"Отдел кадров коммерческой организации", 2014, N 3

КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА

Наша страна - многонациональное государство. У каждого народа имеются свои традиции и обычаи - важная составляющая национальной культуры. Так и с организациями: в каждой существует своя система ценностей, свои правила и нормы, сформированные в течение лет, определенные накопленным опытом. Они и составляют корпоративную (организационную) культуру компании, делая ее уникальной.

Определение, цель и типология

Понятие "культура" само по себе неоднозначно. Данный термин произошел от латинского глагола "colere" - возделывание, воспитание. Впрочем, оба этих значения можно применить и к культуре той или иной организации. Представим формирование корпоративной культуры как посев взглядов, убеждений (в том числе управленческой философии) в только что созданном коллективе и воспитание в процессе дальнейшей деятельности.

Данное явление наблюдалось еще в XIX в., изначально среди военных. Считается, что в России корпоративной культурой стали заниматься недавно, но это не совсем так. Определенная культурная работа шла на каждом крупном предприятии советского времени. Вспомните хотя бы стенды с фотографиями отличившихся рабочих, всеобщую партийную принадлежность...

Корпоративная культура - это система взаимодействия людей в организации согласно изначально заложенным принципам, установленным порядкам и исторически выработанным правилам. На стадии своего зарождения культура организации способна определить ее будущее: структуру, коммерческую деятельность, развитие, систему мотивации. Смысл корпоративной культуры - в совпадении убеждений сотрудников и "правил игры". Ее цель - управление человеческими ресурсами, которые являются главной ценностью любой организации. В эпоху интенсивной рыночной деятельности и жесткой конкуренции уже недостаточно управлять поведением людей, важно понимать настроение и мнение общества и уметь вовремя реагировать.

Корпоративная культура (по К. Камерону и Р. Куинну) представлена следующими типами:

1. Клановая культура, или культура семейного типа. Данный тип свойственен организациям, в которых развиты дружеские, почти семейные отношения, основанные на верности традициям и взаимной преданности. Руководители для своих сотрудников становятся воспитателями, учителями, родителями. Лидеры таких компаний относятся к типу "коллеги" или наставника. Первые управляют путем вовлечения работников в процесс решения задач, добиваясь обоюдного согласия. Вторые проявляют заботу о своих "детках", активно оказывают помощь некоторым из них. В клановой культуре важную роль играют психологический настрой, единство работников, их участие в бизнесе.

2. Адхократическая культура. Для компаний с таким типом культуры характерны риск, гибкость, быстрая реакция и творческий подход к ведению бизнеса. Их лидеры - это прогрессивные и отчаянные люди. Такой тип культуры существует в компаниях, занимающихся проектами, технологическими разработками, инновационной деятельностью. Их правило - быть готовым ко всему и преданным экспериментам и новаторству.

3. Иерархическая (бюрократическая) культура. Это культура организаций, где все процессы формальны и структурированы. Их лидеры - это организаторы и рационально мыслящие координаторы, люди инструкций и правил. Таким компаниям свойственны внутренняя поддержка в отношении персонала, упорядоченность, высокий уровень контроля, стабильность, важна исполнительность сотрудников. В основном иерархический тип представлен государственными структурами и учреждениями культуры, которые ориентированы на внутренний комфорт, поддержание плавного хода деятельности.

4. Рыночная культура. В организациях с рыночной корпоративной культурой приоритетами являются выполнение поставленной задачи, стремление победить, достичь успеха. Лидерами являются твердые, суровые и требовательные руководители. Компании с рыночной корпоративной культурой направлены на внешнее окружение: проникнуть на рынок, быть лидерами, владеть доступом к новым технологиям.

Управление и значимость

Нормы и ценности меняются и развиваются со временем. На них влияют события, происходящие как в стране, так и внутри организации. Организационная культура зависит от целей, моделей действий по их достижению, экономического состояния компании и помогает ей решать определенные задачи.

Управление корпоративной культурой означает ее развитие и распространение в коллективе. Структуру управления составляют:

Корпоративная культура - это совокупность убеждений, норм поведения и отношений, общих для всех сотрудников, неписаный "кодекс чести". На значимость корпоративной культуры для коллектива указывает следующее:

	она объединяет коллектив, укрепляет дух сотрудничества и помогает вместе достичь цели, выполнить поставленную задачу;
	если сотрудник принимает культуру организации и соответствует ей, возрастает его личная ответственность за результат, стимулируется самосознание;
	корпоративная культура помогает работнику быстрее адаптироваться к новому коллективу, стать своим, вызывает ощущение защищенности и доверие к компании;
	сотрудники понимают важность мероприятий, проводимых в организации;
	корпоративная культура повышает трудовой потенциал работников;
	корпоративная культура организации влияет и на общественное мнение о ней, поднимая ее авторитет;
	при хорошей корпоративной культуре сотрудник гордится тем, что является частью компании.

Если основные ценности поддерживаются и разделяются большинством сотрудников, корпоративная культура имеет сильное влияние на них. Ее эффективность можно определить по слаженности работы и успешности взаимодействия сотрудников, их удовлетворенности работой и гордости за ее результаты, преданности компании, готовности к переменам, несмотря на существующие или возможные препятствия и трудности, соответствии заявленным стандартам и высокой требовательности к качеству труда.

Функции корпоративной культуры

Культура организации служит для формирования общего представления сотрудников об организации и выполняет еще ряд функций:

	познавательную - при знакомстве с культурой организации новичок принимает "условия игры", то есть устоявшиеся нормы, традиции местного коллектива;
	регламентирующую - указывает и фиксирует правила поведения, требования к организации рабочего места;
	накопительную - формирует и хранит в "памяти" компании определенные убеждения, этические идеалы, значимые даты, события;
	внутрикоммуникативную - сотрудники лучше контактируют между собой благодаря общепринятым способам и формам общения;
	внешнекоммуникативную - предусматривает систему связей с общественностью, деловыми партнерами, формирует положительную репутацию, особый имидж организации;
	мотивационную - помогает раскрыть потенциал работника (создаются предметы интеллектуальной собственности, проводятся собственные разработки и исследования);
	охранную - закрепленная и действующая система ценностей может предотвратить неблагоприятные события;
	образовательную - культура предполагает совершенствование корпоративных норм, а значит, постоянное развитие ее носителей и плодотворность их деятельности.

Корпоративная культура не только регламентирует и закрепляет отношения внутри компании. Частью культуры становятся визуальное оформление, истории, передающиеся в коллективе из уст в уста. Какие элементы и объекты можно выделить?

Символы и лозунги - запоминающиеся изображения, логотипы, девизы, слоганы. Предложения, кратко формулирующие основные ценности корпоративной культуры, и элементы оформления зданий, кабинетов или фирменной одежды способны доносить до людей философию компании, обозначать ее материальные возможности и в итоге стимулировать командную работу. Так, символом благосостояния являются корпоративный транспорт, путевки для сотрудников.

Обряды, ритуалы, церемонии. Чаще всего это запланированные действия по публичному награждению отличившихся - с торжественной речью, вручением премии... Часто можно услышать и про обряд "посвящения" - небольшое представление или шуточное испытание, после которого новичка принимают в команду.

Корпоративные мероприятия. Они необходимы для налаживания отношений между сотрудниками, сближения с коллегами из иногородних филиалов компании, знакомства с руководством и пр. Как правило, это выезды на природу или застолья с развлекательной программой. Праздноваться может день основания компании, Новый год и т. д. Одним словом, привычные всем корпоративы.

Рассказы и истории - повествования, основанные на реальных прецедентах. Различные события могут упрочить существующие нормы или привести к их пересмотру. Выводы из таких ситуаций, как правило, формулируются как обязательные к выполнению действия.

Мифы и легенды. Их героями становятся сотрудники, совершившие подвиги в процессе своей работы или достигшие невероятных результатов. Рассказы о героях компании дают пример другим сотрудникам (в таком рассказе события могут быть частично вымышлены, приукрашены).

