Один из принципов реализации поиска в Интернет, который сделал Google чемпионом, – распределенные вычисления, когда задачи решают несколько процессоров. Так получается быстрее. Оказывается, этот принцип реализован и в кадровой политике компании, и в управлении.

К успеху компанию привели коллегиальность, то есть распределение ответственности за принятые решения. Небольшое отличие все-таки есть: Google быстро ищет в Интернет и не торопится при поиске персонала.

Татьяна, как вы стали HR-директором Google?

К HR-менеджменту я пришла, когда работала в HP, потом была эйчаром в SAP, а затем перешла в Google в апреле 2007. Хотелось что-то поменять, тянуло к новому, все-таки 5 лет работы в SAP – большой срок. Кроме того, было очень интересно: все-таки Google – работодатель №1 в США, и это привлекало. Интересно же было пощупать изнутри, что это такое. SAP – другая компания по своей культуре, sales-driven company. Так и оказалось – Google - особый, новый, необычный мир.

Когда Google пришел в Россию?

В конце декабря 2005 года, можно сказать – в 2006 году. Первым сотрудником стал наш генеральный директор Владимир Долгов. Поначалу акцент был сделан на организации продаж. В 2006 году появились инженеры и центр разработки. В том же году открылся наш офис в Санкт-Петербурге (недавно питерские коллеги переехали в новое красивое помещение), были сформированы служба маркетинга, PR-отдел, но основное – это разработка программ, инжиниринг.

Девиз Google – искать лучше других, расскажите, как вы ищете профессионалов - программистов и тех, кто занимается продажей продуктов?

Google по-своему, подходит к поиску специалистов. Это компания, которая не похожа на все остальные. Нам нужны самые лучшие, самые талантливые люди. Подходы к поиску одинаковы для всех стран: в компании большая служба рекрутмента, поэтому мы не пользуемся услугами агентств. Как это происходит? В Лондоне находится рекрутер, который подбирает специалистов, например, в службу маркетинга по всей Европе. При этом время не является критерием поиска: если сейчас мы не можем найти лучшего человека, значит, мы будем ждать. Если есть на рынке пять человек, то мы не берем одного из них. Мы продолжаем поиск и находим именно того, кто нужен нам. Ресурсы используем самые разнообразные: и социальные сети, и job-board’ы. Много резюме приходит и на наш сайт, на котором размещены вакансии. Еще мы ведем большую referral-программу: хорошие люди знают и общаются с хорошими специалистами и рекомендуют их нам. Мы считаем, что у нас в компании очень высокий hiring-bar – высокие требования.

Насколько эффективен рекрутинг в Интернет?

Это наш основной поток. Очень много резюме приходит от тех, кто посещает нашу страничку с вакансиями. Google знают, компания стала employer-of-choice и на российском рынке.

Как вы определяете, что человек вам подходит и станет успешным членом команды?

Отвечая на этот вопрос, я невольно перейду к разговору о корпоративной культуре. В Google нет засилья иерархии, все решения принимаются коллегиально. Принципы, заложенные в культуре, реализуются в рекрутменте. Интервью с кандидатом проводят не только менеджеры, но и потенциальные коллеги, в среднем проходит около восьми собеседований. Коллеги из западных стран проводят интервью по видеосвязи, VC. На какие-то особенные позиции они могут назначить решающую личную встречу, например – в Лондоне. Собеседование требует знания языка, это базовая компетенция для кандидата. Кстати, вы как раз находитесь в комнате для видеоконференций, куда приходят кандидаты!

Каждый, кто проводил собеседование с кандидатом, заполняет форму-фидбэк по его результатам: какие вопросы были заданы, как на них отвечал человек, ставится оценка кандидату. В форме есть также оценка, насколько подойдет человек для команды, совпадают ли его личностные качества с культурой компании. Рекрутеры собирают и систематизируют анкеты, рекомендательные письма и отчеты, которые делают сотрудники, проводившие собеседование.

Затем мы собираем так называемые hiring-комитеты, из тех коллег, кто не участвовал в интервью. Сотрудники читают отчеты коллег, а эйчары помогают принять решение, которое далее прорабатывают менеджеры. Профайл каждого кандидата смотрит Ларри Пейдж, именно он принимает заключительное решение о найме.

Процесс длительный, он может занимать 4 месяца и больше. С другой стороны, у нас есть возможность собрать отличную команду: из российского подразделения за два года ушли только двое сотрудников, и то по семейным обстоятельствам. Я считаю – это хороший показатель.

Мы также предоставляем своим сотрудникам возможность карьерного роста, что не так просто осуществить в рамках горизонтальной оргструктуры. Выход – работа над новыми проектами в других странах, от года до четырех лет.

Учите ли вы менеджеров и специалистов тому, как проводить собеседования с кандидатами?

Да, эйчары и более опытные коллеги проводят тренинг по интервью, особенно сложны задачи по техническим интервью.

Google действительно является лидером рынка. Каким образом вы понимаете лидерство внутри компании, в управлении, в корпоративной культуре?

Основатели компании Сергей Брин и Ларри Пейдж привнесли университетскую, кампусовскую по своей крови, культуру. В компании работает множество талантливых людей, и разработку программных решений, как и управленческие решения, они принимают коллегиально.

Лидерство – в том, чтобы убедить своих коллег следовать за собой, аргументировать свою позицию. Именно убедить, потому что приказы и Google – несовместимые вещи. Проекты реализуются интернациональными командами, поэтому коллегам из Лондона, Цюриха, Санкт-Петербурга приходится работать вместе.

