СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ В УПРАВЛЕНИИ УЧРЕЖДЕНИЕМ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

Трансформация социально-экономических отношений в России в последние 15–20 лет затронула все сферы и отрасли национального хозяйства , включая систему высшего профессионального образования (далее – ВПО). Законодательно закрепленные автономия и финансово-хозяйственная самостоятельность учреждений ВПО превращают их в полноценные субъекты товарно-денежных отношений, полностью отвечающие за результаты хозяйственной деятельности. Это, в свою очередь, предопределяет необходимость внедрения методов управления, доказавших свою эффективность в условиях рыночной экономики, в практику государственных высших учебных заведений. Актуальность этой работы усугубляется усиливающейся децентрализацией бюджетного процесса , широким распространением системы многоканального финансирования. Очевидно, что эта система принципиально изменяет механизм формирования бюджета учреждения высшего профессионального образования, создает условия для более активного использования внебюджетных средств из различных источников. С этой точки зрения современные учреждения высшего профессионального образования приобретают все признаки бизнес-компании, а поступление средств из государственного (федерального или местного) бюджета может рассматриваться как выполнение государственного заказа . В этих условиях учреждение ВПО «обязано формировать многоуровневую систему управления, обеспечивающую высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость положения на рынке». Действительно, эффективность управления в значительной мере определяется слаженностью работы менеджеров всех уровней, т. е. в образовательном учреждении ВПО зависит от руководителей служб, факультетов и кафедр до ректората. Но и этого недостаточно: высшим органом управления является Ученый совет, состоящий преимущественно из профессуры, следовательно, весь коллектив должен разделять концепцию развития высшего учебного заведения, владеть современными методами управления.

К сожалению, изменение управленческого мышления как необходимое условие преобразования системы управления учреждением ВПО не всегда происходит быстро и успешно. Нередко даже высшие руководители образовательных учреждений демонстрируют инертность мышления и излишний консерватизм. Однако в целом ситуация меняется к лучшему, поскольку независимо от бурных дискуссий или частных точек зрения современные тенденции развития системы ВПО в России и в мире диктуют необходимость совершенствования управления учреждениями высшего профессионального образования.

Одной из современных концепций, с трудом внедряющейся в практику российских учреждений ВПО, является концепция стратегического менеджмента. При этом «рассмотрение проблем социально-экономического развития с позиций стратегического мышления становится объективной необходимостью… Вместе с тем в нашей стране стратегический менеджмент и как наука, и как инструмент управления предприятием (организацией, фирмой, компанией, учреждением) на практике еще находится в стадии становления».

Этому есть вполне разумное объяснение. Накопленный в мире опыт подтверждает, что возникновение, овладение умами и внедрение в практику тех или иных управленческих концепций не что иное, как ответ на изменение социально-экономических условий. Новые концепции не могут появиться до того, как рыночная ситуация докажет низкую эффективность применявшихся ранее подходов. Концепция стратегического менеджмента получила распространение в промышленно развитых странах мира в 60-е годы прошлого столетия, т. е. при развитой рыночной инфраструктуре, высокой степени насыщения товарных рынков и относительной стабильности социально-экономического развития после ликвидации последствий второй мировой войны. В России за 15 лет рыночных реформ пройден колоссальный путь, однако об относительной стабильности, наверное, можно говорить лишь в последние 5–7 лет. Таким образом, только к настоящему времени сложились все необходимые предпосылки для перехода от принципов исключительно оперативного управления , точнее оперативного реагирования на изменение факторов внешней среды, к системному управлению, ориентированному на длительную перспективу. Это может быть отнесено и к учреждениям высшего профессионального образования, которые получили прочные правовые основы своей деятельности, отработанные механизмы государственного регулирования и необходимые свободы.

Однако начальный этап внедрения концепции стратегического менеджмента в российскую практику неизбежно сопровождается проблемами и трудностями. «…Для него характерны все признаки «болезни роста»: не устоявшаяся терминология, эклектичность теоретических построений, разобщенность ученых и практиков, работающих в данной области». Говоря о терминологии, нельзя не остановиться на не всегда оправданном использовании понятий «стратегическое управление», «стратегический менеджмент» и «стратегическое планирование» в качестве синонимов или без четкого указания на их смысловое значение. Наиболее горячие споры вызывает содержание понятия «стратегическое планирование». Так, П. Дойль определяет стратегическое рыночное планирование как «процесс управления развитием и сохранением соответствия стратегии и организации компании, с одной стороны, и изменением внешних условий – с другой.» Судя по определению, когда автор говорит о «планировании», речь идет не о составлении некоего плана, а о стратегическом управлении как процессе, включающем разработку стратегии на определенный период времени. Под «стратегическим планированием» понимается постановка задач и выбор методов развития управления. «Развитие управления – это разворачивающийся во времени процесс его перехода из одного состояния в другое, который характеризуется наличием качественных преобразований управления в целом либо привнесением в управление качественно новых элементов, свойств или характеристик, затрагивающих определяющие построение и функционирование управления начала.»

Такая трактовка стратегического планирования противоречит традиционному восприятию термина «планирование» как процесса составления «плана», т. е. некоторого вполне детерминированного расписания действий, осуществляемых в заранее известных внешних условиях. Обсуждая понятие «стратегического планирования», Г. Минцберг ставит вопрос о неприменимости термина «планирование» в сочетании с понятием «стратегия». Он приходит к выводу о том, что стратегия не может быть спланирована, поскольку процесс планирования представляет собой анализ, в то время как стратегия есть результат синтеза.

Приведенные точки зрения лишь небольшая иллюстрация к тому, что единые, общепризнанные методологические подходы и устоявшийся понятийный аппарат пока не существуют и, к сожалению, подобные дискуссии невозможно свести к сугубо терминологическим, поскольку они находят свое отражение и в практике. В сознании многих руководителей отечественных учреждений ВПО, сформировавшихся в условиях централизованной плановой экономики, стратегическое планирование сродни перспективному производственному планированию, и, главное, это процесс составления планов по отдельным направлениям деятельности. С этих позиций разработка планов на длительную перспективу в условиях неопределенности и многообразных рисков – действительно пустая трата времени.

В то же время «стратегический план» в современном понимании есть стратегия высшего образовательного учреждения на некоторый период, разработанная в рамках непрерывного процесса стратегического управления. Другими словами, под «стратегическим планированием» следует понимать «формирование стратегии», т. е. формирование целей и методов проведения организационных изменений высшего образовательного учреждения, адекватных изменениям внешней среды в течение определенного периода времени, а никак не разработку «пятилетнего плана выпуска методических пособий».

Таким образом, необходимо опираться на использование следующего подхода:

1. Стратегический менеджмент – управленческая концепция, возникшая в силу необходимости выделить процесс осмысления и выработки стратегии развития на перспективу в самостоятельную область деятельности, отделив ее от текущего управления производственным процессом. Одной из главных функций стратегического менеджмента является гибкое регулирование и своевременное изменение структуры организации.

2. В плоскости практической деятельности стратегический менеджмент предполагает, с одной стороны, стратегическое планирование, включая стратегический анализ, определение миссии и целей развития предприятия, и реализацию стратегии, в том числе выбор функциональной и продуктовой стратегий, методов управления и внедрение контроллинга – с другой.

Указанный подход вполне применим к университетам и другим учреждениям ВПО, несмотря на особенности их общественной значимости, что должно найти отражение в миссии и целях каждого образовательного учреждения.

В конце ХХ в. российское образование столкнулось с глобальной конкуренцией. Рынок продавца, царивший не одну сотню лет, сменился рынком покупателя. Ожидания и поведение клиентов быстро меняются. Большинство высших образовательных учреждений включились в рыночную борьбу за государственный заказ на подготовку специалистов, научные исследования, за средства населения и различных фондов. Внешняя среда, окружающая университеты, также стремительно и непредсказуемо меняется, поэтому вопросы стратегического управления становятся особенно актуальными. Разработка своей миссии, основных приоритетов развития, целей, стратегии – все это необходимо освоить университетам, желающим не только остаться на рынке образовательных услуг, но и развиваться в выбранных направлениях.

