, находящейся на стыке нескольких наук. Трудовые отношения, управление персоналом и методы управления человеческими ресурсами (УЧР) в течение многих лет были важными составляющими менеджмента как науки. В период до начала Второй мировой войны многих специалистов в этих областях (и прежде всего таких первопроходцев, как Ф. Тейлор, М.П. Фоллет и Э. Мэйо) нередко обвиняли в придании чрезмерного значения проблемам управления и исключительном стремлении к достижению гармонии интересов администрации и работников. Однако после 1945 г. с тех же самых позиций критиковались и достижения представителей школы человеческих отношений и приверженцев неочеловеческих отношений.

Кадровый менеджмент в России сегодня можно рассматривать как комплексную науку, включающую знания как минимум следующих наук: 1) трудового права; 2) образовательного права; 3) социальной психологии; 4) психологии труда; 5) документоведения; 6) психиатрии; 7) социологии; 8) социологии труда; 9) менеджмента; 10) педагогики взрослых; 11) теории организации; 12) экономики труда; 13) теории организаций.

Изучение авторами статьи в течение более 25 лет работы кадровых служб организаций разных направлений экономической деятельности, в том числе работы государственных и муниципальных кадровых служб позволило выявить закономерности их функционирования и развития. На этих основах и предлагается очередная модель управления кадрами и трудовыми отношениями в организациях. Она основана на следующих принципиальных основах, разработанных в научной школе авторов статьи: нового понимания профессионализма работников; новой модели управления трудовыми отношениями; новой модели профессионализма кадровика; новой модели правового статуса руководителя структурного подразделения по вопросам управления трудовыми отношениями; новой модели оценки деятельности персонала.

Задачи кадровых служб. Кадровые службы управляют трудовыми отношениями ежедневно. Они накапливают и накопили информацию о современных трудовых отношениях, которые являются предметом правового регулирования трудового права. Современное трудовое право вынужденно изменяет свои задачи, функции, структуру, содержание под напором новых знаний о трудовых отношениях.

Объективно задачами кадровой службы, отделов персонала в настоящее время являются:

1) документальное оформление трудовых отношений и переписка со сторонними организациями по поводу персонала;

2) определение численности рабочих мест; определение численности персонала, которая необходима организации в настоящий момент, в течение года, в среднесрочную (на 4 - 6 лет) и на стратегическую (20 - 25 лет) перспективу;

3) подбор на вакантные должности только лучших специалистов. Специалистов можно условно разделить на три группы: лучшие специалисты с уровнем профессионализма 80 - 100%; хорошие специалисты с уровнем профессионализма 60 - 80%; плохие специалисты с уровнем профессионализма менее 60%. Работа плохих специалистов приносит убытки организации;

4) набор в резерв и работа с резервом;

5) измерение профессионализма поступающих в организацию работников, также ежегодное измерение профессионализма по 100-балльной шкале;

6) изменение профессионализма работников до уровня лучших работников;

7) оценка деятельности работников;

8) заключение, изменение и прекращение трудовых договоров;

9) нормирование труда;

10) мотивация и оплата труда;

11) оценка конкурентоспособности персонала;

12) разработка программы развития персонала в трех частях: план действий на год; среднесрочная программа на 4 - 6 лет; стратегическая - на 20 - 25 лет.

Кадровая служба выполняет две функции - основные направления деятельности, которые состоят в решении перечисленных задач:

1) документального оформления трудовых отношений, переписки со сторонними организациями по поводу персонала. Эта функция направлена на решение первой задачи кадровой службы;

2) управления трудовыми отношениями. Эта функция состоит в решении остальных 11 вышеперечисленных задач.

Структура кадровой службы. Для выполнения функций по управлению персоналом организации необходима определенная структура. По численности кадровые службы можно разделить следующим образом.

Первая группа - в организации нет штатного кадровика, его функции возложены на какого-то работника, например секретаря руководителя, бухгалтера и т.д.

Вторая группа - в организации есть один кадровый работник.

Третья группа - в организации несколько кадровиков (неполная кадровая служба, так как численный состав службы не позволяет ей выполнять перечисленные задачи и, соответственно, полноценно выполнять функции) - два, три и т.д.

Четвертая группа - кадровая служба полной численности, позволяющей службе решать все задачи, выполнять все функции.

Структура кадровой службы зависит от трех причин: задач, функций, которые возложены на кадровую службу, и численности работающего персонала.

Исходя из выполняемых функций, кадровая служба должна иметь два структурных подразделения (сектор, группа, отдел, управление, департамент): документального оформления трудовых отношений и управления трудовыми отношениями.

Первое подразделение - документального оформления трудовых отношений включает такое количество работников, которые в состоянии справиться с порученным объемом работы. На основании норм труда работы с документами и объема документооборота определяется численность работников этого подразделения. Для работников этого подразделения достаточный объем профессионализма - среднее профессиональное образование или бакалавриат. Для этих специалистов достаточно иметь подготовку по двум специальностям: документоведение и трудовое право. В этом подразделении нежелательно вводить профессиональное разделение труда. Они должны быть в состоянии документировать любой вид трудового отношения. В то же время им можно выделять участки работы.