Какие сотрудники прежде всего нужны компании – инженеры или специалисты по продажам?

Так исторически сложилось, что в России находится центр разработки, поэтому нужнее всего программисты. Те, кто разрабатывает новые продукты, и кто адаптирует уже созданные продукты для российского рынка. Подразделение продаж тоже растет, но не такими темпами. Google ориентируется прежде всего на индивидуального пользователя. Это наш основной клиент, которого мы удивляем и привлекаем своими продуктами, их удобством и простотой пользования.

Какие HR-стандарты в Google и какие инновации, если говорить об HR-программах?

Я бы называла это не стандартами, а скорее классическими HR-программами - Performance Management, планирование зарплат и бонусов (Compensation & Benefits), Talent Management. Почему это не стандарты? Потому что когда их разрабатывали в Mountain View в США, никто не покупал их готовыми и не говорил, что эти стандарты установлены раз и навсегда. В разработке участвовали не только эйчары, но и наши инженеры. Роль эйчаров состояла в том, чтобы получить максимум обратной связи от специалистов-разработчиков, понять, что они подразумевают под мотивацией и своим развитием. Естественно, программы проходят адаптацию для каждой страны точно так же, коллегиально. Все программы созданы силами наших инженеров.

По моему, это существенная проблема для эйчара – получить обратную связь от айтишника.

Да, это не просто, но мы умеем. В прошлом году мы проводили employee survey, опрос сотрудников, обсуждали вопросы компенсации, ведь в России инфляция выше, чем в Европе, да и рынок труда достаточно перегрет. В результате пересмотр компенсаций решили проводить не один, а два раза в год.

Опрос сотрудников позволяет получить данные не только по компенсациям, но и по другим аспектам. Мы собирали фокус-группы и по результатам опроса обсуждали с сотрудниками, что и как можно улучшить в работе компании. Не только в российском филиале, но и на уровне Европы.

Удержать в компании талантливых сотрудников не так просто, поэтому мы прилагаем усилия и хотим предоставить им комфортные условия для лучшей производительности и успешной работы.

Что в российском Google приживается от американской культуры, а что нет? Удается ли в России удержать культуру поддержки, как в Штатах?

Несмотря на то, что компания зародилась в Америке, ее культура интернациональна. Мы уже праздновали в сентябре прошлого года наше десятилетие. Одно из мероприятий, которое принято всеми культурами – TGIF (Thank God It’s Friday!). В пятницу после рабочего дня сотрудники собираются, обсуждают новости, вышедшие новые продукты, поздравляют разработчиков, знакомятся с новыми сотрудниками. Вечеринка интернациональная по своей сути, хотя ее название американское.

Культуру во многом определяет бизнес: Google – engineering-driven company, в отличие от sales-driven company. Стратегию определяют не сейлзы, а инженеры, поэтому что-то в культуре нашей компании есть и от научной среды, от академической.

Получается, что культура поддержки и взаимопомощи в таком сообществе, в котором много интеллигентных и образованных людей, естественна. Никто не стесняется обсуждать проблемы открыто, никаких подковерных игр, интриг не существует. Так что принцип «no evil» работает как бы сам по-себе, для «гуглеров» он естественен.

Как вы управляете развитием сотрудников? Есть ли у вас корпоративный учебный центр или в основе – стажировки и e-learning?

Сейчас разрабатывается Google-университет. Уже созданы для вновь пришедших сотрудников induction course. Для инженеров есть программы адаптации-интеграции, которые проходят в Цюрихе и Mountain View. Для сотрудников продаж есть сейлз-академия. Для маркетинга – свои программы.

В развитии инженеров есть один очень интересный подход: те, кто сделал новый продукт, проводит techtalk. Они приезжают, рассказывают каким образом была решена техническая задача. Наши инженеры проводят techtalks в лучших вузах, они не занимаются программированием непрерывно. Те инженеры, которые хотят стать менеджерами, могут учиться на специальном курсе, пройти тренинг.

Да, по-моему, больше 3-4 часов в день программировать невозможно, 8-часовой рабочий день для программиста нереален.

Для этого существуют самые разные решения, от массажных кабинетов и кресел до прачечных и заказа продуктов и еды. Это в американской практике. Наш московский офис пока еще временный, поэтому мы имеем несколько массажных кресел, стол для пинг-понга и настольный футбол. Своего тренажерного зала у нас тоже пока нет, поэтому мы оплачиваем сотрудникам фитнес. Есть свой буфет mini-kitchen и холодильники с сэндвичами и напитками. В Санкт-Петербурге проводился уже чемпионат по настольному теннису.

Устал – поиграй на гитаре, например. Особой популярностью у нас в офисе пользуется настольный футбол.

Каким образом устроена система корпоративных коммуникаций и какие задачи по продвижению корпоративной идеологии стоят перед вами?

У нас есть Интранет, с новостями и видеовыступлениями старших коллег, с возможностью их комментировать и участвовать в дискуссиях. Там же - информация по развитию менеджерских и лидерских качеств, по обучению.

Ежеквартально проводятся VC-митинги с Ларри, Сергеем, Эриком, подводятся результаты работ, обсуждаются планы. То же можно посмотреть и в записи. О TGIF я уже говорила. Интранет просто необходим для территориально-распределенной компании.

Блоги ведут, например, наш европейский вице-президент и HR-директор, я также могу общаться с эйчарами других подразделений.

Мы принимаем обратную связь и критику от сотрудников на корпоративном сайте, это важный ресурс улучшений.

Есть ли в вашем Интранете уникальный Google-юмор?