При этом стратегическое планирование принято рассматривать как один из основных способов разрешения проблем, существующих в области высшего образования , как на институциональном, так и на национальном уровне. В России регулирующую функцию по отношению к системе ВПО выполняют государственные органы управления образованием, прежде всего Федеральное агентство по образованию и Федеральная служба по надзору в сфере образования и науки. Примерами стратегических решений на национальном уровне может, безусловно, служить присоединение России к Болонской конвенции в 2003 г., предполагающее принятие на себя обязательства реформировать до 2010 г. свою систему ВПО согласно единым стандартам, а также появление новой концепции государственного управления имущественным комплексом в сфере науки и образования, предполагающей существенное сокращение числа высших образовательных учреждений, имеющих полноценное бюджетное финансирование . Остальным придется активно осваивать все возможные источники внебюджетных средств. Государство здесь предлагает два варианта: «автономное учреждение», где государство сохраняет за собой статус учредителя, и государственная (муниципальная) автономная некоммерческая организация , где круг учредителей предполагается расширить за счет работодателей. Такой переход в новый статус, с большей автономией и большей ответственностью, неминуемо влечет за собой изменения в структуре и функциях управления учреждениями ВПО и в университетском менеджменте. При этом стратегические решения на национальном уровне задают «правила игры», становясь для учреждений ВПО важнейшими факторами внешней среды, без учета которых не может быть сформирована ни одна успешная стратегия.

Несмотря на продолжительные и острые дискуссии по различным аспектам стратегического менеджмента, их участников объединяет одно: рассматривая учреждение (организацию, предприятие и т. п.) как открытую систему, они признают необходимость обеспечения взаимодействия с изменениями во внешней среде и выстраивания адекватной линии поведения. С этих позиций для внешней и внутренней среды существуют по три ключевых элемента, которые должны постоянно находиться под пристальным вниманием. В самой организации это:

Традиции, ценности и ожидания;

Сильные и слабые стороны, академические и материально-финансовые;

Компетентность руководства и его приоритеты.

По отношению к внешней среде ключевыми элементами считаются:

Тенденции в ней и связанные с ними угрозы и возможности;

Понимание рынка, рыночных предпочтений и тенденций;

Конкурентная ситуация и порождаемые ею возможности и угрозы.

Трудно отрицать важность учета внешних и внутренних факторов при выработке стратегии отдельным учреждением высшего профессионального образования. При этом очевидно, что к воздействию факторов внешней среды необходимо приспособиться, а внутренние факторы в значительной мере поддаются регулированию со стороны самого университета или института.

При анализе современной практики университетского управления нетрудно найти примеры, иллюстрирующие следование высшего образовательного учреждения той или иной концепции стратегии. В одних учреждениях ВПО акцент делается на стратегическое планирование, в других во главу угла ставится задача завоевания уникальной позиции в отрасли и на рынке образовательных услуг. Некоторые руководители выстраивают систему управления в соответствии с американской моделью, основанной на довольно широких полномочиях образовательных учреждений и слабом государственном регулировании их деятельности. В других – ориентиром является скорее европейская модель, предполагающая разделение академического и административного начал в управлении образовательным учреждением, что связано с более высокой степенью вмешательства государства.

Важно, что независимо от методологических подходов и приоритетов стратегия дает учреждению ВПО ряд важных преимуществ при условии неформального подхода к ее разработке. Во-первых, она определяет направления развития высшего образовательного учреждения, что придает действиям руководителей необходимую согласованность, активизирует их скрытый потенциал и тем самым повышает профессионализм. Во-вторых, стратегия дает сотрудникам университета уверенность и ощущение твердой почвы под ногами при возрастающей неопределенности будущего. В-третьих, благодаря стратегии формируется уникальность данного учебного заведения. В результате сотрудники находят дополнительный смысл в своей работе, испытывают гордость за принадлежность к особой группе людей. Стратегия консолидирует вузовское сообщество, позволяет привлекать новые ресурсы, повышать конкурентоспособность высшего образовательного учреждения в разных аспектах.

Для успешной разработки стратегии развития данного учреждения необходимы следующие корпоративные компетенции:

Моделирование ситуации на основе выявления проблем;

Выявление необходимых изменений и формулировка целей;

Выбор оптимальной базовой стратегии изменений;

Внедрение и реализация выбранной базовой стратегии;

Корректировка выбранной базовой стратегии в соответствии с происходящими изменениями внутренней и внешней среды деятельности.

Первая компетенция, безусловно, предполагает наличие четко сформулированной миссии образовательного учреждения и ясное видение путей ее реализации. Вторая требует умения преобразовать миссию в краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные стратегические цели, постепенное достижение которых и обеспечит учреждению ВПО возможность успешной работы в течение длительного времени. Третья компетенция означает получение ответа на вопрос, как достичь поставленных целей с учетом существующего положения образовательного учреждения и имеющихся ресурсов. Четвертая предполагает воплощение стратегии в жизнь, а пятая подчеркивает необходимость мониторинга влияния всех факторов, чтобы своевременно и оперативно вносить корректировки, неизбежные в условиях неопределенности.

Общеизвестно, что фактор неопределенности и связанные с его действием риски имманентно присущи рыночной (смешанной) экономике. При данной экономической системе не существует безрисковых отраслей и сфер деятельности, поэтому институты сферы высшего профессионального образования вынуждены осуществлять стратегическое планирование в условиях неопределенности внешней среды и исполнения собственного плана действий, неопределенности ответа крупных игроков или конкурентов на действия высшего образовательного учреждения. С другой стороны, профессиональное применение на практике принципов и методов стратегического менеджмента может служить (и служит) инструментом снижения рисков, повышая степень адаптации учреждения ВПО к постоянно меняющимся условиям функционирования.

Кроме того, формальное стратегическое планирование как важнейшая составляющая стратегического менеджмента сталкивается с рядом иных серьезных проблем. К ним можно отнести проблемы информации (ее полноту, своевременность, достоверность, обобщенность, релевантность); опасности смещения ответственности с руководства и линейных менеджеров на плановиков; опасности внедрения первого попавшегося решения; «цементирование» мировосприятия (стратегия, которая хороша сегодня, завтра может стать неприемлемой, особенно в век постоянных перемен).

В отличие от стратегического управления в бизнесе, стандарты и технологии управления для высшего образовательного учреждения в мире не разработаны. Концепция стратегии в высшем образовании появилась в США в конце 1970-х годов. В результате, судя по высказываниям многих руководителей российских учреждений ВПО, университеты испытывают явный недостаток информации о проблемах вузовского управления в России. Особенно это актуально для образовательных учреждений, находящихся на удаленных от центра территориях. Сегодня все ректоры понимают необходимость применения стратегического управления, но до сих пор не существует практических рекомендаций по внедрению стратегического управления в образовательных учреждениях ВПО. Несмотря на обилие публикаций, как правило однотипных и схожих по содержанию, у руководителей отсутствует четкое понимание алгоритма перехода на принципы стратегического менеджмента.

В частности, современные подходы к системе управления образовательным учреждением требуют создания информационной системы и базы данных , способствующих принятию решений при возникновении различных текущих ситуаций. Обычно носителями этих знаний являются несистематизированные документы и сотрудники, статус которых может измениться, что приведет к потере информации. Кроме того, разрешение комплексных проблем с участием многих лиц неизбежно затягивается в силу загрузки их параллельными работами, различных личностных интересов. Наличие базы данных позволяет существенно повысить оперативность и обоснованность принятия стратегических и тактических решений.