Второе подразделение - управления трудовыми отношениями. Для работы в нем работник должен иметь высокую профессиональную подготовку, дающую ему возможность самостоятельно управлять трудовыми отношениями, оценивая старые и разрабатывая новые методы управления персоналом. Желательный и минимально необходимый для них уровень образования - магистратура или послевузовское образование на уровне аспирантуры. В этом подразделении необходимо использовать профессиональное разделение труда для получения максимально высоких результатов работы. Специалисты, работающие в этом подразделении, могут специализироваться по следующим специализациям:

Первая специализация - заключение, изменение и прекращение трудового договора. Желательное профессиональное образование для этой группы работников - специальность "трудовое право";

Вторая специализация - определение количества рабочих мест, численности персонала на текущий год и на перспективу. Желательное профессиональное образование для этой группы работников - специальность "экономист по труду";

Третья специализация - подбор персонала на вакантные должности - желательное профессиональное образование по специальности "менеджер по управлению персоналом", "социолог";

Четвертая специализация - измерение профессионализма (отбор персонала), поступающих в организацию работников, ежегодное измерение профессионализма работающих - желательное профессиональное образование по специальности "социология труда";

Пятая специализация - изменение профессионализма работников до уровня лучших работников - желательное профессиональное образование по специальности "педагогика взрослых";

Шестая специализация - оценка деятельности работников - желательное профессиональное образование по специальности "социология", "менеджер по управлению персоналом", "правоведение";

Седьмая специализация - нормирование труда - желательное профессиональное образование по специальности "экономика труда";

Восьмая специализация - мотивация и оплата труда - желательное профессиональное образование по специальности "экономика труда";

Девятая специализация - управление дисциплинарными отношениями - желательное профессиональное образование для работников по специальности "социология труда", "правоведение";

Десятая специализация - оценка конкурентоспособности персонала - желательное профессиональное образование по специальности "социология".

Как уже отмечалось, отдел кадров включает два структурных подразделения: управления трудовыми отношениями и документального оформления трудовых отношений. Сектор документального оформления трудовых отношений включает столько работников, сколько необходимо для выполнения порученного объема работы. Сектор (отдел) управления трудовыми отношениями состоит из 10 человек.

Численность работников кадровой службы, как уже было отмечено, зависит от трех условий: численности работающих в организации; поставленных перед кадровой службой задач; возложенных на службу функций.

По отношению к численности организации численность кадровой службы может быть определена из расчета на 50 работающих специалистов один кадровик. Из этого правила можно сделать исключения, связанные с постановкой перед ними задач и порученными функциями.

Требования к кадровикам. Особенность профессиональной подготовки работников кадровых служб состоит в том, что кадровикам, управляющим трудовыми отношениями, необходимо знать и владеть методами управления трудовыми отношениями.

Новая модель управления трудовыми отношениями, повышающая эффективность управления этими отношениями, не менее чем на 50% начинает распространяться среди организаций. Она состоит в следующем. Кадровую службу может возглавлять начальник отдела кадров, который одновременно может занимать должность директора по персоналу в целях экономии средств собственника на управление персоналом. Начальнику отдела кадров - директору по персоналу должны подчиняться все руководители структурных подразделений функционально по вопросам управления трудовыми отношениями. Начальник отдела кадров должен обладать властью по управлению трудовыми отношениями в объеме следующих полномочий:

1) давать письменно указания руководителям структурных подразделений и другим работникам в приказах или распоряжениях;

2) проводить дисциплинарные расследования случаев невыполнения своих приказов с правом наложения дисциплинарного взыскания на основании ст. 192 ТК РФ - замечания;

3) поощрять отличившихся работников, возбуждать поощрительное производство, при котором необходима власть вышестоящих руководителей.

В управлении трудовыми отношениями участвуют руководители структурных подразделений. Полномочия руководителей структурных подразделений по управлению трудовыми отношениями целесообразно уточнить и конкретизировать. Они включают:

1) участие в оценке профессионализма поступающего в его подразделение работника под руководством кадровика;

2) организацию испытательного срока и оценку профессионализма и результативности работы работника во время испытательного срока;

3) оперативное, ежедневное управление трудовыми отношениями подчиненных работников;

4) планирование деятельности подчиненных работников;

5) составление должностных инструкций на подчиненных работников;

6) составление описания рабочих мест в виде требований к работнику на рабочем месте (6 требований);

7) ежегодную оценку профессионализма подчиненных работников под руководством и по методике кадровой службы;

8) ежегодную оценку результативности деятельности;

9) ежегодную оценку эффективности деятельности работника;

Развитие кадровой службы, персонала в организации. Работа по управлению кадрами и трудовыми отношениями в любой организации осуществляется по плану. Сегодня большинство организаций имеют не только планы работы, составляемые на год, но среднесрочные планы на 3 - 6 лет. В настоящее время более дальновидной кадровой политикой является присоединение к этим планам еще одного плана - стратегического, принимаемого на 20 - 25 лет.

План состоит из двух частей: показатели плана и подпрограммы, которая направлена на реализацию каждого показателя плана.

Для работы по планированию развития персонала в организации целесообразно создать постоянно действующую группу специалистов. Ее может возглавлять первый руководитель или лицо, которому он поручит эту работу. В нее можно включить следующих специалистов: кадровика, экономиста, финансиста, юриста и консультанта. Эта группа может разрабатывать с привлечением всех специалистов организации проекты всех перечисленных планов. Кроме того, эта группа должна ежегодно подводить итоги выполнения планов и корректировать цели на более длительный период исходя из результатов работы за год.

Программы развития персонала могут включать экономические, финансовые и кадровые показатели и подпрограммы, направленные на развитие этих показателей.

Себестоимость (С) - денежное выражение текущих затрат на производство и реализацию продукции, часть стоимости. Состав затрат, включаемых в С и учитываемых при определении налогооблагаемой прибыли (дохода), определяется законодательством. Может включать в себя расходы на материалы, накладные расходы, заработную плату или определенную часть (например, четырехкратный уровень минимальной заработной платы на каждого занятого).

Различают следующие виды С:

Базисная - С прошлого периода, взятая за основу расчета С текущего или планового периода:

Индивидуальная - сумма затрат на изготовление конкретного вида изделия, перевозок; затраты на транспортировку грузов (продукции), связанные со спецификой работы того или иного вида транспорта, реализованной продукции;

Текущая - оценка реализованной продукции по восстановительной себестоимости, т.е. в сумме затрат, необходимых для ее производства и потребления на данный момент;

Технологическая - сумма затрат на организацию технологического процесса изготовления продукции и оказания услуг;

Фактическая - фактическая или отчетная С, определяемая на основе данных фактических затрат по всем статьям себестоимости за данный период.