Нет, собственно, портала с анекдотами у нас нет, потому что наши люди могут полностью реализовать юмор в своих письмах, в живом общении. Люди-то креативные! Поэтому обстановка расслабленная и продуктивная.

У нас есть администратор в московском офисе, она в частности занимается корпоративными праздниками – Новым годом, летним пикником, ее письма особенно радуют.

Какие задачи перед вами как перед HR-директором сейчас стоят?

Первое – подбор и удержание талантов. Вторая важная задача – персональное развитие карьеры – это фокус нашей работы в России, да и в Европе в целом.

Читал об одном из принципов пространства Google - 50 м до ближайшего буфета. Соблюдается ли такой принцип в российском офисе?

По моему опыту пребывания в других офисах это именно так. У нас со временем тоже так будет, а пока – соки, фрукты, чай, кофе и бутерброды. В Mountain View – есть много ресторанчиков с различными национальными кухнями.

Будет ли у вас в компании корпоративный новый год?

Да, и мы будем делать его сами. В прошлом году заказывали, но остались не очень довольными. Наши сотрудники сами любят участвовать и готовить программы.

В связи с кризисом есть ли какая-нибудь антикризисная HR-программа?

Нет, мы будем лишь внимательнее составлять свои бюджеты. Рекрутинговый план мы не изменяли. Недавно выступали наши топ-менеджеры, Сергей и Эрик, отвечали на вопросы сотрудников. Компания в надежных руках и преодолеет эти трудности успешно!

Евгений Власов,

Не так давно журнал Fortune совместно с телеканалом CNN провёл исследование, в какой компании сотрудники чувствуют себя наиболее счастливо. Другими словами, какая из них наиболее полно заботится о своих сотрудниках и создаёт все необходимые условия для творческой и плодотворной работы. Исследования проводились в виде анонимного опроса более чем 1000 компаний. Как не трудно догадаться первое место заняла Google. Впрочем, вот уже четвёртый год подряд она побеждает в этом опросе. По версии Forbes, который проводит сходные исследования в 2013м “Корпорация Добра” заняла почётное четвёртое место. На пьедестал журнал поставил извечного врага компании – Facebook. Врагом социальная сеть стала после того как начала целенаправленно переманивать сотрудников Google. И в промежутке 2005-2010 гг. успешно “забирала” более 100 человек ежегодно. В том числе создателя YouTube и главу мобильного подразделения Google. После чего последняя ввела беспрецедентные меры мотивации сотрудников, действующие до сих пор. Они-то и остаются образцом положительной корпоративной культуры для всех мировых кампаний. Итак, что же так ценят сотрудники “Корпорации Добра”:

1. Высокие зарплаты.

Всмысле, действительно, высокие зарплаты. Рядовые сотрудники Гугл получают денежные переводы порядка 10 000$ ежемесячно. Топовые вдвое больше. Это самый высокий показатель зарплат во всей Кремниевой Долине. А мы напомним, что здесь же работают главные офисы Apple, Microsoft, Dell и многих других. Для сравнения такую же зарплату в США получает кардиохирург с десятилетним стажем работы. А ведь большинству сотрудников Google нет ещё и 30.

2. Бесплатное питание.

“Google – это люди”. В это фразе всё отношение компании к своему главному ресурсу. И одной из забот является питание. Как признают сами сотрудники, в радиусе 50 метров от их места работы всегда есть или столовая, или кафе готовые бесплатно обслужить гуглеров в любое время. Это стало правилом для центральных офисов (практически все офисы в США). Периферия подтягивается. Так Российский офис готов предоставить бесплатное питание в любое время, кроме официального обеда и ужина. Плюс все автоматы со сладостями и холодными закусками – бесплатны.

3. Медицинская помощь.

Для большинства крупных офисов содержание врача, всегда готового прийти на помощь также стало правилом. А центральный офис в Пало-Альто имеет в собственном распоряжении целую клинику и стоматологическую практику. Учитывая, что этот офис самый многочисленный и создан по принципу студенческого городка – разумная мера. Многие работники могут не беспокоится о своих детях. Детская поликлиника имеется. Также сотрудникам ежегодно полагаются бесплатные часы массажа. Обязательное медицинское страхование оплачивается компанией.

4. Поддержка семей работников.

Google даёт своим сотрудникам дополнительно 7 недель отпуска при рождении ребёнка. Плюс при смерти сотрудника, его семья продолжает получать 50% зарплаты в течении 10 лет. Старость сотрудника также будет защищена пенсионным страхованием.

5. Главное результат.

Гуглеров поддерживают в хорошей форме благодаря многочисленным тренажёрным и спортзалам, построенным недалеко от офисов. Сотрудникам разрешается работать в любом месте офиса (в т.ч. в комнатах для отдыха или “мягких комнатах”), главное чтобы был результат. К слову код программиста, над которым он работает, виден всем сотрудникам в режиме онлайн. Знание одного этого сильно мотивирует. Ведь из 50 тысяч сотрудников компании 90% - программисты. Наверняка, хочется быть на уровне.

6. Компенсация средств на обучение.

Все расходы на повышение квалификации, обмена сотрудников между офисами и участие в конференциях компания берёт на себя.

7. Приятные мелочи.

Сотрудники могут брать на работу питомцев, проводить совещания на крыше в гамаках (как это происходит в киевском офисе в тёплое время года), тратить одну пятую рабочего времени на собственные проекты, использовать ресурсы компании для наиболее эффективного достижения результата, кататься по офису на скейте, брать льготный кредит на жильё –для новых сотрудников и многое другое.

