Понятие "корпоративная культура" вошло в практику развитых стран в 1920-е гг., когда возникла необходимость формирования взаимоотношений внутри крупных компаний.

Формирование корпоративной культуры предполагает создание персоналу организации таких трудовых, социальных, бытовых, психологических и других условий, в которых он чувствовал бы себя комфортно.

Создает корпоративную культуру, как правило, формальный лидер (руководитель компании), но ее выразителям является весь персонал компании. Организаторами работы по формированию и развитию корпоративной культуры обычно становятся специалисты по управлению персоналом совместно со специалистами по связям с общественностью.

Существует много подходов к формированию корпоративной культуры. Так, Ф. Харрис и Р. Моран предложили рассматривать корпоративную культуру на основе десяти характерстик:

• 1. Осознание себя и своего места в организации.
• 2. Коммуникационная система и язык общения.
• 3. Внешний вид, одежда и презентация себя на работе.
• 4. Что и как едят люди, привычки и традиции в этой области.
• 5. Осознание времени, отношение к нему и его использование.
• 6. Взаимоотношения между людьми.
• 7. Ценности и нормы.
• 8. Вера во что-то и отношение или расположение к чему-то.
• 9. Процесс развития работника и научение.
• 10. Трудовая этика и мотивирование.

Корпоративная культура – одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня ("чисто материальные"), у него возникают потребности иного плана: в достижении достойного положения в коллективе, признании, самореализации и т.п. И здесь на первый план выходит корпоративная культура, одной из важных функций которой является поддержка каждого члена коллектива, раскрытие его индивидуальности, талантов.

Корпоративная культура имеет свою классификацию (рис. 8.4). Каждая организация тяготеет к определенному типу корпоративной культуры.

Рис. 8.4.

Особенности корпоративной культуры часто определяются сферой деятельности. Например, в финансовой сфере она более определенна, строга, поведение сотрудников четко расписано, стиль общения – более формальный. Корпоративная культура в торговой сфере часто весьма разнообразна, самобытна; как правило, она менее определенна, допускает больше вариаций в поведении, общении, стиль общения менее формален, более демократичен; приветствуются энергичность, общительность, коммуникабельность.

Одним из важных элементов корпоративной культуры является отношение к новичкам, адаптация новичков к самой корпоративной культуре. Внедрение в нее – процесс часто сложный и болезненный. Надо не просто понять все тонкости, но и впитать их в себя. Адаптация к корпоративной культуре – один из самых сложных моментов для новых сотрудников. В некоторых компаниях специально проводятся адаптационные тренинги и иные мероприятия, направленные на адаптацию новичков.

Структура корпоративной культуры представлена на рис. 8.5.

Рассмотрим каждый элемент структуры подробнее.

Миссия любой компании – это ее социальное предназначение, то есть то, что общество ждет от функционирования данной организации, а ждет оно удовлетворения каких-либо своих потребностей. Однако, кроме внешней цели, у любой организации имеется внутренняя цель – это то, что члены данной организации хотят получить для себя в результате своей деятельности.

Хорошо сформулированная миссия способствует решению по меньшей мере трех задач управления.

Рис. 8.5.

• 1. Миссия заставляет руководство систематически заниматься всесторонним анализом сильных и слабых сторон организации и ее конкурентов, определением возможностей и угроз и на.этой основе повышать общую эффективность своей деятельности.
• 2. Миссия, которую знают и разделяют работники организации, способствует лучшей интеграции людей в единое целое, повышению уровня приверженности и мотивации персонала и лучшему взаимодействию между руководителями и подчиненными на разных уровнях.
• 3. Четко сформулированная миссия способствует формированию благоприятного имиджа организации в глазах потребителей, поставщиков, деловых партнеров и инвесторов.

Разные организации по-разному подходят к формированию своей миссии. В некоторых случаях предлагаются сжатые формулировки миссии, в других случаях они довольно подробны и структурированы. Сформулировать миссию можно, ответив на следующие вопросы: каково основное предназначение нашей организации? чего мы хотим добиться? зачем мы вышли на рынок? Например:

• 1) миссия "Форд Мотор компани" – постоянное улучшение наших товаров и услуг для удовлетворения запросов наших потребителей, что позволяет процветать нашему бизнесу и обеспечивать высокий доход нашим акционерам, собственникам нашего бизнеса;
• 2) миссия "Аптеки 36,6" – нести здоровье и красоту людям;
• 3) миссия ОАО "Гипросвязь СПб" определена ее основными целями и задачами, которые отражены в Концепции развития ОАО "Гипросвязь СПб", утвержденной советом директоров.

Ценности – устойчивые убеждения о предпочтении одного представления по отношению к другому. Ценности всегда предполагают выбор, и каждая компания выстраивает свою иерархию приоритетов на данный период деятельности. Например, корпорация "Перспектива" – надежность, профессионализм, успешность, открытость, содействие. Издательский дом "Абак-Пресс" – этичность и ответственность; мы убеждены, что будущее – за честными компаниями; команда.

Ценности определяют и стили поведения, и стили общения с коллегами и клиентами, уровень мотивированности, активность и др.

Корпоративная этика является составной частью корпоративной культуры. Кодекс корпоративной этики – значимый фактор развития корпоративной культуры. Кодекс может транслировать ценности компании всем сотрудникам, регламентировать поведение сотрудников в сложных профессиональных этических ситуациях, ориентировать сотрудников на единые корпоративные цели и тем самым повышать корпоративную идентичность.

Особенности организации и условий труда выражают культуру и профессионализм руководства и подчиненных, а также определенную зрелость коллектива. Опыт показывает, что решающую роль здесь играет личность руководителя, накладывающая неповторимый отпечаток на стиль, культуру управления, режим работы, условия работы, ее ритм, распределение заданий и контроль исполнения.

Культура внутренних коммуникаций состоит из следующих элементов:

• 1) собрания, совещания, встречи с руководителем, являющиеся формой непосредственного общения и передачи информации;
• 2) информационные стенды и корпоративные издания, информирующие большое количество сотрудников, партнеров и клиентов. Корпоративные издания (журналы, газеты, бюллетени) могут быть адресованы только персоналу, только клиентам или одновременно тем и другим;
• 3) корпоративные праздники – торжественное награждение ветеранов, работников, достигших рекордных показателей, день рождение компании, церемонии посвящения в профессию и т.д. Такие мероприятия закрепляют нормы и ценности, которые формируются руководством компании. Например, завод "Ростсельмаш" ежегодно проводит конкурс "Лучший по профессии", в котором постоянно задействовано свыше 1,5 тыс. работников завода. Производственные соревнования, как утверждают на предприятии, являются неотъемлемой частью корпоративной культуры "Ростсельмаша".

