Введение

1. Характеристики стилей поведения руководителя

2. Классификация стилей управления

3. Практические модели поведения руководителя

Заключение

Список литературы

Введение

В процессе своей управленческой деятельности каждый руководитель исполняет свои служебные обязанности в определенном, присущем только ему стиле. Поэтому при осуществлении функций управления следует придавать исключительное значение тому стилю, в соответствии с которым руководитель их выполняет. Под стилем руководства понимается вся совокупность применяемых руководителем типичных и относительно устойчивых методов управления и форм воздействия на подчиненных для эффективного выполнения как своих управленческих функций, так и производственных задач предприятия и организации в целом. Тем самым принятый стиль руководства характеризует самого руководителя как личность, его способность обеспечивать эффективную управленческую деятельность, создавать в коллективе особую атмосферу, регулировать установившийся порядок работы в организации.

Стилем управления называется комплекс способов, манера поведения руководителя организации по отношению к сотрудникам, которая дает возможность заставить их совершать то, что нужно для достижения соответствующего ситуации результата. Для большинства работников при получении распоряжения от руководителя большое значение имеет то, каким тоном оно было отдано, поведение руководителя, а также отдается ли распоряжение с учетом мнения сотрудников и т.д.

Как правило, стиль управления обусловлен содержанием личностных качеств руководителя, уровнем его общих и профессиональных знаний, опытом, идеалами и системой ценностей, а также его темпераментом. От этого содержания зависят манера поведения руководителя, учитывает или игнорирует менеджер мнение персонала, подбирает ли для них роли в соответствии с профессиональными возможностями каждого сотрудника. Из личностных качеств менеджера и складывается его стиль руководства и управления, в этом и состоит актуальность выбранной тематики курсовой работы.

Целью работы выступает анализ характеристик стилей поведения руководителей.

Для достижения поставленной цели должен быть решён ряд задач, таких как:

1. Рассмотреть классификации стилей управления

2. Дать описательные характеристики наиболее распространённым стилям поведения руководителя

3. Изучить некоторые теории западных специалистов в области управления организацией.

В качестве инструментария применялись методы анализа научной и информационной базы и синтеза полученных данных в теоретические выводы.

Структура курсовой работы состоит из введения, первой главы, разбитой на четыре параграфа, в которой подробно описывается различная классификация руководящих стилей поведения, и второй главы, где рассмотрены модели поведения руководителя в различных ситуациях. Заключение содержит в себе общие выводы по содержанию всей работы.

1. Характеристики стилей поведения руководителя

Единого стиля управления не существует, и говорить о достоинстве того или иного стиля управления можно только для конкретной ситуации управления.

В зависимости от того, какими принципами руководствуется государство, организация или личность в своей жизнедеятельности, формируются определенные стили управления.

Автократичный (от греч. autokrateia – самодержавие, самовластие) стиль управления представляет собой форму управления, когда руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому.

Автократичный стиль управления включает следующие виды стилей: тоталитарный, авторитарный (командный) и авторитароно-правовой .

Тоталитарный стиль характеризуется на базе полной централизации власти и полномочий, использующего принуждение, подчинение, подавление людей, групп и народов вплоть до открытого их уничтожения (примеры: Гитлер, Сталин, Муссолини, Пол Пот и др.). С развитием демократии и создания правовых государств этот стиль уходит в прошлое.

Авторитарный (командный) стиль характеризуется тем, что руководитель обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы принятия решений. Чтобы обеспечить выполнение работы, он может оказывать психологическое давление путем угроз. Этот стиль также основан на жестком централизованном управлении – олигархии с выраженным элементом принуждения (примеры: Брежнев, Хрущев, Андропов и др.).

Авторитарно-правовой стиль управления характеризуется тем, что методы, формы и средства строятся на административном уровне и основываются на административно – правовых нормах, правилах, процедурах и законах, установленных конституциями и парламентами стран.

Демократический стиль управления осуществляется через демократические нормы, правила, процедуры, которые регламентированы конституцией и законами. Это стиль основан на соблюдении прав и свобод личности, на широком привлечении людей к управлению (развивает самоуправление) и предполагает подготовку и принятие решений с заинтересованным участием членов коллектива, наиболее подготовленных специалистов и способных организаторов.

Либеральный стиль управления характеризуется минимальным участием руководителя в управлении, персонал имеет полную свободу принимать самостоятельные решения по основным направлениям производственной деятельности организации (согласовав их, естественно с руководителем).

Попустительский стиль управления. При этом стиле управления руководитель проявляет очень мало заботы как о достижение целей организации, так и о создании благоприятного социально-психологического климата в коллективе. Фактически руководитель устраняется от работы, пускает все на самотек и просто проводит время, передавая информацию от вышестоящих руководителей подчиненным и наоборот.

Смешанный стиль управления присущ руководителям, которые проявляют в равной мере заботу, как о достижении высоких производственных результатов, так и о подчиненных.

Среди существующих в современном менеджменте подходов к определению стилей руководства наиболее общей остается типология, различающая ориентированный на задачу, личностно-ориентированный, авторитарный, демократический, нейтральный стили деятельности руководителя .

Руководитель, ориентированный на задачу, которую необходимо выполнить, критикует малоэффективную работу сотрудников; побуждает, а если не помогает, то он требует от посредственных сотрудников как можно большей отдачи; придает особенное значение заданному объему работы; руководит в основном командно-административными методами; обращает внимание на то, чтобы его сотрудники работали с полной самоотдачей; вынуждает всех сотрудников прикладывать больше усилий в работе с помощью административного давления и манипулирования. Ориентированные на задачу руководители, как правило, положительно характеризуются своими начальниками и положительно оцениваются большинством сотрудников, при том условии, если они могут влиять на вышестоящее руководство. Настоящий подход основывается на стремлении руководителя достичь максимальной производительности с помощью «сверхэффективного» труда всех сотрудников. Менеджеры, которые поддерживают подобный стиль поведения, требуют неукоснительного выполнения существующих правил, четкого выполнения задач, стоящих перед всем коллективом. Ставя превыше всего существующие в организации правила, инструкции и наставления, они тем самым часто излишне бюрократичны и авторитарны. Следовательно, такой стиль руководства очень схож с авторитарным и поэтому может рассматриваться как его разновидность.

Если для руководителя на первом месте находятся сотрудники с их проблемами и ожиданиями, то его стиль можно назвать личностно-ориентированным. Стиль управления такого руководителя характеризуется вниманием к личным проблемам, здоровью своих сотрудников; постоянной заботой о хороших отношениях со своими подчиненными; обращением к ним с позиций равноправия и партнерства; поддержкой сотрудников в том, что они делают или должны сделать; заступничеством за своих сотрудников перед старшим начальством. Обычно руководители, придерживающиеся такого стиля, характеризуются мягкостью в своих действиях, открытостью и дружелюбностью к подчиненным. Возглавляемые ими трудовые коллективы наиболее гармоничны и сплочены.

Однако руководитель, который управляет, ориентируясь на личность, не может сразу рассчитывать на полное удовлетворение всех интересов своих сотрудников. Для этого важна степень его влияния и уважения со стороны старшего руководителя, только на этой основе он способен поддерживать и защищать интересы сотрудников.

Исследования, проведенные Р. Лайкертом и его коллегами в Мичиганском университете, показали что менеджеры, предпочитающие работать в рамках стиля, ориентированного на задачу, оцениваются как менее компетентные по сравнению с теми, кто придерживается личностно-ориентированного подхода. Данная концепция применима в таких сферах, как обслуживание, образование, бухгалтерские и подобные им фирмы, медицина, торговля . Однако если коснуться промышленного производства, то наблюдается обратная картина. Смещение акцента непосредственно на сам производственный процесс представляется в этой области наиболее верным и эффективным. Помимо этого, было констатировано, что при руководстве на основе принципа сосредоточения внимания на выполняемой задаче количество травм, заболеваний, прогулов существенно выше, чем при каком-либо другом подходе к руководству. Вместе с тем для коллективов, не имеющих четкой организационной структуры и сплоченности, использование жесткого стиля руководства пойдет только на пользу, способствуя повышению производительности труда.

В продолжение своих исследований Р. Лайкертом были предложены четыре базовых стиля руководства, характеризующиеся различной степенью авторитарного и демократического стиля, необходимой для оказания влияния на людей, побуждая их к достижению целей организации .

При эксплуататорско-авторитарном стиле управления мотивация людей осуществляется в основном самой угрозой наказания, использование для этого поощрения ограничено. Все решения руководитель принимает сам. Руководитель, единолично принявший решение, тем самым берет на себя ответственность за все возможные отрицательные его последствия. Однако следует помнить, что руководство в таком стиле чревато двойной ценой в случае ошибки – это и экономические потери в результате неправильного решения, и психологические травмы в коллективе из-за личных отношений коллектива и руководителя.

Благожелательно-авторитарный. Руководители уверены в себе и верят своим подчиненным, относятся к ним снисходительно. В качестве мотивации подчиненных они применяют поощрения и не стесняются использовать их идеи. Угроза наказания за ошибку, конечно, присутствует, но не преобладает. При принятии решений руководитель позволяет себе учитывать мнение некоторых сотрудников и предоставить им определенную самостоятельность, но обеспечив при этом жесткий контроль со своей стороны. Это возможно в том случае, если общая стратегия организации, предприятия неукоснительно выполняется. Несмотря на это, такие взаимоотношения с подчиненным не исключают недоверия к ним со стороны руководителя.

Консультативно-демократический стиль. Руководитель доверяет подчиненным, консультируется с ними при решений производственных вопросов, а также учитывает их идеи при принятии управленческих решений. Внимательно прислушиваясь к мнению сотрудников, руководитель обобщает существующие точки зрения и вырабатывает общую позицию. При этом сотрудники довольны тем, что их идеи хотя бы частично внедряются в жизнь, и испытывают удовлетворение оттого, что могут оказать реальную помощь руководству. В этом случае моральное одобрение подчиненными действий руководителя служит ему хорошей поддержкой. Однако принятие наиболее важных решений все же остается прерогативой руководителя. В методах воздействия на подчиненных превалируют поощрения, наказания же крайне редки.