Человеческий труд – один из важнейших факторов успешного производства в каждой организации. Для успешного функционирования на рынке компании необходимы высококвалифицированные сотрудники, работающие максимально эффективно. Для того чтобы работа сотрудников была наиболее эффективной и результативной необходима мотивация.

Актуальность работы заключается в том, что в современном мире умением правильно замотивировать сотрудников должна обладать каждая организация, ведь неправильная мотивация или ее отсутствие не приведут компанию к успеху.

Цель работы – исследование состояния системы мотивации в компании Google.

Задачи работы – исследовать теоретические аспекты мотивации, охарактеризовать основные методы мотивации и провести анализ реализации мотивации на примере компании Google.

Мотивация и подходы мотивации

Мотивация – это внутренние и внешние силы, пробуждающие в человеке энтузиазм и упорство при выполнении поставленных целей. Существуют четыре подхода мотивации: традиционный подход, подход с позиции человеческих отношений, подход с позиции человеческих ресурсов и современный подход.

Традиционный подход основан на вознаграждении – чем больше вознаграждение, тем старательнее готов работать сотрудник. Появилось понятие человека экономического. Вознаграждение рассчитывалось относительно количества и качества выполненной работы.

Подход с позиции человеческих отношений рассматривает работу сотрудников в группах близких по интересам или социальным потребностям. Появилось понятие человека социального.

Подход с позиции человеческих ресурсов ввел понятие целостного человека. Теперь человек рассматривался как многогранная личность, мотивируемая многими факторами. Большую роль стало играть отношение руководителя к своим подчиненным и к их деятельности.

Современный подход базируется на трех теориях. Первая теория – содержательная, анализирующая базовые потребности человека, вторая теория – процессная, основанная на изучении мыслительных процессов человека, третья теория подкрепления базируется на обучении работников. Содержательные теории исследуют потребности работника, процессные – поведение, а теории подкрепления – вознаграждение.

Как говорилось ранее, содержательные теории изучают потребности работника. В любое время у человека есть сразу несколько основных потребностей, которые перерастают во внутреннее побуждение, которое влияет на поведение работника, направленного на удовлетворение своих нужд. Чем лучше руководитель понимает потребности своих подчиненных, тем точнее будет выстроена система вознаграждение, направленная на повышение эффективности работы сотрудников для достижения целей компании. Существует четыре вида содержательных теорий: теория иерархии потребностей, теория ERG, двухфакторная теория и теория приобретенных потребностей.

Теория иерархии потребностей утверждает, что человека мотивирует целый комплекс потребностей. Абрахам Маслоу, разработавший теорию, выделил пять базовых потребностей: физиологические потребности, потребности в безопасности, потребности в принадлежности, потребности в уважении и потребности в самоактуализации. Все потребности расположены в иерархическом порядке, от низших к высшим.

Таблица 1.

Удовлетворение вне процесса труда	Иерархия потребностей	Удовлетворение в процессе труда
Образование, хобби, религия, личностный рост	Потребности в самоактулизации	Возможности для обучения, продвижения, роста и проявления творческих способностей
Одобрение семьи, друзей, общества	Потребности в самоуважении	Признание, высокий статус, дополнительные обязанности
Семья, друзья, общественные группы	Потребности в отношениях принадлежности	Рабочие группы, клиенты, коллеги, начальники
Отсутствие войны, загрязнений природной среды, насилия	Потребности в безопасности	Безопасность труда, дополнительные льготы, гарантии сохранения рабочего места
Пища, вода, воздух	Физиологические потребности	Оклад

Теория ERG, разработанная Клейтоном Алдерфером выделяет три основных потребности работников: потребности в существовании (здоровье), потребности в взаимосвязанности (взаимоотношения с коллегами) и потребности в росте (развитие внутреннего потенциала, карьерный рост, расширение компетенций). Теория ERG также, как и теория иерархии, предполагает распределение потребностей от низших к высшим, но ее отличие заключается в том, что работник в случае неудачи удовлетворения потребностей более высокого уровня может вернуться к удовлетворению более низких потребностей. Также теория объясняет необходимость управляющего получить признание своих подчиненных, а также предоставлять им возможность выдвигать собственные идеи. Также в теории рассматривается гибкий график работы, как более эффективный подход, объясняя это тем, что сотрудники, контролирующий свой график работы более преданы организации.

Кроме того веселая обстановка на рабочем месте также влияет на поддержание этого баланса.

Двухфакторная теория была создана Фредериком Герцбергом на основе опроса работников о том, когда наступает наибольшее желание работать и когда оно исчезает совсем. По результатам опроса оказалось, что мотивация к труду подвержена воздействию двух факторов: гигиенических и мотиваторов. Гигиенические факторы влияют на степень неудовлетворенности, если уровень этих факторов высокий, то работник находится в нейтральной зоне по отношению к работе. Такая группа факторов, как мотиваторы, влияют на степень удовлетворенности, если он очень низкий, то отношение сотрудника к работе нейтральное, чем выше уровень мотиваторов, тем более удовлетворен сотрудник.

Таблица 2.

Главная задача менеджеров устранить факторы, понижающие уровень мотивации, и использовать мотиваторы для удовлетворения основных потребностей работников.

Теория приобретенных потребностей, разработанная Дэвидом Макклеландом, утверждает, что человек приобретает потребности в процессе накопления жизненного опыта. Выделяются три типа потребностей: потребность достижения (желание добиться успеха, превзойти других), потребность присоединения (наладить отношения в коллективе), потребность власти (контролировать деятельность других людей и нести за них ответственность). По мнению Макклеланда, работники, в которых развита потребность в достижениях, чаще остальных склонны к предпринимательству, такие люди готовы рисковать, чтобы превзойти других. Люди, в которых развита потребность к присоединению, становятся хорошими руководителями и успешно координируют деятельность других работников. И наконец, те, в ком наиболее развита потребность власти, чаще всего занимают самые высокие должности.

