Основной функцией организационной культуры есть организация комфортной среды между сотрудниками организации. Таким образом она влияет на поступки коллег и их руководства. Стоит рассмотреть структуру данной культуры более подробно.

Составляющие компоненты организационной культуры:

• соблюдение дисциплинарных норм;
• культура общения между сотрудниками;
• адаптивность и динамика инноваций;
• степень самоорганизации сотрудников;
• характер менеджмента;
• соблюдение общих норм поведения.

Все вышеперечисленные элементы дают возможность обеспечить адекватное и комфортное поведение сотрудников компании в ее помещении и за ее пределами. Они формируют главное конкурентное преимущество организации. Специалисты должны выполнять свою работу качественно, сложенно и в срок, тем самым создавая единый организм деятельности. Если сотрудники являются одной командой, уважают и помогают друг другу, то в компании формируется общепринятая система целей и моральных ценностей.

Таким образом можно определить уровень организационной культуры организации.

Уровни организационной культуры

Уровни культуры бывают:

• начальный уровень - это стартовый уровень культуры, что характерен для большей части коллектива и обслуживающего персонала компании;
• промежуточный - является уровнем культуры руководства отделов и подразделений;
• высший - подразумевается как уровень непосредственно высшего руководства компании.

Виды организационной культуры

Существуют такие типы организационной культуры как:

• клановая культура;
• основанная на творческой деятельности;
• культура с высокой иерархичностью;
• культура рынка.

Все они отличаются друг от друга и имеют конкретные особенности. Исходя из этого, каждую культуру стоит рассмотреть индивидуально.

Организационная культура, основанная на творчестве

Данная культура имеет достаточно высокий предпринимательский риск. Сотрудники компании всегда желают достижения максимального результата и готовы справляться с разнообразными трудностями. Руководители, в свою очередь, рискуя, готовы к инновационным проектам и достижению поставленных целей. Такое руководство поощряет творческую деятельность своих сотрудников, их инициативность и готовность к экспериментам. Они готовы рисковать ради прибыли, которая ждет организацию после экспериментальных проектов. Встретить такие коллективы можно в организациях с творческим аспектом или же на современных предприятиях.

Организационная культура с высокой иерархичностью

Эта культура особенная из-за высокой бюрократической направленности. Она достаточно структурированная и формальная. Здесь практически отсутствует творчество и весь упор поставлен на бюрократическую систему. Те сотрудники, что выполняют работу по протоколу, поощряются руководством компании. Нарушения не допустимы. Устав и правила являются основой организации культуры между персоналом.

Рыночная организационная культура

Этот вид культуры непосредственно создан для твердого руководства. Цель - выполнение поставленных задач качественно и в срок. Конкуренты у таких предприятий достаточно сильные, а сотрудники выполняют максимально качественно свою работу ради достижения внимания руководителя. Весь коллектив заинтересован в коммерческом успехе и финансовом процветании компании.

Клановая организационная культура

Семейная атмосфера в коллективе характерна для клановой организационной культуры. Сотрудники это одна единая семья, что имеет общие интересы и ценности. Авторитет руководителя не оспорим. Главной целью есть развитие профессиональных навыков сотрудников и компании вообщем. Перспектива развития долгосрочная и нацелена на позитивные прогнозы.

Организационная культура как проблема формирования менеджмента качества

социолог отдела маркетинга, кандидат философских наук

Иерархическая (бюрократическая) культура доминирует в больших орга­низациях и правительственных орга­нах, о чем свидетельствует громадное число процедур, множество иерархи­ческих уровней и акцент на подкреп­лении правилами всех сторон дея­тельности. Ключевые ценности кон­центрируются вокруг поддержки рен­табельности, надежности, быстроты обслуживания, плавности производ­ственного процесса. Новые наемные работники начинают с выполнения только одной конкретной операции, их деятельность строго регламентиро­вана инструкциями и предписания­ми. Единственное требование, удов­летворение которому заслуживает продвижения по служебной лестни­це, состоит в знании этих правил и политики компании.

Рыночная культура определяет тип организации, функционирующей как рынок, т. е. ориентированной на внешнее окружение, а не на свои внутренние дела. В основном ее вни­мание фокусируется на операциях с внешними клиентами, включая профессиональные союзы, органы пра­вового регулирования и т. д. В отли­чие от иерархии, где внутренний кон­троль поддерживается правилами, специализированными задачами и централизованными решениями, ры­нок работает, прежде всего, используя механизмы рыночной экономики, в первую очередь монетарный обмен. Главный фокус рынка настроен на проведение операций (обменов, про­даж, контрактов) с другими клиента­ми с целью достижения конкурент­ного преимущества. Прибыльность, итоговые результаты, сила в рыноч­ных нишах, растяжимые цели и бе­зопасные потребительские базы явля­ются главными установками бизнеса организации. Неудивительно, что стержневыми целями, которые доми­нируют в организациях рыночного типа, является конкурентоспособ­ность и продуктивность. Они дости­гаются благодаря сильному акценту на внешних позициях и контроле. Базисные допущения рыночной куль­туры заключаются в следующем:

1) внешнее окружение - это не ми­лость свыше, а враждебный вызов;

2) потребители разборчивы и заинте­ресованы в приобретении ценностей;

3) организация занимается бизнесом с целью усиления своего положения в конкуренции; 4) главная задача ме­неджмента - вести организацию к производительности, результатам и прибылям. Предполагается, что очевидная цель и агрессивная страте­гия - это путь к продуктивности и прибыльности. Лидеры являются твердыми хозяевами и суровыми кон­курентами. Организацию связывает воедино стремление побеждать. Дол­госрочная забота концентрируется на конкурентных действиях и достиже­нии растянутых во времени целей. Успех определяется в терминах рыночной доли и проникновениях на рынки. Важными считаются опереже­ние соперников по конкурентной борьбе и лидерство на рынке.