Дресс-код (от англ. dress code - "кодекс одежды"). Это требования к внешнему виду и одежде как для работы в офисе компании, так и для посещения определенных мероприятий. Данный термин возник в Великобритании, но принят и действует во всем мире. Для организаций, где сотрудники "у всех на виду", дресс-код зачастую указывается как обязательное условие в трудовом договоре, правилах внутреннего распорядка или другом регламентирующем документе. Существуют компании, где предусматривается послабление, например, по пятницам. А для фирм, скажем так, скрытых от общества, подобное условие вовсе не обязательно.

Язык общения. Общение посредством профессиональных терминов, аббревиатур. Как правило, возникает внутри отделов, тем самым объединяя сотрудников и подчеркивая их принадлежность к единому целому.

Существует несколько критериев для определения наличия внутренней культуры, предложенных С. П. Роббинсом:

	личная инициатива - степень наделения работников свободой, независимостью и ответственностью;
	степень риска - готовность работников к риску;
	направленность действий - установление организацией четких целей и ожидание их достижения;
	согласованность действий сотрудников;
	управленческая поддержка - помощь руководства подчиненным;
	контроль - перечень правил для наблюдения за поведением персонала;
	идентичность - степень отождествления каждого сотрудника с организацией;
	система вознаграждений - поощрения на основании выполненных работ;
	конфликтность - готовность сотрудника открыто выражать свое мнение, если оно не совпадает с мнением большинства;
	степень взаимодействия внутри организации.

В заключение

Итак, корпоративная культура - это результат пути организации, истории решенных проблем и проводник в будущее. Хорошо организованная, эффективно действующая культура компании препятствует негативным изменениям в ней и способствует сохранению положительных аспектов. И разумеется, руководителю компании стоит уделять этому вопросу большое внимание.

Корпоративная культура

Корпоративная культура – это совокупность моделей поведения, которые были приобретены компанией при адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, которые показали свою эффективность и которые разделяет большинство работников этой организации .

Однако же, единой формулировки понятия «корпоративной культуры» не существует. Исходя из этого, можно выделить следующие подходы к пониманию корпоративной культуры:

1. Исходя из влияния корпоративной культуры на эффективность работы организации, она рассматривается через «прагматичный» подход, где корпоративная культура объясняется как инструмент для повышения эффективности деятельности корпорации или как проводник организационных изменений, либо через «феноменологический» подход, согласно которому корпоративная культура не является эффективной, а даже наоборот, мешает нововведениям компании.
2. Исходя из понимания механизмов возникновения корпоративной культуры, она рассматривается через «рациональный» подход, где корпоративная культура привносится её основателем и руководством, а также через «генетический» подход, где корпоративная культура представляет собой историческое развитие организации.
3. Исходя из факторов, влияющих на образование и развитие корпоративной культуры, она рассматривается через «экстерналистский» подход, где корпоративная культура формируется в тесной зависимости от национальной культуры и тесно связывается с окружающей средой, а также через «интерналистский» подход, где корпоративная культура формируется в соответствии с организационной культурой.
4. И другие

Наиболее общим следует признать разделение на прагматичный и феноменологический подходы, потому как они определяют корпоративную культуру с позиции её влияние на развитие организации и повышение эффективности развития компании.

Наибольшую трудность в определении понятия «корпоративной культуры» является его частое отождествление с понятием «организационной культуры» в работах отечественных авторов, но многие все же в этом преуспели. После анализа литературы выделяется четыре точки зрения:

1. Корпоративная культура тождественно равна организационной культуре. Многие авторы используют эту точку зрения, потому как в определениях корпоративной и организационной культур имеются одни и те же термины, как-то: философия и идеология организации, ценностные ориентации, ожидания, нормы, верования и другие.
2. Корпоративная культура является частью организационной культуры. Данная точка зрения возникла исходя из того, что между организационной и корпоративной культурами прослеживается очень малое количество отличий, из чего сделан вывод, что организационная культура – культура материнской организации, а корпоративная культура – культура подразделений этой организации в других странах.
3. Эвристический взгляд на соотношение организационной и корпоративной культур . Корпоративную культуру необходимо рассматривать в сравнении с организационной культурой, сформировавшейся в рамках индустриальной цивилизации.
4. Корпоративная и организационная культуры являются самостоятельными, отличными друг от друга понятиями, имеющими сходства в некоторых элементах.

В данной исследовательской работе главенствующей точкой зрения будет последняя, поэтому корпоративная культура будет рассматриваться как самостоятельный элемент организации.

Компоненты корпоративной культуры

К компонентам корпоративной культуры относятся следующие элементы:

1. Представление о миссии организации, её роли в обществе, основных целях и задачах её деятельности;
2. Ценностные установки, по которым оцениваются все действия сотрудников;
3. Модели поведения сотрудников в различных ситуациях;
4. Стиль руководства организацией её главой, то есть делегирование полномочий, принятие важных решений, обратная связь и другое;
5. Действующая в компании система коммуникаций;
6. Нормы делового общения между сотрудниками организации и её клиентами;
7. Способы разрешения конфликтных ситуаций;
8. Принятые в организации традиции и обычаи;
9. Символика организации.

Важной деталью корпоративной культуры является принятие и поддержка всех компонентов корпоративной культуры между её сотрудниками.

Виды корпоративных культур

Существует несколько типологий корпоративных культур, для удобства каждую из них рассмотрим в виде таблицы.

По преобладающему стилю управления:

Таблица 1 – Виды корпоративных культур

В зависимости от характера влияния деятельности организации на конечный результат выделяют позитивные и негативные корпоративные культуры, их отличительные признаки представлены в таблице 2

Таблица 2 Позитивные и негативные корпоративные культуры

Также можно выделить типологии культур, выделенные учеными.

Типология корпоративных культур по Джефри Зонненфельду

Таблица 3- Типология корпоративных культур по Дж. Зонненфельду

Тип корпоративной культуры	Описание
Бейсбольная команда	Данный тип возникает тогда, когда в организации возникает необходимость в принятии рискованных решений, а также реализовывается немедленная и непосредственная связь с внешней средой. Решения принимаются быстро, поощряется талант, новаторство и инициатива. Успешные работники считаются «свободными игроками», а сотрудники с невысокими показателями попадают «на скамейку запасных». Как правило, компании, в которых существует такой тип корпоративной культуры, не превышают численностью десяти человек, также в них принимаются быстрые и рискованные решения.
Клуб	Данный тип характеризуется лояльностью, преданностью и сработанностью членов коллектива, командной работой, поощрением сотрудников за их возраст, опыт, должностные преимущества. Повышение получают только работники данной компании, карьерный рост происходит медленно и постепенно. Такие компании изнутри представляют гибкие структуры, но со стороны выглядят как закрытые общества, в которых перемены происходят медленно и постепенно.
Академия	Данный тип характеризуется ориентированностью на постепенный рост сотрудников, готовых к долговременному сотрудничеству с компанией. Академия приветствует работу узких специалистов, что представляет собой возможность продвижения по карьерной лестнице для такого сотрудника, как правило, на работу принимают выпускников определенных вузов. В таких компаниях высоко чтятся традиции и обычаи компании.
Крепость	Характерна для компаний, потерявших свои былые позиции на рынке в результате неудачно принятых решений или низкой адаптации к изменениям внешней среды. Частая реструктуризация производственных отношений, непродуктивная атмосфера отношений, традиции перекладывания вины на внешние факторы, ограниченные возможности карьерного роста, часто нанимаются антикризисные менеджеры.

Еще одной известной типологией корпоративных культур является типология корпоративных культур К. Камерона и Р. Куинна

Таблица 4 – Типология корпоративных культур по К. Камерону и Р. Куинну

Приведенные типологии не являются каноничными для каждой организации, но все же в каждой прослеживается влияние одной или нескольких корпоративных культур. Можно говорить о влиянии корпоративных культур на организацию, о чем будет говориться в практической части данной исследовательской работы.

