Организационная структура управления (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней и категорий.
Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности.
Действительно, без структуры, привлеченные к работе люди, были бы просто неуправляемой толпой, или, в лучшем случае, совокупностью независимых групп, а не организацией. Структура - одна из основных характеристик организации.
Организационной структурой управления называют состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подсистем организации. Она направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределение между ними прав и ответственности.
В структуре управления организацией выделяют следующие элементы:
1. Звенья (отделы)
2. Уровни (ступени) управления
3. Связи - горизонтальные и вертикальные.
К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления, либо часть их. К звеньям управления следует относить и менеджеров, осуществляющих регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений.
В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи носят горизонтальный характер.
Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системах управления организацией. Ступени управления находятся в вертикальной зависимости и подчиняются друг другу по иерархии: менеджеры более высокой ступени управления принимают решения, которые конкретизируются и доводятся до нижестоящих звеньев. Отсюда возникла пирамидальная структура управления организацией.
§ Президент
§ Вице-президент
§ Директора служб
§ Начальники цехов
§ Старшие мастера
§ Бригадиры.
Организационные структуры управления отличаются большим разнообразием форм, в основе которых лежат отличительные признаки, в частности размеры производственно-коммерческой деятельности организации, производственный профиль, степень финансово-экономической самостоятельности, централизация управления.
Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям , которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.
Вертикальные связи - это связи руководства и подчинения, например связь между директором предприятия и начальником цеха. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.
Горизонтальные связи - это связи коопераций равноправных элементов, например связи между начальниками цехов. Носят характер согласования и являются одноуровневыми.
При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организации в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.
В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Суть первых в отношении по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации и ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения.
На всех уровнях управления уделяют огромное внимание принципам и методам формирования структур, выбору типа или комбинации видов структур. Многосторонность содержания структур управления предопределяет множество принципов их формирования. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом:
1. Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.
2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.
3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.
4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.
5. Организационная структура управления призвана быть адекватной в социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения, относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров.
Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на ОСУ.
Основными инструментами формирования организационной структуры управления предприятия являются:
Анализ и разделение управленческих и инновационных процессов на отдельные составляющие функции, задания;
Синтез и группировка заданий в однородные группы достаточно устойчивые на протяжении длительности периода деятельности предприятия;
Создание специализированных подразделений и служб путем закрепления за ними однородных групп заданий, объектов, функций управления, состава работников и оборудования;
Разработка должностных инструкций и положений об отделах, службах, подразделениях для документального фиксирования принятой организационной структуры управления.
Главный фактор, «задающий» возможные контуры и параметры структуры управления - сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и «плоских», и так далее. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредотачиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда, и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа коих требует координации и контроля.
Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).
На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, (концерна, ассоциации и т.п.) происходит перераспределение управленческих функций (часть функций централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть.
Большинство организаций непрерывно совершенствуют свои организационные структуры. Основными направлениями совершенствования организационных структур управления являются:
· децентрализация производственных и сбытовых операций;
· нововведенческая экономия, поиск новых рынков, диверсификация операций;
· систематическое повышение творческой и производственной отдачи персонала;
· переход от узкой специализации к интеграции в содержании и характере самой управленческой деятельности, в стиле управления;
· превращение пирамидальных ОСУ в плоские с минимальным числом уровней между высшим руководством и непосредственными исполнителями;
· отказ от использования административных рычагов координации и контроля.
· предоставление руководству самых широких полномочий в решениях.
Изменение структуры обычно происходит медленно и спокойно, по мере того как выявляются новые проблемы и приходится модифицировать организационное устройство для того, чтобы с ними справиться.
В популярной литературе, которую нет-нет да и почитывает интересующийся всем учитель, под управлением нередко понимается влияние на людей (а иногда и просто манипулирование ими) для достижения своих целей. На самом деле такой стиль «управления» пригоден разве что для учителя начальных классов. В дальнейшем управление Hidden page Таблица 30 (продолжение) Параметры Хороший урок Имитационный урок Организация деятельности учащихся Учитель организует смену форм и видов деятельности (индивидуаль- ная - парная - групповая; репродуктивная - частично-поисковая - творческая; письменная - устная; изучение нового - закрепление - контроль и т. д.). Смена происходит в соответствии с планом урока. Возможно, что учащиеся могут перемещаться по классу, образовывать группы сменного состава, брать с полки справочную литературу, пользоваться компьютером и т. д. - все это контролируется и координируется учителем Однотипная деятельность по решению однотипных заданий Что размешено (написано) на доске? Сановные правила, формулы, алгоритмы деятельности, решение ТИПОВЫХ заданий Список заданий из учебника, которые надо решить в течение урока Что находится на партах? Рабочие листы, подготовленные учителем; возможно - схемы и алгоритмы. Заполненные рабочие листы будут проверены учителем и затем возвращены ученикам для вклейки в тетрадь или для размещения в специальной папке - портфолио Учебник, тетрадь, ручка
Приведенная таблица наглядно иллюстрирует структуру менеджмента, включающую в себя следующие частные виды управленческой деятельности: ?
целеполагание (включая предвидение результата); ?
планирование; ?
создание условий; ?
конструирование структуры группы; ?
стимулирование; ?
координация; ?
контроль.
jf> Распределите содержимое среднего столбца таблицы (см. выше) по семи основным видам управленческой деятельности. Hidden page ? материально-технические (учебный кабинет и мебель в нем; лаборантская; учебные пособия; средства наглядности; ТСО; дидактические раздаточные материалы и др.); ?