Убытки, потери - отрицательная разница между поступлениями, получаемыми предприятием от продажи собственных продуктов, и общими издержками производства всего объема продукции предприятия. Убытки могут носить временный характер, как это происходит в период падения спроса либо вследствие исключительного уровня затрат. Кратковременные убытки обычно покрываются предприятием при помощи уменьшения резервного фонда или при помощи увеличения займов. Убытки, которые терпит предприятие в течение довольно продолжительного срока, обычно возникают вследствие плохой конкурентной позиции предприятия на рынке. Если конкурентоспособность не будет восстановлена, уход с рынка или отзыв капитала будет единственным способом улучшения ситуации.

Фонд оплаты труда - объем денежных средств, предназначенный для выплаты работникам предприятия. Формируется на основе фонда заработной платы, включаемого в себестоимость продукции, а также выплат и премий, не включаемых в себестоимость продукции. В РФ в соответствии с Положением о составе затрат по производству и реализации продукции в себестоимость продукции не включаются следующие выплаты работникам организаций в денежной и натуральной формах, а также затраты, связанные с их содержанием: премии, выплачиваемые за счет средств специального назначения и целевых поступлений; материальная помощь; оплата дополнительно предоставляемых по коллективному договору (сверх предусмотренных законодательством) отпусков работникам, в т.ч. женщинам, воспитывающим детей, оплата проезда членов семьи работника к месту использования отпуска и обратно; надбавки к пенсиям, единовременные пособия уходящим на пенсию, доходы (дивиденды, проценты), выплачиваемые по акциям и вкладам трудового коллектива, компенсационные выплаты в связи с повышением цен, производимые сверх размеров индексации доходов по решениям правительства РФ; оплата проезда к месту работы транспортом общего пользования, специальными маршрутами, ведомственным транспортом (за исключением сумм, подлежащих отнесению на себестоимость); ценовые разницы по продукции (работам, услугам), предоставляемой работникам организации или отпускаемой подсобными хозяйствами для общественного питания; оплата путевок на лечение и отдых, экскурсий и путешествий, занятий в спортивных секциях, кружках, посещений культурно-зрелищных мероприятий, подписки и товаров для личного потребления работников и другие аналогичные выплаты и затраты, производимые за счет прибыли, остающейся в распоряжении предприятия.

Стратегия бизнеса - стратегические планы компании, собранные в единый пакет документов, которые создаются для определения производственных целей и путей их достижения. Производственная стратегия связывает все аспекты деятельности компании сверху вниз, включая:

а) постановку целей: определение общих целей компании (например, увеличение уровня доходности капитала или повышение прибыли компании в расчете на одну акцию и т.д.);

б) стратегическое руководство: решение о том, в какой сфере будет работать компания, а также продолжит ли она текущее производство или совершит изъятие капитала, отзыв капитала из некоторых из них и/или диверсифицируется на новом рынке продуктов, останется ли внутренним производителем или выйдет на внешний рынок;

в) выбор темпов роста: принятие решения в каждой области производства о наиболее приемлемых средствах для расширения производства и его интересов, например органический рост или внешний рост за счет слияний, поглощений и создания совместных предприятий;

г) конкурентную стратегию: на базе оценки сильных и слабых сторон компании и сравнения их с сильными и слабыми сторонами конкурентов, а также учитывая запросы потребителей, необходимо принять решение о средствах достижения конкурентного преимущества (низкие цены, новые продукты и т.д.) перед соперниками;

д) функциональные обязанности: обеспечение эффективной работы и координации деятельности всех подразделений компании: маркетинга, производства и т.д.; достигнуть этого можно с помощью надлежащего руководства и организации, а также с помощью контроля за работой и эффективной системы поощрения.

Показатели финансовые (ПФ):

1) количественно-качественные характеристики финансово-экономических процессов;

2) индикаторы финансово-хозяйственной деятельности компании.

Используются для исследования и анализа финансово-экономических процессов, оценки финансового состояния фирмы, прогнозирования тенденций и темпов развития.

Выделяют шесть основных групп ПФ для оценки финансовой устойчивости, ликвидности, рентабельности, деловой активности, имущественного положения, положения на рынке ценных бумаг.

Показатели финансовой устойчивости характеризуют соотношение собственного и заемного капитала, состав источников финансирования. К ним относятся: коэффициент соотношения привлеченного капитала к собственному, коэффициент структуры привлеченного капитала (соотношение долгосрочных обязательств и привлеченного капитала), коэффициент финансовой зависимости (отношение хозяйственных средств к собственному капиталу компании), коэффициент концентрации привлеченного капитала (соотношение привлеченного капитала и нетто хозяйственных средств).

Показатели ликвидности характеризуют способность предприятия отвечать по своим текущим обязательствам. Различают коэффициент абсолютной ликвидности (отношение денежных средств к текущим обязательствам компании), коэффициент быстрой ликвидности (отношение суммы денежных средств, дебиторской задолженности и краткосрочных инвестиций к текущим обязательствам), коэффициент покрытия (отношение текущих активов к текущим обязательствам).

Показатели рентабельности характеризуют общую эффективность финансово-экономической деятельности компании, ее прибыльность, доходность за определенный промежуток времени, общую эффективность вложенного в нее капитала. Различают общую рентабельность, выражаемую величиной чистой прибыли компании, рентабельность продукции (частное от деления прибыли на выручку от реализации), рентабельность основной деятельности (отношение прибыли от реализации к совокупности затрат на производство), рентабельность собственного капитала (соотношение чистой прибыли и средней величины собственного капитала).

Коэффициент деловой активности связан с оценкой эффективности текущей деятельности компании (показатели фондоотдачи, фондоемкости, оборачиваемости средств в расчетах, оборачиваемости производств, запасов и т.д.).

