Организационная структура – совокупность подразделений организации и их взаимосвязей, в рамках которой между организационными подразделениями распределяются управленческие задачи, определяются полномочия и ответственность руководителей и должностных лиц. Организационная структура выстраивается, с одной стороны, в соответствии с теми задачами, которые ставятся перед компанией её стратегией. С другой стороны, структура на разных уровнях обеспечивает использование эффекта масштаба для экономии ресурсов предприятия. Таким образом структура связывает внешнюю - стратегическую, эффективность и внутреннюю эффективность - экономичность.
Крупные организации часто имеют много уровней или уровней администрирования. По мере роста организации меньшего размера, может быть принято решение добавить больше уровней управления. Роли становятся более определенными. Поэтому важно знать, что люди контролируют определенные функции.
Важность организационной структуры особенно важна для общения. Структура организации позволяет распределить полномочия. Когда человек начинает работу, он знает с первого дня, кто сообщит ему об этом. Большинство компаний направляют свои сообщения через руководителей отделов. Например, сотрудники отдела маркетинга обсуждают различные проблемы с их руководителем. Директор, в свою очередь, рассказывает об этих проблемах с вице-президентом или высшим руководством.
Распределение задач между подразделениями и должностными лицами, распределение полномочий и ответственности должны оставаться стабильными на протяжении некоторого времени, чтобы обеспечивать воспроизводство и поддержание стратегии. Поэтому структура задаёт статические системные свойства управления предприятием.
В тех случаях, когда меняется стратегия, или структура признаётся неэффективной с точки зрения задач стратегии или экономичности, происходит реорганизация. Реорганизация может менять принцип построения структуры и носить глобальный для предприятия характер, так и решать локальные проблемы отдельных подразделений и их взаимоотношений. Любая реорганизация должна способствовать повышению упорядоченности и эффективности структуры. Что, к сожалению, бывает не всегда.
Оценка эффективности работы сотрудников
Структура организации важна для оценки работы сотрудника. Линейная структура организационных и функциональных структур продукта позволяет супервизорам лучше оценивать работу своих подчиненных. Наблюдатели могут оценивать навыки сотрудников, демонстрируя, соглашаясь с другими работниками и возможность выполнения задания. В результате супервизоры могут более легко выполнять полугодовые или годовые оценки эффективности, которые часто являются обязательными для большинства компаний.
Чистая проектная структура
Организационная структура особенно важна для достижения целей и результатов. Структура организации допускает цепочку команд. Руководители отделов отвечают за делегирование задач и проектов подчиненным, поэтому отдел может соответствовать срокам проекта. По сути, организационная структура поощряет коллективную работу, в которой каждый в отделе стремится к достижению общей цели.
Одновременно структура постоянно подвергается своего рода деградации и коррозии, неоправданно упрощающей и размывающей распределение задач, полномочий и ответственности. Тем самым параллельно с процессом организации и повышения эффективности в структуре происходит процесс дезорганизации и разрушения. Поэтому любая формальная организационная структура всегда отличается от фактической структуры. И любая реорганизация требует анализа как формальной структуры, так и фактической, и их сопоставления.
Структурная организационная структура дает более крупной компании возможность отделить большую часть бизнеса компании от полуавтономных групп. Эти группы в основном управляются самоуправлением и сосредоточены на ограниченном аспекте продуктов или услуг компании. Как и в любой организационной структуре, подразделения имеют сильные и слабые стороны.
Организационная структура подразделения обычно состоит из нескольких параллельных команд, сосредоточенных на одной строке продукта или услуги. В отличие от отделов, подразделения более автономны, каждый со своим высшим руководителем - часто одним из вице-президентов, - и часто управляет собственным наймом, бюджетами и рекламой. Хотя малые предприятия редко используют структуру отделов, они могут работать в таких компаниях, как рекламные агентства, которые выделяют людские ресурсы и бюджеты, ориентированные на крупных клиентов или отрасли.
Возникновение структур дивизионного типа
В начале прошлого века в связи с усложнением производственных процессов и развитием рыночных отношений возникла необходимость в новых способах управления. Крупные компании начали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством обязанность заниматься стратегиями развития, научно- исследовательскими разработками, финансовой и инвестиционной политикой и т.д. Так появилась новая разновидность модели иерархического типа – дивизиональная (дивизионная) структура управления .