Групповой стиль характерен тем, что руководитель ведет себя демократично, всецело доверяя своим подчиненным. Такой метод руководства определен Р. Лайкертом как наиболее действенный. Этот стиль предполагает групповое принятие решений с помощью производственных советов, консультативных комитетов, «рабочих директоратов». Они в основном занимаются решением научно-технических проблем, вопросами регламентации труда, вознаграждения и т.п. При групповом стиле администрация ставит таким группам задачи, определяет границы их компетенции, создает необходимые для работы условия, консультирует по проблемным или спорным вопросам. Групповое управление может быть коллегиальным и коллективным. Участниками коллегиальной работы являются назначенные в соответствии с занимаемой должностью лица, которые обсуждают в деталях с правом совещательного голоса узкий круг проблем. Участники коллективного управления избираются или инициативно включаются в соответствующие группы, где с правом решающего голоса рассматривают любые проблемы. В общем, групповой стиль управления во многом схож с корпоративным стилем.

2. Классификация стилей управления

Стиль управления, отличающийся единоличным и жестким принятием решений, а также строгим контролем их выполнения, принято называть авторитарным. Для того чтобы управлять в авторитарном стиле, руководителю должны быть присущи такие личностные качества, как высокие сознательность и самоконтроль; дальновидность; способность к принятию жестких решений; «пробивная» способность при выполнении каких-либо задач.

Руководитель, управляющий авторитарно, исходит из того, что большинство сотрудников не любит работу и старается по возможности избегать ее; у людей слабо развито честолюбие, поэтому они всячески стремятся уйти от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили; основную массу сотрудников необходимо заставлять выполнять работу с помощью административного, экономического, психологического давления. Это соответствует теории лидерства «Х», разработанной Дугласом Мак-Грегором .

Руководитель, управляя подчиненными, опирается на свою законную власть, он требует от них послушания и постоянно контролирует их действия. При авторитарном стиле управления руководитель принимает решения без каких-либо обоснований и разъяснений перед сотрудниками. При этом он исходит из того, что он в отличие от подчиненных обладает большим пониманием и знанием дела, пользуется в большей мере собственным опытом и знаниям. Мнение подчиненных по конкретным служебным вопросам, как правило, полностью или частично игнорируется, их личные интересы должны быть полностью подчинены интересам компании.

Даже размещение сотрудников, участвующих в процессе принятия управленческих решений, подчеркивает строгую иерархию по служебному положению, царящую в организации.

Рис. 1. Размещение сотрудников на совещании при авторитарном стиле руководства

Все решения руководителя носят распорядительный характер и должны беспрекословно выполняться подчиненными под угрозой наказания за их неисполнение. Здесь активно применяется давно известный принцип «кнута и пряника»: выполнение работы обеспечивается угрозой применения санкций взысканий или, наоборот, вознаграждения.

В отношениях с подчиненными руководитель соблюдает дистанцию, общение носит в основном сугубо деловой характер и сводится к доведению до них той информации, которую они обязательно должны знать для выполнения своих задач. Он не видит для себя необходимости разъяснять сотрудникам те преимущества и выгоды, которые в случае добросовестного выполнения ими своих обязанностей наступят для них и всей организации в целом. Такой стиль руководства создает напряженную атмосферу в трудовом коллективе. Сотрудники в этом случае по большей части осознанно или даже интуитивно стараются избегать встреч и тем более непосредственного контакта с руководителем.

В качестве примера, ставшего уже хрестоматийным для современного менеджмента, можно привести компанию Генри Форда, где все представления руководства о сотруднике сводились к его сравнению с «винтиком машины», который при необходимости всегда можно заменить на другой. Однако такое отношение к сотрудникам приводило к высокой текучести кадров и, как следствие, снижению профессионального уровня персонала .

Одним из последствий такого стиля управления стало то, что компания «Форд» не смогла стать автомобильной компанией № 1, упустив целый ряд раскрывавшихся перед ней радужных перспектив.

Этот пример наглядно показывает, что от одного человека, его личных черт характера, субъективных оценок и суждений может завесить судьба даже такого промышленного гиганта, как «Форд». Пример Г. Форда являет собой образ типичного руководителя-автократа, полностью ориентированного на задачу, не признающего иных лидеров, кроме него.

Авторитарный стиль управления имеет две основные разновидности - бюрократическую и патерналистскую . Фундаментом бюрократического стиля руководства, является строгая иерархия по административной вертикали. Руководитель выполняет функции администратора при распределении трудовых обязанностей работников, которые четко закрепляются за каждым из них.

Как и в общем случае, при бюрократическом стиле подчиненные исключены из процесса выработки и принятия управленческого решения, между тем их действия полностью контролируются. Ответственность за невыполнение тех или иных задач носит сугубо индивидуальный характер. Как правило, все контакты с персоналом носят формальный характер и ограничены рамками служебных вопросов. Руководителю-бюрократу вовсе необязательно досконально знать суть дела его организации, достаточно лишь быть хорошим администратором и иметь стремление четко выполнить решение или задачу вышестоящего руководства.

При патерналистском стиле на первое место выступает иерархичность в отношениях внутри организации. В этом случае руководитель предстает хозяином, в одиночку принимающим решения, и, несмотря на то, что весьма часто смысл этих решений остается непонятым, подчиненные не имеют права их не то что проигнорировать, но даже обсудить. Выполнение указаний руководителя строго контролируется; в зависимости от результатов труда сотрудники либо получают поощрение, либо подвергаются взысканию. Личные и профессиональные качества отдельных сотрудников игнорируются, поскольку в сознании руководителя преобладают представления об их полной взаимозаменяемости. Однако, несмотря на строгую иерархию, царящую внутри организации, руководитель придает отношениям с подчиненными личностный характер, нередко выходящий за строгие служебные рамки. Даже внеслужебные проблемы подчиненных, вплоть до неурядиц в личной жизни каждого из них, являются предметом заботы менеджера. Так происходит потому, что руководитель патерналистского стиля видит во всех работающих в его подчинении сотрудниках одну семью, в которой он играет роль главы, а остальные - роли «примерных» или «неразумных» детей.

При патерналистском стиле управления для воздействия на трудовой коллектив руководитель часто прибегает к коллективной ответственности за случающиеся провалы в деятельности организации.

Впрочем, при всем этом нельзя однозначно полагать, что авторитарный стиль управления порочен по своей сути и не может быть использован с выгодой для всего предприятия или отдельных его структур. Этот стиль имеет свои достоинства, к которым можно отнести четкость и оперативность управления, обеспечение его единства для достижения поставленных целей; сокращение времени на принятие решений и тем самым обеспечение быстрого реагирования на изменение внешних условий. Кроме того, на начальном этапе деятельности организации, когда у работников еще не сформировались необходимые навыки и отчетливое видение стоящих перед ними целей организации, он может оказаться очень эффективным. К основному недостатку авторитарного стиля управления можно отнести то, что при постоянном его применении он сводит к минимуму творческую инициативу подчиненных, ухудшает моральную атмосферу в коллективе, приводит к текучести кадров.

2.2 Линейка демократических стилей

Демократический стиль управления сочетает в себе принцип единоначалия при руководстве организацией и активное участие подчиненных в управлении и контроле за производственной деятельностью предприятия, организации.

Руководитель, управляющий в демократическом стиле, придерживается содержания теории «Y», также разработанной Д. Мак-Грегором. Согласно ей работа является желанной для большинства сотрудников; они способны к целеустремленности и самоконтролю, самостоятельному определению стратегии достижения целей. При этом сотрудники сами стремятся к ответственности, самостоятельно принимают решения в пределах их компетенции и заинтересованы в вознаграждении по конечным результатам деятельности.

Демократичный руководитель учитывает интересы, потребности и индивидуальные особенности своих сотрудников. Он доброжелателен и находится в курсе проблем каждого сотрудника. Как правило, его отличает хорошая информированность о личных достоинствах и профессиональных способностях своих работников. Выработка управленческих решений осуществляется на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников. Демократичный руководитель при проведении деловых совещаний размещается, как правило, в середине групп, что позволяет создать непринужденную обстановку при обсуждении проблем развития организации. Выполнение уже принятых решений контролируется как самим руководителем, так и сотрудниками.

Рис. 2. Размещение сотрудников на совещании при демократическом стиле руководства

Демократический стиль показывает высокую эффективность при формировании у сотрудников командного духа, создает доброжелательную атмосферу не только между начальником и подчиненными, но и между всеми сотрудниками, что и позволяет добиваться лучших результатов. Руководство в демократическом стиле основывается на методах убеждения, принуждение же применяется к недобросовестным сотрудникам в максимально мягкой форме и, как правило, после коллективного их обсуждения.

Итак, к основным достоинствам демократического стиля управления относятся: стимулирование проявления личной инициативы, раскрытие творческого потенциала сотрудников; быстрое и эффективное решение нешаблонных задач; использование психологических механизмов для мотивации сотрудников, что способствует повышению их удовлетворенности своим трудом; создание благоприятной моральной и трудовой атмосферы в коллективе. Однако демократический стиль будет эффективен в том случае, если предприятие стабильно функционирует и вероятность возникновения экстремальной ситуации, требующей принятия быстрого и, может быть, жесткого решения сведена к минимуму. Кроме того, если в коллективе нет прежде всего инициативных, нестандартно думающих и действующих работников, то руководство в демократическом стиле нецелесообразно и требуются авторитарные методы руководства.

Демократическое управление требует от руководителя умения говорить с людьми и убеждать их, что дано далеко не каждому. Вместе с тем отсутствие такого таланта вовсе не означает, что человек вообще не может быть руководителем или следует применять авторитарный стиль. В таком случае для управления предприятием используется не демократический стиль в чистом виде, а его разновидность, которая получила название корпоративного стиля.