временные (продолжительность рабочего дня; число часов в рабочей нагрузке учителя; число уроков в неделю по определенному предмету; режим работы школы и др.); ?
информационные (возможность у учителя дома или в школе выхода в Интернет; возможность подписки на педагогические, методические, научно-популярные издания; доступность и качество библиотечных фондов; систематичность обмена педагогическим опытом в рамках школы, района, округа, города; возможность учителя повышать свою квалификацию и др.); ?
организационные (качество корпоративной культуры школы; четкость управления школой и организации учебно-воспитательно- го процесса; противоречивость или непротиворечивость требований к учителю со стороны администрации; качество расписания; отсутствие или наличие незапланированных переработок, «авральных» процедур и т. д.); ?
эмоционально-психологические (эмоциональный климат в школе; принятые в коллективе ценности и цели; сплоченность коллектива; преобладающий стиль общения и др.).
Вот яркий пример управления ресурсами классным руководителем. Все знают, что организация общешкольного мероприятия - непростое дело. В одной из частных школ Москвы каждый классный руководитель один раз в полгода должен проводить открытое общешкольное внеклассное мероприятие, подготовленное силами своего класса. В большинстве случаев попытки организовать такие мероприятия классными руководителями проваливались: то собиралось слишком мало «зрителей» из других классов и мероприятие отменялось, то «зрители» своим шумом срывали очередное мероприятие. Даже если и удавалось кое-как удержать дисциплину, было видно, что «зрители» всячески демонстрируют свою незаинтересованность мероприятием и ждут не дождутся его окончания. Каждый провал использовался авторитарно настроенной администрацией для того, чтобы «смешать с грязью» очередного классного руководителя, а заодно и заместителя директора - организатора внеклассной деятельности.
Лишь одна из учителей, классный руководитель 9 «б», обладавшая высоким профессиональным честолюбием и выраженными менеджерскими качествами, сумела избежать провала. Для этого она применила три организационных приема.
1. Настояв на особой значимости подготовленного мероприятия, она добилась того, чтобы мероприятие было проведено во время уроков (а не после уроков, как обычно). В результате на мероприятие пришли все учащиеся среднего и старшего звена. 2.
Используя пригласительные билеты, раздаваемые учащимися, и свое личное обаяние, учительница обеспечила присутствие всей администрации школы во главе с директором. Понятно, что никаких нарушении дисциплины не было. 3.
Когда все собрались в зале и все было готово, чтобы начать подготовленный «конкурс эрудитов», учительница объявила, что в результате договоренности с другими учителями будут выдаваться «индульгенции» (в виде прощения долгов или выставления отличных оценок) каждому из «зрителей», кто ответит на вопрос, на который не ответили команды. Внимание всех присутствующих было обеспечено на сто процентов.
Видно, что учительница не побоялась использовать для своего успеха не только временные и организационные, но и человеческие ресурсы. Работая на ступени менеджмента, учитель время от времени инициирует некие собственные проекты разного масштаба, часть которых призвана стать общим делом параллели, методобъединения, школы. Возникает совершенно новая (при этом специфически менеджерская) задача: как вовлечь в общее дело учеников других классов, коллег, родителей учащихся?
Один из приемов втягивания людей в ваш проект, который должен стать общим делом, - «Совместное обсуждение». Для этого постарайтесь выяснить у будущих участников проекта их видение сильных и слабых сторон школы, факторов, которые в различной степени способствуют общему успеху школы. Обсудите с ними, что они считают самым важным в школе и о чем они больше всего заботятся. Предложите нарисовать идеальную картину школы, какой она должна стать через пять лет, обсудите ее с ними. И тогда вы заметите, что общее дело уже началось и вы естественным образом оказались в его «эпицентре». Дальнейшее - вопрос самоорганизации образовавшейся инициативной группы.
Каково соотношение между организацией и самоорганизацией?
Понятие «организация» - определяющее в управлении его собственной (в первую очередь преподавательской) деятельностью. Что касается управления людьми (учащимися), то менеджмент предполагает в этом случае не столько их организацию, сколько запуск механизмов самоорганизации. Иначе «рикша» никогда не станет «вагоновожатым». Самоорганизацию нельзя навязать извне - это будет плохая самоорганизация. Насильственно введенное авторитарным учителем в жизнь класса ученическое самоуправление всегда останется формальным. Самоорганизацию можно и нужно инициировать. Можно, например, заинтересовать класс: «А ведь вы, ребята, можете выбрать из класса своего президента и министров, которые будут сами всем управлять!» В итоге решения, принимаемые учителем-менеджером, являются уже не просто разовыми указаниями, а программами поведения и деятельности учащихся, которые остаются в силе, пока не будет принято очередное решение.
Одно из важнейших понятий, характеризующих управление, - обратная связь. Многие определения управления опираются именно на функцию обратной связи, которая есть только в управленческой деятельности. На принципе обратной связи построены многие технические устройства. Сравнивая их с теми, где обратной связи нет, можно по аналогии сравнить виды человеческой деятельности: не обладающей и обладающей обратной связью. Обратная связь не предусмотрена в водопроводном кране. Только прямая: кран открыли - вода течет. Кран закрыли - вода не течет. А вот в сливном бачке обратная связь есть (этот пример, быть может, не слишком эстетичен, но, по крайней мере, всем знаком). Прямая связь: слили воду - бачок стал заполняться вновь. Но не до бесконечности (как это делал бы кран), а до тех пор, пока вода не достигнет определенного уровня. Это и есть обратная связь. Сливной бачок - самоуправляющаяся система, потому что он, так сказать, «рефлексирует» то, что в нем происходит.