Процессные теории мотивации

Процессные теории поясняют выбор поведения работника, направленного на удовлетворение своих нужд, и оценка правильности этого выбора. Существуют три процессные теории мотивации: теория справедливости, теория ожиданий и теория постановки целей.

В теории справедливости рассматривается представление сотрудников об объективности оценивания руководителями их трудовой деятельности. Теория была разработана Стейси и Адамсом, она предполагает, что сотрудники компании стремятся к социальной справедливости. Если вознаграждение сотрудника приблизительно одинаковое, как и у его коллег, выполняющих идентичную работу с той же производительностью, то этот сотрудник считает отношение руководства к его труду честным и объективным. Люди оценивают справедливость по двум параметрам: трудового входа (зарплата, признание, карьерный рост) и выхода (образование, талант, опыт). Работник чувствует справедливое отношение только в том случае, когда соотношение параметров входа и выхода примерно такое же, как и у его коллег. Если это соотношение нарушается, то у работника появляется чувство несправедливости и всячески стремится к устранению этого дисбаланса. Существует четыре самых известных методов устранения ощущения несправедливости: изменение входов (работник решает увеличить или снизить энергию, затрачиваемую на выполнение работы), изменение выходов (работник в случае осознание недостаточной зарплаты может потребовать ее повышения и наоборот), изменение представлений (если работник не может повлиять ни на входы, ни на выходы, он может скорректировать свое представление о справедливости) и изменение места работы. Главное для менеджера – это помнить, что его подчиненные постоянно сравнивают свое вознаграждение с оплатой труда других сотрудников. И всякого рода несправедливость оказывает плохое воздействие на мотивацию сотрудников.

Теория ожиданий занимается изучением мыслительного процесса, который используют сотрудники для получения вознаграждения. Считается, что на мотивацию работников влияют три факторы: ожидание E-P (обеспечит ли затрачиваемые усилия высокий уровень исполнения), ожидание P-O (приведет ли эффективная деятельность к необходимым результатам) и валентность (ценности или привлекательность результатов для работника).Теория постановки целей, созданная Эдвином Локе и Гэри Латамом, предполагает возможность руководителя повысить мотивацию за счет постановки определенных и трудных целей, ценных для его подчиненных, а также оказания поддержки в оценивании успехов и обеспечении своевременной обратной связью. Существуют четыре основных компонента постановки целей: конкретность цели, трудность цели, принятие цели (осознание и одобрение сотрудниками поставленной задачи) и обратная связь. Постановка целей дает работникам определенную установку, на которую необходимо направить все силы и умения, люди разрабатывают стратегии, строят планы, помогающие легче достичь результатов, а также трудные цели вдохновляют подчиненных работать с наибольшей эффективностью, так как достижение таких целей вызывает гордость и поднимает самооценку, что способствует повышению мотивации в дальнейшем.

Мотивационная теория подкрепления.

Теория подкрепления обращает внимание на взаимосвязь между поведением работником компании и его последствиями. Средства подкрепления – совокупность методов, направленных на изменение поведения сотрудников (регулирование поведения). Эти методы основываются на законе эффекта, согласно которому сотрудники стремятся к повторению позитивного подкрепления. Подкрепление – это действия, вызывающие повторение или подавляющие определенные варианты поведения. Выделяются четыре типа подкрепления: позитивное подкрепление, отказ от нравоучений, наказание и торможение. Позитивное подкрепление предполагает вознаграждение за желательное поведение сотрудника. Отказ от нравоучений предполагает устранение неприятных последствий за счет желательного поведения, другое название данного типа подкрепления – негативное подкрепление. Торможение – это отказ от применения позитивного вознаграждения. Также существует постоянное и частичное подкрепление, в свою очередь частичное подкрепление делится на подкрепление с фиксированным интервалом (вознаграждение предоставляется через определенные промежутки времени), подкрепление с фиксированным уровнем (вознаграждение предоставляется через определенное число проявлений желаемого), подкрепление с переменным интервалом (вознаграждение производится через неопределенные промежутки времени), подкрепление с переменным уровнем (переменным считается число проявлений желаемого).

Таблица 3.

Подкрепление	Природа подкрепления	Влияние на поведение при подкреплении	Влияние на поведение при отказе от подкрепления
Постоянное	Поощрение после каждого проявления желаемого поведения	Быстрое обучение новому поведению	Быстрое угасание	Похвала
С фиксированным интервалом	Поощрение через определенные промежутки времени	Среднее и нерегулярное поведение	Быстрое угасание	Еженедельная оплата
С фиксированным уровнем	Поощрение после получения определенного результата	Быстро приводит к очень эффективному и стабильному поведению	Быстрое угасание	Сдельная оплата труда
С переменным интервалом	Поощрение через разные промежутки времени	Умеренно эффективное и стабильное поведение	Медленное угасание	Оценка деятельности и вознаграждение через случайные промежутки времени
С переменным уровнем	Поощрение после достижения различных положительных результатов	Очень эффективное поведение	Медленное угасание	Бонусы продавцам, привязанным к числу контактов с покупателями, с нерегулярными проверками

Аналитическая часть

Сведения о компании

Компания Google была основана в 1998 году, за короткие сроки она стала абсолютным лидером в своей области, прибыли компании колоссальны: доход компании составляет более 50 миллионов, причем чистая прибыль компании увеличивается на 10% ежегодно, также Google является компанией №1 в IT сфере по росту прибыли и расширению компании. Сейчас компании принадлежит более 70 офисов в 40 странах мира, на компанию работает более 40000 человек. Компания предоставляет товары и услуги как для пользователей (веб-поиск, переводчик, Google Chrome…), так и для организаций (поиск новых покупателей, Gmail, оптимизация сайтов…). Google обрабатывает более миллиарда поисковых запросов в день и предоставляет информацию на 195 языках. Также компании принадлежит YouTube, на который каждую минуту загружается 60 часов видео, начиная с развлекательных роликов и заканчивая экономическими новостями.