Подразделения работают хорошо, потому что они позволяют команде сосредоточиться на одном продукте или услуге, с лидирующей структурой, которая поддерживает его самые важные стратегические цели. Наличие собственного президента или вице-президента делает его более вероятным, что подразделение получит необходимые ему ресурсы. Кроме того, подход разделения позволяет строить общую культуру и дух, что способствует как повышению морального духа, так и лучшему пониманию портфолио подразделения. Это намного лучше, чем ваш продукт или услуга, разбросанные по нескольким отделам всей организации.
Впервые дивизионные структуры управления стали применяться в конце 20-х годов ХХ века на предприятиях General Motors, в 60-70-е годы они получили распространение на Западе, а к середине 80-х годов, по разным оценкам, 95% компаний из числа самых крупных в мире стали использовать эту модель управления на своих предприятиях.
Особенности структуры
Дивизионная система управления включает в себя крупные автономные производственно-хозяйственные подразделения (дивизионы), имеющие оперативно-производственную самостоятельность и несущие ответственность за получение прибыли.
У истоков дивизиональной структуры
У отделочной структуры также есть свои недостатки. Поэтому одно подразделение иногда действует, чтобы подорвать другого. Кроме того, подразделения могут привлекать разборку, что может привести к несовместимости. Крупные организации, которые хотят использовать подход разделения, могут вместо этого разделяться на независимую дочернюю компанию. Меньшие организации могут работать через крупные проекты через специализированные отделы или специальные многофункциональные рабочие группы.
Чтобы быть успешными, подразделения должны быть хорошо управляемы. Исполнительное руководство является самым важным определяющим фактором успеха компании, использующей отделочную структуру. Руководители должны понимать, что делает каждая дивизия, и обеспечить лидерство лидерам дивизионов в отношении того, как более эффективно использовать новые стратегические направления или партнерские отношения со всеми подразделениями. Кроме того, руководители должны иметь четкое представление об использовании ресурсов.
Понятие дивизиональной структуры пришло из армии, как и многие понятия теории управления. Особенностью дивизии, как армейского подразделения, является наличие в нём набора подразделений, относящихся к разным родам войск. Также и в дивизиональной организационной структуре в каждом дивизионе присутствует набор разных функциональных подразделений: НИОКР, производство, маркетинг, финансы, МТС, кадры и т.д., позволяющих каждому дивизиону вести самостоятельную хозяйственную деятельность и являться центром прибыли.
Организация по разделам
Наличие совместного источника централизованно управляемых ресурсов, таких как административная поддержка или оргтехника, может снизить затраты и сложность организации. Эта структура наиболее эффективна, когда компания диверсифицирована. Функции поддержки могут делиться своим опытом с операционными функциями всех подразделений. Структура подразделений позволяет каждому подразделению компании организовывать себя с автономией и подотчетностью. Затем каждое деление отбрасывается в функциональную структуру, начиная с собственной цепочки создания стоимости.
Главная идея дивизионной системы – отделить оперативный уровень управления от стратегического путем перераспределения двух составляющих содержания управления: ответственности и полномочий. Для этого дивизионам предоставляется хозяйственная и автономная самостоятельность и возлагается ответственность за производство и сбыт продукции. Ответственность и полномочия в дивизионной системе переходят от руководителей централизованных функциональных подразделений организации к руководителям дивизионов, что дает возможность высшему руководству сосредоточиться на решении стратегических задач.
Эта структура чаще всего встречается среди крупных диверсифицированных компаний. Он может также состоять из определенной географической области, определенного сегмента клиента или канала распространения. Каждое подразделение первоначально организует две центральные операционные функции, которые необходимы для любого центра прибыли. Затем центральные службы будут поддерживать подразделение для всех логистических услуг.
Разновидности дивизиональных структур управления
Наконец, отделное планирование и контроль будут осуществляться штаб-квартирой. Для диверсифицированной компании, организации с различными центрами прибыли. Отраслевая структура особенно эффективна, когда компания диверсифицируется. Это позволяет определять центры ответственности с их собственными целями и ресурсами, что приводит к более сильной мобилизации менеджеров каждой бизнес-единицы.