Для корпоративного стиля руководства и управления характерно тесное взаимодействие руководителя с подчиненными, при этом руководитель сам передает подчиненным часть своих полномочий по принятию решений. Управляя сотрудниками, руководитель намеренно включает их в процессы выработки и принятия решений, за которые он несет ответственность. Распределение выполняемых функций и обязанностей в производственной группе осуществляется с учетом уровня компетентности каждого из ее членов. Особый акцент в своей работе руководитель делает на возможности реализации личных и профессиональных интересов сотрудников, при этом доверие выступает необходимой базой сотрудничества и является непременным условием работы. Признавая профессиональные способности подчиненных, а также то, что он сам не может все знать и охватить, руководитель контролирует только конечный результат работы, допуская самоконтроль в ходе ее выполнения. Главным средством управления предприятием выступает информация. Руководитель не только подробно информирует сотрудников о том, что непосредственным образом влияет на выполнение задачи, но и сообщает другую информацию, которая тоже может быть полезна при ее выполнении.

Итак, стиль корпоративно управляющего руководителя характеризуется его открытостью в деловом и личностном общении, доверием к сотрудникам, делегированием им части своих полномочий. Однако такой стиль работы руководителя не исключает применения с его стороны надзора и контроля за результатами работы. Корпоративный стиль управления наиболее эффективен при превалировании творческого содержания работы.

Примером эффективного сочетания авторитарного и демократического стиля управления может служить корпорация «Крайслер». В ноябре 1978 г. Ли Якокка был приглашен на должность руководителя корпорации «Крайслер», которая в то время испытывала довольно большие трудности в связи с тем, что ее доля на внутреннем американском рынке снизилась с 25% до 11% . Причем ситуация становилась все хуже и хуже. Управление компанией осуществлялось в либеральном стиле: конкретно никто и ни за что не нес никакой ответственности, структурные подразделения компании и отделы не имели связи друг с другом, моральный дух работников был очень низким. Практически компания находилась в одном шаге от банкротства. Чтобы спасти корпорацию, Ли Якокка полностью изменил управление компанией, сделав его четким и структурированным. Активно применяя новации, прислушиваясь к мнению специалистов компании, Ли Якокка смог изменить ситуацию и доказать не только работникам компании, но и правительству, что «Крайслер» нужен стране. Благодаря лидерским способностям Ли Якокки, его четким и слаженным действиям компания добилась восстановления утраченных позиций, вернувшись на карту автомобильной индустрии.

В наиболее прогрессирующих на сегодняшний день японских фирмах пользуется успехом новаторско-аналитический стиль руководства . Наиболее популярен он прежде всего потому, что в условиях жесткой конкуренции, как на внутреннем так и на внешнем рынках, позволяет обеспечить фирмам выживание и эффективное функционирование. Этот стиль характеризуется четкостью в определении целей и установок, способностью прислушиваться к мнению других и проявлять терпение в случае неудачи.

Менеджер, действующий в данном стиле, - это творческая личность, обладающая незаурядными организаторскими способностями. Ему присущи энергичность в делах и помыслах, связанные прежде всего со способностью генерирования большого числа идей и быстрым их внедрением, принятие нестандартных, новаторских решений. Для такого руководителя характерны чуткость к новым идеям и информации, склонность к учету мнения других, способность логически анализировать реалистичность и перспективность идеи. Его отличают умение видеть ситуацию шире и глубже других, терпимость к возможным неудачам, умение работать с людьми, не задевая их личного достоинства и не затрагивая сугубо личные проблемы. В процессе новаторско-аналитического руководства все решения принимаются на основе взаимодействия различных уровней управления, многие идеи генерируются в результате простого накопления информации и проекты объединяются во всеобъемлющем плане - это планомерное принятие решений.

Примером эффективности применения новаторско-аналитического стиля управления может служить компания «Хонда», превратившаяся из малоизвестного производителя скутеров и мотоциклов в предприятие международного масштаба. Традиции лидерства в «Хонда» выдержали испытание временем уникальным образом. В основе руководства компанией лежат 5 правил.

1. Следуй своей мечте и сохраняй моложавый вид.

2. Цени теорию, новые идеи и время.

3. Люби свою работу и сделай свое рабочее место наглядным и привлекательным.

4. Обеспечь бесперебойное течение работы.

5. Пусть поиск и упорный труд станут повседневной привычкой .

Должностные лица компании призваны культивировать качество динамичного гуманизма, включающего внимание к другим людям и в то же время смелость и фантазию в действиях. «Хонда» также высоко ценит индивидуализм, компания предоставляет время и ресурсы сотрудникам, которые хотят проверить новые идеи.

Новаторско-интуитивный стиль характеризуется эгоистичностью в поведении руководителя, его энергичностью и новаторством при всей немногочисленности имеющихся альтернатив. Руководитель склонен принимать быстрые решения, но без достаточного учета имеющихся ресурсов. Его чуткость к новым возможностям проявляется благодаря интуиции, на ее основе и вырабатываются новые идеи. На основе интуитивно возникшей идеи принимаются управленческие решения, которые спускаются сверху вниз еще до завершения сбора информации и обобщения частных предложений. Менеджер, управляющий в новаторско-интуитивном стиле, - это способный к нововведениям энергичный и авторитарный руководитель.

2.3 Нейтральные и консервативные стили

Нейтральный, или либерально-анархический, стиль руководства характеризуется, с одной стороны, демократизмом во взаимоотношениях с сотрудниками, которым предоставляется право высказывать свои мнения по служебным вопросам, однако при этом руководитель не стремится обеспечить согласованность во мнениях и позициях сторон . С другой стороны, контроль за деятельностью работников сведен к минимуму, вследствие чего результаты работы, как правило, низкие.

Для нейтрального (либерального) руководителя характерны уход от принятия стратегически важных решений; невмешательство в дела предприятия, предоставление им возможности идти своим чередом; минимизация контроля за подчиненными; использование коллективного способа принятия решений для уклонения от ответственности. Кроме того, нейтрального руководителя отличают полное равнодушие к критике и безразличие к персоналу. При либеральном руководстве очень сильны позиции неформальных лидеров и групп, воля которых практически ничем не ограничивается. Поэтому коллектив при таком стиле руководства не имеет единства. Атмосфера в нем характеризуется напряженностью во взаимоотношениях между группами и личностями, уровень межличностного и межгруппового доверия невысок, и, как следствие, люди не удовлетворены своей работой, руководителем, нет никакого стимула добросовестно трудиться.

В японском менеджменте в зависимости от особенностей мыслительно-интеллектуальной деятельности выделяют следующие четыре типа руководителей: консервативно-интуитивный, консервативно-аналитический, новаторско-интуитивный и новаторско-аналитический .

Консервативно-аналитический стиль характерен для руководителя-теоретика, не приемлющего никакого риска, но стремящегося к совершенству в управлении. Такой руководитель теоретически последователен в поведении, идеалистичен и взыскателен, привержен принципу субоптимизации и постепенности. Пока отсутствуют достаточная информация и необходимые ресурсы, он неохотно принимает какое-либо решение. Главной целью в консервативно-аналитическом руководстве является выработка совершенного (можно сказать, идеального) решения, достижение которого связывается с максимальной возможностью исключения риска.

Консервативно-интуитивный стиль руководства характеризует руководителя, который в своей деятельности опирается на уже устоявшиеся привычки, традиции. Он в меру энергичен, предпочитает не рисковать, решения принимает после тщательного обдумывания и взвешивания, однако при этом полагается не только на реальность, но и на собственную интуицию. При консервативно-интуитивном руководстве целью является относительно быстрое решение проблемы, которое принимается на основе наиболее полной информации, исключающей даже минимальный риск для предприятия.

3. Практические модели поведения руководителя

В современных условиях успех дела предопределяется не только личностью руководителя, но и рядом других обстоятельств: ситуацией, степенью зрелости подчиненных, их отношением к руководителю, готовностью к сотрудничеству, характером проблемы и пр. Рассмотрим пять практических моделей, которые описывают зависимость стиля руководства от ситуации.

По мнению Ф. Фидлера, руководитель изменить себя и свой стиль управления, как правило, неспособен, поэтому нужно исходя из ситуации и стоящей задачи помещать его в те условия, когда он сможет наилучшим способом себя проявить. В зависимости от масштаба полномочий руководителей, характера их отношений с подчиненными и четкости структурирования решаемых задач Фидлер выделяет несколько типов различных ситуаций.

Когда задачи четко сформулированы, должностные полномочия руководителя значительны, а его отношения с подчиненными благоприятны, так что на последних легко воздействовать, в противоположном случае, когда, наоборот, все плохо, руководителю, по мнению Фидлера, лучше использовать инструментальный стиль, отодвинув налаживание человеческих отношений на второй план. Это обеспечивает оперативность в принятии и реализации решений, надежность контроля.

В условиях несложных, четко сформулированных задач для выполнения работы достаточно простых указаний, поэтому одновременно руководитель может быть автократом, не забывая, однако, что легкое диктаторство и тирания - далеко не одно и то же: первое люди могут воспринимать с пониманием, а против второй на законном основании возмутятся и откажутся работать.

Стиль управления, ориентированный на поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными. Если взаимоотношения хорошие, люди в основном склонны делать то, что от них требуется, ориентация на организационную сторону дела может вызвать конфликт, в результате которого влияние руководителя на подчиненных упадет. Ориентация же на человеческие отношения, наоборот, повышает влияние руководителя и улучшает отношения с подчиненными.

Другую модель, описывающую зависимость стиля руководства от ситуации, предложили Т. Митчел и Р. Хаус . По их мнению, исполнители будут стремиться к достижению целей организации, если получат от этого какую-то личную выгоду, поэтому основная задача руководства состоит в том, чтобы объяснить, какие блага их ожидают в случае хорошей работы; устранить помехи на пути ее осуществления; оказать необходимую поддержку, дать совет, направить действия по верному пути.