Новые процессы управления, гибко реагирующие на изменение ситуации в оперативном и стратегическом плане и использующие для этого весь доступный арсенал информационных технологий , должны обеспечивать возможность быстрого анализа:

Путей совершенствования организационной структуры управления высшим образовательным учреждением;

Проблем и условий устойчивого развития указанного учреждения;

Путей оптимизации финансовых потоков;

Инфраструктуры и инвестиционных возможностей данного учреждения;

Экстремальных ситуаций.

При стратегическом управлении необходимость оперативно обрабатывать огромное количество внешней и внутренней информации, требует разработки и внедрения в управление высшим образовательным учреждением информационной системы, которая позволит ректору:

Непрерывно получать объективную картину состояния высшего образовательного учреждения и его структурных подразделений;

Выявлять тенденции развития этого учреждения, т. е. понять, к чему оно придет в будущем, если не произойдет каких-либо кардинальных изменений;

Получать ответы на возникающие вопросы;

Оценивать риски;

Отслеживать изменения, происходящие во внешней среде, и ее влияние на внутренние учебно-образовательные, научно-исследовательские и вспомогательные процессы;

Планировать и проводить производственные совещания на расширенном информационно-аналитическом базисе.

Однако такого рода информационные системы для большинства отечественных образовательных учреждений – дело будущего. Их внедрению препятствуют объективные трудности, например отсутствие доступа к программным продуктам в силу недостаточности предложения или нехватка финансовых средств, и отсутствие приоритетов у их руководителей.

Несмотря на названные проблемы и трудности объективного и субъективного характера, необходимость повсеместного внедрения концепции стратегического менеджмента в университетское управление продиктована временем. Объективными предпосылками этого служит:

Насыщение рынка образовательных услуг;

Повышение уровня требований к качеству образовательных услуг вследствие роста доходов и свободы выбора образовательных учреждений;

Инновационность, появление новых образовательных технологий;

Динамичность, т. е. необходимость сокращения сроков обновления ассортимента образовательных услуг в связи с укорочением их жизненного цикла;

Конкуренция учреждений ВПО в борьбе за долю рынка, активное применение ими маркетинговых технологий;

Падение спроса, связанное с демографической ситуацией.

Представляется, что перечисленных оснований для серьезного пересмотра учреждениями ВПО принципов и методов управления, глубокого осознания руководством важности разработки стратегии развития как условия выживания высшего образовательного учреждения вполне достаточно. Однако нельзя не упомянуть неизбежное обострение конкуренции, в том числе, с зарубежными образовательными учреждениями, причем не только вследствие снятия ограничений на получение образования за рубежом, но и в связи с перспективами вступления России во Всемирную торговую организацию. Либерализация условий работы на российском рынке образовательных услуг для зарубежных конкурентов, как правило имеющих богатый опыт работы в рыночных условиях, поставит отечественные учреждения ВПО в еще более сложное положение. Не проиграть в международной конкурентной борьбе смогут лишь те, кто сумеет перестроить свою систему управления при помощи передовых управленческих технологий.

Цит. по: Уровни менеджмента в вузе // Высшее образование в России. 2002. № 2. С. 92.

Цит. по: Стратегический менеджмент: Учебник / Под ред. . СПб.: Питер, 2007. С. 6.

Цит. по: Маркетинг-менеджмент и стратегии. СПб.: Изд. дом «Питер», 2002. С. 62.

Цит. по: , Наумов. М.: Гардарика, 2002. С. 142.

См.: Стратегическое управление университетом: от плана к инновационной миссии // Университетское управление. 2004. № 1(29). С. 9–20.

См.: Mintzberg H. The Rise and Fall of Strategic Planning. Prentice Hall Europe, 1994.

См.: Указ. соч.

См.:

См.: Нужно ли университетам стратегическое планирование? Прагматичная оценка // Университетское управление: практика и анализ. 2005. № 4. С. 18.

См.: Глобальные вызовы современной образовательной системе. Каким будет ответ университетов? // Университетское образование: практика и анализ. 2005. № 2. С. 9.

Там же. С. 11.

См.: Об университетах и их стратегиях // Университетское управление: практика и анализ. 2005. № 4. С. 12.

См.: Keller G. Academic Strategy/ The management revolution in higher education/ The John Hopkins University Press, 1983; Князев Е . А . Указ. соч. С. 10.

См.: Стратегическое управление университетом // Университетское образование: практика и анализ. 2005. № 2. С. 15.

См.: , Проблемы разработки и реализации стратегии: опыт муниципального вуза // Университетское управление: практика и анализ. 2005. № 7. С. 51.

См.: Указ. соч.

См.: Там же.

См.: Об университетах и их стратегиях // Университетское управление: практика и анализ. 2005. № 4. С. 11.

См.: Указ. соч.

См.: , Применение средств имитационного моделирования в системе стратегического управления вузом // Университетское управление: практика и анализ. 2004. № 2.

См.: Менеджмент, маркетинг и экономика образования: Учебное пособие / Под ред. . Н. Новгород: НИМБ, 2001. С. 183.

В период реформирования и модернизации образования к системе образовательных услуг предъявляются новые требования. Модель управления эффективностью системы образования все больше становится ориентирована на субъектов образовательного процесса. Все больше возрастает конкуренция в сфере образовательных услуг. Помимо государственных образовательных учреждений большую роль стали играть частные учреждения.

В «Концепции долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации на период до 2020 года» особое внимание уделяется вопросам реализации долгосрочных целей социально-экономического развития страны и образования, в частности. Система образовательных услуг является структурообразующим элементом процессов подготовки кадров и воспроизводства человеческого капитала, определяет перспективы и возможности дальнейшего развития экономики России.

В условиях интеграционных процессов в системе дошкольного и школьного образования особенно остро стоит вопрос стратегического управления, которое позволит гибко реагировать на происходящие изменения. К сожалению, практика показывает, что педагогические коллективы имеют слабое представление о стратегическом планировании и реализации стратегии в области образовательного процесса.

Миссия образовательного учреждения уникальна тем, что охватывает всех участников образовательного процесса на всех его этапах. Миссия школы как и любого некоммерческого предприятия не связана с получением прибыли, в ней звучит тема служения. Миссия любого образовательного учреждения имеет общие элементы (что присуще всему комплексу образования) и специфические (то, что характерно для данного вида или данной модификации образовательного учреждения), уникальные (то, что является назначением данной организации и отличает ее от всех других похожих организаций). На основе миссии происходит процесс целеполагания.

Важно понимать, что главные цели должны быть направлены на развитие потенциала образовательного учреждения, сориентированы на новые действия для достижения результатов, а не только на реакцию по поводу текущих событий (рис. 2).

Рис. 2.

Для того чтобы определять стратегические (а затем и более частные) цели образовательного учреждения (ОУ), руководству необходимо:

• - понимать важность постановки целей;
• - понимать различия цели от образа желаемого будущего;
• - уметь работать с иерархией целей, строить «дерево целей»;
• - строго подходить к формулированию целей для коллектива и согласованию их понимания с педагогами и другими участниками совместной работы.

Для формулирования достижимой и реальной цели необходимо учитывать параметры, полученные при SWOT-анализе ОУ. Цель ОУ должна объединять цели основных участников образовательного процесса (рис. 3).

Первая область или группа результатов, значимая для ОУ - социально и личностно значимые образовательные результаты воспитанников.

Для ОУ обеспечение достойного уровня качества образовательного процесса - главная стратегическая цель, которая поможет достичь конкурентных преимуществ.

Второй возможной областью стратегического целеполагания выступает качество жизни участников образовательного процесса:

• - детей, включая уровень их самочувствия, настроения, мотивации (такие цели связаны с обеспечением комфортности образовательной среды, с качеством питания, с возможностью занятий спортом и оздоровления и т.д.);
• - работников ОУ - развитие их профессионализма и личностный рост. Это связано с условиями труда учителей и воспитателей, развития творческой составляющей, с созданием системы стимулирования продуктивной и результативной, в том числе инновационной деятельности и т.д.