Любые мероприятия, направленные на развитие сотрудников (обучение, отдых, праздник), влияют на корпоративную культуру компании. Деловая игра позволяет достигать широкого круга целей:

• – консолидация, сплоченность;
• – идентичность (принадлежность);
• – информированность;
• – причастность к принятию решений;
• – формирование коллективного самосознания.

Результатами деловых игр являются:

• – информированность;
• – креатив;
• – общение;
• – навыки взаимодействия;
• – опыт совместной деятельности;
• – создание психологического климата;
• – общее видение;
• – понимание целей компании;
• – отдых.

Все эти элементы являются инструментами развития корпоративной культуры компании. В качестве примера рассмотрим методику проведения деловой игры "Оптимизация деятельности компании".

Целью деловой игры является реализация творческого потенциала молодых сотрудников компании, расширение их видения работы компании, усиление чувства причастности к ее деятельности, развитие управленческих и лидерских качеств.

Задача: выяснение неэффективных процессов в функционировании компании и разработка планов оптимизации этих процессов.

Схема планирования игры:

Введение. Представление, знакомство.

Этап I – погружение. Системный анализ деятельности компании, схем функциональных отношений с внешними системами, актуализация всех процессов взаимодействия, обозначение главных аспектов деятельности, рассмотрение деятельности компании в разных плоскостях.

Этап II – диагностика. Выявление процессов, нуждающихся в оптимизации, их группировка по направлениям.

Этан III – проектирование. Выработка стратегии оптимизации деятельности компании по выбранным направлениям.

Этап IV – внедрение. Подготовка планов реализации стратегии, выработанной на третьем этапе.

Этап V – презентация. Защита и обсуждение проектов, их экспертиза.

Социально-психологическая культура определяет состояние межличностных и групповых отношений в компании и состоит:

• 1. Из социально-психологического климата, который характеризует стиль лидерства и взаимоотношений сотрудников, уровень вовлеченности персонала в деятельность компании и степень удовлетворенности ею, умение разрешать конфликты, способность доверять подчиненным, руководству и партнерам.
• 2. Системы мотивации и стимулирования персонала, которая предполагает набор экономических, социальных и моральных способов развития профессиональной активности.

Социально-психологический климат – социально-психологическое состояние коллектива, результат совместной деятельности людей, их межличностных отношений, детерминированных не столько объективными условиями, сколько субъективной потребностью людей в общении и ее удовлетворением. Другими словами, социально-психологический климат компании можно рассматривать как удовлетворенность или неудовлетворенность членов организации межличностными отношениями, которые проявляются как настроение и мнение коллектива, оценка условий жизни и работы персонала в коллективе. Важно учитывать факторы, определяющие социально-психологический климат коллектива: сходство или различие социально-демографических характеристик; системы ценностных ориентаций и социальных установок; психологические черты взаимодействующих работников; условия труда; культура группы и т.д.

Анализ действующих в организации традиций, формальных и неформальных правил должен быть направлен в первую очередь на определение того, какое влияние они оказывают на рабочее поведение персонала и в какой мере поддерживают выработанную руководством стратегию организационного развития.

Информационный дизайн (фирменный стиль) включает в себя выработку знаков, а именно полноценную знаковую систему графических, изобразительных, словесных, звуковых и других символов организации. Прежде всего это название и его аббревиатура. Желательны их краткость и благозвучие. Элементами фирменного стиля являются: эмблема, товарный знак, фирменные цвета, слоган.

Эмблема (логотип) организации может иметь исполнение как на основе изобразительного символа (привлекательный зверек, растение, здание, архитектурный или ландшафтный силуэт, фигурка, профиль и т.п.), так и на основе специально выполненного написания аббревиатуры.

Товарный знак – это утвержденное в установленном порядке оригинальное графическое изображение, являющееся фирменным знаком, эмблемой компании или маркой товара. Роль товарного знака может играть логотип или аббревиатура. Однако товарный знак, не содержащий букв, нельзя называть логотипом.

Фирменные цвета регистрируют, как правило, вместе с логотипом и товарным знаком. Используют во избежание пестроты не более трех цветов.

Следует учитывать оформительский дизайн, который предполагает хорошо продуманное оформление внутренних помещений, рабочих мест, приемных. Речь идет не только об интерьере, мебели, оборудовании и оргтехнике. Важно, например, чтобы посетитель или начинающий работник легко ориентировались во внутренних помещениях. Поэтому очень полезно продумать систему указателей, с помощью которых можно было легко ориентироваться в коридорах и помещениях.

В российских компаниях стали серьезнее относиться к тому, как выглядит персонал. Понятие "дресс-код" за последние десять лет прочно вошло в русский язык. Под дресс-кодом понимают требования к внешнему виду, которые предъявляет администрация к сотрудникам компании. Внешний вид и одежда на работе перестают быть личным делом сотрудников. Каждый работник должен учитывать не только личный комфорт, но и репутацию компании.

Очень хорошее впечатление производит единая форма одежды. Это показывает и состоятельность компании, и организованность, подтянутость всей команды. Униформа помогает отличить работников от посетителей.

Хорошо читаемые бейджи с именами и должностями их носителей облегчают клиентам контакт с незнакомыми сотрудниками.

Корпоративная культура представляет собой комплекс вырабатываемых и признаваемых коллективом компании социальных норм, установок, ориентаций, стереотипов поведения, верований, обычаев, которые заставляют человека, группу вести себя в тех или иных ситуациях определенным образом. Корпоративная культура компании должна быть оформлена документом.

Каждая компания определяет собственные задачи, для решения которых она намерена использовать такой инструмент, как Положение о корпоративной культуре.

Например, в ОАО МГТС с 2008 г. вступил в силу "Кодекс корпоративной этики работников". Разрабатывался документ департаментом по работе с персоналом и имеет следующую структуру:

• 1. Этические стандарты корпоративного поведения при взаимоотношениях с клиентами и деловыми партнерами.
• 2. Этические стандарты внутренних коммуникаций.
• 3. Защита интересов ОАО МГТС.
• 4. Корпоративный деловой этикет.
• 5. Соблюдение кодекса.