Третья идеальная форма организа­ции называется клановой, потому что напоминает организацию семейного типа. Организации кланового типа проникнуты разделяемыми всеми ценностями и целями, сплоченно­стью, соучастием, индивидуально­стью и ощущением организации как "мы". Они больше похожи на боль­шие семьи, чем на объекты экономи­ческой деятельности. Вместо правил и процедур иерархии или конкуриру­ющих прибыльных центров рынка ти­пичными характеристиками фирм кланового типа является бригадная работа, программы вовлечения наем­ных работников в бизнес и корпора­тивные обязательства перед ними. Основные базисные допущения в клановой культуре состоят в том, что с внешним окружением лучше всего справиться, организуя бригадную ра­боту и заботясь о повышении квали­фикации наемных работников; что потребителей лучше воспринимать как партнеров; что организация дей­ствует в бизнесе, создающем для ра­бочего гуманное внешнее окружение; что главная задача менеджмента со­стоит в делегировании наемным ра­ботникам полномочий и облегчении условий их участия в бизнесе, прояв­ления преданности делу и организа­ции. Клановая культура характеризу­ется как дружное место работы, где люди имеют много общего и доверя­ют друг другу. Она напоминает боль­шую семью. Лидеры мыслят как вос­питатели, и, возможно, как родите­ли. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде от совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах здорового внутреннего климата и забо­ты о людях. Организация поощряет бри­гадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

Переход к информационному обще­ству потребовал формирования такой культуры, которая бы наиболее адекват­но реагировала на чрезвычайно бурные, все интенсивнее меняющиеся внешние условия. Допущения новой культуры со­стояли в том, что новаторские и опере­жающие время решения - это именно то, что ведет к успеху. Такая организа­ция функционирует в бизнесе разработ­ки новой продукции, совершенствова­ния услуг и подготовки к будущим свер­шениям. Главная задача менеджмента за­ключается в ускорении предпринима­тельства, поощрении творчества и дея­тельности на передовых рубежах. Пред­полагалось, что адаптация к внешней среде и новаторство ведут к обретению новых ресурсов и повышению прибыль­ности, поэтому акцент должен делаться на предвидении будущего, на некоторой организационной анархии , но с внутрен­ним подчинением определенной дис­циплине. Адхократии сродни времен­ным структурам. Главная цель адхокра­тии ускорить адаптивность, обеспечи­вать гибкость и творческий подход к делу в ситуациях, для которых типична не­определенность, двусмысленность и/или перегрузка информацией.

Оценка состояния организационной культуры библиотеки проходила по ше­сти критериям: характеристика органи­зации, общий стиль лидерства органи­зации, управление наемными работни­ками, связующая сущность организации, стратегические цели, критерии успеха. Каждый из шести вопросов имеет четы­ре варианта ответа, каждый из которых

соотносится с тем или иным типом куль­туры. Все вопросы построены по двум шкалам: "теперь" - организация оце­нивается такой, какая она в текущее время, и "через пять лет" - чем органи­зация должна стать за пять лет, чтобы оказаться на вершине успеха.

Профили организационной культу­ры выстраивались по целому ряду кри­териев: 1) сообразно иерархии управ­ления, которая существует традицион­но в ЧОУНБ: директор библиотеки и его заместители, руководители отде­лов, руководители секторов, главные специалисты и рядовые сотрудники; 2) общая модель, которая просчитыва­ется на основе всех перечисленных иерархических групп. В рамках данной статьи целесообразно остановиться на анализе второго аспекта изучения - проанализировать общую организаци­онную культуру библиотеки на основе шести обозначенных критериев и двух шкал (теперь и через пять лет).

На рисунке 2 вычерчен интегральный профиль библиотеки: здесь отражены все критерии суммарно, два графика отражают оценку состояния органи­зационной культуры сейчас и через пять лет. Здесь и далее поле А обо­значает клановую культуру, В - адхократию, С - рыночную, Д - бю­рократию.

Профиль организационной культу­ры библиотеки через пять лет (как наиболее желаемый) показывает тен­денцию к сокращению бюрократи­ческого начала в пользу клановой, адхократической и рыночной культур.

Сегодня организационную культу­ру организации можно охарактеризо­вать как иерархически (бюрократи­чески) клановую. Эти два типа орга­низационной культуры, как известно, отрицают друг друга.

Клановая культура	Иерархическая культура
Очень дружественное место работы. Организация похожа на большую семью.	Очень структурированное и формализован­ное место работы.
Лидеры или руководители воспринима­ются как воспитатели или родители.	Тем, что делают люди, управляют процеду­ры. Лидеры - координаторы и организаторы.
Организация держится вместе благодаря преданности и традициям.	Организацию объединяют формальные правила.
Организация делает акцент на долгосроч­ной выгоде совершенствования личности, важны сплоченность и моральный климат.	Заботы организации состоят в обеспечении стабильности и выполнения показателей.
Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителями заботы о людях.	Успех определяется в терминах надежности поставок и показателей плавного хода рен­табельного выполнения всех задач.
Организация поощряет бригадную ра­боту, участие людей в бизнесе и согласие.	Управление наемными работниками озабо­чено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Это находит свое подтверждение и в оценке важнейшей характеристики организации (рисунок 3).

Мы видим, что сокращение поля бюрократической культуры в будущем должно произойти преимущественно за счет формирования у большего числа служащих библиоте­ки адхократической и рыночной культуры.

https://pandia.ru/text/77/496/images/image004_7.jpg" width="232" height="294">

Общий стиль руководства органи­зацией требует смещения акцентов в сторону адхократии (рисунок 4).