Рис. 3. Общая схема разработки стратегической цели ОУ

Третьей группой стратегических целей могут стать цели, выдвигаемые относительно качественных характеристик коллектива, развития сплоченности, совместимости, организованности и т.п.

Наконец, к четвертой группе можно отнести цели в области системных характеристик ОУ.

В то же время свои стратегии могут и должны иметь структурные подразделения школы и они охватывают следующие сферы:

• - выживания, стабильного функционирования и развития школы;
• - обучения и внеклассной работы;
• - начальной, средней и старшей ступеней школы;
• - программно-методического обеспечения;
• - диагностического сопровождения образовательного процесса;
• - кадрового обеспечения и работы с персоналом школы;
• - материально-технического и финансового обеспечения;
• - внешних связей школы и ее отношений с местным сообществом;
• - отношений с органами местной администрации и управления образованием;
• - системы управления школой.

Разработка стратегии образовательного учреждения основана на ряде принципов. Рассмотрим их более подробно.

• 1) Теория постепенного роста предполагает постепенное приспособление образовательного учреждения к условиям нестабильной внешней среды.
• 2) Гибкий подход. ОУ должно быстро и оперативно отвечать на вызовы окружающей и внутренней среды.
• 3) Творческий подход. Не стоит забывать, что главная особенность ОУ - его творческая направленность. Отсюда и возможность применения нестандартных методов в области достижения поставленных целей.

Особенностями выработки стратегии образовательного учреждения является ее направленность на решение следующих задач: разработка стратегических целей компании; оценка ее возможностей и ресурсов; анализ тенденций в области маркетинговой деятельности; оценка альтернативных путей деятельности; определение стратегии на перспективу; подготовка детальных оперативных планов, программ и бюджетов; оценка деятельности на основе определенных критериев с учетом намеченных целей и планов.

Исходя из необходимости решения вышеперечисленных задач, в процессе разработки стратегии производится оценка потенциала организации, ее возможностей и ресурсов для достижения общих целей; анализ внутренних факторов, обеспечивающих рост и укрепление позиций учреждения; анализ внешних факторов, требующих принятия мер, направленных на приспособление к изменившимся условиям и возникшим ситуациям; оценка альтернативных направлений деятельности и выбор оптимальных вариантов для достижения поставленных целей; принятие решений, взятых за основу при разработке долгосрочных планов функционирования и развития.

На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития в целом; рекомендация новых стратегий развития, создание новых видов изделий, совершенствование уже выпускаемой продукции, формулирование проектов целей и подготовка директив для долгосрочного планирования, а также разработка стратегических планов и контроль за их выполнением.

Принятие и проведение своевременных решений в связи с возникновением неожиданных ситуации (меры правительства, действия конкурентов, результаты научно-технических достижении) требуют применения в управлении системы так называемого ранжирования стратегических задач.

Эта система предусматривает следующее:

• - проведение постоянного наблюдения и анализ внешних факторов: рыночных, научно-технических, общеэкономических, социальных, политических;
• - доведение результатов анализа и их оценки до руководства, которое проводит ранжирование задач по степени принятия по ним решений и очередности использования:
  • а) самые срочные и важные, требующие немедленного рассмотрения;
  • б) важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового периода,
  • в) важные, но не срочные задачи, требующие постоянного контроля;
  • г) задачи, не заслуживающие внимания и не требующие принятия по ним решений.

Стратегическое управление основывается на стратегических целях организации, а именно, на будущей структуре деятельности, на создаваемом научном, производственном, кадровом потенциале, под который целевым направлением выделяются ресурсы.

Стратегия развития образовательного учреждения как правило представляется в форме стратегического плана, нацеленного на повышение конкурентоспособности образовательного учреждения.

Стратегический план содержит идеи, которые дают ориентиры для администрации и персонала, потенциальных инвесторов, властей и населения при принятии оперативных решений с учетом видения перспективы до 10 лет.

• - главной цели развития образовательного учреждения на данном этапе;
• - основных стратегических направлений достижения главной цели;
• - целей в рамках стратегических направлений;
• - конкретных мер по реализации выбранных стратегий с фиксацией индикаторов выполнения намеченных мер, оценок затрат, участников реализации мер.

После составления плана необходимо дать оценку его гибкости, способности адекватно реагировать веяниям времени. При оценке разработанной стратегии применяется комплекс индикаторов внешней и внутренней среды. Об успехе стратегии свидетельствует сбалансированность бюджета образовательного учреждения, нацеленность педагогов на внедрение инноваций, формирование системы ценностей организации, отсутствие конфликтов и другие характеристики социальной и организационной среды учреждения (Приложение 1).

Усиление интеграционного потенциала образовательных учреждений позволяет успешно преодолеть влияние негативных фактов внешней среды, применить инновационные управленческие схемы, протестировать и оценить эффективность новых моделей управления и финансирования. Сравнительный анализ различных стратегий интеграции позволит согласованно учитывать легитимные интересы различных заинтересованных субъектов, которые защищены как действующим законодательством, так и внутренними процедурами управления. Внедрение новых информационных и управленческих технологий позволит охватывать образовательными услугами те слои населения, которые ранее не имели полнопрофильного доступа к образовательным услугам, решая, таким образом, целый комплекс вопросов социального, культурного и экономического характера.

Одним из основных условий оптимизации системы стратегического планирования интегрированных учебных заведений является целевая ориентация на достижение максимальной экономической эффективности и результативности, а также учет недостатков и преимуществ стратегий интеграции образовательных в границах образовательного комплекса для осуществления совместной деятельности с учетом интересов всех участников.

Библиографический список

1. ПовшедныйА.В. Факторы воспитательного процесса как проблема в педагогическом наследии А.С. Макаренко: Автореф. дис. ... канд. пед. наук. - Н.Новгород: ННГУ, 1996. - 19 с.

2. Повшедный А.В. Факторный подход и факторный анализ в построении теоретико-методологических оснований психолого-педагогических исследований // Мир психологии. - М.; Воронеж:

изд-во «Воронеж», 2006. - №»2. - 288 с.

3. Российская педагогическая энциклопедия: В 2 т. / Гл. ред. В.В. Давыдов. - М.: Большая Российская энциклопедия, 1993. - 608 с.

4. ФельдштейнД.И. Психология развития человека как личности: избр. тр.: В 2 т. - М.: Психо-лого-социальный институт; Воронеж: изд-во НПО «МОДЕК», 2005. - Т. 1. - 568 с.

Л.Л. Портянская

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ В СИСТЕМЕ СОВРЕМЕННОГО ОБРАЗОВАНИЯ: КОНЦЕПТУАЛИЗАЦИЯ ПОНЯТИЙ И ПОДХОДОВ

В статье исследуются актуальные вопросы формирования стратегии управления для системы российского образования; определен ряд концептуальных понятий и подходов, отражающих современное содержание стратегического управления в системе образования.

Ключевые слова: модернизация, стратегическое управление.

Во всем мире происходят значительные изменения в национальных системах образования. На фоне этих перемен одной из ведущих тенденций в процессе управления образованием является его ориентация на человека мыслящего и творческого. Отечественные ученые и практики обращают внимание, как правило, на такие важные, но разнонаправленные аспекты управления в системе образования как консервативность образования, кризис образования, модернизация образования, информатизация образования, качество образования, эффективность системы образования, процессы интеграции в мировую систему образования, что в совокупности предопределяет необходимость разработки новых подходов к формированию новой концепции управления в данной сфере.

Однако даже понятийный аппарат концепции стратегического управления в системе современного образования все еще находится в стадии становления. Российская система образования вступила в ту стадию реформирования и модернизации, когда отсутствие разработанной стратегии препятствует ее дальнейшему полноценному развитию. Поэтому вопросы концептуализации понятий и подходов в сфере стратегического управления в сфере образования представляют большой научный и практический интерес.