Но создание положения, естественно, не ограничивается только написанием текста документа. Существует специфика исполнения подобных документов: заставить исполнять Положение о корпоративной культуре нельзя. Поэтому для того, чтобы оно действительно работало, еще на этапе его создания необходимо предусмотреть процедуры, включающие в процесс разработки документа по возможности всех сотрудников организации. Только при условии принятия каждым сотрудником Положения о корпоративной культуре оно будет реально исполняться.

К главным принципам формирования корпоративной культуры авторский коллектив настоящей книги относит следующие:

- комплексности сценарного развития компании , который выражает не только отношения между членами компании, но и представления о назначении компании в целом и ее членов, цели, характер продукции и рынок, которые определяют эффективность производственно-сбытовой деятельности;

- определения ценностей , приемлемых и желаемых для данной компании;

- соблюдения традиций , которые в значительной мере определяют характер экономической системы, стиль управления;

- отрицания силового воздействия , согласно которому нельзя искусственно насаждать слабой культуре сильную и наоборот или корректировать ее. Эффективность сильной культуры, как и слабой, зависит от конкретных условий;

- комплексной оценки , в соответствии с которым оценка воздействия культуры на эффективность функционирования компании должна базироваться на комплексном подходе. Этот принцип предусматривает не только учет способов прямого воздействия культуры на эффективность указанной системы, но и учет множества невидимых опосредованных путей влияния.

Корпоративная культура складывается в соответствии с ее сущностью из определенных организационных атрибутов (явных и скрытых норм, образцов поведения, исторических предпосылок и др.) при условии, что они воспринимаются большинством членов компании и оказывают влияние на поведение этих членов. Поэтому при формировании и развитии организационной культуры наряду с основными принципами необходимо принимать во внимание ряд ее определенных признаков (рис. 2.5).

Рисунок 2.5 - Основные признаки формирования корпоративной культуры

В процессе формирования и развития корпоративной культуры немаловажное значение имеет определение и учет факторов, оказывающих на нее наиболее существенное влияние. Корпоративная культура участвует также в следующих важнейших элементах экономической культуры:

Предназначение организации (миссия, цели, задачи). Бесцельное существование разрушительно, а миссия как раз выражает основной смысл, предназначение и принципы жизни. Если она четко сформулирована (причем вместе с коллективом) и ее положениям следуют ежедневно, такую организацию можно считать безусловным новатором. В идеале предназначение компании необходимо формулировать еще до ее создания. Однако еще ошибочнее придумывать миссию только потому, что так принято в классическом менеджменте, или потому, что она есть у других. Руководитель должен прочувствовать внутреннюю потребность в создании миссии - только тогда она будет двигаться вперед;

Средства, включающие деятельность членов организации, систему стимулирования, информационное обеспечение и др.;

Критерии достижения целей и оценки результатов;

Средства внутренней интеграции, к которым относятся приемы включения новых членов в организацию, способы разделения власти, стиль взаимоотношений, система поощрений и наказаний, церемонии (чествование героев, символов, мифов организации), ритуалы (символические мероприятия, призванные напомнить работающим о поведении, которое от них требуется) и др. .

В организации нет монополии на право создания общей атмосферы. Культуру нельзя навязать социальному механизму, каким является организация, но ее можно модернизировать. В то же время формирование миссии всегда остается прерогативой начальства. Власть, данная руководителю, предоставляет ему преимущества и в формировании корпоративных ценностей, и в выборе стиля поведения хотя бы по той причине, что формальный лидер имеет доступ к рычагам власти, с помощью которых он может влиять на ключевые процессы. И обязан это делать.

Работа по формированию корпоративной культуры в компании должна вестись в двух основных и тесно связанных друг с другом направлениях: первое - взаимодействие с внешней средой, второе - взаимодействие с внутренними подразделениями.

Специфика взаимодействия с внутренними подразделениями обусловлена двумя основными факторами.

Рисунок 2.6 - Классификационная схема факторов, влияющих на цели корпоративной культуры

С одной стороны, для сотрудников организации ее деятельность является неотъемлемой и значительной частью их собственной деятельности и потому становится для них значимой. А значит, они являются наиболее «заряженными» на взаимодействие с ней, наиболее чувствительны к любому ее действию.

С другой стороны, поскольку они фактически и являются носителями, проводниками этой деятельности, то, как никто другой, могут видеть, насколько провозглашаемое в организации и реально осуществляемое в ней соответствуют друг другу.

Сравнивая провозглашаемые ценности с тем, как они реализуются, сотрудники начинают лучше понимать истинные ценности, характерные для данной компании. В результате они делают выводы о том, что, для чего и как делается в компании. Именно на этом этапе возникает или чувство удовлетворенности своим членством в данной организации или, наоборот, неудовлетворенности работы в ней.

Если в организации провозглашается ценность высокотехнологичного производства, то это должно сопровождаться оснащением рабочих мест соответствующим оборудованием, должны создаваться условия его эффективной и грамотной эксплуатации. Если речь идет о производстве высококачественных продуктов, то должен быть обеспечен контроль качества. Если говорится о том, что профессионализм сотрудников - одна из важнейших ценностей организации, то на уровне осязаемых действий должны обеспечиваться возможности их профессионального роста и реализации их профессиональных способностей. Бессмысленно говорить о нравственных нормах, если соответствующее поведение сотрудников не получает позитивного подкрепления или поведение менеджмента их дискредитирует.

По сути, любая деятельность, осуществляемая в рамках организации - как производственная, так и непроизводственная - порождает то или иное отношение к ней сотрудников организации и, значит, может стать предметом обсуждения. Понимание этого позволяет почувствовать всю сложность и многогранность деятельности по формированию и развитию корпоративной культуры .

Взаимодействие с внутренними подразделениями начинается с комплекса мероприятий по пониманию, формулированию и закреплению в документах основ корпоративной идеологии, то есть предназначения (миссии) организации, ключевых целей и принципов ее деятельности.

Выяснение предназначения организации подразумевает развернутый ответ на вопрос: «Зачем существует данная организация?». Фактически это определение круга лиц, заинтересованных в ее деятельности.

Ответ на вопрос: «Куда движется организация?» позволяет сформулировать ключевые цели, которые обозначают основные направления деятельности организации в рамках ее предназначения. Именно направления деятельности, а не конкретные результаты. В отличие от целей-шагов они указывают сотрудникам направления поиска решений, а не сами решения. Основная их задача - направлять и объединять, а не достигать.