Показатели имущественного положения характеризуют использование средств, находящихся в распоряжении компании. К ним относятся: коэффициент износа основных средств, коэффициент обновления, коэффициент выбытия, общая балансовая стоимость хозяйственных средств в распоряжении фирмы. Положение предприятия на рынке ценных бумаг оценивается с помощью показателей доходности (отношение разности чистой прибыли и дивидендов по привилегированным акциям к общему числу обыкновенных акций), ценности (соотношение рыночной цены акций и их доходности), рентабельности (отношение дивидендов на акцию к рыночной цене акций), коэффициента котировки акций (рыночная цена акции, деленная на ее учетную цену).

Показатель доходности - соотношение прибыли и капитала; относительный показатель, определяемый в виде отношения величины всей полученной компанией за последний период (обычно за год) прибыли в расчете на 100 акций к текущей цене этих акций.

Производительность труда - показатель объема производства на единицу вложенных ресурсов (труда, сырья, капитала и т.п.) фирмы или экономики. Изменения в производительности обычно привлекают внимание экономистов. Это особенно относится к производительности труда. Повышение производительности труда - важное средство повышения конкурентоспособности.

Производительность - отношение между объемом производства продукта и затраченными на производство этого объема ресурсами. Производительность обычно измеряется как объем производства на человеко-час. Улучшение производительности рассматривается как увеличение объема производства на один человеко-час.

Производительность очень важна для предприятия, поскольку она позволяет фирме установить конкурентное преимущество перед соперничающими производителями, так как заданный объем производства может получаться при меньших издержках на ресурсы, что позволит предприятию поставлять на рынок свою продукцию по более низким ценам. Или, с другой стороны, предприятие может производить больший объем продукции из того же самого количества ресурсов, что позволит увеличить общее количество поступлений, а значит, и доходность предприятия. Высокий уровень роста объема производства в один человеко-час также ставит предприятие в более выгодное положение, чтобы противостоять инфляционному давлению издержек, возникающих при увеличении расходов на заработную плату и на закупку сырья по возросшим ценам, если предприятию трудно или невозможно с точки зрения конкурентоспособности пропорционально увеличивать цены на свою продукцию.

Предприятие может улучшить свою производительность несколькими путями, например выбрав более эффективные методы труда (в особенности новую систему управления трудовыми отношениями) и использовав схемы стимулирования (например, оплату труда на основе прибыли и программу разделения прибыли). Также используются методы экономии издержек на модель складирования, хранение товарно-материальных запасов. Особенно важным источником повышения производительности являются использование новейших методов производства (например, переход от трудоемкого производства мелкими партиями на непрерывный капиталоемкий процесс массового производства) и инвестиции в новейшие технологии.

Показатель эффективности использования ресурсов труда, трудового фактора. Измеряется количеством продукции в натуральном или денежном выражении, произведенным одним работником за определенное, фиксированное время (час, день, месяц, год).

Показатель конкурентоспособности интегральный - обобщенная численная характеристика конкурентоспособности товара; отношение группового, интегрированного показателя качества или технических параметров изделия (например, мощность, энергопотребление) к сводному показателю экономических параметров, включающему, например, цену, величину издержек производства и обращения.

Другие показатели экономические - величины, критерии, уровни, измерители, индикаторы, которые позволяют судить о состоянии экономики страны, региона, предприятия, домохозяйства и изменении этого состояния, об экономическом развитии, росте, подъеме или спаде. Принято различать количественные и качественные показатели, а также единичные и групповые (агрегированные, синтетические, обобщенные), Само слово "показатель" говорит о том, что он показывает состояние экономической системы, экономического объекта. В зависимости от области применения показатели делятся на аналитические, прогнозные, плановые, расчетные, отчетные, статистические.

Показатель текучести кадров/рабочей силы - обычно выражаемое в процентах отношение числа работников, покидающих в какой-то определенный период организацию или отрасль, к среднему числу занятых в этой организации или отрасли в указанный период.

Кроме того, это следующие показатели:

Уровень минимальной заработной платы;

Уровень средней заработной платы;

Соотношение минимальной и максимальной заработной платы в организации;

- % фонда оплаты труда в себестоимости продукции;

- % инвестиций в персонал организации от фонда оплаты труда.

Программы социального развития организации. Целями социального развития коллектива являются:

Повышение уровня профессионализма всех работающих и резерва кадров;

Улучшение (повышение) человеческих качеств работников;

Повышение уровня физического и психического здоровья работников;

Забота о пенсионерах организации, улучшение их социально-бытового положения;

Улучшение социально-бытового положения детей работников организации;

Повышение профессионального и делового потенциала коллектива;

Улучшение социально-бытового положения семей работников.

Структура отдела социального развития может включать специалистов по каждой из названных целей, а также специалиста-психотерапевта по проблемам семьи.

В.Шкатулла

Профессор

Подписано в печать

Организационная структура системы управления персоналом — это совокупность взаимосвязанных подразделений этой системы и должностных лиц.

Подразделения выполняют различные функции, их совокупность составляет службу управления персоналом (кадровую службу). Роль и место службы управления персоналом в структуре всей организации определяется ролью и местом каждого специализированного подразделения данной службы, а также организационным статусом ее непосредственного руководителя.

Уровень авторитета службы управления персоналом зависит не только от ее управленческих полномочий, но и от уровня специальных знаний сотрудников, полезности службы с точки зрения ее положительного воздействия на . Поэтому в мировой практике наблюдается следующая закономерность: службы управления персоналом начинают свою деятельность как штабные звенья с исключительно учетными функциями, а затем, по мере развития ее кадрового потенциала и все более очевидного ее положительного влияния на производственный процесс, служба персонала наделяется управленческими полномочиями и начинает непосредственным образом участвовать в руководстве организацией.

В современной практике управления персоналом существует несколько вариантов роли и места службы управления персоналом в структуре менеджмента организации, которые зависят от степени развития и особенностей организации. Рассмотрим эти варианты.

Первый вариант структурного положения кадровой службы заключается в том, что служба управления персоналом подчинена руководителю по администрированию. Основная идея такого варианта заключается в сосредоточении всех центральных координирующих служб в одной функциональной подсистеме. Данный вариант схематически представлен на рисунке 3.