Обратная связь в педагогической деятельности основана на рефлексии учителя. Таким образом, управленческий вектор развития мы уже задали на самом первом этапе нашего знакомства, в главе «Вхождение в педагогическую деятельность». Но одной только рефлексией обратная связь не ограничивается. Рефлексия - лишь основа для принятия соответствующих управленческих решений. А принятие управленческих решений - второе по сложности умение после управленческого мышления, которым нам предстоит овладеть на ступени менеджмента.
^ В чем может заключаться следующий шаг в развитии вашей школы? Школы России в целом?
Л"> Проанализируйте деятельность директора (завуча, любого " из заместителей директора) вашей школы. Выявите: а) действия, направленные на управление деятельностью подчиненных (учителей); б) действия, направленные на организацию условий.
А-> Проанализируйте состояние некоторых внешних ресурсов " в вашей школе. Таблица 31 Анализ ресурсов школы Ресурсы Оценка состояния 1-10 Как вы используеге данный ресурс в вашей педагогической деятельности? Как вы еще можете его использовать? Человеческие Материально- технические Информационные Организационные Эмоционально- психологические
Проанализируйте ваше участие в общественных, педагогических, методических событиях, мероприятиях школы за последнее время .
Таблица 32
Самоанализ участия в школьных мероприятиях Название мероприятия Факт участия: Присутствовал - 1 Активно участвовал - 2 Организовывал - 3 Оценка удовлетворенности (1-5) Что пожелал бы? 1. 2. 3. 4. 5. Hidden page ствует и другая прнчнна: слишком большая доля учителей, реализующих таким образом собственную скрытую потребность во власти?
По самой своей природе власть может быть различной (83, с. 105-110]. 1.
Власть на организационной основе:
власть, основанная на принуждении;
власть, основанная на вознаграждении;
власть, основанная на традиции (такого типа власть позволяет удовлетворить потребности подвластных людей в принадлежности к определенной социальной группе, а также в безопасности; раньше мы уже обсуждали такой ее механизм, как ритуалы);*
власть связей;
власть над ресурсами. 2.
Власть на личностной основе. 3.
Харизма (этот тип власти будет рассмотрен в следующей теме). 4.
Компетентность, или экспертная власть. 5.
Власть убеждения. 6.
Участие в принятии решений как соучастие во власти.
Вполне очевидно, что столь же различными, как типы власти, могут быть и типы авторитаризма как стиля общения и управления, центрированного на власти. Проанализируйте педагогическую деятельность ваших коллег, работающих в авторитарном ключе, с новой точки зрения. Кто из них использует собственную учительскую власть для пользы дела (по существу, это и есть упоминавшийся выше «российский менталитетный» авторитаризм), а кто - ради собственного сомнительного «удовольствия»? Возможно, есть смысл этот второй, принципиально отличающийся от первого стиль называть не авторитарным, а как-то иначе, например «автократическим». Сравните результаты деятельности авторитарных и автократических педагогов: кого из них больше любят дети, кого больше уважают коллеги, кому легче прощают «перегибы» в использовании своих властных полномочий?
Не только авторитарный (автократический), но и демократический стиль управления требует в педагогической деятельности использования рычагов власти. Перечитайте еще раз перечень типов власти и проанализируйте собственную деятельность: вы то принуждаете учащихся, то убеждаете, то вознаграждаете их, то создаете и поддерживаете традиции, то распределяете ресурсы (хотя бы в простейшем Hidden page Разочарование в идеале приходит слишком поздно - лишь тогда, когда ученик, все еще ведомый (хотя и подсознательно) таким учителем, сделает первые самостоятельные шаги на выбранном поприще. Конец нашей истории, напомним, был печален: 12 ребят поняли свою ошибку и покинули химфак, чтобы начать обучение по другим специальностям. Потеряны один-два года жизни (помножьте на 12!) - и вот вам цена учительского авторитета.
В чем причина такого явления? Очевидно, что не соблюден универсальный принцип умеренности. Точно так же, как может быть «избыток власти» - может быть и «избыток авторитета». И этому есть в нашей школе и объективные, и субъективные предпосылки.
Отметим вначале объективные. Как мы уже говорили, Россия всегда относилась к числу государств с высоким уровнем властной дистанции. Это некоторая данность, которую мы вряд ли сможем быстро изменить, с ней приходится считаться. В сравнительном отношении Россия, например, чрезвычайно сильно отличается от США, где эта властная дистанция не только значительно короче, но и менее осознаваема, тогда как у нас она, как полагается, должна «бить в глаза».
Ситуация с «российским менталитетом» усугубляется собственным «школьным менталитетом».
Исследования показывают, что во всем мире подходы, используемые в управлении образовательными системами, являются менее демократичными, чем подходы, используемые в других производственных системах . И это относится не только к отношениям «директор - педколлектив», а естественным образом распространяется на все управляющие подсистемы школы, в том числе и на нашу: «учитель - учащиеся».
Таким образом, очень часто в подсознании учеников существует зависимость: хороший учитель - это учитель, власть которого безусловна, авторитет непререкаем, и более того - это учитель, которому хочется подчиняться. Молодого, демократично настроенного педагога все это нередко возмущает. Он стремится быть ближе к ученикам, демонстрировать демократизм в общении, проявлять внимание к личным проблемам каждого, больше времени проводить в неофициальном общении, советоваться с детьми и т. д. Это само по себе не плохо. Но если ученики привыкли к большой властной дистанции (а в большинстве школ это именно так), то такая попытка будет восприниматься многими учащимися как профессиональная слабость учителя, как неспособность его самостоятельно справиться с решением проблем. Некоторые ученики в открытую начинают сопротивляться такому «слишком демократичному» поведению учителя, ставить ему в пример более опытных коллег - конечно же, работающих авторитарно!