Это означает, что основными лиде­рами библиотеки становятся те, кто: способен создавать новые стандарты (а не те, кто в передовиках при исполне­нии старых); сможет предвидеть по­требности (а не просто эффективно работать на удовлетворение тех потреб­ностей, которые уже стали актуальны­ми в деятельности библиотеки). Лиде­ром среди работников библиотеки смо­жет стать тот, кто способен удивлять и восхищать, тот, кто будет способен про­должать совершенствование и себя как личности, и профессиональной дея­тельности.

В управлении работниками поле бюрократической культуры уменьша­ется за счет расширения полей кла­новой и адхократической культуры (рисунок 5). Это означает обновление программы управления работниками библиотеки. Здесь явно возникает необходимость в некотором обновлении своих ролевых функций. Поскольку известно, что ценности клановой и адхократической культуры отрицают друг друга, перед теми, кто является руководителем, стоит непростая зада­ча - реализовать в своей деятельно­сти изначально противоположные ус­тановки.

Руководителям библиотеки всех рангов необходимо ввести следующие элементы в свое ролевое поведение: они должны быть на страже интере­сов своих сотрудников и в то же вре­мя быть проводниками и инициато­рами изменений; откликаться на нуж­ды своих подчиненных, но в то же время, в качестве главной цели, дол­жно быть пособничество преобразова­ниям; должны являть преданность делу, реализовывать ранее сформиро­ванные способности, а с другой сто­роны - постоянно вносить элемен­ты новизны, быть новаторами; руко­водствоваться соображениями мора-

ли в оценке деятельности своих под­чиненных, повышать управленческую квалификацию, с другой стороны - постоянно проводить беспристраст­ный анализ деятельности и всех из­менений.

Аналогичная тенденция в перерас­пределении культурных полей наблю­дается и в определении стратегиче­ских целей организации (рисунок 6). Здесь вновь наблюдается необходи­мость усиления кланового и адхократического поля. Это означает, что цель деятельности библиотеки долж­на предполагать, с одной стороны, фокусирование внимания на внутрен­ней деятельности, заботе о людях и добром чувстве к посетителям биб­лиотеки (в целом - к потребителям разнообразных услуг библиотеки); с другой стороны - цель должна фо­кусировать внимание и на внешних позициях в сочетании с высокой гиб­костью и индивидуальностью подхо­дов к людям.

В определении критериев успеха все так же присутствует тенденция изменять организационную культуру библиотеки за счет смещения акцен­тов с бюрократической культуры в пользу культур клановой и адхокра­тии (рисунок 7). Такая устойчивая тенденция явно отражает сменивши­еся ориентиры государства. Требова­ние изменения и совершенствование культуры - это потребность време­ни. Библиотека и ее сотрудники по­ставлены в условия приспособления к тем новациям и нововведениям, ко­торые регулярно возникают со сторо­ны вышестоящих министерств и ве­домств. Необходимость сохранись себя как коллектив высококвалифи­цированных сотрудников требует но­ваций собственной деятельности и собственного мышления. Для бюрократической культуры главным критерием успеха является степень коор­динации, согласованность и эффек­тивный контроль. При расширении поля клановой и адхократической культур акценты меняются. Здесь в качестве критериев успеха определя­ются следующие параметры (клано­вая культура): личностный и профес­сиональный рост сотрудников и роль руководителей подразделений в этом процессе; забота о людях, участие сотрудников библиотеки в различных финансовых проектах (гранты, дого­ворные формы деятельности и т. п.); согласие в коллективе. Адхократическая культура в качестве критериев успеха требует предоставления новых или уникальных услуг, лидерства сре­ди других библиотек, инициативно­сти сотрудников библиотеки.

связующая сущность организации" (рисунок 8). Здесь мы видим, что расширение поля клановой и адхо­кратической культуры происходит не только за счет сокращения бюрокра­тической культуры, но и за счет со­кращения рыночной культуры. Это означает почитание традиций и но­ваторства как главных ценностей библиотеки. Меньшее значение при­дается формальным правилам и нор­мам и умению побеждать.

В целом организационную культу­ру, которая сложилась в библиотеке, можно охарактеризовать как согласо­ванную. Под культурной согласован­ностью понимается равновесное со­стояние различных аспектов культу­ры организации. Культурная согласо­ванность характерна для высокопро­изводительных организаций, хотя не всегда означает достижение успеха.

Остановимся на оценке тенден­ции, которая требует трансформации

культуры из бюрократического поля в поле клановой культуры. Первый вопрос - насколько это целесообраз­но, не произойдет ли каких-то по­терь? Думается, что это вполне зако­номерно. Требование клановости - это в первую очередь компенсация за низкую заработную плату работников библиотеки. Организация - это се­мья, которая дополняет родственную семью или компенсирует отсутствие каких-то форм отношений в этой родственной семье. Иногда она заме­няет родственную семью.

Вопрос второй - насколько орга­низация с преобладающей клановой культурой способна выполнять свои внутренние функции? Деятельность в библиотеке для большинства работ­ников является достаточно однооб­разной, с большими психологически­ми рисками в силу того, что идет по­стоянная работа с читателями, у ко­торых свои потребности. Отсутствие

напряженной конкурентности, фор­мальности способствует психологи­ческой стабилизации, предполагает бескорыстную и искреннюю помощь и поддержку в рабочей ситуации.