Раскрывая особенности стратегического управления в системе образования, прежде всего, оп-

Термин «стратегия» состоит из двух греческих слов: «stratos» - войско и «ago» - веду. В военной науке стратегия означает умение правильно рассчитать и организовать движение войск.

В экономической справочной литературе стратегия рассматривается как искусство руководства, общий план ведения этой работы, исходя из сложившейся действительности на данном этапе развития ; как способ использования средств и ресурсов, направленных на достижение целей развития и учитывающий условия внешней среды, а также такие факторы как неопределенность, случайность и риск .

Стратегия - это главное средство достижения генеральной цели ; неотъемлемая часть процесса принятия решений о направлениях развития ; комплекс установок, правил принятия решений и способов перевода системы из старого (существующего) положения в новое (целевое) состояние, обеспечивающее эффективное выполнение ее предназначения (миссии) .

Выделяют рыночные, инновационные, конкурентные, маркетинговые стратегии. Главная черта стратегии - не временное, текущее приспособление к неблагоприятным условиям, а постоянное и активное отношение к внешнему окружению. Стратегия выражает отношение социаль-

но-экономической системы и ее участников к тем или иным аспектам внешней среды.

Стратегия не является планом или его аналогом. Стратегия - «образ действий», который руководство будет использовать при достижении генеральной цели.

В свою очередь «управление» - это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей; процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь поставленных целей; процесс целенаправленного воздействия субъекта управления на объект управления для достижения определенных результатов.

Несмотря на различие подходов к определению понятия «управление», считаем, что основная задача управления - это руководство людьми, координация их деятельности для достижения конкретной цели.

Субъект управления - это лицо, группа или специально созданный орган, являющийся носителем управленческого воздействия на социальный объект (управляемую систему), осуществляющий деятельность, направленную на сохранение качественной специфики, обеспечение его нормального функционирования и успешного движения к заданной цели.

Объект управления - это социальная система (страна, регион, отрасль, предприятие, коллектив), на которую направлены все виды управленческого воздействия с целью ее совершенствования, повышения качества функций и задач, успешного движения к запланированной цели .

Разработке проблем стратегического управления были посвящены труды таких известных авторов как, И. Ансофф, П. Дойль, Б. Карлоф, Г. Минцберг, Т. Питерс, М. Портер, М. Старр, А. Томпсон, Г. Хамел, К. Хофер, Э. Чандлер, Г Штейнер, К. Эндрюс и многих других. Так, профессор Э. Чандлер из Гарвардской бизнес-школы выделил три существенных компонента стратегии: определение основных долгосрочных целей и задач, принятие курса действий, размещение ресурсов . А. Томпсон и А. Стрикленд рассматривают стратегическое управление как пять основных постоянно реализуемых задач: определение сферы деятельности и формирование стратегических установок; формирование стратегии для достижения намеченных целей; реализация стратегического плана; оценка результатов дея-

тельности; изменение стратегического плана или методов его реализации .

Согласно точке зрения О.С. Виханского, стратегическое управление представляет динамичную совокупность логически вытекающих друг из друга процессов: анализ среды, определение миссии и целей, выбор стратегии, выполнение стратегии, оценка и контроль выполнения .

В большинстве работ сложилось представление о стратегии как специфическом процессе управления организацией.

Но понятие стратегического управления в системе российского образования радикально отличается от стратегического управления организацией и определяется, прежде всего, государственной политикой в сфере образования и тем, что образование рассматривается в России как часть социальной сферы, чем принципиально отличается от западноевропейского подхода, где образование рассматривается как производственная отрасль.

Государственная политика Российской Федерации в области образования направлена на создание новой национальной модели системы образования с учетом складывающихся политических, экономических и социально-правовых условий. Правовой основой законодательства применительно к образованию являются в первую очередь положения, закрепленные в ст. 43 Конституции РФ, устанавливающие право на образование. Конституция РФ гарантирует общедоступность и бесплатность дошкольного, основного общего и среднего профессионального образования в государственных или муниципальных образовательных учреждениях и на предприятиях. Каждый гражданин РФ вправе на конкурсной основе бесплатно получить высшее образование в государственном или муниципальном образовательном учреждении и на предприятии.

Согласно Закона Российской Федерации от 10.07.1992 N° 3266-1 «Об образовании» , организационной основой государственной политики Российской Федерации в области образования является Федеральная целевая программа развития образования. В настоящее время процесс модернизации и развития отечественной системы образования осуществляется на основе положений, закрепленных в Федеральной целевой программе развития образования на 20062010 годы (далее - ФЦПРО), утвержденной постановлением Правительства Российской Федерации от 23 декабря 2005 г. №9 803 (с изм., вне-

Как следует из ст. 8 Закона об образовании, система образования представляет собой совокупность взаимодействующих:

Преемственных образовательных программ различных уровня и направленности, федеральных государственных образовательных стандартов и федеральных государственных требований;

Сети реализующих их образовательных учреждений и научных организаций;

Органов, осуществляющих управление в сфере образования, и подведомственных им учреждений и организаций;

Объединений юридических лиц, общественных и государственно-общественных объединений, осуществляющих деятельность в области образования.

Государственное управление в сфере образования осуществляют в пределах своих полномочий федеральные государственные органы и органы государственной власти субъектов Российской Федерации. К федеральным органам исполнительной власти, осуществляющим государственное управление в сфере образования, относятся федеральные органы исполнительной власти, осуществляющие функции по выработке государственной политики, нормативно-правовому регулированию, контролю и надзору, управлению государственным имуществом и оказанию государственных услуг в сфере образования, а также федеральные органы исполнительной

власти, в ведении которых находятся образовательные учреждения. В муниципальных районах и городских округах управление в сфере образования осуществляется соответствующими органами местного самоуправления (ст. 37 закона «Об образовании»).

Исходя из этого, можно сделать вывод, что на верхнем (первом) уровне управления системой образования находятся федеральные органы государственной власти; следующий (второй) уровень - это органы государственной власти субъекта Российской Федерации; третий уровень - органы местного самоуправления муниципальных районов и городских округов, четвертый уровень - подведомственные им учреждения и организации (рис.).

Таким образом, концепция стратегического управления в сфере образования есть результат взаимодействия нескольких субъектов управления, цели и задачи которых изначально могут не совпадать. Кроме того, эти субъекты имеют различные возможности (организационные, кадровые, финансовые, информационные) реализации стратегических программ и проектов. То есть, по факту мы не можем говорить сегодня об универсализации стратегических целей, равной доступности образования и обеспечения его качества для всех граждан страны.

Анализ задач, сформулированных в ФЦПРО, главным образом на верхнем (федеральном) уровне стратегического управления, показывает, что к 2010 году должно произойти: изменение

Стратегия развития образования

Рис. Уровни управления в сфере образования

содержания образования; обновление содержания профессионального образования; развитие современных информационных технологий в сфере образования; создание системы непрерывного образования; повышение качества общего среднего образования; повышение конкурентоспособности российского образования; повышение доступности высшего образования по социальным и территориальным основаниям; совершенствование структуры системы образования; повышение инвестиционной привлекательности сферы образования. Однако, задача формирования новой стратегии развития системы образования разработчиками ФЦПРО не ставится.

«Концепция модернизации российского образования на период до 2010 года» на долгосрочную перспективу в качестве генеральной, стратегической линии на предстоящее десятилетие, обозначила модернизацию образования, но само понятие «стратегия управления системой образования» в Концепции не раскрывается.