Но помимо объективных предпосылок у рассматриваемого явления существуют и субъективные, а значит - учитель находится здесь не только «в страдательном залоге».
Исследования, проводимые в отечественных школах, выявили устойчивость завышенных самооценок руководителями этих учреждений многих своих характеристик. Например, 30 % педагогов считают своих руководителей посредственными профессионалами. И только 2,7 % ру- ководйтелей осознают собственное профессиональное несовершенство. Руководители считают, что они справедливы - 77 % и благородны - 52,7 %. Мнение их подчиненных отражено соответственно в таких показателях по названным качествам - 28,7 и 22,5 %. Почти все опрошенные директора считают, что с ними часто советуются их подчиненные. Однако 47,5 % педагогов заявили, что у них никогда не возникает такого желания. И опять: ложные представления о себе распространяются с вершины школьной управленческой иерархии на все учреждение. То же несоответствие, которое мы наблюдаем в отношении самооценки руководителей школ и их оценки подчиненными, мы видим и в отношении учителей и классных руководителей, с одной стороны, и учеников - с другой.
В результате учитель, обладая ложно завышенным представлением о своем авторитете у учащихся, ведет себя соответствующим образом. Он не терпит возражений, не принимает критики, не относится всерьез к чужому мнению, расходящемуся с его собственным, проявляя такое отрицательное качество, как доминантность. Народная мудрость говорит об этом простыми, но яркими словами: «Как трудно жить в одном доме с человеком, который всегда прав!»
Вот что пишет об учителях (возможно, что и о нас с вами?) сторонний наблюдатель. «Стоит только представить себе облик современного учителя, профессионального... учителя, и вы увидите сразу, что это - воспитатель, вернее - воспитательница. Не только в классе, в школе, но и дома - всюду его (ее) поведение демонстрирует некую внутреннюю основу, свидетельствующую о том, что всякое действие этого человека совершается не просто так - он (она) действует как орган общества...»
Вчитайтесь внимательно в строки стихотворения Р. Рождественского «Школьным учителям».
Учителем надо будет родиться, И только после этого стать! Он, даже если захочет, не спрячется: На него, идущего ранней Москвой, Будут прохожие оборачиваться, Будто бы на оркестр духовой! Hidden page Случается, что лидером становится человек, не имеющий и половины «научно определенных» лидерских качеств, но зато обладающий каким-то необъяснимым влиянием на окружающих, словно чем-то гипнотизирующий их. Все мы знаем о существовании таких исторических фигур - великих правителей или великих мистификаторов. Но возможно, что вам хорошо знаком подросток, мальчишка или девчонка, подсознательно схватывающий ситуацию общения со сверстниками не банально, а как-то глубинно, исподволь. Может быть, даже - примитивный, грубый; возможно - авантюрист, непоседа, ужасно «неудобный» па уроках, но всегда и в любой компании оказывающийся на вершине авторитета!
Возможно, вам встречались такие люди и среди коллег-педагогов?
Вокруг каждой личности есть какое-то «силовое поле» - поле отношений с другими, поле влияния на других. В некоторых психологических школах именно этим полем влияния, его напряженностью и определяют личность. И вот - среди многих - нам встречаются немногие люди, «силовое поле» которых обладает каким-то особым свойством притягивать к себе других людей.
О них (и об их антиподах) писал Гете:
«Где ист нутра, там не поможешь потом. Цена таким усильям медный грош. Лишь проповеди искренним полетом Наставник в вере может быть хорош. А тот. кто мыслью беден и усидчив, Кропает понапрасну пересказ Заимствованных отовсюду фраз, Все дело выдержками ограничив».
Труд проповедника, описанный Гете, сродни учительскому труду. В обоих случаях в процессе общения аудитории с незаурядной личностью возникает особая атмосфера, когда преподносимые положения и факты приобретают эмоционально-чувственную и личностно-смыс- ловую окраску. На основе такого восприятия образуется состояние общего сопереживания, совместного осмысления информации. Внешне это проявляется в повышенном внимании людей к выступающему, их общей реакции (смех, гул негодования, аплодисменты), «наэлектризован ности»аудитории.
Подобный стиль аудиторного общения называется, в противоположность «информационному», «менторскому» и «конфронтацион- ному», - «одухотворяющим» стилем. Он возвышает людей, вселяет в них веру в свои духовные силы и личностные качества. В процессе такого общения у людей актуализируется потребность в совершенствовании своего духовного мира, в активном проявлении своего мышления.
В чем «менеджерский» смысл этого явления?
Во-первых, создается ситуация сопереживания. В таком психологическом состоянии людей облетается «ввод» информации в их сознание.
Во-вторых, возникает личностное вовлечение в общение, поиск собственных смыслов в информации, и становится возможным успешное формирование общей точки зрения всех участников.
Наконец, в-третьих, слушатели становятся более управляемы и настроены к коллективным действиям
Вероятно, есть люди, которые обладают неким качеством, позволяющим любую ситуацию общения провести в описанном ключе. Это личностное качество мы и будем именовать харизмой.
Как правило, харизму определяют как природный дар расположения к себе людей и возвышения над ними (уже знакомое нам - «такому учителю хочется подчиняться»). Как правило, харизматических руководителей в жизни крайне мало (по некоторым данным - не более 5 %); по харизматическим учителям данных нет, но можно предположить, что они не очень сильно отличаются. А вот в чем причина столь малого процента - не совсем ясно. Редкий дар? Неумение руководителей пользоваться своими способностями? Традиционное «менталитет ое» предпочтение власти силы?