Мотивация компании Google

Девиз компании: «Google – это в первую очередь люди». Несколько лет подряд компания занимает первое место в рейтинге «лучших компаний для трудоустройства». Сотрудники Google получают самые высокие зарплаты по сравнению с остальными компаниями, что удерживает лучших специалистов в компании. Помимо вознаграждения за труд компания предоставляет своим сотрудникам бесплатное питание, медицинскую помощь в офисе, массаж, спорткомплекс рядом с компанией, в котором могут бесплатно заниматься все сотрудники компании. Помимо этого компания поддерживает молодые семьи, предоставляя родителям дополнительную неделю отпуска, также компания компенсирует средства, потраченные на образование. Распорядок дня для многих сотрудников не нормирован, так как для компании важно не количество часов, проведенных сотрудником на рабочем месте, а объем выполненной работы.

Большие средства компания выделяет на дизайн офисов, для того чтобы работники чувствовали себя более спокойно и непринужденно: в каждом офисе присутствуют растения, создающие уют. Причем ни один офис не похож на другой, хотя есть одна общая черта: в каждом офисе находится объект национального колорита, например, в московском офисе это изображение бабы-яги. Только в компании Google существует зарплата для семьи умершего сотрудника: какое-то время семья покойного получает половину его оклада, если в семье имеются несовершеннолетние дети, то им выплачивается 1000$ каждый месяц до достижения девятнадцати лет. Такой бонус предоставляется 34000 работникам Google. В дополнение ко всему компания поддерживает начинающих специалистов, предоставляя им возможность спокойно высказывать свои мысли. В компании прекрасная обстановка внутри коллектива, каждый сотрудник может задавать вопросы начальству или, например, поиграть со своим руководителем в бильярд во время перерыва. Каждому сотруднику предоставляется пятая часть рабочего времени на реализацию собственных проектов, если они имеются. Компания вдохновляет своих сотрудников, например, в киевском офисе в теплую погоду все совещания проходят на крыше здания, под открытым небом.

Компания придерживаемся самых высоких уровней этической деловой практики, в Google Кодекса прописаны нормы поведения, в которых содержится руководство для этического поведения со стороны директоров компании, должностных лиц и сотрудников. Google Кодекс поведения был принят для разработки руководящих принципов этического поведения директоров компании, должностных лиц и сотрудников. Google предоставила своим сотрудникам анонимные методы отчетности сомнительный учет и внутренний контроль учета или аудита.

Также компания занимается мотивацией будущих сотрудников, а именно студентов. Каждый год компания Google набирает 4500 интернов среди всех студентов мира, причем заявок только среди американских студентов приходит около 40000. Условия поступления в интернатуру очень жесткие: для начала студенту необходимо отправить резюме с описанием своих навыков, способных пригодиться компании, если в компании заинтересуются этим резюме, то студенту предлагают пройти несколько собеседований на английском языке, в которых задаются не только профильные вопросы, но и нестандартные вопросы на логику, находчивость и эрудицию. Для студентов это шанс пройти стажировку в компании, набраться опыта, шанс зарекомендовать себя для дальнейшего сотрудничества с компанией, а также возможность заработать (полугодовой оклад интерна составляет около 8000$,не считая бесплатного питания и проживания). Для компании это не только временная помощь кадрам, но и поиск талантов, возможно будущих сотрудников Google.

При подведении итогов можно сказать, что сотрудники компании получают удовлетворение от работы по всем показателям: удовлетворение вознаграждением, удовлетворение условиями труда, удовлетворение отношениями в коллективе, удовлетворение возможностью самореализации и карьерного роста.

Заключение

На сегодняшний день эффективное руководство организацией неосуществимо без заинтересованности всех ее сотрудников, для чего необходима мотивация. Знание различных подходов мотивации помогает руководителю подобрать наиболее эффективный метод для каждого члена организации. Поведение человека на работе полностью зависит от уровня его мотивации, если он высокий, то такой сотрудник работает с энтузиазмом, если же уровень мотивации низок, то сотрудник будет уклоняться от работы. Поэтому руководителю необходимо искать мотивы поведения своих сотрудников, ведь мотивация – это процесс, побуждающий к действию, для достижения целей организации. Главное понять, что для каждого нужен свой подход мотивирования, так как все люди индивидуальны.

Интернет ресурс plan-your-time Мотивация персонала или как это делает Google

Google официальный сайт

Google Message from our Executive Chairman

Что необходимо руководителю высокого класса? И от каких привычек ему лучше избавиться? На эти вопросы многие компании хотели бы найти ответы. В решили выяснить все опытным путем.

На основе проведенных в компании масштабных исследований, в которых принимали участие руководители и линейные сотрудники, а также анализа уровня производительности и удовлетворенности специалистов, в Google пришли к выводам относительно качеств и компетенций идеального менеджера.

Вот эти восемь качеств, которые приведут управленца к гарантированному успеху в корпорации Google.