Типы структуры
Дивизионная система управления является следствием усложнения организаций в плане производимого продукта, дифференциации потребителя и географии деятельности. Это стало основанием для создания трех основных типов дивизионных структур управления: продуктовой, потребительской и региональной . Существует также смешанная дивизионная структура управления , которая сочетает в себе элементы трех основных типов.
Структура отделов способствует инновациям на каждом уровне деления, концентрируя конкретные ресурсы и навыки, которые следует поощрять к участию. Это облегчает измерение производительности менеджеров подразделений и, таким образом, готовит изучение будущих лидеров дело. Структурные издержки должны контролироваться, потому что они финансируются за счет результатов отделов. Отсутствие межотраслевого сотрудничества может ограничивать синергизм между действиями, и некоторые руководители отделов могут даже стимулировать внутреннюю конкуренцию и стремиться к их разделение в штаб-квартире. Способность организации продолжать продюсировать на протяжении всего срока давности уже давно является одной из основных проблем, связанных с изменением вождения: «Во время строительства продажа продолжается».
Дивизионная продуктовая структура управления занимается вопросами производства продукта: технологией изготовления, закупкой и транспортировкой сырья, хранение готовой продукции и т.д. В большой компании, производящей большое количество разных продуктов, ответственность за выпуск каждого из них возлагается на определенный дивизион, а руководители центральных подразделений переходят в частичное подчинение к руководителям дивизионов, поскольку дивизион представляет собой центр прибыли.
Сегодня, с ускорением темпов изменений и усложнением условий, работа стала постоянной. В результате это уже не вопрос организации себя, а трансформация себя, чтобы организовать себя по-другому. Напротив, мы должны организовывать и трансформировать себя одновременно. Трансформация уже не временный эпизод, ограниченный во времени с началом и концом, но непрерывный и непрерывный процесс.
С ускорением темпов изменений и усложнением окружения работа стала постоянной. Это возможно только путем пересмотра отношений между организацией и ее трансформацией. Они больше не могут быть разделены. Напротив, мы должны думать о них как о двух сторонах одной и той же монеты.
Дивизионная потребительская структура управления группируется вокруг определенных типов потребителей. Так, например, в банках это могут быть индивидуальные клиенты, корпоративные клиенты, другие банки, прочие финансовые учреждения.
Дивизионная региональная структура управления используется в том случае, когда управлять деятельностью организации из единого центра сложно из-за того, что деятельность компании происходит в регионах, значительно отличающихся друг от друга по территории, традициям, языку и т.д.
Вы говорите об организации, которая понимается как окончательное коллективное действие, состоящее из взаимодействующих систем. Организация состоит из трех взаимодействующих систем. Организация часто сводится к формальному измерению. Тем не менее, это также социальная система, состоящая из взаимодействий между ее членами. Эти взаимодействия являются результатом «реального» поведения, принятого «реальными» людьми в «реальной» жизни. Они проистекают из сотрудничества, но также от конфронтации, даже от оппозиций и конфронтаций.
В отличие от формальной системы, социальная система отражает то, как работает организация, а не то, как она должна теоретически работать. Это позволяет понять, почему организация не может «регулировать» себя, как хорошо смазанная машина, и в которой это не всегда длинная тихая река: не берете карту для этой территории.
В российской практике дивизиональная структура является актуальной моделью, ее часто называют «внутренним холдингом». Введение такой модели оказалось современным и правильным решением, поскольку это помогло устранить многие противоречия, оставшиеся от ранее использовавшихся «советских» систем управления. В данном случае дивизионная структура разбивает сложную неповоротливую организацию на отдельные блоки, в которых на ином уровне и быстрее решаются локальные задачи.
Организация не может «успокоиться», как хорошо смазанная машина, и это не всегда длинная, тихая река: карта не является территорией. Наконец, организация также является культурной системой, состоящей в первую очередь из общих ссылок, разделяемых ее членами. Эти ссылки лежат в основе сообщества, что каждая организация существует и находит свое происхождение в своей истории. Они превосходят каждого члена организации и позволяют им узнавать друг друга, отождествляя себя с целым, превосходящим их.