Можно ли научиться хотя бы иногда «демонстрировать харизму», даже когда ее вроде бы от природы нет? Во всяком случае, ничто не мешает нам попробовать это сделать. Для начала вспомним, что харизма проявляется не только в ситуациях власти, но и в повседневном общении. Что означает, что у вас есть «дар расположения к себе людей»? Очевидно, не столько то, что вы сами «какая/какой-то особенная/особенный» (это-то как раз может оттолкнуть, насторожить, испугать), сколько то, что рядом с вами другому человеку естественно и комфортно в любой ситуации. В этом случае ваше профессионально-педагогическое «социо» (общественная позиция) и ваше личностное «эго» («я-позиция») каким-то образом гармонично сливаются в одно. У харизматической личности ее социальные потребности так тесно срастаются с эгоистическими, что появляется, так сказать, феномен «социогоизма». О них пишет Р. Эмерсон: «Любимцы общества, те, кого называют душа-человек, - это люди, лишенные стеснительного эгоизма: где бы они ни оказывались, они не испытывают неудобств и помогают не испытывать его всем прочим». Неожиданно верным является словосочетание «стеснительный эгоизм» - своего рода антоним «социгоизму».
Как правило, собеседнику трудно рационально объяснить, что за «невидимые токи» исходят от носителя харизмы. И все же существует закономерность: чем ярче личность по уму и культуре, тем большее число окружающих воспринимают ее как харизматическую. Поэтому первый путь, способный приблизить нас к обретению если не самой харизмы, то по крайней мере репутации харизматической личности, - это общий путь личностно-профессионального (в том числе и обще- культурного) саморазвития без «застревания» на той или иной ступени роста. Но есть и еще один путь - умелое использование определенного стиля менеджмента, который удалось «подсмотреть» у обладателей харизмы (табл. 33) (91, с. 21-22].
Таблица 33
Различные стили менеджмента «Стиль менеджмента, не создающий заряд энергии» «Стиль менеджмента, создающий заряд энергии» Менеджмент, в основу которого положена постановка цели Менеджмент, берущий за основу идею организации деятельности фирмы (Ключевое слово здесь «идея», а не «организация» и не «деятельность». Это может быть и любая другая идея, например, идея служения, идея миссии, идея общего дела.) Рациональность, рефлексивность Иррациональный заряд энергии («Одухотворяющий стиль») Конкретная постановка целей Атмосфера, способствующая творчеству Либеральный или демократический стиль менеджмента «Сильная рука» Распоряжения и указания Поддержка инициативы Драматизм существующего положения (Драматизм возникает, поскольку задачи ставятся, исходя исключительно из имеющихся проблем.) Радость от работы
(Задачи ориентированы на воплощение идей и идеалов, что и приносит радость.)
«Стиль менеджмента, не создающий заряд энергии» «Стиль менеджмента, создающий заряд энергии» Контроль, развитая информационная система обратной связи Умение ценить сотрудников, опека, похвала Идеальный менеджер («человек без недостатков») Менеджер-человек
Возможно, вы отметили здесь некоторые противоречия с тем, что мы постулировали ранее. Например, в «отрицательную» графу попало целеполагание, которым мы так серьезно занимались на ступени преподавания. Ничего удивительного в этом нет. Мы уже говорили о том, что определенные моменты, которые были продуктивными на предыдущих ступенях роста, на новой ступени становятся балластом и должны отмереть. Конкретно к вопросам целеполагания мы еще вернемся и в этой, и в следующей главе.
Наконец, существует еще несколько приемов, позволяющих создать «эффект харизмы». К первой группе относятся имиджевые приемы. Известно, что руководителю (менеджеру, учителю) помогает обрести популярность и затем поддерживать хороший рейтинг не просто благообразный имидж, а индивидуальная контурность и некоторая эстетическая изысканность (и напротив, чрезвычайно вредит безвкусная претензия на роскошь или оригинальность). Эффект «харизматического излучения» повышается, когда руководитель (менеджер, учитель) имеет правильно поставленную улыбку, обучен эффективно интонировать, экспрессивно держаться, дарить людям доброжелательный взгляд. Всему этому можно при желании научиться, не брезгуя появившимися в последнее время изданиями по этим вопросам.
Вообще говоря, постоянная проблема, которую приходится решать руководителю (и над которой стоит время от времени задумываться учителю), - умение выглядеть и восприниматься на слух не только достойно, но еще и свежо. В этом свете очень важным является прием 4Обновление индивидуальностиВсе мы знаем, что индивидуальность симпатичнее серости, но при этом всякая индивидуальность подвергается опасности: она может примелькаться и начать казаться серостью. Руководители (менеджеры, учителя), достигающие успеха, обладают особым умением быть необычными в обычной среде и в обычных ситуациях. Или хотя бы окаймлять свои действия ореолом легкой и изящной сиюминутной новизны, которая только потому и кажется Hidden page Hidden page 26. Умение пользоваться сильными сторонами своего имиджа. 27.
Умение выдавать домашние задания. 28.
Умение проводить уроки разных типов. 29.
Умение ненавязчиво и эффективно реалнзовывать воспитательную функцию. 30.
Способность испытывать радость от совместного с учащимися времяпровождения. 31.
Настойчивость в научении (постоянная забота о том, чтобы каждый ученик достиг необходимых результатов). 32.
Внимание к работе с определениями и понятиями. 33.
Ораторские данные. 34.
Умение быть в курсе новостей, имеющих отношение к преподаваемому предмету. 35.
Безупречное ведение документации.