Определив, зачем и куда движется организация, необходимо еще установить, как она движется. Таким образом, формулируются главные принципы деятельности. Принципы описывают приоритетные качества деятельности (характер ведения бизнеса), с помощью которой организация достигает поставленных целей, а также очерчивают зону ее ответственности во взаимодействии с заинтересованными группами (акционеры, сотрудники, потребители, общество). Фактически эта система ограничивает деятельность в рамках определенных ее направлений, задает персоналу ориентиры движения внутри выбранного направления.

В то же время сформулированная таким образом позиция становится для сотрудников важнейшим условием для грамотной постановки своих собственных задач. Она задает определенное направление в индивидуальной деятельности, позволяет выстраивать индивидуальные стратегии, формировать собственные критерии поведения, прогнозировать качество тех или иных поступков. И, как следствие, является условием повышения у сотрудников чувств определенности и стабильности во взаимоотношениях с организацией, а это важнейшие факторы повышения мотивации деятельности. Естественно, что недостаточно просто выработать идеологию, ее еще надо донести до сотрудников .

Учитывая указанные выше обстоятельства, а также концепции формирования экономической модели производственно-хозяйственных систем, модель формирования корпоративной культуры в общем виде может быть представлена следующей схемой (рис. 2.7).

Рассмотрим формирование корпоративной культуры холдинговых организаций, корпоративная культура которых во многом определяется уровнем развития области или края, в которых расположены конкретные предприятия. Учет региональной российской специфики особенно важен в том случае, если основные производственные подразделения холдинга удалены друг от друга.

Рисунок 2.7 - Модель формирования корпоративной культуры

Возьмем, к примеру, формирование социального пакета. Различия в экономическом развитии регионов, в системе базовых ценностей сотрудников, ценах и благосостоянии населения предъявляют определенные требования к социальной политике, проводимой компанией. Предлагать один и тот же набор льгот и компенсаций в мегаполисе и провинциальном городе нецелесообразно, в том числе из-за неоднозначного отношения самих работников к элементам соцпакета.

В «Журнале управления компанией» описывается следующая ситуация. Крупная холдинговая компания купила завод в одном из регионов Приволжского федерального округа. После года успешной работы было принято решение о формировании единого соцпакета для сотрудников филиалов и головной компании. Одной из его составляющих в столице была организация парикмахерской на базе предприятия. Однако большинством работников региональных филиалов оказались мужчины, привыкшие стричься у своих жен, подруг или матерей. В итоге инициатива центрального офиса так и не получила поддержки, а в адрес руководства были высказаны пожелания о монетизации данной услуги, то есть об увеличении заработной платы.

Симбиоз формальной и неформальной корпоративной культуры в рамках одного предприятия холдинга;

Взаимодействие отрицательных и положительных сторон корпоративной культуры;

Противостояние культур филиалов и головного предприятия холдинга.

Российские социально-трудовые отношения отличаются тем, что наряду с многочисленными формализованными процедурами в них существуют неформальные правила, влияющие на становление корпоративной культуры. Зачастую это связано с наличием в компании формального и неформального лидеров и может приводить к самым неожиданным последствиям. Например, руководитель - формальный лидер заинтересован в том, чтобы сотрудники одевались строго, классически. Но неформальный лидер - сторонник спортивного стиля, и все усилия по унификации внешнего вида персонала сводятся на нет. Другой пример: формальный руководитель решил привнести в компанию дух соперничества и назначил для большинства ключевых сотрудников дублеров-конкурентов. Неформальный лидер, объединив недовольных, составил свой план действий, направленный на запугивание дублеров, и план руководителя провалился. Похожие ситуации складываются на многих предприятиях. Новые сотрудники в первую очередь стараются уяснить неформальные, неписаные правила и совсем не интересуются инструкциями, положениями и регламентами компании.

Исходя из вышеизложенного, сформулируем основные вопросы, возникающие в процессе структурирования корпоративной культуры современного промышленного холдинга.

Во-первых, как перенести культуру головной компании в отдаленные филиалы?

Во-вторых, как исключить негативное влияние отдельных сотрудников на культуру предприятия в целом?

Корпоративная культура может быть как положительной, так и отрицательной. Диагностировать ее качество можно с помощью мониторинга, в ходе которого сотрудники оценивают корпоративную культуру своего предприятия, используя следующие определения: дерзкая, молодая, консервативная, солидная, скучная, серая и т. п. Характеристики надежная, молодая, дерзкая говорят о положительном имидже корпоративной культуры; серая, солидная, скучная - об отрицательном. Обстоятельства могут сложиться таким образом, что отрицательной окажется формальная корпоративная культура, а положительной - неформальная. В этом случае необходимо срочно принимать серьезные меры: организации грозит гибель. Если отрицательной становится неформальная культура (что бывает значительно реже), все усилия необходимо сконцентрировать на выработке мер, способствующих ее краху и устранению неформального лидера.

Как это было отмечено выше, корпоративная культура зависит не только от сектора экономики, в котором работает компания, но и от типа производства. Например, инновационному, научному коллективу свойственна культура согласия, успеха, а заводу, фабрике - культура правил.

Как ранее мы уже отмечали, настоящее время существуют традиционные и инновационные коллективы. Традиционным мы называем коллектив, сложившийся много лет назад в определенном социально-экономическом и социально-психологическом окружении, живущий по устоявшимся правилам «менеджмента по-русски, управления по-советски». Современные управленцы сталкиваются с подобными трудовыми коллективами, когда владелец крупного столичного или регионального холдинга расширяет свой бизнес, покупая промышленные предприятия в регионах. После завершения успешной сделки руководство, имеющее несколько образований, ученых степеней, в том числе МВА, обнаруживает, что как начальники, так и другие работники новоприобретенных организаций не понимают ни форм, ни методов, ни технологий ведения бизнеса в современных условиях. Пытаясь наладить работу, описать и смоделировать бизнес-процессы, хорошо зарекомендовавшие себя в головной компании, руководство начинает с проведения процедуры аттестации.

Следующей серьезной проблемой является столкновение культур головного предприятия и обособленного регионального подразделения. Подобные ситуации возникают, например, когда крупные корпорации приобретают активы, производственные площадки в различных областях страны. Положение может осложниться тем, что приобретенное структурное подразделение долгое время существовало как самостоятельная производственная единица, и в нем успела сложиться своя уникальная культура, особый социально-психологический климат. Типичным признаком таких культур является покровительство сотрудникам, длительное время работающим на предприятии. Столкновение старой культуры филиала и новой - головной компании - явным образом проявляется, когда последняя пытается выяснить уровень профессиональной подготовки персонала, провести аттестацию, освободиться от кадрового балласта, повысить производительность труда .