Вопрос третий - в какой мере орга­низация, имеющая клановую культуру, способна реализовать свои задачи на внешнем круге профессиональной дея­тельности. Ответ скорее отрицательный - в целом не способна ни одна органи­зация, ориентированная на себя. Но эта проблема тут же рождает решение - она выражает необходимость многоуровне­вого менеджмента, который предпола­гает, что рынок, адхократию, бюрокра­тию необходимо реализовывать отдель­ным структурным подразделениям. Это подтверждают полученные результаты - развитие культуры библиотеки должно предполагать развитие ценностей клано­вой и адхократической культур. Органи­зационная культура библиотеки не дол­жна чрезмерно подвергаться "семей­ственности" или бюрократии, в против­ном случае библиотека может стать не­конкурентноспособной на рынке услуг. Рыночная и адхократическая культуры должны составлять сегменты не менее, чем организация имеет на сегодняшний день, а в идеале - расширять эти сег­менты.

Повышение клановой культуры предполагает:

1. больше полномочий наемным работникам;

2. больше участия и вовлечения в бизнес;

3. больше функционально пере­крестной бригадной работы;

4. больше общения на параллель­ных уровнях управления;

5. больше заботы о моральномклимате;

6. более ощутимое признание за­слуг наемных работников.

Повышение клановой культуры не предполагает:

1. что это просто культура "обхо­дительности";

2. утраты стандартов;

3. отсутствия предварительных ре­шений;

4. расслабленности и терпимости к посредственности.

Ослабление иерархической (бю­рократической) культуры не предпо­лагает:

1. отсутствия измерения;

2. меньшей подотчетности людей;

3. не следования правилам;

4. отсутствия мониторинга показа­телей деятельности;

5. неприятия ориентации на изме­нение.

Вместе с тем необходимой тенден­цией, с точки зрения коллектива, можно считать усиление адхократи­ческой культуры.

Повышение адхо­кратической культуры предполагает:

1. больше предложений от наем­ных работников;

2. больше новаторства;

3. более осмысленный риск;

4. терпимое отношение к ошиб­кам, совершаемым впервые;

5. более внимательное выслушива­ние потребителей.

Рыночная культура с необходимо­стью присутствует в любых органи­зациях в нашей стране. Можно спо­рить о повсеместности рыночных ус­тановок, но это - свершившийся факт. Библиотека также поставлена перед необходимостью постоянно интегрироваться в рыночную дея­тельность и иметь определенные по­казатели в этом направлении. Поэто­му, пусть незначительное, но усиле­ние данного сегмента культуры вы­глядит вполне закономерно.

Повышение рыночной культуры предполагает:

1. продолжение стремления к пре­восходству;

2. достижение целей;

3. энергичных наемных работников;

Имеющаяся конструкция конку­рирующих ценностей и полученные результаты позволяют установить все­сторонний подход к решению про­блем качества, поскольку он четко очерчивает ключевые элементы четы­рех главных типов культур, которые лежат в основе показателей деятель­ности организации. Стратегия каче­ства клановой культуры предполага­ет четкую интеграцию следующих факторов:

1. наделять полномочиями;

2. создавать бригады;

3. развивать человеческие ресурсы;

4. обеспечивать открытость общения.

Стратегия качества иерархической культуры требует:

1. обнаруживать ошибки;

2. измерять и контролировать про­цессы;

3. систематически решать пробле­мы;

4. применять инструменты каче­ства.

Стратегия качества рыночной культуры предполагает:

1. измерять предпочтения потре­бителей;

2. повышать продуктивность;

3. осуществлять творческое парт­нерство;

4. повышать конкурентоспособ­ность;

5. вовлекать потребителей и по­ставщиков.

Из стратегии качества адхократии с неизбежностью следует:

1. удивлять и восхищать;

2. создавать новые стандарты;

3. предвидеть потребности;

4. продолжать совершенствование.

Все обозначенные задачи предпо­лагают и формирование лидеров оп­ределенного типа, что в свою очередь будет требовать разных типов управ­ления человеческими ресурсами.

Клановая культураОчень дружная атмосфера. Сотрудники доверяют друг другу и имеют много общего. Стиль лидерства: лидеры мыслят как воспитатели, возможно, как родители. Связующая сущность организации: традиции, обязательность и преданность сотрудников. Критерии успеха: здоровый внутренний климат и забота о людях. Приоритеты в организации: акцент - на долгосрочной выгоде от совершенствования личности. Высокое значение придается сплоченности коллектива и моральному климату. Управление наемными работниками: организация поощряет командную работу, участие людей в бизнесе.

Адхократическая культураДинамка и творчество. Люди готовы «подставлять свои шеи» и идти на риск. Стиль лидерства: лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующая сущность организации:преданность экспериментированию и новаторству. Критерии успеха:производство и предоставление уникальных и новых продуктов и услуг. Приоритеты в организации: подчеркивается необходимость деятельности на передовом рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Управление наемными работниками: организация поощряет личную инициативу и свободу.

Иерархическая культураФормализация и структура. Деятельность сотрудников строго регламентирована процедурами. Стиль лидерства: лидеры гордятся тем, что они рационально мыслящие координаторы и организаторы. Связующая сущность организации:формальные правила и официальная политика. Критерии успеха: низкие затраты, надежные поставки, плановые календарные графики. Приоритеты в организации: критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Долгосрочные заботы состоят в обеспечении стабильности показателей. Управление наемными работниками: акцент - на гарантии занятости и обеспечении долгосрочной предсказуемости.

Рыночная культураОриентация на результат. Главная забота - выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Стиль лидерства:лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны. Связующая сущность организации: организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Критерии успеха: проникновение на рынки, увеличение рыночной доли, лидерство на рынке. Приоритеты в организации: репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективной стратегии настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Стиль организации - жестко проводимая линия на конкурентоспособность. Управление наемными работниками: поощрение внутренней конкуренции.