В зависимости от ситуации, предпочтений и личных качеств исполнителей, степени их уверенности в своих силах и возможности воздействовать на ситуацию предлагаются четыре стиля управления:

1. Если у сотрудников большая потребность в самоуважении и принадлежности к коллективу, то предпочтителен стиль поддержки, аналогичный стилю, ориентированному на человеческие отношения.

2. Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности, лучше, как считают авторы, использовать инструментальный стиль. Объясняется это тем, что подчиненные, особенно когда от них ничего не зависит, желая поскорее выполнить задание, предпочитают, чтобы им указывали, что и как нужно делать, и создавали необходимые условия работы. В неоднозначных ситуациях используется инструментальный стиль, поскольку руководитель лучше видит ситуацию в целом и его указания могут служить для подчиненных хорошим ориентиром. Однако при этом с указаниями нельзя «перебарщивать», так как исполнители могут принять это за чрезмерный контроль.

3. Там, где подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их достичь, применяется стиль, ориентированный на «достижение», когда руководитель ставит перед ними посильные задачи и ожидает, что они без принуждения будут стремиться по мере возможности к их самостоятельному решению, а ему останется лишь обеспечить необходимые для этого условия.

4. Стиль руководства, ориентированный на участие исполнителей в принятии решений, больше всего соответствует ситуации, когда те стремятся реализовать себя в управлении. Руководитель при этом должен делиться с ними информацией, широко использовать их идеи.

В соответствии с ситуационной концепцией П. Херсли и К. Бланшара, применение того или иного стиля зависит от степени зрелости подчиненных, их способности отвечать за свое поведение, образования и опыта решения конкретных задач, внутреннего желания достичь поставленных целей . В свете этого сформулированы четыре основных стиля руководства.

1. Суть самого простого из них заключается в указаниях незрелым, не способным и не желающим отвечать за свою работу сотрудникам, что и как нужно делать. Здесь руководитель должен ориентироваться в первую очередь на решение организационно-технических проблем, а затем уже на налаживание человеческих отношений и создание коллектива.

2. Для сотрудников, обладающих средним уровнем зрелости, когда они хотят брать на себя ответственность, но не могут делать этого, руководитель должен одновременно и давать исполнителям указания, и поддерживать их стремление творчески и самостоятельно работать.

3. Когда сотрудники могут, но не хотят отвечать за решение поставленных задач, несмотря на наличие для этого всех условий и обладание достаточной подготовленностью, самым подходящим считается стиль, предполагающий их участие в принятии решений. Они сами прекрасно знают, что, когда и как нужно делать, но руководителю требуется разбудить в них чувство причастности, предоставить возможность проявить себя, а где нужно, без навязчивости помочь.

4. При высокой степени зрелости, когда люди хотят и могут нести ответственность, работать самостоятельно без помощи и указаний руководителя, рекомендуется делегировать полномочия и создавать условия для коллективного управления.

По мнению В. Врума и Ф. Йеттона, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы можно говорить о пяти стилях управления, обозначаемых ниже символами А, Б, В, Г, Д :

A. Руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации.

Б. Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение.

B. Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с учетом их принимает собственное решение.

Г. Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему и в результате вырабатывают общее мнение.

Д. Руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор.

При выборе стиля руководители пользуются следующими основными критериями:

Наличие достаточной информации и опыта у подчиненных;

Уровень требований, предъявляемых к решению;

Четкость и структурированность проблемы;

Степень причастности подчиненных к делам организации и необходимость согласовывать с ними решения;

Вероятность того, что единоличное решение руководителя получит поддержку исполнителей;

Заинтересованность исполнителей в достижении целей;

Степень вероятности возникновения конфликтов между подчиненными в результате принятия решений.

Американские исследователи П. Ханзейкер и Э. Алессандра разработали типологию поведения работников и предложили соответствующие стили руководства ими, положив в основу такие черты характера людей, как контактность и стремление к самоутверждению, которые могут быть низкими и высокими .

По этой классификации лицам с низким уровнем самоутверждения свойственны молчаливость, мягкость, стремление избежать риска, застенчивость, спокойствие, сдержанность, медлительность, поиск поддержки у окружающих. Лица с высоким уровнем самоутверждения характеризуются многословием, резкостью, беспокойностью, рискованностью и быстротой решений и поступков, самоуверенностью, настойчивостью, готовностью к борьбе. Обладатели высокой готовности к взаимодействию стремятся к близким отношениям с окружающими, дружелюбны, раскованны, открыты чужим мнениям, гибки, свободно себя ведут. Низкая готовность к взаимодействию проявляется в отчужденности, закрытости, стремлении к формальным официальным отношениям, ориентации на факты и задачи, жестком самоконтроле, рассудочности.

1. Комбинация высокой готовности к взаимодействию и высокого уровня самоутверждения выражается в экспрессивном стиле поведения сотрудников, которому свойственны: возбудимость, неуравновешенность, спонтанность в решениях и поступках, быстрота, напористость, склонность к манипулированию другими и вмешательству в чужие дела, обобщениям и преувеличениям. Такие люди не любят одиночества, оптимистичны, живы, умеют воодушевлять других.

2. Комбинация низкой готовности к взаимодействию и высокого уровня самоутверждения порождает деловой стиль поведения. Его обладатели демонстрируют твердость и рассудительность в действиях и решениях, бескомпромиссность, властолюбие, стремление реализовать себя и одновременно контролировать и подавлять окружающих. Обычно они хорошие администраторы, «болеют» за работу, не любят бездействия, ценят уважение.

3. Соединение низкой готовности к взаимодействию и низкого уровня самоутверждения дает аналитический стиль поведения, характеризующийся осторожностью, уходом от контактов, уважением формальных статусов, предписаний, стремлением к детализации, склонностью к интеллектуальной деятельности с четкими целями и задачами, позволяющими реализовать себя. Обладатели его неторопливы, предпочитают работать в одиночку, усердны, упорны, систематичны, хорошо решают проблемы, но при этом мелочны, негибки, пытаются показать всем свою «праведность».

4. Результатом соединения высокой готовности к взаимодействию и низкого уровня самоутверждения является дружелюбный стиль поведения с его медлительностью действий и принятия решений, соглашательством, ориентацией на других и совместную работу, уходом от конфликтов, мягкостью, неуверенностью в себе, поиском поддержки окружающих, стремлением к безопасности. Эти люди надежны и обладают хорошими способностями к консультированию.

П. Ханзейкер и Э. Алессандра считают, что обладателям экспрессивного стиля поведения не следует мешать высказывать идеи, а по возможности их надо поддерживать и совместно развивать, не убеждать, не критиковать, не разбивать аргументы . При постановке задания оговаривать и фиксировать детали предстоящей работы, а ее итоги и результаты тщательно контролировать.

Носителям делового стиля необходимо ставить вопросы, позволяющие им раскрыться самим, поддерживать с ними преимущественно деловые отношения и не пытаться установить личные, убеждать фактами, а не эмоциями, признавать прежде всего их идеи. По отношению к таким людям необходимо соблюдать точность, дисциплинированность, демонстрировать поддержку их целей.

При руководстве лицами аналитического стиля поведения следует учитывать и поддерживать их интеллектуальные подходы, хорошо в них ориентироваться и уметь четко и аргументировано показать достоинства и недостатки, искать оптимальные решения и предоставлять возможность для проверки их идей и решений, давать гарантии того, что реализация решений не приведет к неудаче или неблагоприятным последствиям.

Наконец, по отношению к лицам, которым присущ дружелюбный стиль поведения, рекомендуется поддерживать их чувства и эмоции, находить привлекательные черты личности, разбираться в их мечтах, интересах и целях, оперировать не фактами, а их личными мнениями, чувствами, предупреждать будущие неудовлетворенность и непонимание, поощрять неофициальное сотрудничество, предлагать личную поддержку.

В западном бизнесе популярна теория "управленческой решетки", разработанная Р.Блейком и Дж.Мутоном . Они указывали, что трудовая деятельность разворачивается в силовом поле между производством и человеком. Первая силовая линия определяет отношение руководителя к производству. Вторая линия (вертикальная) определяет отношение руководителя к человеку (улучшение условий труда, учет желаний, потребностей и т.д.).

Рассмотрим различные стили руководства, приведенные на рис. 3.

Рис. 3. Стили руководства

Тип 1.1 - руководитель ни о чем не заботится, работает так, чтобы не быть уволенным. Такой стиль считается чисто теоретическим.

Тип 9.1 - стиль жесткого администрирования, при котором для руководителя единственной целью является производственный результат.

Тип 1.9 - либеральный или пассивный стиль руководства. В данном случае основное внимание руководитель уделяет человеческим отношениям.

Тип 5.5 находится в середине " управленческой решетки". При таком компромиссе достигаются средние результаты труда, не может быть резкого прорыва вперед. В то же время такой стиль руководства способствует стабильности и бесконфликтности.

Тип 9.9 считается наиболее эффективным. Руководитель старается так построить работу своих подчиненных, чтобы они видели в ней возможности самореализации и подтверждения собственной значимости. Цели производства определяются совместно с сотрудниками.

Исходя из выше изложенного можно сделать вывод, что взаимосвязи стиля с основными категориями управления таковы, что стиль является следствием, с одной стороны, методов, задач и целей управления, с другой стороны, стиль оказывает влияние на применение того или иного метода управления, поэтому стиль руководителя (руководства) и рассматривается как стиль управления.

Стиль подчинен также законам, действующим в социальной системе, и принципам управления. Объективными факторами (условиями) формирования стиля выступают задачи и функции управления.

Единство задач, функций, методов управления, качеств руководителя и позиций управленческих должностей интегрируется в единство развития оргструктуры и стиля управления. Это единство находит свое выражение в соответствующем механизме управления или деловой активности организации.

Заключение

В заключение хочется привести своеобразную синтезированную классификацию стилевых характеристик поведения руководителя:

1. Администратор – руководитель, который ориентируется на решение значимых задач и высокий уровень отношений согласно ситуации, которая обеспечивает принятие оптимального решения.