Рис. 3. Местоположение службы УП в организационной структуре: подчинение руководителю по администрированию

Второй вариант структурного положения кадровой службы заключается в том, что служба управления персоналом непосредственно подчинена руководителю организации (рис. 4). Преимуществом такого положения кадровой службы является то, что при этом варианте исключена множественность подчинения кадровой службы, а также то, что все сферы кадровой политики контролируются руководителем организации. Такая структура используется небольшими организациями в начале их развития, когда недостаточно ясно определен статус кадровой службы.

Рис. 4. Местоположение службы УП в организационной структуре: подчинение руководителю организации на третьем уровне управления

Третий вариант структурного положения службы управления персоналом также связан с непосредственным подчинением ее руководителю организации, но на втором уровне руководства (рис. 5). Данный вариант наиболее приемлем на том этапе развития организации, когда руководитель пытается таким образом поднять статус службы, хотя иерархический уровень заместителей еще не готов к ее восприятию как подразделения второго уровня управления.

Рис. 5. Местоположение службы УП в организационной структуре: подчинение руководителю организации на втором уровне управления

Четвертый вариант структурного положения службу УП — служба УП организационно включена в руководство организацией (рис. 6). Этот вариант типичен для развитых компаний и является наиболее распространенным в современной практике. При таком варианте подсистема управления персоналом приобретает равнозначный статус относительно других подсистем управления организацией.

Рис. 6. Местоположение службы УП в организационной структуре: включение в руководство организацией

Организационная структура, представленная на рисунках 3 — 6, называется функциональной и построена по принципу разделения обязанностей между функциональными подразделениями, отвечающими за одно из направлений деятельности (финансы, оборудование, производство, продажа, персонал и т.д.). На примере функциональной организационной структуры можно наиболее наглядно проследить развитие функций и полномочий, а также возрастание значимости службы УП в соответствии с развитием самой организации. Эти функции и полномочия также свойственны службам УП организаций с дивизионной организационной структурой, при этом область ответственности службы УП определяется спецификой организационной структуры, а функции — уровнем развития организации. Рассмотрим две разновидности дивизионной структуры — продуктовую и географическую.

При продуктовом типе организационной структуры, когда в основу разделения труда положена производимая продукция или оказываемые услуги, а производства отдельных видов товаров (услуг) отделены друг от друга, для каждого направления производства существует своя кадровая служба. Организация службы УП для такого типа организаций представлена на рисунке 7.

Рис. 7. Организационная структура системы управления персоналом при продуктовой структуре управления организацией

Для многонациональных корпораций наиболее распространенным типом оргструктуры является географический (или региональный) тип, в основу которого положен географический принцип разделения производства товаров или услуг в различных государствах или на различных географических территориях.

Другой распространенной формой организационной структуры является матричная структура. При такой структуре происходит наложение проектной структуры на постоянную функциональную структуру управления организацией. При этом под проектной структурой подразумевается временная структура, создаваемая в целях реализации конкретного проекта, для чего происходит объединение персонала в проектные группы. В матричной организации члены проектной группы подчиняются руководителю проекта и руководителям функциональных подразделений, где работают постоянно. Руководители проектов устанавливают содержание и очередность работ, а руководители подразделений несут ответственность за их выполнение. Структура системы управления персоналом для матричной организации представлена на рис. 8.

Рис. 8. Служба УП в организации с матричной структурой управления

Итак, организационная структура системы управления персоналом варьируется в зависимости от специфики ее деятельности. Кроме того, структура служба УП зависит от размеров организации, а также от уровня кадрового и методического потенциала в области управления персоналом, который определяет степень привлечения сторонних консультационных услуг.

Если кадровый состав организации немногочисленен, то выполнением некоторых задач в области управления персоналом может заниматься один специалист, а не подразделение в рамках службы УП. Также ряд функций системы управления персоналом может быть передан другим подразделениям организации (например, функция информационного и технического обеспечения системы управления персоналом может быть передана директору по информационным технологиям).

Службы управления персоналам на сегодняшний день являются функциональными и не участвуют напрямую в управлении основной деятельностью сотрудников организации, а помогают руководителям всех уровней решать вопросы, связанные с наймом, перемещением, увольнением, обучением, социальным обеспечением персонала и ряд других вопросов. Поэтому оптимальным является сочетание полномочий линейных руководителей организации и специалистов по персоналу на основе их совместной ответственности.

При построении организационной структуры необходимо соблюдать следующие принципы:

• Гибкость. Характеризует способность быстрой перестройки в соответствии с изменениями, происходящими в персонале и на производстве.
• Централизация. Заключается в разумной централизации функций работников отделах и службах предприятия с передачей в нижнее звено функции оперативного управления.
• Специализация. Обеспечивается закреплением за каждым подразделением определенных функций управления.
• Нормоуправляемость. Это соблюдение рационального числа подчиненных у каждого руководителя: высшее звено — 4-8 чел., среднее звено (функциональные руководители) — 8-10 чел, нижнее звено (мастера, бригады) — 20-40 чел.
• Единство прав и ответственности. Означает, что права и ответственность подразделений и сотрудников должны находится в диалектическом единстве.
• Разграничение полномочий. Линейное руководство обеспечивает принятие решений по выпуску продукции, а функциональное руководство обеспечивает подготовку и реализацию решений.
• Экономичность. Характеризует достижение минимально необходимых затрат на построение и содержание организационной структуры управления.

Факторы проектирования организационных структур

В самом общем виде можно выделить четыре группы факторов, которые необходимо учитывать при создании проекта организационной структуры:

1. 1) внешняя среда и инфраструктура, в которой действует организация;
2. 2) технология работ и тип совместной деятельности;
3. 3) особенности персонала и корпоративной культуры;
4. 4) прототипы и уже существующие, и показавшие себя эффективными организационные структуры аналогичных организаций.

При создании организационной структуры следует учитывать, что в зависимости от характера факторов внешней среды организация может существовать в четырех принципиально отличных друг от друга ситуациях.