Основной целью Концепции является создание механизма устойчивого развития системы образования России, и обеспечение на этой основе социальных и экономических потребностей страны, личности, общества и государства. Расширение доступности, повышение качества общего и профессионального образования, повышение его эффективности планируется достигнуть на основе таких принципов управления, как научное обоснование выбора вариантов решения проблем и оценки рисков, модельной и экспериментальной апробации альтернативных вариантов, широкое обсуждение в обществе возможных последствий реформы, мониторинг исполнения решений и соответственная возможность корректировки действий.

Методологически все верно, но здесь опять-таки возникает проблема ресурсного обеспечения механизма устойчивого развития системы образования в каждом конкретном регионе и стране в целом.

Стратегические цели государственной политики в области образования, ожидаемые результаты развития системы образования на период до 2025 года определены в Национальной доктрине образования в Российской Федерации, утвержденной Постановлением Правительства РФ от 4 октября 2000 г. .№751 «О национальной доктрине образования в Российской Федерации» , но они носят лишь общий, декларативный характер:

Создание основы для устойчивого социально-экономического и духовного развития России, обеспечение высокого качества жизни народа и национальной безопасности;

Укрепление демократического правового государства и развитие гражданского общества;

Кадровое обеспечение динамично развивающейся рыночной экономики, интегрирующейся в мировое хозяйство, обладающей высокой конкурентоспособностью и инвестиционной привлекательностью;

Утверждение статуса России в мировом сообществе как великой державы в сфере образования, культуры, искусства, науки, высоких технологий и экономики.

О том, насколько успешно реализуются эти цели можно судить, например, по международным рейтингам российских университетов. В Шанхайском рейтинге (рейтинг Шанхайского университета (Shanghai Jiao Tong University)) лучший из российских вузов - Московский государственный университет им. М.В. Ломоносова (МГУ) - не поднимался выше 66-го места (2004 год). Также в четвертой сотне этого рейтинга регулярно присутствует Санкт-Петербургский государственный университет (СПбГУ). В рейтингах THES-QS (рейтинг британской газеты Times) МГУ за четыре года не смог подняться выше 79-го места .

Больше половины выпускников российских вузов работает не по специальности. Все опросы работодателей показывают растущую неудовлетворенность качеством вузовского обучения и отсутствием связи между образованием и рынком труда.

Высшее образование в России по-прежнему сильно недофинансировано. Поступления из государственных и негосударственных источников составляют около одного процента ВВП. В Европе эти расходы находятся на уровне двух процентов, а в США - трех. Если же учесть многократную разницу в абсолютном значении ВВП между Россией и странами ОЭСР, то получится десятикратное расхождение в объемах финансирования .

Если размеры зарплат профессоров в США составляют примерно от $63 тыс. до $136,3 тыс. (в среднем, $101,7 тыс.) в год, то в России средняя зарплата профессора или доктора наук, рассчитанная по Единой тарифной сетке с учетом надбавок за должность и доплат за ученую степень, в 2008 году составила 14500 рублей в месяц (или

около $6,3 тыс. в год). То есть разрыв составляет как минимум 10 раз.

Вывод очевиден: отсутствие четко сформулированной комплексной стратегии развития системы российского образования приводит к отсутствию адекватного анализа прошлого состояния системы, к проблемам настоящего и неопределенности будущего.

Считаем, что особенности стратегического управления системой образования определяются ее сущностными чертами, принципами функционирования, миссией, необходимостью выполнения особой социально значимой функции в современном обществе и направлениями развития, соответствующими потребностям общества, государства и личности на долгосрочную перспективу с учетом географических, культурно-исторических и ресурсных возможностей регионов.

Российская система образования с точки зрения стратегического управления обладает рядом особенностей. Во-первых, она все еще несет на себе отпечаток советской системы. Во-вторых, она является средоточием сильного и разнообразного во многом недооцененного и невостребованного интеллектуального ресурса, характеризующегося, с одной стороны, креативностью и восприимчивостью ко всему новому, а с другой, -неверием в возможность реализации новых идей и проектов. В-третьих, ответственность за развитие системы возлагается непосредственно на государство (в лице органов управления образованием), решения и действия которого далеко не всегда совпадают с ожиданиями профессионального сообщества. В-четвертых, система регламентации образовательной деятельности опирается на стандарты и требования, которые жестко фиксируют образовательную деятельность, как по срокам, так и по содержанию. В-пятых, это достаточно неоднородная по структуре интересов система с активно взаимодействующей управляющей и управляемой системами.

В нашем понимании стратегическое управление в системе современного российского образования должно основывается на следующих принципиальных положениях независимо от территории:

Признание образования как важнейшего социального института и специфической отрасли экономики, обеспечивающих всем гражданам, проживающим в стране, равные условия для получения высокого уровня образования, как ос-

новы благосостояния личности, ее социальной мобильности;

Обеспечение динамики развития системы образования на основе общемировых тенденций развития образования, всеобщности и вариативности образования, самореализации каждой личности, ее положительной мотивации к получению образования, подготовленности к выбору профессии, дальнейшему самообразованию в соответствии с запросами личности и общества;

Признание образования как стратегического ресурса устойчивого развития страны как по-ликультурного пространства, обеспечивающего сочетание национально-региональных, межрегиональных, общероссийских и международных интересов при решении комплексных проблем образования.

Мы согласны со специалистами в том, что искусство стратегического управления заключается в создании и отладке такой образовательной инфраструктуры, которая задавала бы векторы инновационного развития, готовя людей к экономике будущего; реагировала на изменения рынка труда и одновременно решала задачи, связанные с передачей культурных и социальных норм и стандартов общественной жизни. Важно при этом избежать крайностей «госплана» (централизованное распределение ресурсов и разнарядки на подготовку специалистов) и «свободного рынка» (образование обслуживает рынок труда). Инновационный подход к реформе образования основан на представлении о том, что система образования не столько подстраивается под рынок труда, сколько сама является источником и инкубатором новых идей, инновационных решений, прорывных технологий .

Благодаря трудам М. Портера и его последователей появился широкий диапазон концепций и техник, цель которых - выработать и поддержать конкурентные преимущества путем прогнозирования и использования возможностей внешней среды, часть из которых вполне применима к системе образования, если мы рассматриваем ее в высоко конкурентной рыночной среде с установкой на инновационную траекторию развития.

Органам управления системой образования следует также ориентироваться на рекомендации экспертов ООН, которые поставили вопрос о кардинальном изменении подходов к государственному регулированию общественного развития. На XII совещании экспертов, посвященном Про-

грамме ООН в области государственного управления и финансирования, было предложено при разработке государственных программ использовать «стратегию синергетического избирательного модульного совершенствования государственного потенциала» . Иначе говоря, осуществлять стратегическое планирование социально-экономического развития, рассчитанное на долгосрочную перспективу (до 50 лет) с разбивкой на 5-10-летние циклы. И, надо отметить, в настоящее время такие подходы к планированию за рубежом активно используются, в отличие от России, которой еще предстоит осваивать новую методику стратегического планирования, в том числе и в области управления системой образования.

Таким образом, стратегическое управление в системе современного образования является новой философией управления, включающей динамическую совокупность взаимосвязанных управленческих процессов принятия и осуществления решений, с целью сохранения конкурентных преимуществ системы в долгосрочной перспективе.

Библиографический список

1. Закон РФ «Об образовании» от 10.07.1992 №3266-1 // Российская газета. - 31.07.1992. - .№172 (с послед. изм., внесен. Федеральным законом от 27.10.2008 №180-ФЗ // Российская газета. -29.10.2008).

2. Постановление Правительства РФ от 4 октября 2000 г. №751 «О национальной доктрине образования в Российской Федерации» // Российская газета. - 11.10.2000. - .№196.

3. Постановление Правительства Российской Федерации от 23 декабря 2005 г. .№803 «Об утверждении Федеральной целевой программы развития образования на 2006-2010 годы» // Собрание законодательства Российской Федерации. -

2006. - №>2. - Ст. 186.