Как признание этих трех систем помогает нам трансформировать организации?
Преобразование организации не просто означает ее реорганизацию, в здравом смысле этого термина. Речь идет не только об изменении всей или части формальной системы. Когда блок-схема эволюционирует, когда появляются новые процедуры, если поведение не меняется, вы не можете говорить о трансформации.
Дивизиональная (дивизионная) структура управления предприятия
Преимущества и недостатки структуры
Преимуществами дивизионной структуры управления можно считать:
Отделение оперативного управления от стратегического, что дает менеджменту возможность сконцентрироваться на стратегическом управлении;
- упрощается иерархия наверху организационной пирамиды;
- у дивизионов появляется возможность сконцентрироваться на продукте, потребителе или регионе, что позволяет приблизить сложную организацию к ее внешней среде;
- дивизионы ориентируются на результат вследствие четкого осознания особенностей продукта, потребителя или региона;
- улучшаются коммуникации внутри дивизиона;
- появляется возможность личного роста руководителей дивизионов вследствие расширения меры их ответственности и полномочий.
Преимущества и недостатки дивизиональных оргструктур
Организация продолжает функционировать по-прежнему. На самом деле ничего не изменилось. Чтобы преобразовать организацию, в дополнение к изменению одного или нескольких компонентов формальной системы, необходимо изменить свою социальную систему, то есть характер взаимодействий между ее членами, и изменить, по крайней мере, частично, его культурной системы.
Управленческое склонение Я часто говорю о влиянии марафона на склонность к преобразованию. В марафоне все проходят на одинаковом расстоянии, но не с той же скоростью. Когда всадники многочисленны, они не могут все уйти в одно и то же время. Те, кто работает быстрее, начинают сначала. Такое же явление происходит во время организационной трансформации: чем выше в иерархии, тем быстрее и быстрее меняется одно. Не потому, что мы более способны к изменениям, чем более низкие иерархические уровни, а потому, что мы ближе к центру принятия решений.
Но в то же время критики отмечают противоречивость дивизионной структуры управления и указывают на ее довольно серьезные недостатки:
Упрощение иерархии наверху организационной пирамиды является теоретическим допущением, но на практике приводит к усложнению иерархии вследствие создания промежуточных уровней менеджмента для координации работы дивизионов;
- возможность возникновения конфликта целей высшего менеджмента и дивизионов, так как интересы высшего руководства и дивизионов никогда не совпадают;
- возможность возникновения конфликтов между дивизионами, особенно в случае дефицита ресурсов, которые распределяются централизованно;
- в организации ослабляются горизонтальные связи, и деятельность дивизионов координируется только вертикально, т.е. высшим менеджментом;
- увеличение издержек на менеджмент, которые возникают вследствие увеличения численности управленческого персонала в дивизионах, дублирования одних и тех же функций в разных дивизионах, общего повышения затрат на содержание управления;
- усложнение иерархии внутри дивизиона, поскольку расширяется число его функций и полномочий;
- ограничение личного роста специалистов внутри дивизионов.
Организационная структура - это пропорциональное распределение общих усилий людей, работающих в организации, по отделам, подразделениям и рабочим местам, и установление порядка подчинения и связей (как сверху вниз, так и снизу вверх) внутри и между частями организации. Такая структура является основой механизма, с помощью которого цели, задачи и поручения можно как разделять, так и сочетать. Посредством разделения обязанностей устанавливается, кто за что отвечает. То, каким образом эти обязанности сводятся в единое целое, ориентирует членов организации на совместную работу. При определении организационной структуры необходимо учитывать по крайней мере три аспекта:
1. Какими должны быть части, составляющие организацию? Обычно все основные виды деятельности организации, обусловленные ее целями, представлены в ней организационно:
Высшее руководство (внешние связи, определение миссии организации (см. Миссия организации), принятие решений во время серьезных кризисных ситуаций и регулирование человеческих взаимоотношений в организации);
Деятельность, обеспечивающая конечный результат (действия, непосредственно приносящие доход или создающие услуги);
Вспомогательная деятельность, способствующая получению результата, работа с кадрами (консультирование, обучение, образование, юридическая служба и т. д.);
Поддержание чистоты и ведение хозяйства (например, помощь сотрудникам, уборка и т. д.).