Исходными данными для построения организационной структуры управления являются:

• расчет числа уровней управления;
• расчет численности персонала;
• типовые структуры управления.

Организационная структура управления состоит из двух самостоятельных органов управления, выполняющих определенные функции. Вершиной является центральный аппарат управления предприятием, а основанием аппарат управления структурными подразделениями (производствами, цехами и т.д.). Каждый орган, в свою очередь, состоит из двух отдельных уровней линейного и функционального управления. Организационная структура строится по уровням (ступеням) управления.

Функциональная структура системы управления персоналом

Функциональная структура отражает разделение управленческих функций между руководством и отдельными подразделениями.

Функция управления — особый вид управленческой деятельности, продукт процесса разделения и специализации труда в сфере управления, представляющий собой часть процесса управления, выделенный по определенному признаку. Обычно выделяется от 10 до 25 функций управления фирмой. Комплекс задач — часть функции управления, выделяемая по признаку основных функций управления (нормирование, планирование, учет, анализ и т.д.).

Комплекс задач объединяет совокупность задач, относящихся к конкретной функции и, как правило, реализуется небольшим функциональным подразделением. Например, как на рис. 8.

Рис. 8. Комплекс задач по функции «управление персоналом»

При построении функциональной структуры, как правило, используется матричный метод распределения функций управления (табл. 5). Строки таблицы — это конкретные функции управления, а столбцы — структурные подразделения аппарата управления. На пересечении столбцов и строк отмечаются основные операции управления по конкретной функции, за реализацию которой отвечает структурное подразделение. Матрица распределения функций управления позволяет четко распределить их между руководством организации и подразделениями аппарата управления, определить технологическую последовательность операций за конкретными руководителями или служащими.

Роль службы управления персоналом организации

Управление персоналом как теоретическая и прикладная отрасль управленческой науки и практики стала формироваться на рубеже XIX и XX веков. Специальные подразделения, занимавшиеся вопросами, связанными с персоналом, начали возникать в 20-30-х годах прошлого столетия. С тех пор функции этих служб получили интенсивное развитие от вспомогательной технической работы до решения практически всех ключевых вопросов, связанных с управлением персоналом организации.

В настоящее время службы управления персоналом выполняют ряд функций, которые раньше принадлежали экономическим, производственно-техническим и другим подразделениям. Такое сосредоточение функций в одном структурном подразделении позволяет реализовать эффективный инструментарий управления человеческими ресурсами организации. Сегодня внимание служб управления персоналом в основном уделяется совершенствованию трудовых отношений, подбору кандидатов на вакантные должности, разработке и реализации учебных программ и программ социального развития, а также мотивации и стимулированию трудовой деятельности. Принятие решений по перечисленным вопросам осуществляется не только руководителем кадровой службы, но и другими линейными руководителями организации.

Таким образом, на сегодняшний день в работе служб управления персоналом все больше преобладают не учетные, а аналитические и организационные аспекты деятельности. При этом отмечено резкое возрастание профессионального уровня работников кадровых служб. Сегодня в их состав входят специалисты в области психологии и социологии, трудовых отношений, специалисты в области разработки и организации учебных программ, а также менеджеры.

В последнее время во внутриорганизационном управлении появился ряд новых профессий и специальностей таких, как специалисты по отбору и найму персонала (рек- рутеры), специалисты, проводящие собеседование с претендентами на вакантные должности (интервьюеры), специалисты по разработке учебных программ, тренеры (преподаватели), консультанты по вопросам развития карьер, профессиональной ориентации и организационной планирования.

Следует отметить, что в настоящее время многие западные организации в области решения кадровых вопросов пользуются услугами аутсорсинговых компаний, в качестве которых выступают рекрутинговые агентства, учебные центры, консультационные фирмы и т.д. К аутсорсинговым компаниям в кадровой сфере относятся, например, разработчики автоматизированных систем управления для служб УП, организации, специализирующиеся на построении системы выплат и компенсаций (льгот). Также на данный момент происходит специализация рекрутинговых компаний и обособление функции подбора руководящего персонала, а также специалистов высокого класса. Самой значительной по масштабу кадровых услуг является сфера профессионального обучения и повышения квалификации, на ее долю приходится от 20 до 40 % затрат организаций.

Функции службы управления персоналом

В современных условиях наиболее приоритетными направлениями работы служб управления персоналом, является решение следующих задач:

• обеспечение соответствия уровня квалификации требованиям современной экономики, где базовые навыки и знания требуют непрерывного обновления;
• контролирование роста издержек на рабочую силу;
• определение политики многонациональных корпораций в области сочетания найма дешевой рабочей силы зарубежных стран и населения собственных стран;

• расширение норм, регулирующих трудовые и организационные отношения, от соблюдения трудового законодательства до морально-этических норм (например, в области вопросов дискриминации, здорового образа жизни и т.д.);
• разработка методов поддержки сотрудников, работающих на виртуальной основе при помощи телекоммуникационных средств связи дома и не посещающих офис.

В современных организациях функции службы УП условно можно подразделить на два вида:

• управление трудовыми отношениями;
• документальное оформление трудовых отношений.

Управление трудовыми отношениями включает следующие функции:

• планирование персонала;
• обеспечение организации персоналом;
• оценка персонала;
• профессиональное обучение и развитие персонала;
• организация системы вознаграждения и социального развития;
• координация работы по управлению качеством условий труда и соблюдению техники безопасности.

В общей сложности данные функции соответствуют функциям системы управления персоналом, описанным выше.

Оформление трудовых отношений включает следующие функции:

• подготовка кадровых приказов;
• ведение форм обязательной первичной учетной документации по учету труда и его оплаты;
• оформление и учет трудовых книжек;
• ведение личных дел;
• консультирование сотрудников;
• составление и корректировка графиков отпусков;
• оформление документов, связанных с различными выплатами, пособиями и льготами;
• и некоторые другие функции.