Перечитайте полученный список из 10 пунктов. В какой педагогической парадигме он составлен? Или это эклектический набор?
Организационный процесс — это процесс создания организационной структуры предприятия.
Организационный процесс состоит из следующих этапов:
- деление организации на подразделения соответственно стратегиям;
- взаимоотношения полномочий.
Делегирование — это передача задач и полномочий лица, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Если руководитель не делегировал задачу, значит должен выполнить ее сам (М.П. Фоллет). В случае роста компании предприниматель может не справиться с делегированием.
Ответственность — обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Ответственность нельзя делегировать. Объем ответственности — причина высоких окладов у менеджеров.
Полномочия — ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не личности. Пределы полномочий — это ограничения.
— это реальная способность действовать. Если власть — это то, что реально может делать, то полномочия — это право делать.
Линейные и штабные полномочия
Линейные полномочия передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другому подчиненному. Создается иерархия уровней управления, образуя ее ступенчатый характер, т.е. скалярную цепь.
Штабные полномочия — это консультативный, личный аппарат (администрация президента, секретариат). В штабах нет подчиненности по нисходящей линии. Большая власть, полномочия сосредоточены в штабах.
Построение организаций
Руководитель передает свои права и полномочия. Разработка структуры обычно осуществляется сверху вниз.
Этапы организационного проектирования:- разделите организацию по горизонтали на широкие блоки;
- установите соотношение полномочий для должностей;
- определите должностные обязанности.
Примером построения структуры управления является бюрократическая модель организации по М. Веберу.
Организационная структура предприятия
На способность предприятия адаптироваться к изменениям внешней среды влияет то, как организовано предприятие, как построена структура управления. Организационная структура предприятия — это совокупность звеньев (структурных подразделений) и связей между ними.
Выбор организационной структуры зависит от таких факторов, как:- организационно-правовая форма предприятия;
- сфера деятельности (тип выпускаемой продукции, ее номенклатура и ассортимент);
- масштабы предприятия (объем производства, численность персонала);
- рынки, на которые выходит предприятие в процессе хозяйственной деятельности;
- используемые технологии;
- информационные потоки внутри и вне фирмы;
- степень относительной обеспеченности ресурсами и др.
- организации с ;
- подразделений организации;
- организации с людьми.
Важную роль здесь играет структура организации, посредством которой и через которую это взаимодействие осуществляется. Структура фирмы — это состав и соотношение ее внутренних звеньев, отделов.
Структуры управления организацией
Для различных организаций характерны различные виды структур управления . Однако обычно выделяют несколько универсальных видов организационных структур управления, таких, как линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная, матричная. Иногда внутри единой компании (как правило, это крупный бизнес) происходит выделение обособленных подразделений, так называемая департаментизация. Тогда создаваемая структура будет дивизиональной. При этом необходимо помнить, что выбор структуры управления зависит от стратегических планов организации.
Организационная структура регулирует:- разделение задач по отделениям и подразделениям;
- их компетентность в решении определенных проблем;
- общее взаимодействие этих элементов.
Тем самым фирма создается как иерархическая структура.
Основные законы рациональной организации:- упорядочение задач в соответствии с важнейшими точками процесса;
- приведение управленческих задач в соответствие с принципами компетентности и ответственности, согласование «поля решения» и доступной информации, способность компетентных функциональных единиц принять к решению новые задачи);
- обязательное распределение ответственности (не за сферу, а за «процесс»);
- короткие пути управления;
- баланс стабильности и гибкости;
- способность к целеориентированной самоорганизации и активности;
- желательность стабильности циклически повторяемых действий.
Линейная структура
Рассмотрим линейную организационную структуру. Для нее характерна вертикаль: высший руководитель — линейный руководитель (подразделения) — исполнители. Имеются только вертикальные связи. В простых организациях отдельные функциональные подразделления отсутствуют. Эта структура строится безе выделения функций.
Преимущества
: простота, конкретность заданий и исполнителей.
Недостатки
: высокие требования к квалификации руководителей и высокая загрузка руководителя. Линейная структура применяется и эффективна на небольших предприятиях с несложной технологией и минимальной специализацией.
Линейно-штабная организационная структура
По мере роста предприятия, как правило, линейная структура преобразуется в линейно-штабную . Она аналогична предыдущей, но управление соредоточено в штабах. Появляется группа работников, которые непосредственно не дают распоряжений исполнителям, но выполняют консультационные работы и готовят управленческие решения.
Функциональная организациооная структура
При дальнейшем усложнении производства возникает необходимость специализации работников, участков, отделов цехов и т. д., формируется функциональная структура управления . Распределение работ происходит по функциям.
При функциональной структуре происходит деление организации на элементы, каждый из которых имеет определенную функцию, задачи. Она характерна для организаций с небольшой номенклатурой, стабильностью внешних условий. Здесь имеет место вертикаль: руководитель — функциональные руководители (производство, маркетинг, финансы) — исполнители. Присутствуют вертикальные и межуровневые связи. Недостаток — функции руководителя размыты.
Преимущества
: углубление специализации, повышение качества управленческих решений; возможность управлять многоцелевой и многопрофильной деятельностью.
Недостатки
: недостаточная гибкость; плохая координация действий функциональных подразделений; низкая скорость принятия управленческих решений; отсутствие ответственности функциональных руководителей за конечный результат работы предприятия.
Линейно-функциональная организационная структура
При линейно-функциональной структуре управления основные связи — линейные, дополняющие — функциональные.