Оценивая эффективность деятельности персонала служба персонала сталкивается с открытым неприятием новых форм работы, неприкрытым саботажем всей процедуры: «Зачем это надо?», «Кто придумал эту нервотрепку?» и т. д.

Вывод: руководителям и специалистам головных компаний необходимо помнить, что они живут и ведут свой бизнес в России. А в нашей стране, особенно в регионах, куда так стремятся промышленники, существуют многие неписаные законы. Можно, конечно, со всей строгостью оценить профессиональный уровень главного бухгалтера, чей близкий родственник является руководителем местной администрации, уволить некомпетентного главбуха и пригласить специалиста, который будет работать по новым методикам и технологиям, но... о ведении бизнеса в данном регионе придется забыть. Местная власть не простит «неправильного» отношения к своему родственнику и не даст новой команде работать.

В этом случае необходимо четко сформулировать цели: не оценивать, не увольнять прежних сотрудников, чтобы привести свою команду, а встряхнуть коллектив, определить его болевые точки, наметить шаги по дальнейшему развитию и заставить специалистов повысить свою квалификацию .

Перед каждой компанией стоит вопрос о соответствии ее стратегий существующей в организации культуре . Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо разложить стратегию на составные части (задачи), образующие широкую программу стратегических действий. Взяв эти задачи за основу анализа, целесообразно рассмотреть их с двух позиций:

важность каждой задачи для успеха данной стратегии;

совместимость между задачей и тем аспектом корпоративной культуры, который призван ее обеспечить.

Г. Щварц и С. Дэвис предложили построить матрицу, положив в основу две вышеуказанные переменные, демонстрирующие степень риска применения выбранной стратегии в условиях сложившейся в организации культуры. При данном подходе осуществляется позицирование каждой задачи на поле матрицы с использованием управленческого опыта и интуиции. Это позволяет найти ответ на вопрос о том, что должно быть сделано в случае серьезной несовместимости стратегии и культуры .

Выделяются несколько основных подходов к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в организации:

Игнорируется культура, серьезно препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;

Система управления подстраивается под существующую в организации культуру. Определяются барьеры, создаваемые культурой перед выполнением желаемой стратегии, и вырабатываются альтернативы по обходу этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию;

Делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее трудный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может быть единственно возможным для достижения долговременного успеха фирмы.

Не безынтересным является опыт создания корпоративной культуры холдинга «ОПТИМА ИНВЕСТ». Он объединяет сразу несколько видов бизнеса, причем таких разных, как строительство, управление недвижимостью, венчурное инвестирование в инновации, производство нефтехимических продуктов и др. Каждая организация представляет собой общество в миниатюре, а потому культура, то есть субкультура, имеет свои особенности. Даже разные профессиональные группы (например, финансисты, юристы или маркетологи) отличаются собственным мировоззрением и представлением о сути того дела, которым занимается холдинг .

Возникла угроза несовместимости субкультур различных сфер холдинга, что могло привести к несовместимости стратегии и культуры в организации. Поэтому важно было выработать общую стратегию корпоративной культуры, которая объединила бы все субкультуры компании, а затем использовала этот монолит для создания коллектива единомышленников - не тех, кто одинаково думает, а тех, кто стремится к общей цели .

Здесь необходимо эффективно управлять корпоративной культурой (см. главу 3.1).

Представляется целесообразным привести пример формирования конкурентоспособной корпоративной культуры, отвечающей канонам православия. Процесс формирования культуры в организации состоит из нескольких повторяющихся этапов:

Формулирование проблемы, определение «цены вопроса»;

Описание конечного решения;

Разработка и реализация плана.

На первом этапе руководство компании формулирует для себя перечень необходимых характеристик организационной культуры, отвечающих канонам православия, что гарантирует ее конкурентоспособность в долгосрочном плане. Приведем некоторые из них:

Ясность целей и стратегии компании, в основе которых лежат вечные православные ценности и законы;

Знание и разделение сотрудниками целей, стратегии и принципов работы компании;

Здоровый духовно-нравственный и психологический климат в коллективе;

Прочные личные и профессиональные связи между бывшими и существующими сотрудниками и т. д.

Модель поведения руководства (закрепленная в нескольких внутренних стандартах, отражающих правила найма, развития и увольнения персонала, оплаты труда, а также принятия решений);

Модель поведения руководителей отделов и ведущих специалистов (стандарты, регулирующие процессы управления маркетингом и производством, внутригрупповые процессы взаимодействия и разрешения конфликтов);

Модель «организационной жизни» (трудовой распорядок, правила проведения праздников, выявления и развития внепрофессиональных увлечений/способностей сотрудников).

Реализация плана происходит в два этапа. Первый - оперативный - заключается в проведении разъяснительных и образовательных мероприятий («круглые столы» с участием духовно опытных специалистов по профессиональным и личным вопросам, совместные встречи православных праздников, оказание помощи православным организациям, нуждающимся и т. д.).

Второй этап - стратегический. Основными разделами плана долгосрочного развития организационной культуры являются мероприятия по духовной оценке деятельности компании и отдельных сотрудников, разъяснение профессиональному сообществу позиции руководства компании (посредством публикации статей, обсуждения вопросов православной организационной культуры в ходе публичных семинаров, «круглых столов»), участие в жизни православной церкви.

В настоящее время компания «N» достаточно успешно развивается, ведет активную коммерческую и общественную деятельность. Православная организационная культура компании хорошо приживается в региональных филиалах, находит понимание практически на всех уровнях административной и экономической власти .

Юрасов, И. Корпоративная культура на местах // Журнал управления компанией - 2006. - №5. - С. 51-55.

Наумов, М. Организационная культура как фактор долгосрочной конкурентоспособности //Управление компанией журнал - 2002. - №7. - С.69.