Следует отметить, что структура кадровой службы в конкретной организации должна определяться ее функциями и задачами, а не наоборот. Количественный состав службы УП

Как видно из приведенных выше перечней, данные службы выполняют широкий ряд функций, связанных с существенными трудозатратами. При расчете количественных и качественных показателей состава службы управления персоналом необходимо учитывать следующие факторы:

• общая численность работников организации;
• специфика деятельности организации, а также производственные масштабы;
• социальная характеристика организации, структурный состав и квалификация персонала (наличие различных категорий персонала — рабочих, специалистов со средним или высшим образованием);
• уровень сложности и комплексности задач, решаемых службой управления персоналом.

Расчет численности персонала различных подразделений организации, в том числе и службы управления персоналом, можно выполнять различными методами.

Экономико-математические методы подразумевают разработку математических моделей для реальных организационных процессов и позволяют выявить оптимальные показатели для рассматриваемых процессов.

Метод сравнений (аналогий) позволяет составлять требования к службе управления персоналом на основании анализа состава кадровых служб других организаций.

Экспертный метод позволяет определить потребность в специалистах по управлению персоналом на основании мнения экспертов в области управления персоналом.

Метод прямого расчета позволяет определить численность работников службы управления персоналом через такой коэффициент, как норма трудоемкости. Трудоемкость, как правило, определяется следующими способами: эмпирическим, расчетно- аналитическим, методом аналогий, экспертным методом. Установив норму трудоемкости, можно рассчитать численность подразделения на определенный период времени (например, на 1 год) по следующей формуле:

Ч = Т * К/Ф п , (6)

• Ч — численность подразделения;
• Т — общая трудоемкость всех работ, выполняемых в отделе за год (в человеко-часах);
• К — коэффициент, учитывающий затраты времени на выполнение работ, не предусмотренных в Т (К ~ 1,15);
• Ф — полезный фонд рабочего времени одного работника за год (в часах).

Современный опыт зарубежный стран показал эффективность метода определения численности сотрудников служб управления персоналом на базе норм обслуживания, которые характеризуют количество сотрудников организации, которых может обслужить один сотрудник отдела. В различных странах сложились следующие средние нормы обслуживания: в США на 100 сотрудников, работающих в организации, приходится 1 сотрудник службы управления персоналом; во Франции на 130 работающих — 1 сотрудник; в Японии на 100 работающих — 2-3 сотрудника.

Указанные соотношения являются средними и могут существенно различаться по отраслям и секторам экономики. В самых крупных компаниях США численность таких служб достигает 150 человек. Российские отделы управления персоналом в основном держатся возле нижнего уровня этого показателя — 100 сотрудников на одного специалиста по управлению персоналом.

Следует отметить, что при планировании численности отделов управления персоналом могут использоваться сразу несколько из перечисленных методов. Так, например, метод экспертной оценки используется как составляющая часть других методов.

На данном этапе наблюдается тенденция не абсолютного, а относительного роста численности отделов управления персоналом, что связано, в первую очередь, с автоматизацией рабочих мест специалистов по управлению персоналом и с привлечением услуг внешних компаний в области решения кадровых вопросов, во вторую очередь.

Качественный состав службы управления персоналом

Расчет количественной потребности в специалистах служб управления персоналом проводится параллельно с определением качественной потребности, то есть потребности в работниках для определенных направлений деятельности требуемой квалификации.

Основным нормативным документом, предназначенным для обоснования рационального разделения и организации труда, правильного подбора, расстановки и использования персонала, является Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих. В справочнике приводится перечень и описание должностей, в том числе для системы управления персоналом. В соответствии со справочником (1998 г., с изменениями от 2001г.), для системы управления персоналом предусмотрены следующие виды должностей:

• должности руководителей (заместитель директора по управлению персоналом; менеджер по персоналу; начальник лаборатории (бюро) по организации труда; начальник (бюро) лаборатории (бюро) по социологии труда; начальник нормативно-исследовательской лаборатории по труду; начальник отдела кадров; начальник отдела организации и оплаты труда; начальник отдела охраны труда; начальник отдела подготовки кадров);
• должности специалистов (инженер по нормированию труда; инженер по охране труда; инженер по подготовке кадров; инспектор по кадрам; профконсультант; психолог; социолог; специалист по кадрам; техник по труду; экономист по труду);
• должности технических исполнителей (табельщик, учетчик, хронометражист и т.д.).

Для каждой из указанных должностей в Квалификационном справочнике приводится квалификационная характеристика . Квалификационная характеристика имеет три следующих раздела:

• в разделе «Должностные обязанности» установлены основные трудовые функции, которые могут быть поручены полностью или частично работнику, занимающему данную должность с учетом технологической однородности и взаимосвязанности работ, позволяющих обеспечить оптимальную специализацию служащих;
• в разделе «Должен знать» содержатся основные требования, предъявляемые к работнику в отношении специальных знаний, а также знаний законодательных и нормативных правовых актов, положений, инструкций и других руководящих материалов, методов и средств, которые работник должен применять при выполнении должностных обязанностей.
• в разделе «Требования к квалификации» определены уровень профессиональной подготовки работника, необходимой для выполнения предусмотренных должностных обязанностей, и требования к стажу работы. Уровни требуемой профессиональной подготовки приведены в соответствии с Законом Российской Федерации «Об образовании».

Как уже отмечалось, состав служб управления персоналом определяется уровнем сложности и комплексности решаемых задач. Например, численность сотрудников по организации обучения персонала обусловлена тем, проводится ли обучение организацией самостоятельно или с привлечением услуг внешних тренинговых компаний и учебных заведений, а также количеством учебных программ, реализуемых одновременно, и длительностью обучения.

Исходя из анализа опыта зарубежных организаций, а также опыта некоторых российской организаций, можно сказать, что на сегодняшний день в кадровых службах (департаментах, управлениях и т.д.) существуют следующие должности, занимаемые специалистами в области управления человеческими ресурсами.