Классификация организационной культуры на основе соотношения понятий «риск» и «обратная связь» (Дейл, Кеннеди).

Типология Т. Е. Дейла и А. А. Кеннеди

Т. Е. Дейл и А. А. Кеннеди выделяют четыре главных типа корпоративной культуры.

В качестве анализируемых параметров они выбрали уровень риска и скорость получения обратной связи . На основании сочетания этих параметров были выделены следующие типыорганизационной культуры:

1. Культура высокого риска и быстрой обратной связи . М ир индивидуалистов, которые

постоянно рискуют, но получают обратную связь быстро независимо от того, правильны их действия или нет (индустрия развлечений, полиция, армия, строительство, управленческий консалтинг, реклама);

2. Культура низкого риска и быстрой обратной связи. Служащие мало чем рискуют, их

поощряют вести интенсивную деятельность с относительно небольшим риском.

Все действия получают быструю обратную связь. Клиент правит балом и определяет все.

Обслуживание клиента, стремление ему угодить является сутью этой культуры. Важна

команда, а не отдельный человек (организации по сбыту, магазины розничной торговли,

компании по вычислительной технике, высокие технологии, предприятия массовой торговли потребительскими товарами, такие как Макдональдс, компании по страхованию жизни);

3. Культура высокого риска и медленной обратной связи . Высокий риск, предельно

высокие инвестиции, медленная обратная связь, длительный процесс принятия решений,

жизнестойкость и долговременная перспектива – характерные черты. Циклы принятия

решений занимают часто годы. Девизом здесь являются слова «преднамеренность» и

«делайте правильно», а не «действия любой ценой» (нефтяные компании, архитектурные

фирмы, производители товаров производственного назначения, авиационные компании,

коммунальные службы).

4. Культура низкого риска и медленной обратной связи. Небольшой риск, медленная

обратная связь, внимание сотрудников концентрируется на техническом совершенстве,

расчете степени риска, деталях. Дефицит обратной связи заставляет служащих

сосредотачивать свою энергию на том, как они что-либо делают, а не на том, что они делают. Внимание уделяется памятным запискам, регистрации и подшивке документов, записям и техническим усовершенствованиям. Четко видны символы статуса. Лозунгом такой фирмы может быть выражение «Стремитесь к техническому совершенству в работе» (страхование, банковское дело, финансовые услуги, строительные общества, правительственные департаменты).__

Организационная и национальная культура (Хофштеде, Тромпенаарс).

Типология Г. Хофштеда

Голландский ученый Г. Хофштед опросил более 160 000 менеджеров и сотрудников

организаций в более чем 60-ти странах мира и выявил высокозначимые различия в

поведении менеджеров и специалистов разных стран. Суммируя наиболее важные различия, Хофштед выделил четыре аспекта, характеризующих менеджеров и специалистов и организацию в целом: индивидуализм-коллективизм; дистанцию власти; стремление к избежанию неопределенности; мужественность-женственность.

Индивидуализм-коллективизм . Индивидуализм имеет место, когда люди определяют

себя как индивидуальность и заботятся только о самих себе, о своей семье и своих

родственниках. Коллективизм основывается на том, что каждый человек по рождению или в результате деятельности принадлежит к более или менее сплочённой группе и не может считать себя свободным от неё. Группа заботится об удовлетворении потребностей членов группы, обеспечивает им поддержку и безопасность взамен на их преданность и безусловное подчинение.

Дистанция власти. Каждая организация обладает своим социально одобряемым

неравенством статусов сотрудников при постановке задач, выборе средств их реализации и процедур согласования, при разрешении конфликтов и т. д. Параметр – дистанция власти – измеряет степень, в которой наименее наделенный властью индивид в организации принимает неравноправие в распределении власти и считает его нормальным положением вещей.

Стремление к избеганию неопределённости указывает на стремление людей избежать

ситуаций, в которых они чувствуют себя неуверенно, и отражает степень формализации

деятельности, определённость среды, в которой действует работник.

Характеристика организации по параметру мужественность-женственность отражает

систему мотивации персонала организации – насколько системы оценки, вознаграждения и продвижения сотрудников связаны с конкретными результатами их деятельности.

Мужественные культуры ориентированы на материальный успех, карьеру. Женственные культуры ориентированы на качество жизни, общественную жизнь . Знание ведущего типа культуры страны и организации позволяет оценивать

совместимость культур различных стран мира, прогнозировать развитие их взаимодействия, регулировать спорные вопросы.__

Классификация Тромпенаарса

Ф. Тромпенаарс регламентирует организационную культуру компании не только по технологиям и рынкам, но и по национальным культурным^предпочтениям руководителей и работников организации . При выделении характера или типа корпоративной культуры, как считает Ф. Тромпенаарс, особенно важны три аспекта жизнедеятельности организации:

Взаимоотношения в целом между работниками и организацией;

Иерархическая структура власти, определяющая начальников и подчиненных;

Общие представления каждого сотрудника о судьбе организации, ее предназначении и целях, а также о своем месте в ней.

Для выделения различных типов корпоративных культур Ф. Тромпенаарс сравнил их по следующим параметрам:

· равенство - иерархия,

· ориентация на человека (личность) -на задачу (цель).

Фоне Тромпенаарс предложил следующую типологию:

«Семья».

· очень личной (с тесными межличностными отношениями) и иерархической

· культура ориентирована на власть, где руководитель считается заботливым отцом, который лучше, чем его подчиненные, знает, что следует делать и что принесет большую пользу

· . в странах:Греция, Италия, Япония, Сингапур, Южная Корея, Испания. В этих странах при достаточно быстром переходе от феодализма к индустриализации сохраняются многие феодальные традиции.