Корпоративная культура группы компаний

Анализируя корпоративную культуру группы компаний она будет рассмотрена с позиции основных компонентов корпоративной культуры, а так же она будет отнесена к одному из видов корпоративных культур, исходя из типологий, представленных в теоретической части данной исследовательской работы.

Анкетирование сотрудников

Отношения сотрудников к определенным процессам, происходящим внутри компании, было выявлено с помощью анкетирования. Всего было собрано 30 анкет. Собранные анкеты были разделены на группы в зависимости от стажа работы в группе компаний. 1 группа – работающие менее года, 2 группа – работающие от 1 года до 3 лет, 3 группа – работающие от 3 до пяти лет, 4 группа – работающие более 5 лет.

Иерархия внутри компании

Указания для сотрудников компании могут поступать из трех источников:

1. От собственника, курирующего данное направление.
2. От собственника принесшего заказ.
3. От линейных руководителей

Декларируемая собственниками система коммуникаций внутри компании имеет строгую иерархичную систему, показанную на схеме 1 [Рис. 1]

Рисунок 1 – Система коммуникации в группе компаний

На самом же деле система коммуникаций в группе компаний представляет собой другую схему [Рис. 2].

Рисунок 2 - Реальная система коммуникаций в группе компаний

То есть на деле, собственники передают указания, минуя линейных руководителей, зачастую это создает конфликтные ситуации из-за того, что линейные руководители не имеют понятия о том, чем на данный момент занимаются их подчиненные. При этом многие линейные руководители воспринимают данную коммуникационную систему как данность, но это также создает дискомфортные ситуации.

Видение управления продуктом

Личности собственников группы компаний накладывают отпечаток на принимаемые ими решения и управление сотрудников, из-за этого у сотрудников складывается впечатление, что в основе головной компании существует еще три компании. Примечательно, что проекты, курируемые определенными собственниками, считаются приоритетными, однако о компании клиенты узнают через другие проекты.

Готовность к продажам

На основе анкетирования был сделан вывод о том, что многие линейные руководители и сотрудники не готовы к первичным продажам, потому как уверены, что другие сотрудники сделают это лучше, чем они.

Самой главной проблемой, возникающей при продажах, является обсуждение цены с клиентом, многие сотрудники даже не имеют ни малейшего понятия, как она формируется, а другие не высказывают желания участвовать в обсуждении.

Атмосфера в компании

Большинству опрошенных сотрудников приятно и комфортно работать в компании, потому как сотрудники не несут ответственности за конечный результат своей деятельности.

Для владельцев компании главным в сотрудниках является их личное к ним отношение, наличие дружественных связей или же личная преданность компании. Большинство сотрудников знают об этом, поэтому делают выводы о своей «неприкосновенности» и значимости для компании не зависимо от своих профессиональных навыков.

Готовность к переменам

Сотрудники готовы к переменам, но «старые» сотрудники, как правило имели опыт работы в неконсалтинговых компаниях, из-за чего они не чувствуют рынка, рыночной ситуации. Положительно то, что они сами все понимают и чувствуют, многие хотели бы пройти какие-нибудь тренинги, но не знают, какие именно. Также опрошенные сотрудники выразили желание привлечь к работе нового сотрудника со стороны, имеющего свежие идеи.

Отношение к продвижению компании

Все сотрудники считают, что нужно что-то предпринимать для развития бренда и поиска новых клиентов. Несмотря на то, что многие не понимают, чем занимается отдел развития, все считают, что он нужен хотя бы для координации компании с внешней средой, осуществлять коммуникации с клиентами.

Управление компанией

Опрошенные сотрудники считают, что для эффективного управления компанией недостаточно проводить только общие собрания, то есть какое-то отдельное мероприятие для общения между линейными руководителями и собственниками компании.

Понимание сотрудниками целей, которые ставит перед собой компания

Все сотрудники четко делят цели, которые ставит перед собой компания, на: коммерческие («достижение прибыли», «достижение максимальной прибыли», достижение максимальной финансовой стабильности» и другие) и маркетинговые («завоевание авторитета на рынке консалтинговых услуг», «повышение конкурентоспособности и завоевание новых рынков», «расширение спектра услуг» и другие).

Видение процессов, происходящих в компании, и отношение к ним

Все сотрудники отмечают в компании процессы «развития, расширения, укрупнения, становления бизнеса» и другие, однако сотрудники, проработавшие меньше года, пока не могут до конца осознать суть происходящего.

Все видят в изменениях залог будущего процветания, поэтому относятся к ним позитивно.

Стиль руководства компанией

Мнения сотрудников о стиле руководства компанией разнятся. Можно говорить, что оно напрямую зависит от времени работы сотрудника в группе компаний. В основном все сходятся во мнении, что стиль руководства является демократическим. Примечательно то, что сотрудники, имеющие больший стаж работы в группе компаний, затрудняются в точном определении стиля руководства. Многие пишут о том, что компанию тянет один лидер, не хватает суровости в принятии важных решений, отмечается доверие лидеров к сотрудникам, но отсутствует отлаженная система взаимодействия между подразделениями компании.

Мотивация к работе

Основным мотивом к работе все сотрудники указали возможность личного карьерного роста, примечательно, что так считают даже сотрудники с наибольшим стажем работы, хотя они все уже являются руководителями. Основное количество опрошенных работников считает, что руководство заинтересовано в их профессиональном и карьерном росте.

Относительно системы поощрения многие заинтересованы не только в материальном, но и в моральном поощрении.

Личная позиция, занимаемая сотрудниками

Занимаемая сотрудниками позиция, в основном, созидательная, лишь немногие выделили себя лидерами.

Многие предпочитают работать как в команде, так и самостоятельно, практически все высоко оценивают свои коммуникационные возможности, но только половина из них инициирует общение с клиентами.

Степень готовности к принятию самостоятельных решений

Степень готовности к решению самостоятельных решений повышается с увеличением стажа работы в компании. После первого года работы большая часть сотрудников принимает решения самостоятельно, но при этом предпочитает посоветоваться с руководством и коллегами.

Корпоративная культура в представлении сотрудников

Большинство сотрудников характеризует корпоративную культуру, как «тусовочную». Они отмечают, что им «приятно пообщаться с коллегами», на это вполне хватает времени в течение рабочего дня, что свидетельствует о неполной загруженности работой. Большая часть сотрудников отмечает присутствие слухов и сплетен, но не говорит об источнике из возникновения, «старые» работники говорят, что они возникают с приходом в компанию новых сотрудников.

Этический кодекс консультантов

В группе компаний существует «Этический кодекс консультантов» , в котором регламентируются отношения между сотрудниками компании и клиентами. Это также является одним из элементов корпоративной культуры данной компании, поскольку в нем можно обнаружить ряд строгих правил относительно поведения сотрудников. Сотрудник группы компаний должен уважительно относиться к клиенту, максимально полно предоставлять информацию об услугах компании, должны делать компанию лучше и другое

Общий вывод о корпоративной культуре в группе компаний

Данную корпоративную культуру можно описать как позитивную, потому как она демократична и личностно ориентирована. Также большинству сотрудников приятно работать в такой компании, она напоминает нам «клуб», потому как сотрудники преданны своей работе, коллектив работников взаимодействует между собой, также существуют материальные стимулы для профессионального и карьерного роста. Исходя из типологии корпоративных культур по Камерону и Куинну, корпоративная культура группы компаний сочетает в себе признаки рыночной и иерархичной корпоративных культур, потому как важен акцент на внешних позиция компании на рынке, но в то же время отношения между управляющими и сотрудниками четко регламентированы.