1. Он является хорошим коучем.
2. Расширяет полномочия своих подчиненных, расширяет зону их ответственности, при этом никогда не занимается микроменеджментом.
3. Он заинтересован в успехах своей команды, интересуется делами сотрудников, проявляет интерес, в числе прочего, и к их личному благополучию.
4. Хороший управленец продуктивен и ориентирован на результат.
5. Обладает отличными коммуникативными навыками: он действительно умеет слушать и правильно распространять информацию.
6. Помогает подчиненным в развитии карьеры.
7. Имеет четкий план развития команды, видит стратегию.
8. Владеет профильными навыками и знаниями (в случае Google - это, естественно, высокие технологии) - он при необходимости должен помочь своим сотрудникам, дать совет, высказать экспертное мнение и т. д.

"Положительными" рекомендациями аналитики Google не ограничились - они отметили также те качества и особенности поведения, которых управленцу лучше избегать, обстоятельствах, которые могут отрицательно сказаться на управленческой карьере.

1. Непростой, минующий некоторые этапы переход с одной позиции на другую (например, специалиста неожиданно повысили до управленческой должности, или же наняли не слишком опытного руководителя извне).
2. Отсутствие "согласованной" философской системы, последовательного подхода к организации работы и развитию карьеры.
3. Неправильное распределение приоритетов: недостаточное внимание к коммуникации и управленческим процессам.

Получив результаты этих исследований, представители высшего менеджмента Google стали уделять особое внимание развитию и применению нужных качеств у управленцев "на местах" (с получением обратной связи дважды в год). Это помогло проводить профилактику неэффективных методик управления на начальных этапах, а также позволило пересмотреть кадровый состав менеджеров.

Мы спросили экспертов сферы HR, насколько универсальным является этот список (будет ли он работать не только в Google, но и в других компаниях).

Инструкция для руководителей "нового формата"

Управляющий партнер Михаил Торчинский считает, что данный список можно назвать универсальным для руководителя нового формата, который является скорее лидером для своих подчиненных, нежели классическим менеджером.

"Как мы видим из предъявляемых в Google требований, уже не достаточно просто ставить задачи и контролировать их исполнение. Нужно проявлять заботу, обучать, развивать таланты своих подчиненных, персонализировано подходить к проблемам. Подобный подход возможен далеко не во всех компаниях, но Google может себе это позволить. Во-первых, компании супер-тщательно подбирает себе людей и имеет уникальную возможность привлекать лучших кандидатов с рынка. Во-вторых, те продукты, которые создает Google - на 100% интеллектуальны. Создавать и продвигать их на рынке могут люди, чей общий уровень образования и развития выше среднего (по сравнению с другими отраслями). Как следствие, подобные сотрудники ожидают, что ими будут руководить люди особого склада, коучи, по призванию готовые объяснять задачи и делегировать полномочия, а не "стоять над душой" каждую минуту", - поясняет Михаил Торчинский.

Подобные начальники приобретают все большую популярность, но, как отмечает эксперт, не стоит забывать, что финансовые результаты бизнеса все равно стоят превыше всех остальных. Если менеджер, несмотря на всю свою сногсшибательную обаятельность, проницательность и коммуникабельность не в состоянии организовать работу так, чтобы бизнес был прибыльным для акционеров, он, скорее всего, не то, что нужно организации.

Важно говорить на одном языке с командой

"На мой взгляд, этот список компетенций вполне универсален. Он справедлив для разных отраслей. Конечно, не последнюю роль играют нюансы конкретной компании: список может меняться, дополняться, но это зависит, скорее, от корпоративной культуры компании и особенностей ее менеджмента в целом.

Если говорить применительно к сфере высоких технологий, то я особенное внимание обратила бы на пункт 8 из списка Google. У эффективного менеджера обязательно должен быть опыт работы в отрасли, а в идеале - профильное образование. В связи с тем, что сфера Hitech - очень динамичная и специфичная, важно, чтобы управленец говорил со своей командой на одном языке, а трудностей во взаимопонимании возникало как можно меньше", - рассказывает старший консультант по подбору персонала направления "ИТ, телекоммуникации, автоматизация" кадрового холдинга Екатерина Власова.

Портрет идеального топ-менеджера

По словам старшего консультанта Анастасии Овчаренко, аналитики Google составили идеальный портрет топ-менеджера для любой коммерчески-ориентированной и открытой компании, которая активно развивается с каждым годом и не собирается сбавлять темпы своего роста.

Тем не менее, отмечает эксперт, этот список всегда можно редактировать.

"Например, стоит отметить, что полное отсутствие микроменеджемнта допустимо только в случае работы уже с профессионально состоявшимися подчиненными, в то время как за начинающими специалистами всегда нужен "глаз да глаз". Полностью избежать такой функции удастся далеко не всем руководителям компаний подобного типа. Кроме того, говоря о такой компетенции как "коммуникабельность", нельзя забывать о значимости сопутствующего его качества - умения продавать. Хороший управленец должен уметь продавать идею не только своим подчиненным, мотивируя их на развитие новых навыков и умений, но и вышестоящему руководству. Конечно, специфика компании Google, позволяющая сотрудникам тратить 20% своего рабочего времени на личные проекты, минимизирует необходимость наличия у руководителя навыков лоббирования, так как все сотрудники априори трудятся в комфортных для творчества и саморазвития условиях. В компаниях, где нет такой возможности, персонал приходится развивать более сложным путем".

Конечно, отмечает Анастасия Овчаренко, не все компании приемлют такого управленца.