· Корпоративные культуры типа «семья» относятся к высококонтекстуальным, Изменения в корпоративной культуре типа «семья» обычно носят политический характер и главные фигуры определяют политику компании.

· Тренинги, наставничество, овладение ремеслом - важные способы обучения работников, но они обусловлены велением «семьи» и сами по себе не противостоят власти, а скорее увековечивают ее.

«Эйфелева башня».

· заложено бюрократическое распределение труда,

· контроль, иерархии. Если каждая функция соответствует тому, что предписано системой, значит все задачи будут решены по плану.

· это - крутая, симметричная, широкая снизу и узкая сверху, надежная и прочная конструкция. Олицетворяя формальную бюрократию, она символизирует машинный век: ее конструкция важнее отдельных элементов.
Иерархия такой корпоративной культуры значительно отличается от «семьи».

· Каждый следующий уровень выполняет четкую и демонстративную функцию по удержанию вместе низших уровней. Подобная демонстрация научного статуса редко встречается в Америке.

«Управляемая ракета».

· Эта культура эгалитарна, обезличена и ориентирована на задачу. Она похожа на «Эйфелеву башню» в полете

· культура ориентирована на задачу, стоящую перед командой или проектной группой. В отличие от ролевой культуры здесь заранее деятельность человека не связана с его ролью или должностью.

· Руководители и координаторы групп, которым присуща культура данного типа, несут окончательную ответственность за выполнение работы, хотя порой знают меньше, чем специалисты-профессионалы или эксперты

· . Все члены группы занимают равные позиции. По мере выполнения" поставленной задачи, когда в какой-то момент группе требуется помощь и знания кого-то из экспертов, именно он берет на себя руководство на данном этапе ее деятельности.

· опирается на профессионалов. Такая культура дорога, поскольку настоящие профессионалы стоят недешево.

«Инкубатор».

· организация вторична по отношению к индивидуальным достижениям человека

· роль инкубатора, обеспечивающего все необходимые условия для самовыражения и сомосовершенствования человека.

· Целью освобождение индивида от рутины, создание условий для творческой деятельности и сведение к минимуму времени, потраченного на добычу средств существования.

· очень личная, и равноправная.

· Она почти лишена всякой иерархии

В Силиконовой Долине (штат Калифорния, США) сосредоточены фирмы, занимающиеся созданием и разработкой новейших компьютерных технологий.

Структура и иерархия «инкубаторов» минимальна.. Эти группы обычно невелики: невозможно общаться спонтанно и неформально в организации, превышающей 75-100 человек.

4.3. Соотношение внутренней и внешней среды организации.

Организационная культура предприятия представляет собой поведенческие и деловые стандарты, ценности, разделяемые большинством сотрудников. Существует несколько типов организационной культуры с точки зрения организации рабочего процесса. Для каждого вида предпринимательской деятельности необходимо подбирать тип, в наибольшей степени отвечающий задачам компании.

Из статьи вы узнаете:

Одна из популярных типологий, предложенная Г. Хофстедом, построена на оценке удовлетворенности персонала своим трудом, руководством, коллегами. А также на изучении восприятия проблем, возникающих в процессе работы, верований и жизненных целей. Г. Хофстед определил значимые различия в поведении управленцев и сотрудников из разных стран, объясняя это национальной культурой. Были выделены четыре параметра, характеризующих персонал и предприятие в целом:

коллективизм/индивидуализм;

избегание неопределенности;

дистанция власти;

женственность/мужественность.

Типология Р. Акоффа исходит из анализа предприятий с позиции отношения руководства. Им было выделено два критерия: степень отношения сотрудников к установлению целей и задач в компании и степень привлечения работников к выбору средств достижения этих целей и решения задач. В итоге выделили четыре типа организационной структуры с характерными отношениями руководства:

Корпоративный тип оргкультуры определяется низкой степенью вовлечения сотрудников к заданию целей и такой же низкой степенью привлечения к выбору средств достижения целей. Типичный случай – компания с централизованной структурой управления и единоначалием, авторитарными отношениями.

Консультативный тип характеризуется высокой степенью привлечения работников к установлению целей организации и невысокой – к выбору средств достижения поставленных целей. Обычно данный вариант оргкультуры оправдан в организациях, оказывающих услуги (лечебные, социальные и образовательные).

Для так называемого партизанского типа оргкультуры характерны низкая степень привлечения персонала к заданию целей и высокая степень привлечения к выбору средств.

Самая популярная типология организационной культуры

Чаще других используется типология Р. Куинна и К. Камерона. Она основывается на четырех группах параметров, сочетания двух факторов – внешняя (внутренняя) ориентация компании и гибкость (жесткость) контроля. Именно это соотношение определяет основные ценности предприятия:

• гибкость и дискретность;
• интеграция и внутренняя фокусировка;
• контроль и стабильность;
• дифференциация и внешний фокус.

Клановый тип организационной культуры

Клановый тип организационной культуры сформирован по семейному принципу и подразумевает очень дружественный коллектив, своего рода семью, где у членов много общего. Руководители компании воспринимаются сотрудниками как воспитатели.

Предприятие действует как единый организм благодаря традициям и преданности, огромное значение имеет моральный климат в коллективе и сплоченность сотрудников. При данном варианте оргкультуры поощряется совместная работа, согласие в команде. Успех в деятельности определяется как забота о сотрудниках и доброе отношение к потребителям. Сотрудники клановой организации выполняют в основном бригадную работу по специально разработанной программе с применением наемного труда.

При клановой организации культуры устанавливается особая корпоративная среда, передающая сотрудникам управляющие полномочия. Глава такого предприятия должен ориентироваться на регулярное повышение квалификационных навыков сотрудников и должным образом организовывать их совместную работу.