Библиографический список

1. Корпоративная культура// Википедия – свободная энциклопедия http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9A%D0%BE%D1%80%D0%BF%D0%BE%D1%80%D0%B0%D1%82%D0%B8%D0%B2%D0%BD%D0%B0%D1%8F_%D0%BA%D1%83%D0%BB%D1%8C%D1%82%D1%83%D1%80%D0%B0 (Дата обращения: 25.01.2014)
2. Щербина С. В. Организационная культура как фактор перехода к рыночной экономике / Дис. канд. социол. наук. М.,1999;
3. Щербина С.В. Организационная культура в западной традиции: природа, логика формирования и функции // Социол. исслед. 1996. № 7, С. 47-55.
4. Могутнова Н. Н. Корпоративная культура: понятие, подходы //Социологические исследования. – 2005. – Т. 4. – С. 130-136.
5. Капитонов Э.А., Капитонов А.Э. Корпоративная культура и PR., М., Ростов-н/Д: ИКЦ “МарТ”, 2003.
6. Ветчанова О. В. Корпоративная культура организации/ О. В. Ветчанова//Справочник руководителя учреждения культуры – 2012 – №11
7. Олейник И., Гудым Д. Диагностика корпоративных культур по Зонненфельду// IABS Russia Международная ассоциация бизнес-коммуникаторов http://www.communicators.ru/library/articles/zonnenfeld (Дата обращения: 25.01.2014)
8. Камерон К. С., Куинн Р. Э. Диагностика и изменение организационной культуры. – СПб. и др. : Питер, 2001.
9. Этический кодекс консультантов// Официальный сайт группы компаний «Юриспруденция Финансы Кадры» http://www.uf-k.ru/code-consultants/ (Дата обращения: 25.01.2014)

Количество просмотров публикации: Please wait

Корпоративная культура - сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации и задающих общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Корпоративная культура проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Корпоративная культура регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его реакции в критических ситуациях.

Характер корпоративной культуры описывается системой признаков, заданных по трем основаниям.

• 1) Степень взаимоадекватности доминирующей иерархии ценностей и преобладающих способов их реализации. По этому основанию культуры можно подразделить на «стабильные» (высокая степень адекватности) и «нестабильные» (низкая степень адекватности). Стабильная характеризуется отчетливо заданными нормами поведения и традициями. Нестабильная отсутствием четких представлений об оптимальном, допустимом и недопустимом поведении, а также «колебаниями» социально - психологического статуса работников.
• 2) Степень соответствия иерархии личных ценностей каждого из сотрудников и иерархической системы внутригрупповых ценностей. По этому основанию выделяются «интегративная» (высокая степень соответствия) и «дезинтегративная» (низкая степень соответствия). Интегративная характеризуется единством общественного мнения и внутригрупповой сплоченностью. Дезинтегративная - отсутствием единого общественного мнения, разобщенностью и конфликтностью.
• 3) Содержание доминирующих в организации ценностей. По этому основанию корпоративная культура организации может быть подразделена на «личностно-ориентированную» и «функционально - ориентированную». Личностно-ориентированная - фиксирует ценности самореализации и саморазвития личности сотрудника и посредством осуществления его профессионально-трудовой деятельности. Функционально-ориентированная - ценность реализации функционально заданных алгоритмов осуществления профессионально-трудовой деятельности и статусно-определенных моделей поведения .

В зависимости от характера влияния корпоративной культуры на общую результативность деятельности предприятия можно выделить «позитивную» и «негативную» корпоративную культуру. Позитивная - стимулирует результативность деятельности предприятия (ее признаки: личностно-ориентированная: интегративная, стабильная) либо его развития (личностно-ориентированная: интегративная, нестабильная). Негативная - препятствует эффективному функционированию предприятия и его развития (ее признаки: функционально-ориентированная; дезинтегратианая; стабильная, либо нестабильная).

Позитивная корпоративная культура фиксирует ценность профессионально-трудовой деятельности как способа реализации ценности саморазвития и субъектности, а также ценность предприятия как условия реализации такого рода способа.

Негативная - отражает ситуацию, когда деятельность на конкретном предприятии в различной степени выгодна, однако, не ценна для сотрудника с точки зрения его саморазвития и самореализации .

Позитивная культура характеризуется следующими положениями:

• 1. Восприятием сотрудником себя как субъекта, чья профессионально-трудовая деятельность влияет на общую результативность деятельности предприятия и определяет стратегию его развития.
• 2. Осознанным принятием личной ответственности за общий продукт совместной деятельности организации. Это в совокупности, порождает добросовестное отношение к своим производственным обязанностям как норму поведения работника, регулируемую общественным мнением, негативно настроенным к проявлениям фиктивно-трудовой активности;
• 3. Ориентацией сотрудника на поиск, разработку, выбор и воплощение наиболее оптимальных способов осуществления своей деятельности. Реализаций такого рода ориентации формирует у работников ощущение своей ответственности за качество продукта собственной деятельности и порождает заинтересованность в его повышении. Профессионально-трудовая деятельность приобретает творческий характер, даже если объективно она таковым и не обладает, что создает общую атмосферу увлеченности своим трудом.
• 4. Позитивной оценкой влияния профессионально-трудовой деятельности на личностное развитие;
• 5. Ощущением взаимоадекватности личных и коллективных критериев собственной ценности. Успешность сотрудника в результате становится основанием и для самоуважения и для уважения со стороны коллег. Повышается эффективность делового взаимодействия, что является объективным условием установления доброжелательных межличностных отношений в коллективе .

Позитивная корпоративная культура, ассимилирует положительные мифы, разоблачение которых ухудшает отношения работников к организации, а отражающие реальное положение дел.

Мифы позитивной корпоративной культуры, отражая тенденции развития сферы ценностей организации, ориентируют сотрудников на построение соответствующих им моделей поведения, реализация которых в деятельности стимулирует эффективность деятельности предприятия.

Существует несколько классификаций корпоративных культур. Рассмотрим вариант Моутона-Блейка .

1. Загородный клуб

Первичны интересы личности, к сотруднику проявляется повышенное внимание, важны хорошие взаимоотношения в коллективе, комфорт, положительная атмосфера. Люди работают в компании, как правило, много лет. Высокая степень удовлетворенности?персонала своим трудом. К минусам можно отнести низкую конкурентоспособность, смешение социальных и личных отношений, рабочее взаимодействие во многом начинает строиться по принципу «нравится - не нравится». Эта корпоративная культура уместна и допустима в маленьких организациях семейного типа, где цель бизнеса - благополучие коллектива, а также в различных профессиональных ассоциациях, где компания - лишь средство упрощения некоторых аспектов профессиональной деятельности или экономии средств. Главный девиз: «Чтобы все были довольны».

2. Власть - подчинение

Подавление интересов личности для пользы дела при любых обстоятельствах. Такие структуры отличаются жесткой дисциплиной, иерархичностью, они хорошо и быстро управляемы. Минусом является низкая степень удовлетворенности сотрудников, большая текучесть кадров, отсутствие командного духа как такового. Как правило, профессионалы высокого уровня в такие компании не приходят или не задерживаются в них, в связи с этим целесообразным можно считать данный тип культуры в ситуациях жесткого управления структурой с большим количеством исполнителей невысокой квалификации. Его временное внедрение может быть оптимальным при антикризисном управлении, когда речь идет о выживании. Главный девиз: «У нас не болеют, свои проблемы оставь дома».

3. Организационное управление

Баланс интересов сотрудников и компании в рамках четко установленных правил и процедур, определяющих все основные действия и решения в организации. Такие предприятия очень стабильны, предсказуемы, в них легко происходит замена одного сотрудника другим, т.к. главное - процессы и регламенты, а не личности и их вклад. Минус заключается в некоторой «неповоротливости» и негибкости: все, что не предусмотрено правилами и инструкцией, решается с большим трудом и медленно, а в ситуации высокой степени нестабильности и риска такие организации могут сильно пострадать. В них, как правило, много профессионалов, но мало «звезд». Главный девиз: «Все должно быть в соответствии с процедурой».