Дивизиональная организационная структура
В крупных фирмах для устранения недостатков функциональных структур управления используется так называемая дивизиональная структура управления. Распределение обязанностей происходит не по функциям, а по выпускаемой продукции или по регионам
. В свою очередь в дивизиональных отделениях создаются свои подразделения по снабжению, производству, сбыту и т. д. При этом возникают предпосылки для разгрузки вышестоящих руководителей путем освобождения их от решения текущих задач. Децентрализованная система управления обеспечивает высокую эффективность в рамках отдельных подразделений.
Недостатки
: рост расходов на управленческий персонал; сложность информационных связей.
Дивизионная структура управления строится на основании выделения подразделений, или дивизионов. Данный вид применяется в настоящее время большинством организаций, особенно крупными корпорациями, так как нельзя втиснуть деятельность крупной компании в 3-4 основных отдела, как в функциональной структуре. Однако длинная цепь команд может привести к неуправляемости. Создается также в крупных корпорациях.
- продуктовая .Отделы создаются по видам продукции. Характерна полицентричность. Такие структуры созданы в «Дженерал Моторс», «Дженерал Фудс», частично в «Русском Алюминии». Полномочия по производству и сбыту данного продукта передаются одному руководителю. Недостаток — дублирование функций. Такая структура эффективна для разработки новых видов продукции. Имеются вертикальные и горизонтальные связи;
- региональная структура . Отделы создаются по месту расположения подразделений компаний. В частности, если у фирмы есть международная деятельность. Например, Coca-Cola, Сбербанк. Эффективна для географического расширения рыночных зон;
- организационная структура, ориентированная на потребителя . Подразделения формируются вокруг определенных групп потребителей. Например, коммерческие банки, институты (повышение квалификации, второе высшее образование). Эффективна для удовлетворения спроса.
Матричная организационная структура
В связи с необходимостью ускорения темпов обновления продукции возникли программно-целевые структуры управления, получившие названия матричные. Суть матричных структур состоит в том, что в действующих структурах создаются временные рабочие группы, при этом руководителю группы в двойное подчинение передаются ресурсы и работники других подразделений.
При матричной структуре управления формируются проектные группы (временные), реализующие целевые проекты и программы. Эти группы оказываются в двойном подчинении, создаются временно. Этим достигается гибкость в распределении кадров, эффективная реализация проектов. Недостатки — сложность структуры, возникновение конфликтов. Примером могут служить авиакосмическое предприятие, телекоммуникационные компании, выполняющие крупные проекты для заказчиков.
Преимущества
: гибкость, ускорение внедрения инноваций, персональная ответственность руководителя проекта за результаты работы.
Недостатки
: наличие двойного подчинения, конфликты из-за двойного подчинения, сложность информационных связей.
Корпоративная или рассматривается как особая система взаимосвязи между людьми в процессе осуществления ими совместной деятельности. Корпорации как социальный тип организации представляют собой замкнутые группы людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией, авторитарностью руководства, противопоставляющие себя другим социальным общностям на основе своих узко корпоративных интересов. Благодаря объединению ресурсов и, в первую очередь людских, корпорация как форма организации совместной деятельности людей представляет и обеспечивает возможность для самого существования и воспроизводства той или иной социальной группы. Однако объединение людей в корпорации происходит через их разделение по социальным, профессиональным, кастовым и другим критериям.
ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ
Государственное образовательное учреждение
Высшего профессионального образования
АМУРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ
(ГОУВПО "АмГУ")
Кафедра финансов
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА
на тему: Структура управления организацией
по дисциплине Менеджмент
Исполнитель
студент группы С81 Н.А. Вохмянина
Руководитель
к.э.н., профессор Г.Ф. Чечета
Благовещенск 2009
Введение
2. Структура управления организацией на примере ОАО "АКС"
2.1 Характеристика предприятия
2.2 Структура управления ОАО "АКС"
Заключение
Библиографический список
Приложения
Введение
Организации создают структуры для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структуры организаций отличаются друг от друга сложностью (т.е. степенью разделения деятельности на различные функции), формализацией (т.е. степенью использования заранее установленных правил и процедур), соотношением централизации и децентрализации (т.е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения).
Структурные взаимосвязи в организациях находятся в центре внимания многих исследователей и руководителей. Для того чтобы эффективно достигались цели, необходимо понимание структуры работ, подразделений и функциональных единиц. Организация работы и людей во многом влияет на поведение работников. Структурные и поведенческие взаимосвязи, в свою очередь, помогают установить цели организации, влияют на отношения и поведение работников. Структурный подход применяется в организациях для обеспечения основных элементов деятельности и взаимосвязей между ними. Он предполагает использование разделения труда, охвата контролем, децентрализации и департаментализации. Структура организации - это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Ее можно понимать как установленную схему взаимодействия и координации технологических элементов и персонала. Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц. Однако она не учитывает такой фактор, как человеческое поведение, который влияет на порядок взаимодействия и его координацию.
Цель контрольной работы рассмотреть теоретические аспекты изучения структуры управления организацией, определить преимущества и недостатки каждой структуры, привести пример из практики (предмет изучения - действующая организация ОАО "АКС")
1. Понятие структуры управления организацией. Виды организационных структур
Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические и другие отношения друг с другом. Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру.
Под структурой управления организацией понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.
Базой для построения организационной структуры управления предприятием является организационная структура производства.
Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления производством. Все эти виды сводятся в основном к четырем типам организационных структур: линейным, функциональным, дивизиональным и адаптивным.
Линейная организационная структура (Приложение А). Линейная структура характеризуется тем, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, сосредоточивший в своих руках все функции управления и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. Его решения, передаваемые по цепочке "сверху вниз", обязательны для выполнения нижестоящими звеньями. Он, в свою очередь, подчинен вышестоящему руководителю.