4. Концепция модернизации российского образования на период до 2010 г. утверждена приказом Минобразования России от 11.02.2002 .№393.

5. Андросова Л.А. Социология управления. Учебно-методические рекомендации. - Пенза: Изд-во ПГУ, 2002. - 56 с.

6. Вигман С.Л. Стратегическое управление в вопросах и ответах: Учеб. пособие. - М.: ТК Вел-би, Изд-во Проспект, 2004. - 296 с.

7. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономисту 2004. - 296 с.

8. Волков А. Ливанов Д., Фурсенко А. Высшее образование: повестка 2008-2016 // Эксперт. -

2007. - №>32.

9. Гуриев С. Наше самое высшее образование // Эксперт. - 2007. - №35.

10. Новая экономическая энциклопедия / Е.Е. Румянцева. - М.: Инфра-М, 2006. - 810 с.

11. Портер М. Международная конкуренция: Конкурентные преимущества стран / Пер. с англ. -М. : Международные отношения, 1993. - 896 с.

12. Портер М. Конкуренция: Учебное пособие / Пер. с англ. - М. : Вильямс, 2003. - 495 с.

13. Садовничий В., Кружалин В., Артюшина И., Шутилин В. Как посчитать качество образования // Эксперт. - 2008. - .№4.

14. Шеховцева Л.С. Концептуальные основы стратегического управления развитием региона // Вестник МГТУ - 2006. - Т. 9. - №>4. - С. 690-693.

15. Экономика: Учебник. 2-е изд., перераб. и доп. / Под ред. А.С. Булатова. - М. : Изд-во БЕК, 1997. - 816 с.

16. Экономический словарь / Под ред. А.Н. Аз-рилияна. - М. : Институт новой экономики, 2007. -1152 с.

17. Making the Position of Governments in the Field of Polites Stronger // The 12 Gonferense of Expert of UWO on the Point of State Management. - N.Y, 1995.

18. Strickland A.J., Thompson A.A. Strategic management: concepts and cases (6th ed.). - Irwin, 1992. - 754 p.

19. Thorelli H.B. Strategy + structure = performance: The strategic planning imperative. -Bloomington, IN: Indiana University Press, 1977.

Управление реализацией стратегии является важнейшим условием эффективности внедрения стратегического плана и включает в себя: задачи и этапы реализации, управление изменениями в организации, проведение стратегических изменений.

Реализация стратегии - это ориентированная на конкретные действия работа администрации, которая проверяет способности высшего руководства проводить организационные изменения, мотивировать людей и достигать поставленных стратегических целей.

Стратегический менеджмент выделяют следующие задачи по реализации стратегии:

Создание структуры, способной успешно выполнять стратегию;

Пересмотр бюджетов для того, чтобы направлять достаточно ресурсов в те виды деятельности, которые определяют стратегический успех;

Установление составляющих стратегию процедур управления для обеспечения постоянного развития и совершенствования;

Увязывание системы вознаграждения и стимулирования с выполнением стратегии на высоком уровне и достижением поставленных целей;

Обеспечение внутреннего руководства (лидерства), необходимого для реализации стратегии и ее совершенствование в процессе реализации.

Предполагают, что при управлении стратегией необходимо концентрировать внимание на трех главных вопросах?

Что делать сейчас, а что отложить на потом?

Что требует много времени и персонального внимания?

Что можно перепоручить другим?

Концентрированное представление о реализации стратегического плана может быть представлено в виде этапов и результатов

Этапы реализации стратегии развития образовательного учреждения

Этапы реализации стратегии	Результаты
1. Концентрация ресурсов в стратегически важных направлениях	1. Анализ финансов и выделение ресурсов на реализацию стратегии. 2. Выбор ЦКП и их финансирование в запланированном объеме. 3. Регулирование экономики организации на основе рычагов и стимулов. 4. Стабильный экономический рост и выбранных сегментах рынка. 5. Мотивация персонала образовательного учреждения. 6. Увязывание системы стимулирования с достижением стратегических целей. 7. Анализ реализации стратегического плана.
2. Создание жизнеспособной системы управления образовательными учреждениями.	1. Формирование стратегического видения высшего руководства. 2. Реализация новой структуры управления организацией. 3. Разработка и реализация новых регламентов управления 4. Реализация главных достоинств на основе конкурентных преимуществ организации 5. Отбор лидеров и формирование эффективной команды на ключевых позициях 6. Формирование корпоративной культуры управления. 7. Адаптация системы управления к изменениям внешней и внутренней среды.
3. Достижение стратегических ориентиров на основе поставленных целей и критериев управления	1. Учебный центр. 2. Методический центр. 3. Научный центр. 4. Культурный центр. 5. Деловой центр. 6. Центр инноваций и технологий. 7. Маркетинговый центр.

Управление изменениями в организации является важнейшим условием для реализации выбранной стратегии. Без стратегических изменений даже самая обоснованная стратегия может оказаться неэффективной. Необходимость и характер стратегических зависят от способности организации эффективно работать в новых условиях, которые определяются состоянием отрасли, рынка, организации, услуг.

В соответствии с этим факторами можно выделить три уровня стратегических изменений в образовательном учреждении:

Коренная реорганизация. Необходимость в таких глубоких изменениях возникает, когда учебное заведение значительно изменяет номенклатуру оказываемых образовательных услуг и рынки представления услуг (например, увеличение доли дистанционного обучения). Соответствующие изменения происходят в технологии учебного процесса, составе учебно-методического обеспечения.

Радикальные изменения. Эти изменения, как правило, связаны с глубокими структурными преобразованиями внутри организации, связанными с разделением или со слиянием ее с другим учебным заведением. Объединение разных коллективов, появление новых структурных подразделений вызывают необходимость проведения изменений в организационной структуре и соответствующей корректировки организационной структуре и соответствующей корректировки организационной культуры.

Умеренные изменения. Это наиболее часто встречающиеся стратегические изменения. Необходимость в них возникает всякий раз, когда образовательное учреждение выводит новую образовательную услугу на освоенный или новый рынок.

Стратегические изменения затрагивают многие стороны деятельности учебного заведения и элементы его структуры. Поэтому они носят комплексный характер. Изменения могут быть связаны с услугами, рынками сбыта, элементами структуры организации в целом.

Реализация стратегии затрагивает следующие важные элементы:

1. Философия образовательного учреждения, объясняющая причину его существования, общественный статус, характер взаимоотношений с внешней средой и сотрудниками.

2. Ценность и мораль, которыми руководствуются администрация образовательного учреждения и большинство сотрудников при принятии управленческих решений

3. Нормы и правила поведения, которых придерживается образовательное учреждение во взаимоотношениях с окружением и сотрудниками. Разделяемые всеми сотрудниками, эти нормы позволяют организации постоянно добиваться целей, а определенный характер взаимоотношений внутри организации формирует ее морально - психологический климат.

4. Ожидание предстоящих изменений, результатов деятельности образовательного учреждения в целом. Ожидание затрагивает интересы как отдельных сотрудников, так и различных групп.

Внедрение стратегического планирования, реализация выбранной стратегии связаны с необходимостью осуществления в учебном значительных изменений в его структуре и культуре. Как показывает опыт, результаты многочисленных исследований в области психологии управления и организационного поведения людей в разных ситуациях, изменения встречают сопротивление, если они меняют привычный ход событий.

Под сопротивлением понимается сложное поведенческое явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, проблемы, дополнительные расходы и неустойчивость процесса стратегических изменений в образовательном учреждении.

Сопротивление может носить индивидуальный характер. Сопротивление отдельного лица возникает, если человек чувствует себя в опасном положении. Это происходит, когда отдельный работник не уверен в положительных результатах и последствиях изменений; опасается, что не справится с новой работой и окажется лишним; не способен или не хочет переквалифицироваться или привыкнуть к новой организационной культуре.