2. Соглашатель – руководитель, который использует высокий уровень ориентации на задачи и на отношения в моментах, в которых они не нужны. Чертами такого руководителя является слабость в принятии решений, он допускает влиять на себя различным факторам давления и предпочитает уменьшить существующее давление, чем увеличить производство в будущем.

3. Доброжелательный автократ – руководитель, который использует высокий уровень ориентации для достижения целей и низкий уровень ориентации на отношения в ситуации, в которой допустимо данное поведение. Такой руководитель является более эффективным. Он точно знает, чего хочет и знает, как этого добиться, не порождая обиды либо негодования.

4. Автократ – руководитель, который использует высокий уровень ориентации на задачи и низкий уровень ориентации на отношения в ситуации, в которой недопустимо такое поведение. Следовательно, такой руководитель является менее эффективным, поскольку он не уверен в своих сотрудниках, невежлив и проявляет интерес только к текущим проблемам.

5. Прогрессист – руководитель, который использует высокий уровень ориентации на отношения и низкий уровень ориентации на задачи в моментах, в которых допустимо такое поведение, что делает такого руководителя эффективным. Этот человек, полностью доверяющий сотрудникам и испытывающий интерес к их развитию как личностей.

6. Миссионер – руководитель, который использует высокий уровень ориентации на отношения и низкий уровень ориентации на задачи в ситуации, в которой такое поведение не допустимо. Это делает такого руководителя менее эффективным. Этот человек проявляет интерес, как правило, к сохранению гармонии.

7. Бюрократ – руководитель, который использует низкий уровень ориентации на задачи и на отношения в моментах, которые допускают такое поведение. Это делает такого руководителя более эффективным. Такой человек проявляет интерес к правилам и процедурам и желает посредством этого осуществлять контроль над ситуацией для личной выгоды. Как правило, это добросовестные руководители.

8. Дезертир – руководитель, который использует низкий уровень ориентации на задачи и на отношения в моментах, которые не приемлют такого поведения. Это делает его менее эффективным. Такого руководителя можно охарактеризовать как пассивного .

Стиль управления может варьироваться в связи с изменением профессионализма, увеличением опыта сотрудников, а также с учетом ситуации, в которой находится сотрудник.

Применение какого-либо стиля руководства, а также его результаты зависят от многих факторов. К ним относятся, прежде всего, полное овладение одним из стилей руководства, предрасположенность коллектива к восприятию порой навязанного ему сверху стиля управления и руководства. Однако решающую роль в детерминации стиля работы руководителя занимает его индивидуальная управленческая концепция, т. е. его субъективное отношение к различным методам воздействия на подчиненных и степень адекватности оценки их эффективности.

В процессе управления каждый менеджер стремится либо вовсе избежать ошибок, либо свести их вероятность к минимуму. Однако в реальности такое не всегда возможно, поскольку руководители - это такие же люди, со своими индивидуальными качествами личности, достоинствами и недостатками. Наиболее часто в деятельности руководителей разного уровня присутствуют такие ошибки, как склонность делать все самолично; излишняя предрасположенность предоставлять работе идти своим чередом; личная предубежденность против определенных работников; прочно устоявшиеся в сознании, болезненная восприимчивость к иному, а особенно критическому мнению; излишняя самоуверенность или заносчивость; слабая восприимчивость к предложениям сотрудников; явное неуважение к личности сотрудника, выказываемое в его жесткой и грубой критике при других; недоверие к сотрудникам; непоследовательность в действиях.

И в противоположность, опыт успешно развивающихся предприятий говорит о том, что их руководители гораздо больше ценят в своих подчиненных такие качества, как профессионализм и знание дела. Они взаимодействуют с ними, как с равными, справедливо вознаграждают и порицают, проявляют объективность, внимательно выслушивают мнения, отличающиеся от своего, ценят прогресс, имеют авторитет знатоков дела, лишены предвзятости, переносят критику.

Влияние стилей управления на эффективность работы коллектива - это одна из проблем современного менеджмента. Именно поэтому в последние годы многие фирмы уделяют этому вопросу столь существенное внимание. В коллективе, где преобладают демократический стиль и методы управления, результативность труда постоянно повышается, и, наоборот, снижение эффективности труда наблюдается в коллективе, управляемом в авторитарном и либеральном стиле.

Таким образом, стиль управления и руководства - это определяющее начало в управлении предприятием. Правильно выбранный с учетом личного и творческого потенциала всех сотрудников предприятия стиль управления позволяет наиболее полно этот потенциал реализовать и успешно управлять.

Список литературы

1. Becнин В.Р. Многомерные стили управления./ Практический менеджмент персонала./ Учебник. – М.: Книжный дом, 2008.

2. Аширов Д.А., Управление персоналом./М.: Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2008.

3. Бурнс Т.Ф., Сталкер Г.М. Культура менеджмента. - М.: ИНФРА-М, 2008.

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - М.: Изд-во МГУ, 2006.

5. Ильенкова С.Д. Кузнецов В.И. Менеджмент. /Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права. - М.: Интерпресс-сервис, 2008.

6. Карпов А.В. Психология менеджмента: Учеб. пособие. - М.: Гардарики, 2005.

7. Карякин А.М. Управление персоналом: Электронное учеб. пособие. 3-я редакция/ Иван. гос. энер. ун-т. – Иваново, 2005.

8. Кошечкин С.А. Экономика предприятием. /Электронный учебник. – Интернет ресурс: http://www.businesscom.biz/biblio/ebooks/economics/book.html

9. Носырев И.И. Стиль управления как основа взаимодействия руководителя и подчиненных. - Кадровый менеджмент, №7, 2005.

10. Пугачёв В.П. Руководство персоналом организации. – М.: Аспект Пресс, 2006.

11. Самыгин СИ., Столяренко Л,Д. Менеджмент персонала. - Ростов н/Д: Феникс, 2005.

12. Травин В.В. Стили управления и руководства. Навыки деятельности. / Кадровый менеджмент, №8, 2006

13. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.-практ. пособие. - 5-е изд. - М.: Дело. 2003.

14. Управление персоналом организации Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. - 3-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2005.

15. Управление персоналом: Учебник для вузов /Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М: ЮНИТИ, 2002.

16. Управление современной компанией / Под ред. Б. Мильнера, Ф. Лииса. М.: Инфра-М, 2009.

17. Филина Ф.Н. Самый лучший стиль управления. - Новый менеджмент, №5, 13.03.2007

Becнин В.Р. Многомерные стили управления./ Практический менеджмент персонала./ Учебник. – М.: Книжный дом, 2008.

Кошечкин С.А. Экономика предприятием. /Электронный учебник. – Интернет ресурс: http://www.businesscom.biz/biblio/ebooks/economics/book.html

Аширов Д.А., Управление персоналом. / М.: Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права, 2008.

На любом предприятии есть руководитель. Типы руководителей определяются по различным критериям. Наиболее обстоятельную классификацию дали ученые из Англии Моутон и Блейк. Зная, какие типы руководителя существуют, можно, попав в коллектив, выбрать для себя наиболее эффективную тактику поведения. Моутон и Блейк выделили 5 главных и три дополнительные категории. Рассмотрим далее основные типы руководителей.

Забота о производстве в сочетании с безразличием к работникам

Как правило, типы руководителей и подчиненных находятся во взаимной связи друг с другом. Директор, который проявляет заботу о своем предприятии, при этом относится с безразличием к работникам, знает заранее, как можно достичь поставленной цели. Он решает задачи, используя любые средства, направляя на достижение результата все силы и активность сотрудников. Такой человек все время опасается потерять свое руководство. Типы руководителей, испытывающие страх утратить влияние и авторитет, стремятся сосредоточить в своих руках все возможные полномочия. Они требуют от сотрудников слепого послушания, ни в коем случае не признают чужого мнения. Свою волю они всеми способами стараются навязать сотрудникам, отвергая их советы. Это далеко не все особенности, которыми обладает такой руководитель. Типы руководителей, стремящиеся к авторитарности, всегда принимают решения самостоятельно, никогда их не пересматривая.

Характер трудовых отношений

Типы руководителей, требующие безоговорочного исполнения распоряжений и приказов, отличаются стремлением постоянно вмешиваться в деятельность своих сотрудников. Такие люди все время высматривают ошибки и нарушения в работе персонала, стремятся выявить и наказать виновных. Таким образом, между руководителем и подчиненным складываются отношения, аналогичные тем, что бывают между надзирателем и заключенным. Такие директора игнорируют начальников низшего звена, как, впрочем, и рядовых исполнителей. Если же они встречают на своем предпринимательском пути равных себе, то непременно стараются показать свое превосходство. Нужен ли такой руководитель? Типы руководителей, характеризующиеся полной самостоятельностью, наиболее эффективно проявляют себя в критических ситуациях. В этом случае их способность быстро принимать решения как нельзя кстати. В краткосрочном периоде такое поведение, несомненно, дает необходимый эффект. Однако в перспективе такое поведение может привести предприятие к кризису. Обусловлено это именно отношением, которое проявляет к своим сотрудникам такой руководитель. Типы руководителей, которым свойственны репрессивные методы, вызывают у персонала пассивность, протест. Действия таких директоров существенно ухудшают морально-психологическое состояние людей. Но стоит отметить, что такие явления нельзя назвать частыми. Сотрудники могут испытывать сочувствие к такому человеку, не считать целесообразным оказывать сопротивление, стремиться снять с себя ответственность или принадлежать к такому же В этих случаях директор получит именно то, что хочет. Как правило, должностное продвижение такого рода начальников отличается средним темпом, но проходит несколько успешнее, чем у многих других.