4. Групповое управление, или команда

Люди объединены общими целями, которые благодаря правильному подходу к мотивации совпадают с их собственными или очень близки к ним. В компании комфортная психологическая обстановка, многие сотрудники ценят друг друга не только как профессионалов, но и как личностей. Эта культура отличается большой гибкостью, возможностью прорыва и высоких достижений, однако именно такая ситуация чревата максимальными рисками при неправильном подборе?персонала, негативном изменении подходов к мотивации, а также в случае ухода сильных личностей, которые являлись харизматическими «звездами». Главный девиз: «Мы одна команда и стремимся к высоким целям».

5. Обедненное управление

Это негативная корпоративная культура, которая подразумевает минимальное внимание как к бизнесу, так и к людям. В наше время таким подходом «грешат» некоторые (конечно, далеко не все) бюджетные и государственные структуры, а также коммерческие подразделения, где руководитель явно не на своем месте. Главный девиз: «Пусть не платят, зато и работать не заставляют» .

Существует и другая, по сути, похожая классификация:

• 1. Культура личности - люди и их интересы во главе угла;
• 2. Культура власти - «всегда прав тот, у кого больше власти», получить ее - основная цель;
• 3. Культура роли - основным является соблюдение роли, предписанной сотруднику;
• 4. Культура задачи - совместное достижение поставленных целей, развитие?персонала вместе с организацией .

Существуют различные классификации корпоративных культур; но при попытке выделить «чистые типы», реальная культура редко укладывается в какой-нибудь один тип и чаще бывает смешанной.

Мотивы, которые побуждают руководителей обратить внимание на корпоративную культуру, очень разнообразны:

• 1. Корпоративная культура не соответствует стратегическим целям организации. Такое часто случается при резкой смене руководства, стратегии или в кризисных ситуациях. Внутренняя жизнь не может сама по себе быстро?перестроится под новые требования, даже если все сотрудники понимают, насколько это важно для организации. В этом случае корпоративная культура сильно тормозит развитие компании, и это является основной причиной беспокойства руководителей.
• 2. Любые нововведения встречаются «в штыки». Во многих организациях, особенно там, где люди?пережили много изменений, попытка изменить что-то встречает активное сопротивление сотрудников. Для того чтобы успешно проводить изменения, нужна определенная корпоративная культура, которая поддерживала бы динамичное развитие и новаторство.
• 3. Застойные явления в организации. Во многих успешных организациях сотрудники находятся в «зоне комфорта»: их настолько устраивают условия работы, что они теряют инициативу, расслабляются, ?перестают проявлять какую-либо активность.
• 4. Разрозненность и разобщенность. В больших организациях с разобщенными филиалами (или структурами, занимающимися очень разной деятельностью) часто возникают конфликты и недопонимания. Причиной таких конфликтов, помимо организационных трудностей, является разный взгляд сотрудников на происходящее в организации, разные корпоративные культуры (своя в каждом подразделении), плохо взаимодействующие между собой.
• 5. Корпоративная культура как способ мотивации. Каждой организации хочется создать собственную, особенную культуру, которая мотивировала бы сотрудников на высокие достижения. Те организации, которым удается ее реализовать, получают дополнительные преимущества на рынке труда, могут добиться большего теми же силами .

На эта?е создания корпоративной культуры необходимо определить, к какому базовому типу она относится:

1. Клановая

Учитывает индивидуальные особенности работника и ориентирована на решение внутренних проблем компании. Организация с клановой корпоративной культурой - это большая семья, где все друг о друге заботятся. Основная идея - взаимное доверие, преданность, обязательность.

• 2. Адхократия (быстро изменяющаяся адаптивная структура). Эта культура также учитывает индивидуальность каждого сотрудника, но при этом ориентирована на активное взаимодействие с внешней средой. Поощряется новаторство, риск, креатив. Основная идея - быть на?передовых рубежах. Чаще всего такую культуру имеют ИТ-компании.
• 3. Бюрократия. Здесь господствует ориентация на контроль и стабильность, а приоритет отдается внутренним коммуникациям. Это самая закрытая корпоративная культура. Основная идея - оптимизация формальных процедур. В России больше половины организаций имеют бюрократический тип культуры.
• 4. Предпринимательская

В этом случае компания уделяет много внимания формальностям и контролю, но ориентирована на внешние коммуникации, открыта миру. Поощряется соперничество, некоторая агрессивность, деловитость, многозадачность. Основная идея - достижение цели любой ценой .

На особенности корпоративной культуры всегда накладывает отпечаток специфика сферы деятельности компании.

Существуют многочисленные определения культуры. Широко используется следующее определение: “Культура включает явные и неявные формы поведения, приобретаемые и передаваемые с помощью символов, которые образуют четко определенное состояние групп людей, существенное ядро культуры составляют традиционные идеи и особенно связанные с ними ценности” .

Большинство специалистов в области культуры, используя определение, подобное приведенному, согласны с тем, что культура:

• - приобретается и передается путем учета, наблюдения и накопления опыта;
• - является общим достоянием индивидов, принадлежащих к группам, семьям и обществу;
• - передается из поколения в поколение;

Воздействует на восприятие, формирует поведение и определяет восприятие индивидом мира;

Адаптивна и основана на способности человека меняться и адаптироваться.

Культурная ориентация общества отражает взаимодействие перечисленных пяти моментов. Индивиды в обществе отражают культуру и ее особенности путем вынесения ценностных суждений о жизни и окружающем мире. Эти ценности, в свою очередь, влияют на установки индивида относительно формы поведения, считающейся наиболее действенной в данной ситуации.

Говоря о корпоративной культуре, мы имеем в виду нечто схожее с культурой общества.

Корпоративная культура - это признанные и разделяемые ценности, убеждения, восприятия, нормы и формы поведения. По мнению специалистов в области культуры, применительно к организации это скрытая, но объединяющая тема, определяющая смысл, направление и концентрацию усилий. Именно культура организации помогает работникам реагировать на неизбежные неопределенность и хаос в работе.

Кроме того, корпоративная культура формирует отношение к организации и оценку поведения организации и ее сотрудников и мнение о ней. В этом смысле корпоративная культура - это совокупность моментов, с помощью которых пытаются объяснить и предсказать поведение организаций и их сотрудников при различных обстоятельствах.

Попросту говоря, корпоративную культуру считают индивидуальностью или состоянием организации . Культура влияет на действия людей в организации. Результаты, отношение к делу, взаимоотношения с коллегами, взгляды на будущее во многом определяются культурными ценностными нормами и убеждениями. Эти составляющие и образуют культуру.

Культура может воздействовать на организацию как непосредственно, так и опосредованно. При этом она осознанно или неосознанно воспринимается большинством участников. Поэтому она является наиболее стабильным, цементирующим элементом организации.

Концепция корпоративной культуры была разработана в начале 1980-х гг. в США под влиянием исследований в области стратегического управления, теории организации и индивидуального поведения .

Корпоративная культура в качестве исходного момента для наблюдения и понимания поведения внутри организации имеет и недостатки. Во-первых, это не единственный подход к рассмотрению организаций. Во-вторых, как и многие другие понятия, корпоративную культуру по-разному определяют известные теоретики и исследователи. Некоторые определения культуры таковы:

• - символы, языки, идеологии, ритуалы и мифы;
• - организационные особенности, сложившиеся в результате индивидуальных особенностей основателя (основателей) или ведущего сотрудника (сотрудников) организации;
• - продукт исторического развития, производное от поведения и проявлений поведения;
• - “совокупность основных предположений, полученных и развитых группой по мере того, как она учится решать проблемы внешней адаптации и внутренней интеграции, - предположений, оправдавшихся настолько хорошо, что их сочли обоснованными, а потому заслуживающими того, чтобы их привить новым членам в качестве верного подхода к пониманию и оценке таких проблем” .

Большинство авторов сходится на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами коллектива.

Корпоративная культура проявляется в отношениях между людьми в организации. Поэтому разные люди или разные части организации склонны описывать ее культуру в схожих терминах.