Групповое сопротивление существенно отличается от индивидуального по своим проявлениям. Оно намного сильнее, носит более устойчивый характер и требует гораздо больших усилий для его преодоления. Это объясняется тем, что группы преподавателей, имеющих общие обязанности, задачи и интересы, вырабатывают одинаковые взгляды, нормы поведения, защищающие их положение в учебном заведении и определяющие характер их поведения в целом.

Для того чтобы успешно провести стратегические изменения в учебном заведении, необходимо преодолеть оказываемое им сопротивление, превратить противников преобразований в сторонников.

Преодоление сопротивления следует начинать со стратегического анализа и составления прогноза поведения сотрудников. Меры по преодолению сопротивления должны быть включены в программу осуществления изменений Успех преодоления сопротивления зависит от того, как руководители образовательных учреждений будут осуществлять процесс изменений и демонстрировать высокий уровень компетентности, уверенности в положительных результатах и необходимости перемен.

Редко стратегии учебного заведения оказывается столь продуманной и долговечной, что ей удается выдержать испытание временем. Поэтому формирование стратегии является динамичным процессом, и руководители должны регулярно пересматривать стратегию, улучшая ее, когда это необходимо.

Выходные данные сборника:

СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ

Зыкова Светлана Ильинична

магистр менеджмента БрПК, г. Братск

Стратегия организации - это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей. Это определение сформировано для промышленных предприятий.

Стратегия - сложное и потенциально мощное оружие, с помощью которого современная организация может противостоять меняющимся условиям. Однако это - непростое оружие. Его внедрение и использование обходятся недешево, но есть веские доказательства того, что внедрение стратегического управления оправдывает себя с лихвой, особенно для организации, оказавшейся в условиях нестабильности.

Стратегический менеджмент необходим для достижения результативности в конкурентоспособной среде. В основном все учебники, статьи написаны для промышленных организаций,
в то время как для образовательных учреждений это тоже актуально. Актуальность состоит в том, что конкурентность на рынке образовательных услуг возрастает и для достижения высокого уровня результативности необходим грамотный подход в области стратегического менеджмента в образовании. Поэтому необходимо адаптировать стратегический менеджмент для предприятий к стратегическим потребностям образовательных учреждений.

Существует четыре основных типа стратегий.

Стратегии концентрированного роста - стратегия усиления позиций на рынке образовательных услуг, стратегия развития системы образовательных услуг, стратегия развития самих образовательных услуг.

Стратегии интегрированного роста - стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.

Стратегии диверсификационного роста - стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.

Стратегии сокращения - стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.

По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Она включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде.

Существуют четыре различные группы правил:

1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности организации в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание - заданием.
2. Правила, по которым складываются отношения организации с ее внешней средой, определяющие: какие виды деятельности и технологии она будет разрабатывать, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Это набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.
3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.
4. Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.

Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

Необходимость в прежней стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

Важнейшими стратегическими целями образовательного учреждения является создание условий для повышения его конкурентоспособности в сфере образовательных услуг профессиональной подготовки молодежи.

Уровни стратегии в организации кардинально отличаются от уровней стратегии в образовательном учреждении

Первый уровень - аналитический. Здесь проводят поэтапный анализ всех подразделений и структур образовательного учреждения. Выявляют недостатки и положительные моменты предыдущих стратегий. Определяют были ли реализованы поставленные задачи, достигнуты ли цели и т. д.

Второй уровень - определение стратегической цели. На этом уровне разрабатывается направление развития образовательного учреждения, выражается смысл существования образовательного учреждения. Основной целью предполагается - повышение конкурентоспособности образовательного учреждения в сфере образовательных услуг.

Третий - выбор стратегии. На этом этапе определяют, пути достижения стратегической цели и реализацию своей миссии.

Четвертый уровень - выполнение. Необходимо должным образом вовлечь имеющийся у образовательного учреждения потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.

Следующие уровни - это оценка и контроль выполнения стратегии. Являются логически последним процессом, осуществляемым в стратегии образовательного учреждения. Для осуществления оценки и контроля необходимо определить: показатели оценки, эталоны оценки и контроля, выяснение причин отсутствия результативности, осуществление корректировки, если необходима и возможна. На данном уровне контроль и оценка направлены на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей образовательного учреждения.

Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом менеджменте, весьма затрудняет их классификацию. Среди классификационных признаков наиболее существенны следующие:

• уровень принятия решений;
• базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;
• стадия жизненного цикла отрасли;
• относительная сила отраслевой позиции организации;
• степень «агрессивности» поведения организации в конкурентной борьбе.

Усложняющим фактором является то, что большинство стратегий не может быть определено по одному из признаков. Забелин П.В. и Моисеева Н.К. предлагают классифицировать все стратегии по трем признакам:

• принадлежность к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии);
• принадлежность к стратегиям управления портфелем сфер бизнеса (портфельные стратегии);
• принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий (функциональные).

На каждое стратегическое преимущество найдется своя слабая сторона или недостаток: любая стратегия имеет свои плюсы и минусы, имеющие отношение к ее содержанию.

1. Стратегия задает направление

Достоинства: Основной смысл стратегии - указывать организации надежный курс развития в существующих условиях. Недостатки: Стратегический курс может, как шторы, заслонить потенциальные опасности. Направление имеет огромное значение, но иногда более целесообразно снизить скорость, замедлить ход, внимательно, обращая внимание на то, что происходит по сторонам, чтобы в нужный момент изменить поведение.

2. Стратегия координирует усилия

Достоинства: Стратегия способствует координации деятельности. В отсутствие стратегии в организации воцаряется хаос, когда менеджмент «тянет воз» в разные стороны. Недостатки: Чрезмерная координация прилагаемых усилий ведет к воцарению «группового мышления» и утрате периферийного зрения, благодаря которому нередко замечаем новые возможности. Принятая стратегия довлеет над организацией, пронизывая каждую ее клеточку.

3. Стратегия характеризует организацию

Достоинства: Стратегия отражает в общих чертах характер организации и демонстрирует ее отличительные особенности. Стратегия дает не только ключ к общему пониманию организации, но и удобную возможность разобраться в том, как она «ведет дела». Недостатки: Определение организации через ее стратегию может оказаться слишком упрощенным, вплоть до использования стереотипов, в результате чего остаются незамеченными размах и сложность системы.

4. Стратегия обеспечивает логику

Достоинства: Стратегия устраняет неопределенность и обеспечивает порядок. В этом смысле она сродни теории, упрощающей и объединяющей мир и облегчающей действие когнитивной структуры. Недостатки: Ральф Уолдо Эмерсон сказал, что «глупая логика - это признак, преследующий недалеких людей…» Творчество не терпит последовательности - творец находит новые сочетания явлений, дотоле считавшихся несовместимыми. Любая стратегия, как и любая теория, есть упрощение, неизбежно искажающее реальность.

Когда существует твердое убеждение в своих действиях, как правило, удается добиться очень высоких результатов. Именно в этом и состоит роль стратегии: с ее принятием снимаются основные проблемы, и люди, определившись в главном, вместо дискуссий о выборе наилучшего предложения обращают внимание на детали - выбор конкретных целей.

Отсутствие стратегии далеко не всегда является отрицательным фактором. Продуманные действия способствуют повышению гибкости организации и в отсутствие единой стратегии. Организации, характеризующиеся жесткой системой контроля, приверженностью к формальным процедурам и стремлением к постоянству, утрачивают способность к инновациям и экспериментам.

Список литературы:

1. Мировая экономика // Стратегическое управление [электронный ресурс] - Режим доступа. - URL: http: www.ereport.ru
2. Петров А.Н. Стратегический менеджмент / Под. ред. А.Н. Петрова. - СПб: Питер,2010. - 496 с.

Руднев В.А. Миссия, стратегия и практические действия. //Директор школы. - 2006. - № 8.

Справочники