Максимальная забота о персонале в сочетании с практически полным безразличием к производству

Для многих сотрудников это очень хороший руководитель. Типы руководителей, которые отличаются стремлением создать благоприятный климат в коллективе, пользуются уважением и любовью работников. Своих сотрудников такие директора подбирают, основываясь на личной симпатии. Он помогает и поддерживает подчиненных, поощряет, старается установить дружеские отношения, смягчает давление и сглаживает углы в отношениях. Такие типы руководителей не любят преобразований, нарушающих привычный уклад. В этой связи они воспринимают только положительные моменты в ситуациях. Все это и формирует благоприятное отношение сотрудников. В своей деятельности такие директоры стараются выяснить ожидания и желания окружающих людей, образ их мышления. Для получения нужной информации они достаточно активно консультируются со всеми, ведут продолжительные дискуссии, слушают мнения. На основе полученной информации такие типы руководителей организации принимают решение, по возможности удовлетворяющее всех. Однако они довольно редко контролируют его исполнение.

Личная характеристика

Такой директор не стремится бросить вызов окружающим. Напротив, он старается соглашаться с представленными другими людьми позициями, даже если имеет собственное мнение. Руководитель не предпринимает активных действий, не спешит проявлять инициативу. Тем не менее он достаточно быстро реагирует на действия других и выполняет их просьбы с большим энтузиазмом. В результате такого поведения в коллективе устанавливаются не такие строгие правила и нормы. При этом сотрудники начинают работать менее качественно, стремятся к комфорту, стараются избегать новшеств при том, что возможность высказать свое мнение и реализовать идеи представлена всем. В итоге моральная удовлетворенность и производительность коллектива остаются на среднем уровне, а карьерный рост возможен при сниженных требованиях руководства.

Отсутствие каких-либо ориентиров

Существуют руководители, которые стремятся занять нейтральную позицию, не вмешиваясь в какие-либо серьезные дела. Они также избегают конфликтных ситуаций, инертны, безучастны. Такие директора самостоятельно, как правило, не принимают решения - они надеются, что все разрешится само, без их участия, или сверху поступят необходимые указания, которые они передадут исполнителям. Такое поведение свойственно человеку, который разочарован в своей работе и "дотягивает до пенсии". Он стремится выжить и сохраняет свое место для личной выгоды. В этой связи он исполняет минимум, который необходим по его должностной инструкции, не привлекая к себе особого внимания. Обычно такой руководитель выступает как балласт для организации. Его продвижение по службе проходит очень медленно.

Промежуточный тип

Такие начальники решают возникающие проблемы посредством достижения компромисса, стремятся к стабилизации и равновесию, избегают крайностей. Они стараются производить на окружающих хорошее впечатление, не выделяясь при этом из массы. В этой связи такие начальники пытаются сохранить существующее положение, соблюдают устоявшиеся традиции и порядок, уклоняются от открытых столкновений. Такого же поведения они требуют и от подчиненных. В итоге это приводит к бюрократизации. Сотрудниками, которые подбираются на основании принципа соответствия коллективу, такие директора не командуют. Они только направляют их деятельность посредством инструктирования, информирования о выполнении задач, убеждения. Начальники этого типа также стараются принимать решения, которые по возможности будут устраивать всех. Они не отстаивают единственную точку зрения, жертвуют убеждениями ради дела. В ходе контроля деятельности сотрудников они не выискивают ошибки и недостатки.

Преимущества

Такие руководители поддерживают идеи, которые направлены на улучшение деятельности предприятия. Вместе с этим они отдают предпочтение личным контактам и неформальным дискуссиям, обеспечивая, таким образом, свою осведомленность в делах внутри коллектива. Такое поведение позволяет добиваться умеренных успехов в карьере. Но в отсутствии официального мнения такой директор будет чувствовать себя несколько скованно.

Синтез приоритетов

В директорах пятой категории сочетаются различные типы стилей руководителей. Такие начальники привлекают работников, которым свойственно стратегическое мышление, желание внести свой вклад в достижение поставленных целей. Директора подключают таких сотрудников к решению задач, учитывая их личную заинтересованность, способствуют раскрытию их потенциала посредством широкого обмена мнениями и информацией. Все это обеспечивает высокую эффективность деятельности предприятия, раскрытие творческих способностей исполнителей, повышает Руководители этого типа искренны, энергичны, прямы, уверенны в себе, решительны. Они концентрируют внимание на проблемах, стоящих на данный момент, находятся в постоянном поиске, стараются установить согласие и способствуют формированию взаимопонимания в коллективе.

Типы власти руководителя

Кроме приведенных выше пяти, существует еще три дополнительные категории: фасадист, оппортунист и патерналист. Последний сочетает в себе признаки первого и второго типов. Такой директор представляет собой великодушного диктатора, снисходительного, но подавляющего энтузиазм. Он требует от сотрудников делать так, как хочет он, вести себя так же, как и он. Для реализации такой позиции используются самые разнообразные методы. Они применяются до того момента, пока исполнителям не станет ясно, что именно от них требуют и не научатся быть в подчинении, поддерживая позицию директора. За это впоследствии они будут вознаграждены. Руководитель, в свою очередь, не упускает случая прочитать сотрудникам мораль, провести пропаганду собственных убеждений, наставить, продвинуть покорных работников. Полномочия им делегируются только для вида. Все решения принимаются им единолично. При этом такой директор не терпит критики в свою сторону. Посредством привлечения лояльных сотрудников он формирует довольно стабильный коллектив, чем, в свою очередь, обеспечивает производительность от умеренного до высокого уровня, но в пределах ожидаемого.

Оппортунист

Это самовлюбленный директор, стремящийся добиться первенства, которое позволит ему впоследствии делать все, что хочется. У такого руководителя отсутствуют твердые ценности и убеждения. В этой связи большая часть его действий непредсказуема и направлена на то, чтобы угодить вышестоящим лицам, выделиться среди равных себе. К последним он относится с осторожностью, а от сотрудников требует покорности. Проявление инициативы носит характер расчета. Он делает то, что нужно его руководству, подсказывая решения, которые принесут выгоду, в первую очередь, ему лично. В краткосрочном периоде он может сделать карьеру очень быстро. Однако в перспективе ему мешает его эгоизм, который не позволяет должго задерживаться на одном месте.

Фасадист

Этот руководитель замкнут, не раскрывает мысли, которые у него имеются. Но при этом он формирует представление о нем, как об откровенном человеке. На самом деле такой директор умело и скрывает стремление к управлению и властью над первым лицом. Последнего он внешне всегда поддерживает, не высказывая, однако, своего мнения твердо и прямо. Манипулирование реализуется им посредством советов, интриг, лжи, натравливания людей, компромиссов, утаивания сведений. При необходимости кого-то наказать он использует "чужие руки". Идеи, конфликты, мнения других людей он использует в собственных интересах. Он замечает существующие проблемы, но игнорирует их, оставляя при этом лазейки для того, чтобы при необходимости поменять курс.

Генри Минцберг на основе изучения поведения руководителей определил их роли в жизнедеятельности организации. (1)

Номинальный руководитель: формальное представительство организации или отдела, главой которого он является; выполнение юридических и социальных норм (подписание контракта, посещение приемов).

Линейные руководители разных уровней управления (мы рассматриваем три уровня):

• индивидуальный уровень подразумевает непосредственные отношения между руководителем и подчиненным. Этот вид взаимодействия направлен на согласование потребностей подчиненных с целями и задачами предприятия (или его части). Менеджер мотивирует подчиненных к деятельности, к поддержанию высокого уровня труда. Поэтому он должен вести себя с ними соответствующим образом: обращать внимание на их личные потребности и условия работы, учитывать это при распределении заданий, стараться по возможности развить способности работников с помощью обучения и тренингов в трудных ситуациях, поощрения и наказания, с помощью привлечения их к планированию задач. Тип поведения руководителя в значительной степени зависит от вида работы, размеров организации, типа самого предприятия, ресурса времени и качеств подчиненных, а также самого руководителя;
• групповой уровень: усилия руководителя направлены на создание, управление и укрепление команд. В обязанности менеджера входит оценка результатов работы команды в целом, разрешение конфликтов, организация собраний команд, создание духа соревновательности с другими командами. Менеджер также обязан следить за тем, чтобы взаимодействие внутри группы было тщательно продумано и плодотворно;
• организационный уровень: в задачи менеджера входит развитие, установление и изменение ценностей, норм и традиций предприятия.

Ответственный за связи: организация сети взаимоотношений (формальных и неформальных) с конкретными людьми и группами за пределами предприятия или его части и на этой основе получение информации о том, что происходит в окружающем мире, разъяснение позиции предприятия или его части внешнему миру и влияние на ситуацию вне организации.

Менеджер по информации: поиск и обобщение информации, которая дает возможность другим менеджерам понимать процессы, происходящие на предприятии и за его пределами. Целью его работы является формирование четкого представления о работе предприятия.

Распространитель информации: распространение внутри фирмы информации, полученной за ее пределами, регулирование передачи информации между подчиненными. При этом выделяют два ее вида: фактическая и оценочная. Достоверность и надежность фактической информации может быть проверена. А оценочная информация связана, прежде всего, с убеждениями о том, что является более важным в деятельности организации.

Спикер: распространяет информацию о предприятии или его части за его пределами, выступает от имени организации, лоббирует ее интересы, а также выступает в роли эксперта в той области, где работает данное предприятие.

Предприниматель (инициатор): разрабатывает и проектирует контролируемые изменения внутри организации, объясняет рабочим направления деятельности, фиксирует трансформации как в окружающем мире (2), так и внутри самого предприятия. Этот менеджер должен отслеживать экономические, политические и социальные аспекты развития организации и постоянно проверять свои предположения, чтобы из общей картины выделять опасности и возможности, с которыми организация может столкнуться в будущем. (3)

Управляющий сопротивлением: задача управления сопротивлением заключается в устранении нежелательных ситуаций, которые хотя бы частично выходят из-под контроля менеджера.

Менеджер по ресурсам: выбор необходимого соотношения между основными ресурсами организации: деньгами, временем, материалами, оборудованием, материально-техническим обеспечением, рабочей силой и репутацией. План действий этого менеджера должен содержать распределение работы и времени, разделение ответственности, компетенции, а также задания по использованию организационных, финансовых, личностных, материальных и внутриструктурных ресурсов.