С моральной точки зрения клановая оргкультура является наиболее эффективной. Сотрудники здесь преданы принятым традициям и ценностям. Между ними устанавливаются отношения доверия и взаимовыручки.

Читайте также материалы по теме:

П редпринимательский тип организационной культуры

Предпринимательский тип организационной культуры подразумевает активную предпринимательскую и творческую работу в компании. В такой организации важны преданность новаторству и экспериментированию от всех членов команды. Ради достижения общего успеха работники должны быть готовы идти на риск и личные жертвы. Главным рычагом воздействия на сотрудников служат деньги, имидж, связи и т.д.

В предпринимательстве важным считается лидерство на рынке продукции или услуг. Привлекательность данной оргкультуры заключается в гарантированном удовлетворении потребностей персонала в совершенствовании. Ответственность здесь не предписывается работникам, а принимается ими на себя самостоятельно, несмотря на сопряженный с этим риск. Способность идти до конца, работать с полной самоотдачей даже во внеурочное время особенно высоко ценится в подчиненных.

Подобная одержимость работой создает высокую продуктивность, но существенно повышает уровень тревожности в коллективе, в целом обеспечивая тяжелый негативный фон.

Рыночный тип организационной культуры

Рыночный тип организационной культуры является доминирующим на предприятиях, ориентированных на достижение конкретного результата. Главная задача здесь – выполнение намеченных целей. Работники такой организации постоянно соперничают между собой и крайне целеустремленны. Управленцы любого уровня отличаются твердыми административными мерами и обладают высокой конкурентоспособностью, требовательностью и непоколебимостью. Организацию связывает воедино стремление побеждать.

Для предприятия важными являются финансовый успех и репутация. В рыночном типе организационной культуры наиболее высоко ценятся следующие критерии эффективности:

опережение соперников в конкурентной борьбе,

достижение целей,

увеличение рыночной доли и получение максимальной прибыли.

Органический тип организационной культуры

Органический тип организационной культуры можно еще назвать патриархальным. Предприятия с таким типом оргкультуры ориентированы на стабильность и приверженность традициям. В такие компании, как правило, набирают персонал по знакомству; поэтому часто в организациях работает много родственников и знакомых.

Личный авторитет руководителя здесь основной рычаг управления. Эффективный руководитель тот, который действует в соответствии с принятыми нормами коллектива. Как правило, такие нормы сформулированы в виде традиций. Работающие в такой культуре сотрудники должны придерживаться как этих традиций, так и коллективных целей.

Особенно много внимания уделяется тому, как в коллективе нужно себя вести. Таким работникам необходимо быть включенными в команду, им сложно работать индивидуально. Подобные сотрудники коммуникабельны, ориентированы на эмоциональное принятие, поддержку, отношения. В качестве примера таких коллективов можно назвать шахты, строительные бригады, любой семейный бизнес.

В заключение можно подчеркнуть, что выбирая для формирования организационной культуры тот или иной тип, следует четко понимать цели и задачи предприятия. Организация рабочего процесса может быть эффективной только при полном соответствии направления движения компании и ожиданий ее персонала.

Для сильной культуры наряду с интенсивностью характерна и высокая степень признания всеми членами организации культурных ценностей). В корпорациях с сильной культурой имеется и поддерживается ясное и понятное всем кредо, касающееся того, на что они нацелены и как управляют своим делом. Менеджеры уделяют много внимания выработке и благозвучному названию организационных ценностей для их распространения внутри организации и вне её. Культурные ценности организации известны и разделяются всеми, кто работает в компании, от простого рабочего до высшего управляющего.

Высокая интенсивность и общность, таким образом, являются отличительными свойствами сильной культуры. Соответственно, у слабых культур эти характеристики понижены.В одних организациях культура справедливо считается эффективным фактором роста и развития. В других (как правило, молодых) искусственная имплантация «передовой» корпоративной культуры приводит к отрицательному результату - многие российские организации, положившиеся во всем на зарубежный опыт, тому свидетельство.

Культура, скорее, выращивается, чем насаждается или навязывается, поэтому дирижировать культурным процессом крайне трудно. Для организаций делового профиля, стоящих на экономическом фундаменте, культура представляет надстроечное образование и может влиять на экономическую эффективность лишь косвенно, как дополнительный фактор влияния на поведение людей.

В «пожилых» гигантах с устоявшимися традициями и сложившимся индивидуальным стилем организационной жизнедеятельности, сильная культура, несомненно, помогает эффективности. Опыт молодых и динамичных корпораций показывает, что сильная культура - не обязательно продукт длительного созревания.

В то же время в небольших фирмах, сильная культура вполне может стать инерциальным тормозом экономического роста. Кроме того, надо учитывать то, что в организациях, где творческая работа является главным фактором успеха, на почве мощной корпоративной культуры будут постоянно рождаться субкультуры, настроенные на самоутверждение.

1.3 Типология организационных культур основанная на конкурирующих ценностях

Каждой организации присущ уникальный тип культуры, обусловленный особенностями выполняемой ею деятельности, традициями, собственностью и проч. Рассмотрим эти типы подробно, с тем чтобы менеджеры по персоналу и руководство могли выбрать для себя наиболее подходящий, скорректировать и в дальнейшем совершенствовать существующий.

Часто используют типологию, предполагающую, что формирование культур основано на конкурирующих ценностях, и выделяют следующие типы культур:

иерархическая (бюрократическая);

рыночная;

клановая;

адхократическая

Считается, что такая типология охватывает все существующие культуры. В ней выделяют два измерения. Первое отделяет критерии эффективности организации, подчеркивающие гибкость, дискретность и динамизм, от критериев, соответствующих второму измерению и связанных со стабильностью, порядком и контролем.