Несмотря на очевидное разнообразие определений и толкований корпоративной культуры, в них есть и общие моменты. Так, в большинстве определений авторы ссылаются на образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях . Эти предположения часто связаны с видением окружающей индивида среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих ее переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т.д.). Нередко бывает трудно сформулировать это видение применительно к организации.

Ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид, являются второй общей категорией, включаемой авторами в определение корпоративной культуры. Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Так, “в некоторых организациях считается, что “клиент всегда прав”, поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в работе членов организации. В других - может быть все наоборот” . Однако и в том, и в другом случае принятая ценность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в той или иной ситуации. Ценности могут быть как позитивными, ориентирующими людей на такие образцы поведения, которые поддерживают достижение организационных целей, так и негативными, которые отрицательно влияют на организационную эффективность .

И, наконец, третьим общим атрибутом понятия корпоративной культуры считается “символика”, посредством которой ценностные ориентации “передаются” членам организации . Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работниками через “ходячие” истории, легенды и мифы. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате этого они оказывают иногда больше влияния на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании.

Используя то общее, что присуще многим определениям, можно сделать вывод о том, что корпоративная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидом через “символические” средства духовного и материального внутриорганизационного окружения. Если сказать еще проще, то под корпоративной культурой понимается система коллективно разделяемых ценностей, символов, убеждений, образцов поведения членов организации, которые придают общий смысл их действиям . Как нечто целое культура неуловима. Она обычно вырабатывается в процессе человеческой деятельности и, в свою очередь, влияет на нее. Наглядно демонстрирует множество аспектов корпоративной культуры.

Культура организации сегодня считается главным фактором конкурентоспособности, особенно, если согласована со стратегией.

Культура обычно вырабатывается как в процессе взаимодействия членов организации, так и под влиянием социального и делового окружения, национально-государственного и этнического факторов, менталитета. Однако в целом она ассимилирует все, что укрепляет положение организации .

Считается, что сегодня люди чаще сами формируют культуру, нормы и правила, чем пассивно их воспринимают. Но и культура, в свою очередь, влияет на деятельность людей.

Специфическая ситуация сложилась в этом смысле и в России, где, как отмечают исследователи, зависимость между успехами предприятия и культурой не стала еще столь очевидной, как на Западе. В нашей стране, к сожалению, были заимствованы с Запада лишь внешние формы: реклама (как правило, невысокого уровня), оформление офисов, новые названия должностей различного рода менеджеры вместо руководителей структурных подразделений, кадровиков, специалисты в области маркетинга вместо снабженцев и т. д. .

В то же время стили управления и делового общения у большинства российских руководителей и предпринимателей остались такими же, как в условиях административно-командной системы. Им свойственны: деловой эгоизм, игнорирование интересов потребителей, стремление в первую очередь к личному обогащению, и уж затем к заботам об общей пользе. Все это весьма дорого обходится обществу.

Культура организации состоит из отдельных элементов. Эти элементы бывают субъективными, связанными с взаимоотношениями и поведением членов организации, и объективными, отражающими материальную сторону ее деятельности.

Организационные ценности (экономические, политические, технологические, социальные и пр.). Под ценностями понимаются свойства тех или иных материальных или духовных объектов, процессов или явлений, обладающие эмоциональной привлекательностью для членов организации. Это позволяет им служить образцами, ориентирами, мерилом поведения вообще и в конкретных ситуациях.

Ценности формируются в результате осознания субъектами своих потребностей и соотнесения их с окружающим миром. Они нелогичны, иррациональны. Однако на них можно целенаправленно влиять, корректировать. Изменение в системе ценностей, наряду с изменениями в технике, часто лежит в основе экономических трансформаций.

К ценностям относятся цели, характер внутренних взаимоотношений, ориентированность поведения людей, соблюдение законов и правил, новаторство, инициатива, трудовая и профессиональная этика, способы распределения дохода.

Согласно исследованиям, проводимым в западных фирмах, сегодня все меньшую роль играют такие ценности, как дисциплина, послушание, конформизм, и все большую - коллективизм, ориентация на потребителя, самостоятельность, творческий подход, умение идти на компромиссы, служение обществу .

Философия - это система ключевых ценностей, которая отвечает на вопрос, что является для организации самым важным. Философия отражает восприятие ею себя и своего предназначения в совокупности важнейших принципов деятельности и качественных целей.

Философия задает главные направления функционирования и развития организации, определяет стиль руководства, основы мотивации, порядок разрешения конфликтов, правила поведения персонала, облегчает освоение требований администрации, создает основу имиджа.

Обряд есть стандартное, повторяющееся мероприятие, проводимое в определенное время и по специальному поводу, например, проводы на пенсию.

Ритуал - это совокупность мероприятий (обрядов), оказывающих психологическое влияние на членов организации с целью укрепления преданности ей, усиления сплоченности, создания психологического комфорта, обучения организационным ценностям и формирования необходимых убеждений. Но иногда они превращаются в самоцель. Типичными ритуалами являются: встреча делегаций, проведение переговоров, презентаций.

Легенды и мифы представляют собой образно-словесное отражение в нужном свете и в закодированной форме истории организации, унаследованных ценностей, портретов ее известных деятелей.

Обычаи есть формы социальной регуляции деятельности и отношений людей, воспринятые из прошлого и передающиеся членами организации из поколения в поколение без каких бы то ни было изменений.

Ценности, обычаи, обряды, ритуалы, нормы поведения членов организации, привнесенные из прошлого в настоящее, получили название традиций, бывающих как позитивными, так и негативными. Так, в качестве позитивной традиции можно рассматривать доброжелательное отношение ко всем новым сотрудникам, приходящим в организацию, а в качестве негативной - печально известную “дедовщину” .

Нормы и стиль поведения - это отношения друг к другу, внешним контрагентам, способы осуществления управленческих действий, решения проблем.

Лозунги, т.е. призывы, в краткой форме отражают основные задачи организации. Сегодня в форме лозунга часто формулируется ее миссия.

Менталитет - образ мышления членов организации, определяемый традициями, ценностями, сознанием членов организации, имеющий огромное влияние на их повседневное поведение и отношение к своим обязанностям.

К объективным элементам культуры относятся эмблемы, символика, товарные знаки, цвета, униформа персонала, внешний вид производственных помещений, офисов и пр.

Культура иерархична и имеет несколько уровней. Самый верхний, поверхностный уровень составляют видимые объекты, артефакты культуры: манера одеваться, правила поведения людей и вещественные атрибуты, организационные церемонии, расположение офисов. Все это можно увидеть, услышать или понять, наблюдая за поведением других членов организации.

Второй уровень - промежуточный составляют укоренившиеся ценности и верования, выраженные в словах и делах сотрудников организации, сознательно разделяемые и культивируемые членами организации, проявляющиеся в их рассказах, языке, используемых символах. Но некоторые ценности укореняются в корпоративной культуре настолько глубоко, что сотрудники просто перестают их замечать. Эти базовые, основополагающие предположения и убеждения и есть сущность организационной культуры, и они составляют глубинный уровень культуры, который представлен философией организации. Именно эти базовые предположения руководят поведением людей на подсознательном уровне .

В некоторых организациях в качестве базисных предположений выступает допущение о врожденной неприязни людей к труду, из которого вытекает предположение о том, что они будут по возможности уклоняться от выполнения своих обязанностей. Менеджмент такой организации жестко контролирует действия работников, ограничивает степень их свободы, коллеги подозрительно относятся друг к другу. Культура более “просвещенных” организаций основывается на предположении о том, что каждый индивид стремится на высоком уровне исполнять порученные ему обязанности. В таких компаниях сотрудники обладают большей свободой и большей ответственностью, коллеги доверяют друг другу и работают сообща . Базовые предположения зачастую проистекают из основных убеждений основателя фирмы или ее первых руководителей.

Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру как на макро так и на микроуровне, определяющих содержание корпоративной культуры. Так, Ф. Харрис и Р. Моран предлагают рассматривать конкретную корпоративную культуру на основе 10 характеристик :

• - осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие - поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других через индивидуализм);
• - коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, “телефонного права” и открытости коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций);
• - внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п. подтверждают наличия множества микрокультур);
• - что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии; люди приносят еду с собой или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация питания; периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разного уровня вместе или отдельно и т.п.);
• - осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это; монохроническое или полихроническое использование времени);
• - взаимоотношения и знаниям, рангу и между людьми (по возрасту и полу, по статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту протоколу, религии и гражданству и т.п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов);
• - ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) - что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т.п.) и как эти ценности сохраняются);
• - вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т.п.; влияние религии и морали);
• - процесс развития работника (бездумное или осознанное выполнение работы; полагаются на интеллект или силу; процедуры информирования работников; признание или отказ от примата логики в рассуждениях и действиях; абстракция и концептуализация в мышлении или заучивание; подходы к объяснению причин;
• - трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность по работе; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; качество работы; привычки по работе; оценка работы и вознаграждение; отношения “человек-машина”; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе).

Выше отмеченные характеристики культуры организации, взятые вместе, отражают и придают смысл концепции корпоративной культуры, они отражают весь широкий спектр культурных особенностей каждой определенной организации, каждого определенного типа культуры. Помощь в понимании этой концепции может оказать модель.

Члены организации, разделяя веру и ожидания, создают свое физическое окружение, вырабатывают язык общения, совершают адекватно воспринимаемые другими действия и проявляют понимаемые чувства и эмоции. Все это, будучи воспринятым работниками, помогает им понять и интерпретировать культуру организации, т.е. придать свое значение событиям и действиям и сделать осмысленным свое рабочее окружение. Поведение людей и групп внутри организации сильно связано нормами, вытекающими из этих разделяемых верований, ожиданий, действий.

Содержание корпоративной культуры влияет на направленность поведения и определяется не простой суммой предположений, а тем как они связаны между собой и как они формируют определенные образцы поведения. Отличительной чертой той или иной культуры является относительный порядок, в котором располагаются формирующие ее базовые предположения, что, указывает на то, какая политика и какие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта между разными наборами предположений. Так, две компании в равной мере могут заявлять как об одной из своих ценностей о развитии кооперации и внутренней конкуренции в работе.

Однако в одной компании кооперация будет иметь больше отношений к процессу принятия решения, а внутренняя конкуренция - к планированию карьеры. В другой компании акценты могут быть расставлены в обратном порядке. Культуры этих двух организаций будут достаточно различны по содержанию, несмотря на то, что набор предположений в сущности один и тот же.

Говорить о корпоративной культуре как монолитном феномене не приходится. Это только одна культура на организацию. Тем не менее, необходимо понимать, что в одной организации может быть много “локальных” культур. При этом имеется в виду одна, преобладающая во всей организации и культура ее частей (уровней; подразделений; профессиональных, региональных, национальных, возрастных, половых и других групп) . Эти различные субкультуры могут сосуществовать под крышей одной общей культуры.

Одна или несколько субкультур в организации могут по своей природе находиться в одном и том же измерении, что и доминирующая в организации культура, или создавать как бы второе измерение в ней. В первом случае это будет некий анклав, в котором приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется в большей мере, чем в других частях организации. Обычно это имеет место с субкультурой центрального аппарата какой-либо организации или системы органов управления. Ключевые ценности доминирующей в организации культуры принимаются членами какой-нибудь из ее групп одновременно с отдельным набором других, часто неконфликтующих ценностей для себя. Таким путем может идти приспособление к специфике деятельности (функциональные службы) или местным условиям (территориальные отделение).

По месту в организации и степени влияния на нее выделяют несколько типов культур:

• - бесспорная культура характеризуется небольшим количеством неукоснительно исполняемых ценностей и норм, при необходимости сознательно корректируемых. Такая культура, не допускающая спонтанного влияния как извне, так и изнутри, является закрытой. Закрытая культура формально объединяет, но одновременно подавляет персонал, поэтому и не становится решающим моментом его мотивации;
• - слабая культура практически не содержит общих ценностей и норм; у каждого элемента организации они - свои, причем, зачастую противоречащие другим. Нормы и ценности слабой культуры легко поддаются внутреннему и внешнему влиянию и изменяются под его воздействием. Такая культура разъединяет участников организации, противопоставляет их друг другу, затрудняет процесс управления и приводит к ослаблению организации;
• - сильная культура содержит множество норм и ценностей, открыта любому влиянию, допускает гласность и диалог между всеми участниками организации и степенью охвата членов организации, ясностью провозглашаемых приоритетов.

Нужно иметь в виду, что как сильная культура, так и слабая, могут быть эффективными в одном и неэффективными в другом отношении. Пока однозначных связей между силой культуры и успехом не выявлено. Но все же наиболее сильные фирмы обладают и сильной культурой.

Как социальный феномен культура, с одной стороны, достаточно устойчива, традиционна, но с другой - находится в постоянном развитии, эволюционируя естественным путем или изменяясь сознательно. Неспособность культуры к этому приводит к кризису организации. Но у изменений есть пределы, за которыми возникает угроза стабильности организации.

Культура организации как целое состоит из нескольких относительно самостоятельных частей (локальных субкультур) - отдельных сфер, направлений и форм деятельности, социальных групп.

Правомерно, например, говорить о культуре предпринимательства, культуре управления, культуре делового общения, культуре проведения тех или иных мероприятий, культуре взаимоотношений, культуре условий труда, культуре работника (нравственной и трудовой).

Субкультуры могут конкретизировать и развивать общую культуру, могут мирно существовать наряду с ней, а могут ей противоречить (так называемые контркультуры).

В организации всегда найдутся как приверженцы существующей культуры, проявляющие здравый консерватизм, так и приверженцы иных, в том числе альтернативных, культур, выступающие сторонниками реформизма в этой области. Однако будет немало людей, чьи позиции по отношению к любой культуре окажутся индифферентными.

В организации может существовать тип субкультур, которые достаточно упорно отвергают то, чего организация в целом хочет достигнуть. Среди этих организационных контркультур могут быть выделены следующие виды:

• - прямая оппозиция ценностям доминирующей корпоративной культуры;
• - оппозиция структур власти в рамках доминирующей культуры организации;
• - оппозиция к образцам отношений и взаимодействия, поддерживаемых доминирующей культурой.

Контркультуры в организации появляются обычно тогда, когда индивиды или группы находятся в условиях, которые, как они чувствуют, не могут обеспечить им привычного или желаемого удовлетворения. В определенном смысле, организационные контркультуры являются призывом к помощи в период стресса или кризиса, т.е. когда существующая система поддержки разрушилась, и люди пытаются восстановить хоть какой-то контроль за своей жизнью в организации .

Один из способов классификации корпоративных культур был предложен Джефри Соненфельдом , который выделяет четыре типа культур: “бейсбольная команда”, “клуб”, “академия” и “крепость”, каждая из которых имеет определенный потенциал для развития компании и по-своему влияет на удовлетворение и карьерный рост работников.

Культура “бейсбольная команда” формируется в условиях, когда внешняя среда требует быстрой обратной связи и принятия решений, связанных с высокой степенью риска. Принимающие решения сотрудники оперативно получают информацию об их эффективности. Ценятся талант, новаторство и производительный труд. Наиболее эффективные сотрудники превращаются в “свободных агентов”, за их услуги борются различные компании. Культура “бейсбольной команды” формируется в компаниях, работающих в динамичных отраслях, уровень риска в которых велик: производство кинофильмов, реклама, разработка программного обеспечения, когда их будущее определяется уровнем новизны продукта или проекта.