Переговорщик: ведение переговоров с другими организациями и индивидами, представление ценностной и информационной системы своей организации людям, не входящим в нее, участие в распределении ресурсов.

То, как менеджер распределяет задачи, позволяет рабочим участвовать в выработке решений, и то, как он оперирует информацией, распределяет ресурсы, является индикатором его лидерских качеств. Однако во внешних ролях, например ответственного за связи, спикера и переговорщика, роль лидера менее выражена.

Какие различия в поведении менеджеров можно выделить исходя из анализа ролей, выполняемых ими на разных уровнях управления? Как отмечалось выше, мы рассматриваем три уровня управления в организации: низший, средний и высший, - хотя во многих организациях существует более трех уровней.

Низший уровень. На низшем уровне управления в организации стоят мастера, старшие рабочие. Их деятельность направлена на контроль за выполнением конкретных производственных задач в основном процессе (производство товаров и услуг). На этом уровне возникает личный контакт между мастером и рабочими. Начальник непосредственно руководит и влияет на ход выполнения заданий. Кроме того, определенное внимание уделяется отношению работников к выполняемой работе, а также улучшению индивидуальных и коллективных навыков.

Качества лидера здесь ярко выражены. Помимо этого, важными составляющими работы менеджера являются роли распространителя информации среди подчиненных и управляющего сопротивлением. (4) Роль распределения ресурсов представлена в меньшей степени, так как в большинстве случаев высшие эшелоны власти в организации контролируют эту сферу деятельности.

На этом уровне наиболее востребованными являются умение устанавливать межличностный контакт и импровизировать, а также коммуникативные, тактические и технические навыки. (1)

Средний уровень. Это уровень главы или начальника филиала, завода или фабрики в более крупном концерне, руководителя отдела в небольшой фирме и т.д. Роли и качества, присущие нижнему уровню управления, являются важными элементами и для среднего уровня (лидер, распространитель информации и управляющий сопротивлением). Но есть и такие, которые не относятся к низшему уровню управления. Это: распределение ресурсов, деятельность в качестве номинального руководителя, выполнение функций информационного менеджера, спикера и ответственного за связи. Иногда имеют также значение элементы, связанные с функциями переговорщика. Наиболее ярко выраженной здесь является роль менеджера по ресурсам, в которой присутствуют такие виды деятельности, как анализ необходимых задач и порядка их выполнения, факторов, влияющих на них, конструирование критериев оценки, разработка и оценка альтернатив на основе анализа преимуществ и недостатков (анализ доходов и затрат), выбор альтернативы, разработка плана действий. (1)

Лидерство, распространение информации и управление сопротивлением играют двойственную роль на этом уровне. С одной стороны, начальнику необходимо самому руководить, собирать и распространять информацию и решать возникшие проблемы. С другой - он должен создавать условия, в которых эти функции могут успешно выполнить его подчиненные, если они наделены ресурсами.

На этом уровне также важна роль менеджера по информации: успех выполнения других задач во многом зависит от результатов этой деятельности. К сожалению, она зачастую недооценивается. Особенностью управления на среднем уровне является то, что менеджеры дистанцированы от непосредственного процесса производства. Они оказывают лишь косвенное воздействие на рабочих. Их деятельность направлена главным образом на создание условий, в которых подчиненные могли бы работать. Они заняты разработкой процедур, инструктированием, распределением ресурсов так, чтобы каждый получил все необходимое для работы, чтобы были обеспечены безопасность и уверенность, установлена взаимозависимость между подчиненными (отделами, группами и/или индивидами), чтобы действия были скоординированы во времени и т.д. Способ управления здесь менее конкретен и имеет косвенный характер. По этой причине менеджерам в большей мере необходимы концептуальные навыки высшего порядка: способность к абстрактному, логическому и аналитическому мышлению. (5)

Высший уровень. Роли, присущие менеджменту на низшем и среднем уровнях, также необходимы и на высшем. Но здесь приобретают значение функции инициатора и переговорщика. Важнейшим основанием для выполнения роли инициатора выступает способность предвидеть будущее. Используя роли информационного менеджера и ответственного за связи, менеджер собирает огромное количество сведений о возможных будущих изменениях. Сюда относится не только информация, поступающая из самой организации, но также и данные, поступающие извне. Эта информация может иметь отношение к ситуации в настоящем, но иногда и к будущему, в некоторых случаях отдаленному. (2) При этом из-за высокого уровня неопределенности знание конкретных вещей, осуществление детальных расчетов становятся не столь важными качествами, намного важнее наличие общего и абстрактного направления мысли. (6) Необходимо выделить, какие вещи имеют отношение к организации, а какие - нет, определить приоритетные и второстепенные направления и в итоге сформулировать цели и границы деятельности организации. При прогнозировании на длительную перспективу необходимо намного глубже и шире смотреть в будущее, чем раньше.

Прогностическая картина должна быть завершена описанием возможностей прохождения организацией ожидаемой адаптации. Результатом этого является общий план, в котором определяется направление развития. Особенное внимание нужно обратить на новые ценности, которые следует культивировать. Должны быть определены различные способы участия всего персонала в изменениях. Наконец, следует установить требования к новой информационной системе.

Прогноз не может быть осуществлен одним-единственным менеджером. Менеджер может непосредственно руководить процессом. Но он также может переложить некоторые функции на других и лишь требовать отчета после завершения каждой значительной части работы. В этом могут участвовать его коллеги, и, конечно, нельзя забывать о штабных специалистах. Этому уровню присущ менее директивный и авторитарный подход к управлению - акцент делается на соучастии. Ориентация на будущее предполагает создание соответствующей организационной структуры, которая не позволяет организации вести себя как флюгер, то есть приспосабливаться к тому, что происходит в каждый данный момент. Особенность этой структуры состоит в том, что в своей деятельности она опирается на обширный опыт и глубокие знания организации, на интуицию и умение быстро устранять неопределенности. Для этого важны аналитические навыки, менее всего востребованные на среднем уровне, а также способность к синтезу (умение соотносить вещи друг с другом, структурировать их и видеть в целом явлении). (6)

Рассмотренные особенности поведения менеджеров помогают выявить требования к профессиональной подготовке руководителей разного уровня, дают важную информацию для планирования карьеры, а также для организации эффективного взаимодействия в системе управления организацией. Однако они не позволяют отразить всей сложности деятельности менеджера, ибо не учитывают влияния окружающей среды на выполнение названных выше ролей. В дальнейшем мы попытаемся осветить данный аспект более подробно.

Перевод Елизаветы Родионовой Литература

1. H. Mintzberg. The nature of Management. Harper Collin, N.Y., 1973.

2. R. Daft and K.E. Weick. Towards a Model of Organizations as Interpretation System. College Station, TX: Texas A&M University (ONR TR-ONR-DG-04), 1983.

3. P.A. Anderson. Decision Making by Objection at the Cuban Missile Crisis // Administrative Science Quarterly, 1983, 201-222.

4. D. Katz and R.L. Kahn. The Social Psychology of Organizations. John Wiley & Sons, 1966.

5. S. Steufert and R.W. Swezey. Complexity, Managers and Organizations. Academic Press, Orlando, 1986.

6. T.O. Jacobs and E. Jagues. Executive Leadership, in R.Gal and A.D. Mangelsdorf, 1991.

Стиль руководства - это совокупность способов и приемов деятельности по решению задач, вытекающих в процессе управления.

Типы руководителей

Руководитель - Автократ (автократичный стиль управления):

Принимает решения сам. Придирчив, жесток, сам контролирует, никому не доверяет, часто не тактичен, не любит критики, окружает себя конформистами, узкими исполнителями. Вокруг него бездари и подхалимы. Плохо руководит работой в пределах его компетенции.

Руководитель - Демократ (демократический стиль управления).

Считает, что труд - процесс естественный, Создает атмосферу открытости и доверия. Методы работы: просьба, совет, рекомендации. В случае контроля акцент делает на положительное. Требователен, справедлив, доброжелателен, строг.

Руководитель - Либерал (либеральный стиль управления).

Либеральный стиль - значит попустительский. Не руководит коллективом. Пассивен, боится менять существующий порядок, боится указаний «сверху», стремится переложить ответственность на подчиненных, склонен к управленческой работе и хищениям. Методы работы: - упрашивание, уговоры, бесконтрольность, панибратство, формализм.

Стили руководства

В теории менеджмента различают несколько стилей руководства. Стиль руководства — это совокупность приемов поведения руководителя по отношению к подчиненным.

Каждый менеджер в силу своей индивидуальности обладает собственным стилем управления. Однако, несмотря на это, можно с известной долей приближения выделить несколько типичных стилей руководства. В жизни, как правило, в чистом виде эти стили не проявляются, более того, менеджер может в различной обстановке использовать те или иные их варианты.

При авторитарном стиле менеджер привержен формальному характеру взаимоотношений с подчиненными. Он предоставляет своим сотрудникам лишь минимум информации, поскольку никому не доверяет. При первом благоприятном случае старается избавиться от сильных работников и талантливых людей, которым не хватает подобострастия. В то же время, по его мнению, лучшим работником является тот, кто умеет понимать мысли начальника. В такой атмосфере процветают сплетни, интриги и доносы.

Отдельные работники многим обязаны руководителю. Однако такая система руководства не способствует развитию самостоятельности работников, так как подчиненные все вопросы стараются решать у руководства. Никто из сотрудников не знает, как их руководитель будет реагировать на те или иные события — он непредсказуем, из одной крайности бросается в другую. Люди боятся сообщать ему плохие новости, и в результате он живет в наивной уверенности, что все получилось так, как он предполагал. Сотрудники не спорят и не задают вопросов, даже если видят серьезные ошибки в решении или поведении менеджера.