Оба измерения предполагают использование четырех групп показателей, каждая из которых четко свидетельствует об организационной эффективности и определяет, что именно люди ценят в деятельности организации.

«Иерархическая (бюрократическая) культура . Для этого вида организационной культуры характерен акцент на стратегию внутри организации и последовательный образ действий в стабильной окружающей среде. Здесь символы, образцы для подражания и церемонии подчеркивают важность сотрудничества, традиций и соответствия утвержденной политике. Организация с подобной культурой преуспевает благодаря своей хорошей внутренней интеграции и экономичности. Ключевыми ценностями успеха считаются четкое распределение полномочий по принятию решений, стандартизированные правила и процедуры, механизмы учета и контроля. 5 »

Рыночная культура . Речь здесь не идет о понятии маркетинговой функции или представлении о потребителях на рынке; так определяется тип организации, функционирующей как рынок, т.е. ориентированной на внешнее окружение, а не на внутреннее состояние.

Базисные допущения рыночной культуры таковы:

Внешнее окружение - враждебный вызов;

Потребители разборчивы;

Организация занимается бизнесом с целью усиления своего положения в конкурентной борьбе.

При такой культуре организацию связывает воедино стремление побеждать. Успех определяется в рыночной доле и степени проникновения на рынок. Важными считаются опережение соперников по конкурентной борьбе и лидерство на рынке.

Клановая культура. Организации кланового типа характеризуются разделением всеми работниками ценностей и целей организации, сплоченностью, соучастием, индивидуальностью и ощущением организации как «мы». Основные базисные допущения таковы:

с внешним окружением лучше всего справляться, организуя бригадную работу и заботясь о повышении квалификации наемных работников;

потребитель является партнером;

главная задача менеджеров - делегирование наемным рабочим полномочий и облегчение условий их участия в бизнесе, создание возможностей для демонстрации их преданности делу и организации.

«Адхократическая культура . Слово «адхократия» (от лат. ad hoc - по случаю) определяет некую временную, специализированную, динамичную организационную единицу. 6 » Главными целями адхократии являются:

Усиление адаптивности организации;

Обеспечение гибкости организации;

Творческий подход работников к делу в ситуациях неопределенности, двусмысленности и перегруженности информацией.

Адхократическую культуру характеризует динамичное, предпринимательское и творческое место работы, когда люди готовы жертвовать собой и идти на риск. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству.

Очевидно, что каждой организационной культуре соответствует определенный тип лидера, который служит одним из критериев эффективности ее организаций.

В целом отметим, что рассмотренная типология позволяет понять, почему трудно сопоставлять организации, в которых сама цель их существования, а следовательно, и эффективность понимаются персоналом неодинаково, а экономические показатели, рассчитываемые на сегодняшний день, недостаточны для предсказания жизнеспособности организации в будущем.

1.4 Типология организационных культур по С. Хонди

Наиболее известная типология управленческих культур дана С. Хонди. Каждому из типов он присвоил имя соответствующего олимпийского бога.

«Культура личной власти (Зевса) характерна для молодых коммерческих фирм, действующих в условиях острой конкуренции. Источником власти в них является собственность на ресурсы. Такие организации имеют простую структуру, немногочисленные правила и процедуры. Они авторитарны, жестко контролируют работников, подавляют их инициативу. Успех предопределяет руководитель, чья высокая квалификация позволяет быстро принимать и реализовывать решения. 7 »

Ее существенный момент - личная власть, источником которой является обладание ресурсами. Организации, исповедующие такую культуру, имеют жесткую структуру, высокую степень централизации управления немного численные правила и процедуры, подавляют инициативу работни ков, осуществляют жесткий контроль над всем. Успех здесь предопределяется квалификацией руководителя и своевременным выявлением проблем, что позволяет быстро принимать и реализовывать решения. Такая культура характерна для молодых коммерческих структур.

«Ролевая культура , или культура Аполлона. Это бюрократическая культура, основывающаяся на системе правил и инструкций Ей свойственно четкое распределение ролей, прав, обязанностей и ответственности между работниками управления. Она негибкая и затрудняет нововведения, поэтому малоэффективна в условиях перемен. Источником власти здесь является должность а не личные качества руководителя. Такая управленческая культура присуща крупным корпорациям и государственным учреждениям. 8 »

«Культура задачи , или культура Афины, связана с властью, которая имеет в основе знания, профессионализм и обладание информацией. Такая культура свойственна проектным или венчурным организациям, приспособлена к управлению в экстремальных или постоянно меняющихся условиях, поскольку обеспечивает быстрое решение проблем на основе сотрудничества, коллективного творчества. Она относится к переходной и может перерасти в один из предыдущих типов. 9 »

Эта культура приспособлена к управлению в экстремальных условиях и постоянно меняющихся ситуациях, поэтому основное внимание здесь уделяется быстроте решения проблем. Она основывается на сотрудничестве коллективной выработке идей и общих ценностей. Фундаментом власти являются знания, компетентность, профессионализм и обладание информацией. Это переходный тип управленческой культуры, способный перерасти в один из предыдущих. Он свойствен проектным или венчурным организациям.

Культура личности , или культура Диониса. Она связана с эмоциональным началом и основывается на творческих ценностях, объединяя людей не для решения служебных задач, а для достижения индивидуальных целей. Решения здесь принимаются на основе согласия, поэтому власть носит координационный характер. Специалисты считают, что, как правило, на стадии зарождения организации в управлении ею преобладает культура власти, стадию роста характеризует ролевая культура; стадию стабильного развития - культура задачи или культура личности; в кризисе предпочтительна культура власти.

Открытие бизнеса