Предыдущая

Существует понятие сильной и слабой корпоративной культуры. Сильная культура характеризуется теми ценности организации, которые на пальце на протяжении многого времени действует ещё ракурс песня этого всего коллектива. Чем больше Членов организации привержена этого мнения, тем сильнее и корпоративна культура. Слабы культура обычно формируется иметь такой статус только на стадии роста компании или же в компании, которые просто не существует корпоративный культуры, хотя исходя из выше описанных предложений такого быть, не может быть, но все же случаи были зафиксированы. Но я также не все компании уже с опытом означает то, что у них сформирована сильная корпоративная культура. Как изменить корпоративную культуру? Течением времени то есть посещение какого-то периода по два здесь им тех иных факторов корпоративной культуры может изменяться. Методы изменения культуры совпадают с методами поддержание той же корпоративный культуры, а именно: – изменение внимания с одного предмета на другой; – Изменение стиля управления; – изменение условий стимулирования; – изменение кадровой политики; – смена корпоративной символики и логотипов.

Для формирования корпоративной культуры многие организации заказывают услуги у специальных профильных агентств по формированию команд. Принципы формирования корпоративной культуры стали формироваться в 1990-х гг. и приняли формат нормативного документа «нормы корпоративного поведения». Этот документ регламентировал корпоративное поведение.

В России так же был разработан данный нормативный документ, но не имел статуса официального государственного стандарта. Он носит рекомендательный характер, и не требует применять какие либо обязательства. Документ содержит в себе ряд правил, принципов, не имеющих юридическую силу. В разных странах этот документы выглядит по-разному и имеет различные пункты и подпункты, а так же имеет различный статус, есть страны, в которых применение данного документа один из главных пунктов работы организации. В России данный документ не заменяет законодательные и нормативные акты, а только регулирует те моменты, когда вопрос не касается законодательной сферы. Такие моменты как правила общения, нормы поведения, так же включает в себя общение с партнерами и государственными организациями.

К основным принципам формирования корпоративной культуры относят следующие пункты:

Комплексности сценарного развития компании;

Определения ценностей, приемлемых и желаемых для данной компании;

Соблюдения традиций, которые в значительной мере определяют характер экономической системы, стиль управления;

Отрицания силового воздействия, согласно которому нельзя искусственно насаждать слабой культуре сильную и наоборот или корректировать ее. Эффективность сильной культуры, как и слабой, зависит от конкретных условий;

Комплексной оценки, в соответствии с которым оценка воздействия культуры на эффективность функционирования компании должна базироваться на комплексном подходе. Этот принцип предусматривает не только учет способов прямого воздействия культуры на эффективность указанной системы, но и учет множества невидимых опосредованных путей влияния.

При формировании корпоративной культуры учитывают все, что было с организацией от начала создания до настоящего момента и заглядывают в будущее, то есть к чему может привести тот или иной элемент формирующейся корпоративной культуры. Важным условием является согласование каждого шага с некоторыми членами организации, что бы нововведения не стали столь резкими и несогласованными. Ведь корпоративная культура и подразумевает это открытое общение руководства и сотрудников. Корпоративная культура оказывает влияние на поведение членов организации, на формат общения и многое другое.

В процессе формирования и развития корпоративной культуры немаловажное значение имеет определение и учет факторов, оказывающих на нее наиболее существенное влияние. Корпоративная культура участвует также в следующих важнейших элементах экономической культуры:

Предназначение организации (миссия, цели, задачи). Бесцельное существование разрушительно, а миссия как раз выражает основной смысл, предназначение и принципы жизни. Если она четко сформулирована (причем вместе с коллективом) и ее положениям следуют ежедневно, такую организацию можно считать безусловным новатором. В идеале предназначение компании необходимо формулировать еще до ее создания. Однако еще ошибочнее придумывать миссию только потому, что так принято в классическом менеджменте, или потому, что она есть у других. Руководитель должен прочувствовать внутреннюю потребность в создании миссии - только тогда она будет двигаться вперед;

Средства, включающие деятельность членов организации, систему стимулирования, информационное обеспечение и др.;

Критерии достижения целей и оценки результатов;

Средства внутренней интеграции, к которым относятся приемы включения новых членов в организацию, способы разделения власти, стиль взаимоотношений, система поощрений и наказаний, церемонии (чествование героев, символов, мифов организации), ритуалы (символические мероприятия, призванные напомнить работающим о поведении, которое от них требуется) и др.

В организации невозможно создать правила и говорить следуйте им, многие сотрудники отвернутся от руководителя, просто из-за того что эти правила были не согласованны и придуманы не совместным трудом. И навязать эти правила, принципы корпоративной культуры, правила общения будет очень трудно и может даже придется наказывать рублем за несоблюдение правил. Руководитель, уважающий свой коллектив не допустит этого и как минимум посоветуется, но так же важно, что последнее решение все равно за ним. Власть, данная руководителю, позволяет ему формировать модели корпоративного общения, ценности и даже важно что бы он это делал, а иначе можно потерять доверие сотрудников.

При формировании корпоративной культуры в организации должна вестсь параллельная работа в двух направлениях:

Взаимодействие с внешней средой;

Взаимодействие с внутренней средой.

С одной стороны, эта деятельность очень важна для ее сотрудников, ведь она играет большую роль в их собственной деятельности. Соответственно, они наиболее чувствительны к любым ее действиям. Однако с другой стороны, они, как никто другой, могут видеть что именно соответствует реальности, поскольку они - фактически проводники этой деятельности.

Сотрудники лучше понимают истинные ценности, когда начинают их сравнивать с реализуемыми ценностями в действительности. Таким образом, они постепенно понимают, что и как делается в компании. И именно на этом этапе люди могут оценить себя, как работника организации: либо они будут довольны собой, либо же нет.

Если в организации важным является высокотехнологичное производство, то рабочие места должны оснащаться необходимым для этого оборудованием. Также должны создаваться условия для его правильной эксплуатации.

Если мы говорим об изготовлении качественных продуктов, то должен производиться контроль качества. Если о профессионализме сотрудников, как важной ценности организации, то должны создаваться условия для карьерного роста и реализации соответствующих навыков.

А в случае, если поведение сотрудников не будет поощряться или же поведение менеджмента их дискредитирует, то глупо говорить о каких-либо моральных нравах.

Вообще, любая деятельность в организации вызывает какое бы то ни было отношение к ней сотрудников, а значит, может стать предметом обсуждения. Осознание этого дает возможность понять всю многосложность работы по формированию и развитию корпоративной культуры.

Взаимодействие с внутренними отделами начинается с понимания, формулирования и закрепления в документах основ корпоративной идеологии, то есть предназначения организации. Ее выяснение подразумевает ответ на вопрос: "Зачем существует данная организация?». А это, по сути, нахождение людей, заинтересованных в ее работе.