2. Какими должны быть взаимоотношения между различными по типу подразделениями организации? Следует по-разному оценивать различные виды деятельности, перечисленные выше, в зависимости от их вклада в общее дело, определять место и субординацию соответствующих подразделений. Согласно этому:
подразделения, деятельность которых направлена на конечный результат, не должны находиться в подчинении у подразделений, несвязанных непосредственно с конечным результатом;
никогда нельзя смешивать вспомогательную деятельность с работой, направленной на конечный результат;
высшая руководящая деятельность несовместима с другими видами деятельности;
штат консультантов должен быть малочисленным и не заниматься оперативными заданиями;
работа консультанта не должна быть делом всей жизни, а, скорее, временной работой специалиста, этапом его карьеры;
ведение хозяйства и мероприятия по обеспечению санитарно-гигиенических условий должны быть отделены от других видов деятельности, иначе эти обязанности не будут выполняться.
3. Где должны приниматься решения и кому они должны быть адресованы? Обычно руководителям говорят, что решения должны приниматься как можно ближе к месту действия и теми, кто имеет наибольший опыт и детально разбирается в предмете. С другой стороны, решения следует принимать на достаточно высоком уровне, чтобы руководители, которые должны участвовать в принятии решений, действительно принимали их совместно с другими, а руководители и сотрудники, которые должны по крайней мере знать о них, действительно были в курсе дел.
Имеется еще несколько важных моментов, которые следует учитывать при создании организационной структуры:
Специализация (разделение труда, функций) - это процесс когда общие задачи организации подразделяются на более мелкие и их выполнение возлагается на определенные подразделения или сотрудников организации, профессионально подготовленных для этого дела.
Стандартизация, определяет требования к тому, как выполнять различные операции внутри организации последовательно и единообразно. Предлагаются критерии, по которым можно оценивать деятельность подразделений.
Координация представляет собой комплекс мероприятий по интеграции деятельности различных подразделений и сотрудников организации. Эти мероприятия могут быть как формальными, так и неформальными. В бюрократических организациях для объединения всех видов деятельности обычно вполне достаточно установленных стандартов и правил. В менее структурированных организациях координация требует особого внимания, для того чтобы направить деятельность на достижение нужной цели, и в гораздо большей мере опирается на неформальные процедуры.
Властные полномочия составляют атрибут принятия и выполнения решений, т. е. уточняют кто, в какой ситуации имеет право принимать решения и действовать. При этом основными вопросами являются: каким образом полномочия распределяются по звеньям управления и до какой степени функции централизованы или децентрализованы. Властные полномочия, средством выражения которых являются распоряжения, передаются последовательно от первого лица в организации к руководителю низшего звена. Обратная связь в организационной структуре осуществляется по тем же каналам и инстанциям, что и команды. Правильное распределение полномочий должно отвечать следующим требованиям: а) Тот, кто занимает руководящую должность и отвечает за определенную работу, должен иметь достаточно полномочий для ее выполнения. б) Должен быть определен соответствующий диапазон руководства, или зона регулирования. Участок или объем деятельности, подконтрольные одному руководителю, определяются числом рабочих мест, которые он может контролировать. Чем меньше зона регулирования, тем больше уровней руководства существует в организации. в) При определении числа уровней руководства следует поддерживать необходимое равновесие между ними и зонами регулирования. Большое значение при этом имеет величина организации, особенно число сотрудников. Уменьшение организации путем сокращения количества руководителей среднего звена увеличивает зону регулирования и приводит либо к частичной потере контроля над ситуацией, либо к меньшей специализации в управлении. г) Необходимо правильно установить степень централизации руководства. Чем больше полномочий делегировано руководителям более низкого уровня, тем меньше централизованный контроль и тем больше открытость и гибкость организации.
Имеется несколько традиционно различаемых типов организационных структур . Некоторые из них можно назвать элементарными, или базовыми, типами организационных структур. Они являются самыми простыми формами и используются для создания более сложных организаций.