Руководитель (hr) службы по управлению персоналом , который отвечает за решение всех кадровых вопросов организации. В настоящее время руководитель hr-службы (директор по персоналу) является одной из ключевых фигур в топ-менеджменте компании и наряду с другими руководитеями принимает решения в области ее стратегического развития, а также текущей работы.

Менеджер по персоналу (hr-менеджер) : решает все вопросы управления персоналом от кадрового делопроизводства до социальных льгот. Однако, на практике выделяют следующие специализации hr-менеджеров:

Менеджер по компенсации . К обязанностям этого специалиста относится расчет ставок заработной платы в зависимости от трудового вклада для каждого сотрудника, а также анализ уровня заработной платы по отрасли в целом и участие в финансовом планировании организации.

Менеджер по социальным льготам . Повышать уровень заинтересованности и мотивированности персонала позволяет такой эффективный инструмент, как пакет социальных льгот (социальный пакет). Учитывая многообразие льгот, которые могут быть включены в социальный пакет (различные виды страхования, включая, медицинское и страхование жизни для сотрудников и членов их смей, оплата питания в течение рабочего дня, транспортные расходы, оплата досуга сотрудников и т.д.), расходы на него могут значительно превысить финансовые возможности организации. В обязанности менеджера по социальным льготам входит разработка оптимального пакета в соответствии с потребностями и возможностями организации, а также ее сотрудников, и эффективное управление им.

Рекрутер (специалист по найму) . Одной из ключевых функций кадрового менеджмента является подбор подходящих специалистов на вакантные должности. Рекру- теры отвечают за обеспечение привлечения кандидатов на вакантные должности и отбор наиболее подходящей кандидатуры. Рекрутеры должны хорошо знать компанию, на которую они работают и должны уметь объяснить соискателям на должность политику компании, условия работы в должности, а также уметь ответить на вопросы соискателей относительно требований вакантной должности. Кроме того, рекрутеры должны владеть широким набором методов привлечения и оценки кандидатов на вакантную должность.

Специалист по обучению . В круг его обязанностей входит: адаптация новых сотрудников на рабочем месте (ознакомление с организацией и непосредственно с работой), а также разработка и проведение учебных мероприятий по обучению сотрудников. Целью таких мероприятий может являться: приобретение новых навыков, необходимых для работы (например, с новым оборудованием, программным обеспечением); подготовка персонала, занимающего более низкие должности к работе на руководящих должностях; развитие у менеджеров среднего и высшего звена навыков межличностного общения.

Специалист по трудоустройству уволенного персонала . Такие специалисты работают с теми служащими, которых увольняют из организации. В зарубежной практике компании часто заботятся о трудоустройстве своих бывших сотрудников. Специалист по трудоустройству помогает определить направление поисков новой работы, найти вакансию и подготовить резюме.

Специалист по кадровому делопроизводству . К обязанностям таких сотрудников полностью относится функция оформления трудовых отношений (ведение трудовых книжек сотрудников, подготовка кадровых приказов, ведение первичной отчетной документации, оформление больничных листов и т.д.) В связи с регулярным изменением современной российской законодательной базы специалист в области кадрового делопроизводства должен периодически повышать свою квалификацию в этой области.

Стоит отметить, что некоторые перечисленные выше специалисты в области управления персоналом могут работать в организации как штатные, а также как внештатные сотрудники. Это зависит от частоты и регулярности проведения тех или иных кадровых мероприятий (например, рекрутинговых кампаний, учебных мероприятий, увольнений и т.д.)

Помимо перечисленных выше профессиональных знаний в различных областях кадрового менеджмента, а также в области трудового законодательства, к hr-менеджерам различных специализаций также предъявляется ряд требований к качествам, которыми они должны обладать в современных условиях. К ним относится:

• знание сферы деятельности и специфики организации — hr-специалисты должны иметь четкое представление о потребностях клиентов организации, движущих силах отрасти, понимать специфику производства и видеть стратегические перспективы развития. Это позволяет обеспечить эффективность кадровых мероприятий.
• лидерство и способность управлять изменениями — кадровая служба играет ключевую роль в управлении современной организацией, поэтому ее сотрудники должны обладать критическими для этого процесса навыками, такими как навыки планирования, анализа, принятия решений, эффективной коммуникации, создания рабочих групп, мотивирования и разрешения конфликтов. Все это необходимо для успешного управлениями изменениями, которые организации претерпевают в условиях нестабильной внешней среды.
• способность к обучению и развитию — способность к постоянному обновлению профессиональных знаний и навыков позволяет управлять процессом обновления знаний и навыков сотрудников всей организации.
• навыки финансового планирования — мероприятия по управлению персоналом являются затратными и требуют жесткого финансового планирования. На практике бюджет кадровой службы является наиболее обсуждаемым на уровне руководителя организации, т.к. окупаемость этих расходов не всегда так очевидна, как, например, инвестиции в заведомо рентабельные мероприятия, такие как вложения в строительство и инвестиционные портфели и т.д. Кроме того, наличие на сегодняшний день огромного спектра наработанных эффективных методов управления персоналом (зачастую являющихся дорогостоящими и приходящихся «по карману» крупным организациям), заставляет руководителя кадровой службы делать выбор в пользу тех. которые наиболее адекватны поставленным целям и имеющимся финансовым возможностям.
• эффективное сотрудничество с другими подразделениями — способность сотрудников кадровой службы осуществлять горизонтальные взаимодействия с целью решения текущих рабочих задач, а также получения обратной связи на кадровые мероприятия. Например, такие взаимодействия необходимы с финансовой и юридической службами организации, с отделом информационных технологий, а также с производственными подразделениями.

Необходимо заметить, что идеальной точки зрения на роль менеджера по персоналу быть не может — каждая организация по-своему уникальна и то, какое место займет в ней hr-менеджер будет зависеть от специфики ее деятельности, а также от его личности.

Еще раз стоит подчеркнуть, что структура и состав служб управления персоналом определяются спецификой деятельности организации и кругом кадровых вопросов, решаемых в этой организации.

Касса