Ответ на вопрос: «Куда движется организация?» разрешает сконструировать главные цели, которые обозначают главные направления деятельности организации в рамках ее назначения. Они позволяют сотрудникам самим найти решение, не давая готового ответа. Главная цель - это направлять и объединять.

Определившись с этим, нужно еще понять, как она движется, ведь тогда и будут формироваться основные принципы работы. Они описывают наиболее важные ее качества (характер ведения бизнеса), с помощью которой организация добивается установленных целей, а еще очерчивают зону ее ответственности в содействии с заинтересованными группами (акционеры, работники, покупатели, общество).

Фактически такая система не дает работать только в одном конкретном направлении и дает возможность для грамотной постановки собственных задач. Она дает определенное направление в их работе, позволяет выстраивать свои стратегии, создавать личные аспекты поведения, прогнозировать качество тех или иных действий.

Таким образом, именно это повышает у работников чувство ясности и стабильности в плане отношений с компанией, что является очень важным фактором повышения мотивации. И конечно, понятно, что это надо еще и донести до сотрудников.

При формировании корпоративной культуры необходимо руко­водствоваться принципами, которые помогают систематизировать управление, не терять приоритетов, учитывать особенности орга­низации и реальности ее функционирования (рис.

Принципы - это правила, которым следуют в процессах управ­ления формированием корпоративной культуры. К ним относятся:

I) принцип формирования корпоративных ценностей - главный принцип. Именно ценности являются ядром корпоративной куль-

Рис. 21.4. Принципы формирования корпоративной культуры в процессах управления

туры, но не ценности вообще, а такой их набор, который определя­ет целостность всех характеристик корпоративной культуры;

2) принцип целенаправленности, помогающий сформировать не только систему ценностей, но и всех других характеристик: социальные нормы, коммуникации, инициативность и инновационность и др.;

3) принцип приоритетов развития, отражающих тенденции, ог­раничения и слабые стороны организации, методы решения проблем;

4) принцип мотивации корпоративной культуры, поддержки инноваций и инициативы, социального партнерства и творчества;

5) принцип реальности и практичности всех символов корпора­тивной культуры, обеспечения их действиями, учета специфики организации и ее состояния;

6) принцип минимизации формального регулирования, т.е. пред­почтение неформального подхода, антибюрократизм в управлении формированием корпоративной культурой;

7) принцип открытости в действиях менеджмента, доверия и лидерства;

8) принцип корпоративного планирования и контроля; установ­ление критериев оценок, всеобщее участие, поощрение самоконт­роля;

9) принцип лидерства символов (девизы, кодексы, корпоратив­ные праздники и пр.).

Покалишь немногие российские менеджеры осознали тот факт, что эффективное управление корпоративной культурой может стать серьезным конкурентным преимуществом компании и значитель­ным фактором антикризисного управления.

Согласно одному из определений корпоративной культуры это система материальных и духовных ценностей, присущих организа­ции, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других организаций в определенной социально-экономической среде и проявляющихся в поведении, взаимодействии с окружающей сре­дой. Это хорошее определение, однако понятие корпоративной куль­туры не следует с водить только к ценностям, хотя они и играют глав­ную роль, - оно предполагает более богатый набор факторов пове­дения организации и в организации.

Оценить результат корпоративной культуры очень сложно: он не всегда выражается в точных показателях и в текущий момент времени. Однако выразить этот результат можно в следующих реально оцениваемых факторах: управляемость, конкурентоспособ­ность, устойчивость в кризисных ситуациях, инновационный по­тенциал, перспективность (реалии будущего), сотрудничество (согласие), социальное партнерство, верность персонала идеалам организации (понимание и принятие миссии), человеческий ка­питал, лояльность.

Как можно сформировать корпоративную культуру?

Прежде всего необходима программа преобразования управле­ния в этом направлении, в которой должны быть указаны цель пре­образования, анализ факторов формирования корпоративной культуры, комплекс рекомендаций, рассчитанных во времени и в орга­низационных формах (полномочия, функции, нормативы, регламенты, контроль и пр.).

Цель должна содержать ясное и полное описание всех характе­ристик корпоративной культуры, которую необходимо достичь.

Программу невозможно разработать без анализа действующих ценностей и проектирования их изменения, практической система­тизации и дополнения. Ценности составляют основу корпоратив­ной культуры, но они должны быть дополнены социальными нор­мами, установками, ожиданиями и т.п.

Средствами формирования корпоративной культуры могут быть система отбора и распределения персонала; формирование коллек­тивов подразделений; идеология (например, в одной фирме создан идеологический отдел, в задачи которого входят разъяснение мис­сии и программы реформирования фирмы, стимулирование персо­нала к активному участию в делах, повышение инициативности и пр.); мифы; корпоративные праздники; которые объедини ют сотруд­ников компании; встречи с руководством; создание музея компа­нии; корпоративные издания; ротация персонала; повышение об­разовательного уровня (обучение) кадров.

Кроме того, средством формирования корпоративной культуры являются социальные нормы поведения сотрудников в организации и общения менеджеров с сотрудниками. Можно образно предста­вить положительные и отрицательные нормы такого поведения в следующих установках:

положительные

1) нет человека без слабостей, но и слабости в определенных ус­ловиях могут играть весьма положительную роль;

3) надо уметь слушать и слышать, слышать и понимать, пони­мать и реагировать;

4) уметь не только смотреть, но и видеть;

5) если ты кричишь, значит, ты не прав (восточная мудрость);

6) не говори больше сути;

7) знание положительного ценнее, чем знание отрицательного;

отрицательные

1) инициатива наказуема;

2) не высовывайся - опасно для жизни;

4) делай, что требуют, и не торопись делать - может быть, будет команда отставить;

5) мои интересы превыше всего;

6) у меня нет времени цацкаться с вами;

7) у меня нервы не железные.

Можно продолжить перечисление различных формул поведения. Но главное - надо понять, что они во многом обусловлены наличи­ем или же отсутствием корпоративной культуры.

В программе формирования корпоративной культуры необхо­димо предусмотреть изменение отрицательных формул поведения и взаимоотношений на положительные. Новые формулы поведения вводятся посредством личного примера менеджера, требований к персоналу, изменения организации деятельности, функционально­го распределения персонала, регулярного проведения мероприятий, закрепляющих модели поведения (праздники, встречи, обсуждение проблем, публичное поощрение и др.