Дивизиональная организационная структура (англ. divisional structure ) предполагает достаточно широкую автономию для некоторых подразделений, называемых дивизионами . Дивизион может заниматься выпуском определенного вида продукции, работой на определенной территории или на особом рынке.
Дивизиональная структура создает условия для использования в рамках единого предприятия (организации, компании) частичной децентрализации процесса принятия решений (рис. 1).
Представление о дивизональной структуре очень тесно коррелирует с концепцией создания автономных бизнес-единиц , являющихся самостоятельными центрами прибыли (центрами инвестиций).
Исторически дивизиональные структуры появились в крупных многопрофильных корпорациях. На их появление и дальнейшее развитие оказали наиболее существенное влияние три фактора:
доминирующая на момент их появления теория "научного менеджмента" (по сути, механистический подход к организации, теоретически обоснованный Фредериком Тейлором в начале 20 века) - как следствие, выделяемые дивизоны зачастую становились клонами материнской структуры, повторяя как ее достоинства, так и недостатки;
идеологическая победа финансового капитализма над промышленным капитализмом (наиболее известным идеологом последнего был Г. Форд - первопроходец в области массового производства) - следствием этого стала преимущественная ориентация руководителей компаний на максимальный финансовый результат;
формирование общества потребления и сопутствующий рост конкуренции между производителями - в результате компании вынуждены были расширять узкие места, связанные с централизованным принятием решений: каждый дивизион получал свой собственный центр принятия решений.
В структуре современного предприятия приницип разделения на дивизионы практикуется довольно часто. Корпоративный центр (головной офис) при этом становится буфером, сглаживающим воздействие на дивизионы рынка капитала и фондового рынка.
Дивизиональные структурыв своей основе имеют продуктовую, клиентскую или географическую департаментализацию.
Соответственно выделяются три разновидности дивизиональных структур.
Продуктовая структура. В такой структуре группировка подразделений происходит на основе производимого организацией продукта или услуги (или однородных продуктов и услуг). Вторичные же подразделения чаще всего строятся по функциональному принципу, хотя могут быть и другие варианты (рис. 13.2.).
В такой структуре менеджеры вторичных подразделений подчинены руководителю продуктового блока, который отвечает за все, что связано с производством и сбытом данного продукта или услуги.
С этим связан ряд преимуществ такой структуры:
концентрация ответственности и управления;
успешность в освоении новой продукции;
эффективный контроль в пределах продуктовой линии;
более адекватная и гибкая реакция на изменения потребительской и конкурентной среды.
Несмотря на такие явные плюсы, у данной структуры есть и недостатки, среди которых основные - это потенциальное дублирование функций на блоковом уровне и увеличение издержек на реализацию однотипных функций.
Такая структура характерна и оптимальна для компаний, выпускающих большой ассортимент продукции или услуг, скажем, химические концерны (блок бытовой химии, блок пестицидов, блок химкомпонентов производственного назначения и т.д.), мебельные предприятия (блок кухонной мебели, блок офисной мебели и т.д.)
В потребительской (клиентской) структуреподразделения выделяются в соответствии с группами потребителей (клиентским сегментом рынка), на которые ориентированы те или иные аспекты деятельности компании (рис. 13.3.)
У потребительских структур те же преимущества и недостатки, что и у продуктовых. Дополнительный плюс клиентских структур - возможность более эффективного учета потребностей и запросов потребителей.
На основе потребительской структуры обычно стоятся вузы (деление на факультеты, как правило, соответствует специальности, которую желают получить студенты), некоторые банки (выделяющие отделы обслуживания физических и юридических лиц), фирмы по производству одежды или косметики (для детей, женщин, мужчин).
Региональная структура. Структуризация по регионам эффективна там, где региональные различия имеют большее значение, чем продуктовые или потребительские/
Для региональных структур характерны те же преимущества и недостатки, что и для других дивизиональных структур. Дополнительное преимущество состоит в возможности более эффективного учета местного законодательства, особенностей рынка, потребительских групп, культурных, социально-экономических и политических аспектов.
Такие структуры используются многофилиальными компаниями, торговыми сетями, транснациональными корпорациями, оперирующими во многих странах.
Открытие бизнеса