Для “клубной” культуры характерны верность, преданность и принадлежность работников к группе. В стабильной и защищенной среде ценятся возраст и опыт. Сотрудники, имеющие большой стаж работы в компании, получают большее вознаграждение, чем новички. Карьера напоминает военную: работник приходит в фирму молодым и остается в ней если не навсегда, то надолго. Стимулирование в “клубе” носит внутренний характер. От работников ожидают медленного, постепенного прогресса, на каждом уровне иерархии они должны длительное время набираться знаний и опыта. Как правило, они становятся специалистами общего профиля и приобретают опыт в различных организационных областях. “Клубная культура способствует развитию гибкости внутри организации, однако в глазах окружающих компания является закрытой, неспособной и не желающей проводить перемены” .

В “академию” также нанимаются молодые рекруты, заинтересованные в долгосрочном сотрудничестве и медленном, стабильном продвижении вверх по служебной лестнице. Но в отличие от “клуба”, работники редко переходят из одного подразделения или отдела в другой. Каждый попадает в свою “колею”, становится экспертом в сфере своей специализации. Основой для вознаграждения и продвижения по службе являются трудолюбие и профессионализм. Специализация приводит к формированию у сотрудника чувства уверенности в своей необходимости для организации, однако такая культура ограничивает развитие работников и взаимодействие между отделами и подразделениями фирмы. В стабильных средах “академия” весьма эффективна.

Культура “крепости” обычно формируется в кризисной для организации ситуации, когда речь идет о выживании компании. Примерами служат фирмы текстильной промышленности и финансово-кредитные организации, ранее доминировавшие на рынке, а ныне борющиеся за свое существование. “Крепость” не может гарантировать сотрудникам сохранность рабочих мест или профессиональный рост в периоды реструктуризации и сокращения компании, когда она приспосабливается к условиям внешней среды. Такая культура опасна для работников, но при этом она предоставляет прекрасные об ее лидерах, организационные табу, обряды и ритуалы, восприятие языка общения и лозунгов .

Субъективная корпоративная культура служит основой формирования управленческой культуры, то есть стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом. Это создает различие между схожими на вид организационными культурами. Например, две компании могут заявлять о качественном обслуживании своих клиентов. Но конечный результат будет, во многом зависеть от того, как будет осуществляться руководство этим процессом.

Объективную корпоративную культуру обычно связывают с физическим окружением, создаваемым в организации: само здание и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, удобства, кафетерий, комнаты приема, стоянки для автомобилей и сами автомобили. Все это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается данная организация.

Хотя оба аспекта корпоративной культуры важны, субъективный аспект создает больше возможностей для нахождения, как общего, так и различий между людьми и между организациями.

Корпоративная культура существует в организации, не зависимо от того, насколько часто сотрудники и руководство компании вспоминают или задумываются о ней. Основные составляющие корпоративной культуры (система ценностей, установки и убеждения сотрудников, правила и формы взаимоотношений между людьми), формируются постепенно, по мере развития компании путем закрепления наиболее прижившихся правил и норм поведения и коммуникации людей в организации. Корпоративная культура не бывает «правильной» или «неправильной». Она может либо соответствовать стратегическим целям организации и способствовать их достижению, либо, напротив, стать препятствием на пути реализации стратегии и эффективной работы персонала. Корпоративная культура - совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации. Компонентами корпоративной культуры являются:

принятая система лидерства;

стили разрешения конфликтов;

действующая система коммуникации;

положение индивида в организации;

принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы.

Корпоративная культура - это система принципов, обычаев и ценностей, позволяющих всем в компании двигаться в одном направлении как единому целому.

Корпоративная культура – это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной компании, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды.

Дж. Эванс и Б. Бергман дают следующее определение корпоративной культуры: «Это понятие включает единую систему ценностей, норм и правил деятельности, передаваемую сотрудникам, которые должны ее соблюдать. Сюда входят:

Временные понятия (ориентация фирмы на кратко- или долгосрочную перспективу);

Гибкость рабочей среды (требования к внешнему виду, возможность отходить от правил, официальность в отношениях с подчиненными и т.д.);

Использование централизованной/децентрализованной структуры управления (какое влияние на принимаемые решения оказывают руководители среднего уровня);

Уровень неформальных контактов (свободно ли общаются сотрудники друг с другом);

Использование для выдвижения кандидатов из собственной организации (пользуются ли сотрудники фирмы преимуществами

При заполнении открывающихся вакансий)».

История развития корпоративной культуры

Концепция корпоративной культуры (Corporate Culture} была разработана в США в 80-е годы XX века.. Связано это было с потребностью крупного и среднего бизнеса, которому потребовались новые подходы к управлению, чтобы поднять эффективность труда.

Функции корпоративной культуры

Функциями является:

1) воспроизводство лучших элементов накопленной культуры, продуцирование новых ценностей и их накопление;

2) оценочно-нормативная функция (на основе сравнения реального поведения человека, группы, корпорации с существующими нормами культурного поведения и с идеалами можно говорить о позитивных и негативных действиях, гуманных и негуманных, прогрессивных и консервативных);

3) регламентирующая и регулирующая функции, т.е. применение корпоративной культуры как индикатора и регулятора поведения работников;

4) познавательная функция (познание и усвоение корпоративной культуры, осуществляемое на стадии адаптации работника, способствует его включению в коллективную деятельность, определяет его успешность);

5) смыслообразующая функция (влияние на мировоззрение работника, превращение корпоративных ценностей в ценности личные, либо вступление в состояние конфликта;

6) коммуникационная функция (через ценности, принятые в корпорации, нормы поведения и другие элементы культуры обеспечивается взаимопонимание сотрудников и их взаимодействие;

7) функция общественной памяти, сохранения и накопления опыта корпорации;

8) рекреативная функция (восстановление духовных сил с процессе восприятия элементов культурной деятельности корпорации возможно лишь в случае высокого нравственного потенциала корпоративной культуры.

4. Взаимосвязь понятий «корпоративная культура» и «организационная культура»

Соотношение понятий «организационная культура» и «корпоративная культура».

Понятие культуры организации является одним из базовых понятий в менеджменте. Однако только в последние годы органи­зационную (корпоративную) культуру стали признавать основным показателем, необходимым для правильного понимания и управ­ления организационным поведением.

Организационная культура - новая область знаний, входя­щая в серию управленческих наук. Она выделилась также из от­носительно новой области знаний - организационного поведения, которая изучает общие подходы, принципы, законы и закономер­ности в следующих направлениях: личность в организации; груп­повое поведение в организации; поведение руководителя в орга­низации; адаптация организации к внутренней и внешней среде, повышение организационной эффективности в деятельности ор­ганизации.

Постановка проблемы корпоративной культуры и ее систе­матическое изучение началось в 1982 году, когда американские исследователи Теренс Дил (Terence Deal) и Аллан Кеннеди (Alan Kennedy) создали концепцию корпоративной культуры как важнейшего фактора, влияющего на организационное поведение и корпоративное развитие.

5 . Составляющие корпоративной культуры

Основные составляющие корпоративной культуры (система ценностей, установки и убеждения сотрудников, правила и формы взаимоотношений между людьми), формируются постепенно, по мере развития компании путем закрепления наиболее прижившихся правил и норм поведения и коммуникации людей в организации.

6.Виды корпоративной культуры

Виды корпоративных культур

«Культура власти» - в данной культуре организации особую роль играет лидер, его личные качества и способности. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя.

«Ролевая культура» - характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность.

«Культура задачи» - данный вид культуры сориентирован, в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом.

«Культура личности» - организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей.

7.Методы формирования корпоративной культуры

Формирование корпоративной культуры - длительный и сложный процесс. Основные (первые) шаги этого процесса должны быть: определение миссии организации; определение основных базовых ценностей. И уже исходя из базовых ценностей, формулируются стандарты поведения членов организации, традиции и символика. Таким образом, формирование корпоративной культуры распадается на следующие четыре этапа

1 определение миссии организации, базовых ценностей;

2 формулирование стандартов поведения членов организации;

3 формирование традиций организации;

4 разработка символики.

Справочники