На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления (например, мастер участка, начальник цеха, директор предприятия), т.е. реализуется принцип единоначалия, который предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким - либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.
Линейная структура управления используется, как правило, малыми и средними предприятиями, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.
Преимущества линейной структуры:
1. четкая система взаимных связей функций и подразделений;
2. четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
3. ясно выраженная ответственность;
4. быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.
Недостатки линейной структуры:
1. отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования;
2. тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
3. малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
4. критерии эффективности и качества работы подразделений и предприятия в целом разные;
5. тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности;
6. большое число этажей управления между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
7. перегрузка управленцев верхнего уровня;
8. повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.
Вывод: в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной стратегией качества.
Функциональная структура основана на создании подразделений для выполнения определенных функций на всех уровнях управления (исследования, производство, сбыт, маркетинг и др.). Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Такую организационную структуру называют многолинейной.
Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.
К преимуществам такой структуры можно отнести:
1. сокращение звеньев согласования
2. уменьшение дублирования работ;
3. укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней;
4. высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций.
К недостаткам:
1. неоднозначное распределение ответственности;
2. затрудненная коммуникация;
3. длительная процедура принятия решений;
4. возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место.
В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена передача информации.
Линейно-функциональная структура (Приложение Б) - ступенчатая иерархическая.
При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Основу линейно-функциональной структуры составляет "шахтный" принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации.
По каждой подсистеме формируются "иерархия" служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач.
Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая Работа каждой подсистемы и организации в целом. В то же время выявились и существенные недостатки, среди которых в первую очередь отмечают следующие:
1. невосприимчивость к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса;
2. закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, обязанными строго следовать правилам и процедурам;
3. медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали);
4. замедление прогресса управленческих решений.
Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя.
Дивизиональная структура (Приложение В) - наиболее распространенная форма организации управления современной промышленной фирмы. Смысл ее состоит в том, что самостоятельные подразделения практически полностью отвечают за разработку, производство и сбыт однородной продукции (дивизионально-продуктовая структура управления) или самостоятельные отделения полностью отвечают за хозяйственные результаты на определенных региональных рынках (дивизионально-региональная структура управления).
В основе формирования организационной структуры – функции, которые необходимо осуществить для достижения целей организации. Каждая функция является определенной работой (системой профессионально-важных задач), которую необходимо выполнить. Разделение труда позволяет разбить задачи на трудовые операции, осуществить специализацию по выполнению частных заданий. Наименьшей организационной единицей является «рабочее место» или «штатная единица». «Место» определяет круг обязанностей (частную функцию) для одного работника. Одной из организационных задач является образование мест и их заполнение соответствующим персоналом. Для этого необходимо описать частные задачи (функции), которые будут выполняться на этом месте, а также определить требования к потенциальному кандидату для занятия данного места. Помимо исполнительских функций производственного характера некоторые рабочие места выполняют функции руководства и управления (планирования, организовывания, контроля). Такие рабочие места называются инстанциями. Совокупность рабочих мест, включающая в себя специфическое рабочее место – инстанцию называется подразделением. Те подразделения, которые ставят задачи, распределяют ресурсы и контролируют другие подразделения, относятся к административным структурам и занимают вышестоящий уровень.
Необходимость достижения организационных целей требует взаимодействия и обмена материалами, промежуточными продуктами, финансами, информацией. Помимо этих коммуникаций между сотрудниками подразделений разного уровня устанавливаются властно-распорядительные отношения, делегирование прав и обязанностей. Так, в самом общем виде, формируется организационно-управленческая структура организации или департаментализация. Под департаментализацией понимается процесс организационного обособления и структурирования, при котором группируются схожие работы и их исполнители.
Проектирование рабочих мест осуществляется технологами, специалистами по управлению персоналом. Определение перечня задач и функций для подразделений осуществляет руководство организации. Зачастую, формирование набора функций носит произвольный характер, и перечень реально выполняемых функций значительно отличается от тех, которые зафиксированы в специальных документах: положениях об отделе (службе) или должностных инструкциях.
В классической теории описания формальных организационных структур принято выделять следующие основные характеристики: объем управления (количество работников непосредственно подчиненных менеджеру); иерархия (совокупность уровней; при вертикальной иерархии их может быть более пяти, при горизонтальной – меньше); централизация и децентрализация (степень концентрации возможностей официального принятия решений на определенном уровне); специализация (диапазон обязанностей, выполняемых работником); регламентация (четкое определение обязанностей работника); единоначалие (один начальник у подчиненного) и двойное подчинение (характерное для матричных структур).
Организационная теория и теория управления дают возможность познакомиться с основными типами организационно-управленческих структур, учесть их достоинства и ограничения в различных условиях и состояниях внешней и внутренней среды. В качестве инструмента изучения организационных структур используются схемы, получившие название органиграммы (организационные таблицы). В этих схемах представлены подразделения (прямоугольники) и связи между ними (коммуникации), позволяющие не только зафиксировать статику, но и организационную динамику.
Однако, по мнению ряда специалистов (Дж. Гибсон, Г. Морган) для «структурного» рассмотрения организации характерны ограничения: оргструктура не отражает неформальные коммуникации; иерархия не означает значимости, так как все зависит от характера задач; схемы ограничивают спектр функций сотрудников и способствуют закреплению представления об организации как о машине. Структура современных организаций весьма гибка, динамична, неформальна. «Пока создается одна сеть связей, другие сети распадаются. Временные альянсы приходят на смену жестко зафиксированным структурам» (Г. Морган).
Отчетность