"Например, такой тип руководителя категорически не подойдет для компаний "министерского" (закрытого) типа. Как правило, это отечественные компании-гиганты, имеющие четко прописанные должностные обязанности для каждого специалиста, компании, для которых развитие и инновационность не являются ценностями. Власть у них строится на власти и авторитете, основанном на связях и рычагах давления", - резюмирует эксперт.

Издание Business Insider провело опрос и составило список 50 лучших работодателей США. Во время работы учитывались такие критерии, как удовлетворенность сотрудников, уровень зарплаты, вероятность стрессов и значимость работы. Первое место в рейтинге занял Google.

Тому, что Google считается лучшим работодателем, есть несколько объективных причин. Сотрудники компании поделились своим опытом.

Высокий уровень удовлетворенности своей работой

Экспресс-инфо по стране

Соединенные Штаты Америки (США) – государство в Северной Америке.

Столица – Вашингтон

Крупнейшие города: Нью-Йорк, Лос-Анджелес, Чикаго, Майами, Хьюстон, Филадельфия, Бостон, Финикс, Сан-Диего, Даллас

Форма правления – Президентская республика

Территория – 9 519 431 км 2 (4-я в мире)

Население – 321,26 млн чел. (3-я в мире)

Официальный язык – американский английский

Религия – протестантизм, католицизм

ИЧР – 0,915 (8-я в мире)

ВВП – $17,419 трлн (1-я в мире)

Валюта – доллар США

Граничат с: Канадой, Мексикой

Согласно опросу, 86% сотрудников Google очень либо достаточно довольны своей работой.

Как объясняет в своей книге «Работа рулит!» вице-президент Google по персоналу Ласло Бок, ключ к успеху – постоянное внедрение новых разработок в рабочее место, эксперименты и позитивный настрой.

«Самое прекрасное в таком подходе то, что потрясающий офис стимулирует к саморазвитию сотрудников: все эти усилия не напрасны и работают на создание творческого, веселого, трудолюбивого и очень продуктивного коллектива».

Более 64 тыс. сотрудников Google имеют доступ к таким привилегиям, как бесплатное медицинское обслуживание, изысканная еда, услуги прачечной, тренажерный зал и щедро оплачиваемый декрет.

Один из сотрудников штаб-квартиры Google в Маунтин-Вью, Калифорния, говорит, что его компания заботится о своих работниках, и это позволяет ей получить взамен мотивированных и лояльных специалистов».

Репутация компании, которая меняет мир к лучшему

73% опрошенных сотрудников Google ответили, что считают свою работу в компании полезной для общества. И это не удивительно, учитывая глобальную миссию компании: «организовать всю существующую в мире информацию и сделать ее доступной и полезной для всех».

Как объясняет Бок, это «скорее моральная, чем бизнес-цель», и намеренно ее достичь невозможно.

«Это мотивирует постоянно применять инновационные технологии и пробовать себя в других сферах, – пишет он. – Когда цель “стать лидером на рынке” достигнута, это дает больше вдохновения. Широкий круг целей позволяет Google двигаться вперед, ориентируясь на компас, а не на спидометр».

И сотрудники компании разделяют ее глобальные цели, стараясь реализовать даже самые сложные проекты.

Высокие зарплаты

Google приглашает на работу только самых талантливых специалистов и готов предложить им конкурентоспособную зарплату. Средний уровень дохода опытного работника составляет $140 000 в год. Но даже те, у кого менее года опыта, получают около $93 000.

Google также возглавляет список работодателей благодаря тому, что предлагает зарплату выше средней на рынке. В то же время два человека, занимающих аналогичные должности, могут получать совершенно разные суммы, и это сделано намеренно.

«Тяжело платить всем в пределах нормы, когда кто-то может сделать в два или даже в десять раз больше, чем остальные, – пишет Бок. – Но гораздо сложнее смотреть, как лучшие специалисты с огромным потенциалом покидают вас. Это заставляет задуматься, какие компании действительно платят несправедливо: те, где лучшие работники получают гораздо больше, или те, где все зарабатывают одинаково».

Возможность работать удаленно

Бесплатный Wi-Fi позволяет 28% сотрудников Google частично или полностью работать из дома. Это больше, чем в других крупных компаниях, таких как Amazon, Netflix и Apple.

«Компания очень гибкая в этом отношении, – говорит один из сотрудников штаб-квартиры Google. – Если вам повезет, у вас не будет босса-микроменеджера (руководитель, контролирующий даже самые мелкие движения подчиненного. – Прим. ред.) и вы сможете сами решать, как вам работать. Но не поймите меня неправильно: работы будет так же много, просто вы не будете прикованы к своему рабочему месту».

Низкий уровень стресса

12% сотрудников Google считают свою работу таковой, которая не вызывает стресс. И хотя такой показатель не очень впечатляет, по сравнению с другими компаниями, он достаточно высокий.

Возможно, одним из факторов низкого уровня стресса на работе являются различные льготы, такие как массаж в офисе, бесплатный фитнес и спортзал, а также большой отпуск. Все это помогает сотрудникам расслабиться.

А еще спокойной рабочей обстановке способствует отсутствие нездоровой конкуренции между сотрудниками. Несмотря на то, что Google мотивирует своих работников ставить перед собой амбициозные цели, от них не ждут достижения этих целей любой ценой. Напротив, здесь помогают учиться и извлекать уроки из своих неудач. Более того, компания поощряет культуру прозрачности и всячески борется с «травлей» сотрудников. В Google не принято жаловаться друг на друга, ведь вы одна команда. Здесь ведут открытые конструктивные разговоры с целью решить проблему и продолжить работать на благо мира.

Полезные инструменты