Иногда понимание корпоративной культуры сводят только к внешним признакам ее проявления: униформа, хорошая организа­ция рабочего и пр. Однако главное в ней - это ценности, которые являются господствующими в организации, влияющими на актив­ность, мотивированность деятельности работников, их отношение друг к другу и своему делу, стиль поведения, самоорганизацию.

Одно из средств формирования корпоративной культуры - раз­работка и использование кодекса корпоративной культуры.

1. В чем состоит особенность корпоративного управления?

2. Какую роль играет корпоративность в антикризисном управле­нии?

3. Как формируется корпоративная культура и можно ли управлять процессами этого формирования?

4. Какие факторы влияют на формирование корпоративной куль­туры?

5. В чем проявляется корпоративное развитие организации?

Сегодня достаточно часто можно слышать такой новый термин как корпоративная культура и в российском бизнесе пока еще редко распространенный. Но многие понимают его совершенно неверно, полагая, что культура в компании, это необходимость приходить на работу к определенному часу, носить определенную одежду и совместно отмечать праздники.

По сути она предполагает свод основных положений в компании с набором социальных норм и ценностей, которые разделяют большинство работников. Корпоративная культура это сложнейшая совокупность различных систем поведения, касающихся как персонала, так и руководителей. В некотором смысле она играет роль кнута и пряника, мотивируя сотрудников к соблюдению принятых правил, и, одновременно, давая уверенность в будущем и возможность продвижения по карьерной лестнице.

Носителями корпоративной культуры в компании являются абсолютно все – от простой уборщицы, до генерального директора.

У любого взрослого человека складывается своя модель поведения и восприятия окружающего мира, изменить которые практически невозможно. При работе в коллективе с другими сотрудниками это различное мировосприятие неизбежно приводит к спорам и конфликтам, которые резко снижают эффективность работы компании.

Поэтому, в тех компаниях, где нет сформированной корпоративной культуры, нет и налаженного командного труда.

Офис компании, без преувеличения, должен стать для сотрудников вторым, а, для многих, и первым, домом, в котором действуют свои правила и существуют определенные цели. Соответственно, и взаимоотношения между членами коллектива должны быть такими, чтобы они понимали друг друга без слов, а вероятность возникновения конфликтов была сведена к минимуму.

Корпоративная культура это целая модель поведения и взаимоотношений, которая не сводится к простому уставу или своду правил. Она не может быть универсальной и должна учитывать специфику деятельности компании, состав коллектива ее сотрудников, взаимоотношения с клиентами и ряд других важных моментов.

В любом коллективе неизбежно происходит формирование взаимоотношений и правил, появляются свои лидеры и те, на ком, как говорят, «можно ездить». Если этот процесс пущен на самотек, то его результат может быть негативным в плане эффективной работы компании. Поэтому необходимо изначально формировать корпоративную культуру в том русле, которое выгодно руководителю. Любую проблему проще предусмотреть заранее, чем потом заниматься ее разрешением.

Итак, подытожим и определим, из чего состоит корпоративная культура:

• Символика, идеология, ценности, цели, девиз, ритуалы компании;
• социальных норм поведения в компании;
• системы коммуникаций в компании;
• положения каждого человека в компании.
• утвержденной системы лидерства;
• стилей решения конфликтных ситуаций;

Основные принципы формирования корпоративной культуры:

Свобода. Каждому человеку жизненно необходимо ощущение свободы, иначе личность, зажатая в неприемлемые ей рамки, придет к внутреннему конфликту. Должно быть мягкое ограничение личной свободы общими ценностями и целями компании. При большем ощущении свободы в компании, тем вернее сотрудник будет следовать принципам коллектива.

Справедливость. Корпоративная культура предназначена для объединения сообщества людей. Все мероприятия и правила должны подчеркивать равенство свобод и привилегий сотрудников независимо от их должностей.

Общечеловеческие духовные ценности . Не приводите к внутреннему конфликту сотрудников в выборе между общечеловеческими духовными ценностями и вашей корпоративной культурой.

Неэффективные меры формирования корпоративной культуры:

1. Административное насаждение правил и норм . Введение системы штрафов, контроль за сотрудником и прочие устрашающие меры. В результате происходит построение бизнеса на страхах, а основное место будет занимать культ руководства. Безуспешными оказываются все попытки по формированию корпоративной культуры.
2. Назначение ответственных за создание КК . Нередко формируются целые отделы, сотрудники которых начинают четко определять термин «корпоративной культуры» с выработкой её принципов. Разработанные принципы корпоративной культуры указываются в официальных документах. Но внедрение таких мер сталкивается с серьезными преградами. При недостаточном понимании данного предмета, меры сотрудников ограничиваются созданием неорганичной псевдокультуры, которая не будет полноценно воспринята коллективом.
3. Привлечение внешних специалистов. При осознании недостатков корпоративной культуры, но без понимания способов их компенсации, директор начинает привлекать внешних консультантов. Но даже отличный идеолог не сможет настроить идеальную корпоративную культуру.

Некоторые приемы реализации корпоративной культуры в организации.

1. Размещение ценностей корпоративной культуры, правил и лозунгов в различных сообщениях, брошюрах, на стендах, страницах СМИ.
2. Регулярное проведение выступлений руководством компании, во время которых подробно рассматривает корпоративные ценности, правила и цели организации.
3. Особые традиции в компании – к примеру, организация торжеств в честь дня рождения организации, федеральных и профессиональных праздников.
4. Методы вдохновения сотрудников на работу – за счет выступления знаменитых людей, тренеров, лучших работников, освещающих цели и достижения перед коллективом.
5. Обучение персонала профессиональным навыкам, лидерству, личной эффективности и настройка на успешность.
6. Четко проработанная и прозрачная система мотивации персонала и формирование самомотивации.
7. Адаптация новичков, с ознакомлением корпоративной культурой и этикой поведения в коллективе.
8. Мероприятия по тимбилдингу.
9. Проведение спортивных мероприятий, экскурсий, турпоездок, совместного досуга вне стен организации.
10. Видеоролики, посвященные увлечениям сотрудников, проведенных мероприятий и торжеств.

Чтобы корпоративная культура работала на компанию, необходимо соблюдение главных принципов её формирования. Данное условие крайне важно для быстро растущих российских компаний. При ощущении последовательного, свободного и справедливого воплощения принципов корпоративной культуры, когда дела соответствуют словам, можно рассчитывать на успешность подобных изменений. Предстоит действительно сложная работа, однако результат полностью оправдывает подобные действия.

Полезные инструменты