В результате деятельность такого руководителя парализует инициативу подчиненных, мешает их работе. Он создает вокруг себя негативную обстановку, которая, в том числе, угрожает и ему самому. Недовольные подчиненные могут в любой момент сознательно дезинформировать своего руководителя и, в конечном счете, просто подвести. Кроме того, запуганные работники не только ненадежны, но и работают не с полной отдачей сил и способностей, что, естественно, снижает эффективность производства.

2. Демократический стиль руководства (от греч. demos — народ и kratos — власть). Этот стиль основан в первую очередь на инициативе коллектива, а не руководителя. Демократический стиль руководства характеризуется в первую очередь коллективной деятельностью, при которой обеспечивается активное и равноправное участие всех сотрудников в обсуждении намечаемых к реализации целей, определении задач и выборе исполнителей для их решения. Руководитель старается быть максимально объективным к подчиненным, подчеркивая свою причастность к мнению коллектива.

Демократический стиль руководства предполагает взаимодействие. У руководителя и подчиненного в этом случае возникает чувство доверия и взаимопонимания. Но стремление прислушиваться к мнению своих сотрудников по самым разным вопросам объясняется не тем, что сам он чего-то не понимает. Менеджер убежден в том, что при обсуждении проблем всегда могут возникнуть новые дополнительные идеи, которые позволят улучшить процесс реализации решения. Такой руководитель не считает для себя зазорным идти на компромисс либо вообще отказаться от принятого решения, если логика подчиненного убедительна. Там, где авторитарный руководитель действовал бы приказом и давлением, менеджер-демократ старается убедить, доказать целесообразность решения проблемы, показать выгоды, которые могут получить сотрудники.

Хорошо знающий дело и обстановку в коллективе, он при осуществлении контроля обращает особое внимание на конечный результат работы. Благодаря этому создаются условия для самовыражения подчиненных, у которых развивается самостоятельность. Такая обстановка, создаваемая демократическим стилем руководства, носит воспитательный характер и позволяет достигать цели с малыми издержками. В этом случае авторитет должности менеджера подкрепляется личным авторитетом. Управление происходит без грубого нажима, с учетом способностей людей, опыта и уважения их достоинства.

3. Либеральный стиль руководства (от лат. Hberalis — свободный). Этот стиль предполагает склонность к излишней терпимости, снисходительности, нетребовательности, попустительству.

Данный стиль руководства отличается полной свободой индивидуальных и коллективных решений сотрудников при одновременно минимальном участии руководителя, который, по существу, самоустраняется от руководящих функций. Обычно в такой роли выступают люди недостаточно компетентные, не уверенные в прочности своего служебного положения. Менеджер-либерал обычно предпринимает какие-нибудь решительные действия только по указаниям вышестоящего руководства и стремится уклониться от ответственности за полученные неудовлетворительные результаты.

В организации, в которой трудится такой руководитель, важные вопросы часто решаются просто без его участия, поэтому в коллективе, возглавляемом этим менеджером, скорее всего, будет царить фамильярность. В стремлении приобрести и укрепить авторитет он способен предоставлять подчиненным различного рода льготы, выплачивать незаслуженные премии. Руководитель редко комментирует действия подчиненных и не пытается анализировать и регулировать ход событий, Во взаимоотношениях с подчиненными либерал корректен и вежлив, положительно реагирует на критику, нетребователен к сотрудникам и не любит контролировать их работу.

Такой руководитель не может отказать работнику, не чувствуя себя виноватым. Больше всего его волнует, что о нем думают сотрудники, и он всеми силами старается им понравиться. Либералы непринципиальны, могут под влиянием разных людей и обстоятельств изменять свое решение по одному и тому же вопросу. Такой руководитель может даже сам выполнить работу за нерадивого подчиненного, поскольку не любит и не хочет увольнять плохих работников. Главное для него — поддержание хороших отношений с подчиненными, а не результат работы.

Создается подобие семейной обстановки, в которой все дружат и чувствуют себя расслабленно. Психологический комфорт обволакивает работников и отодвигает на второй план дело. Пока все спокойно, коллектив, возможно, будет исправно функционировать. Но стоит возникнуть кризисной ситуации, при которой потребуются энергичные, дружные действия всей команды, — и хорошие личные отношения исчезнут. Деловых же отношений просто не было. Есть хорошее правило: на работе между менеджером и сотрудниками не может быть дружеских, панибратских отношений.

Планирование, прогнозирование, проектирование как виды управленческой деятельности

Планирование - это функция менеджмента .

Планирование - это систематическая подготовка принятия решений о целях, средствах и действиях.

Планирование - определение цели и путей ее достижения на определенный период работы.

Задачи планирования:

1. Определение ресурсной базы (где и в каком состоянии находится организация в настоящее время).

2. Определение направления деятельности (миссия, сверхзадача).

3. Определение какими путями мы пойдем к достижению цели, с помощью чего (формы, методы, средства).

Главная задача планирования - определение мер по дальнейшему повышению эффективности деятельности предприятия культуры.

План УК должен определять главные цели и конкретные плановые задания, показатели по всем направлениям деятельности. План должен стать конкретным выражением принятых управленческих решений.

Значение планирования.

Планирование - одна из функций управления, выступающая как основное средство использования экономических законов в процессе хозяйствования; систематическая подготовка принятия решений о целях, средствах и действиях в ожидаемых условиях.

Планирование становится практически единственным условием, вносящим определенную устойчивость при осуществлении производственно-хозяйственной деятельности учреждения культуры.

Проектирование - это специфическая технология, представляющая собой конструктивную, творче-скую деятельность, сущность которой заключается в анализе проблем и выявлении причин их возникновения, выработке целей и задач, характеризующих желаемое состояние объекта, разработке путей и средств достижения поставленных целей. Проект в таком случае является средством сохранения или воссоздания социально-культурных явлений соответствующих сложившимся нормам.

Проектировани е - это процедура планирования, распределения и регулирования ресурсов, задействованных в проекте (трудовых, материальных и др.) с учётом всех ограничений данного проекта (технических, бюджетных и временных).

Проект можно определить как последовательность взаимосвязанных операций, направленных на достижение конкретного значительного результата и для их выполнения требуется продолжительное время.

Прогнозирование - процесс научного предвидения.

Оно включает в себя:

1) Состояние данной организации.

2) В каком направлении мы двигаемся, задачи которые мы будем решать для достижения.

3) Что может помешать в реализации поставленных задач.

4) Какие ресурсы (основные или доп-е) потребовались для решения этих задач.

Прогноз - это научно обоснованное суждение о будущем и путях его достижения.

Прогнозирование - это метод предвидения возможных направлений развития организации, учреждения.

Прогнозирование бывает: долгосрочным (свыше 5 лет; иногда до 15-20 лет), среднесрочным (от года до 5 лет), краткосрочным (обычно на год). Его точность только вероятностна.

В процессе прогнозирования решаются следующие основные задачи:

1. Установление целей развития.

2. Определение рациональных путей и средств достижения.

3. Расчет необходимых ресурсов.

Виды прогнозов. Прогнозы классифицируются по следующим признакам:

1. По назначению:

Научно-технические;

Социально-экономические;

Демографические;

Политические.

2. По масштабу действий:

Международные прогнозы;

Национальные прогнозы;

Межотраслевые прогнозы;

Отраслевые прогнозы;

Прогнозы самостоятельных хозяйствующих единиц (фирм и т.п.).

3. По периоду прогнозирования:

Оперативные прогнозы (до 6 мес);

Краткосрочные (до 2 лет);

Среднесрочные (до 5 лет);

Долгосрочные (свыше 5 лет).

Принципы планирования

Планирование должно следовать следующим принципам (правилам):

- гибкость, предусматривающая постоянную адаптацию к изменениям среды функционирования предприятия. Его изменение требует корректировки плана при различных изменениях внешней и внутренней среды;

- непрерывность, предполагающая скользящий характер планирования, прежде всего в части систематического пересмотра планов, «сдвигая» период планирования (например, после завершения отчетного месяца, квартала, года);

- коммуникативность, под которой понимается координация и интеграция усилий. Все должно быть взаимоувязано и взаимозависимо;

- участие, предполагающее важность вовлечения в него всех возможных участников процесса функционирования учреждения культуры;

- адекватность, т.е. отражение реальных проблем и самооценки в процессе планирования;

- комплексность, как взаимосвязь и отражение в плане всех направлений финансово-хозяйственной деятельности предприятия;

- многовариантность, позволяющая выбрать наилучшую из альтернативных возможностей достижения поставленной цели;

- итеративность - предусматривает неоднократность увязки уже составленных разделов плана (итерации). Это обусловливает творческий характер самого процесса планирования.

- принцип единства - предопределяет системность планирования, что означает существование совокупности структурных элементов объекта планирования, находящихся во взаимосвязи и подчиненных единому направлению их развития, ориентированного на общие цели. Единое направление плановой деятельности, общность целей всех элементов предприятия становятся возможными в рамках вертикального единства подразделений, их интеграции.

При разработке планов необходимо использовать и такие принципы планирования, как:

1) Своевременность

2) Обоснованность

3) Целенаправленность

4) Информативность

5) Рациональность

6) Комплексность (организационные, технические, кадровые аспекты)

Источники планирования

Планируя свою будущую деятельность учреждения культуры должны учитывать некоторые социальные аспекты, а именно:

Запросы, интересы и потребности населения;

Образовательный и культурный уровень населения, проживающего в зоне культурного обслуживания;

Свободное время потенциальных посетителей;

Реальные возможности самого учреждения культуры;

Различные тенденции развития учреждения культуры и его роль в системе культурно-досуговой деятельности.

Очевидно, что эти задачи поможет выполнить сбор, анализ и обработка различных источниковпланирования, к которым можно отнести:

Различного рода исследования (бюджет свободного времени, образование, круг интересов, потребности, и т.п.);

- финансовый план учреждения культуры на предстоящий год (смета доходов и расходов);

- анализ деятельности предприятия культуры за прошедший год;

- социально-творческие заказы, исходящие от общественных организаций, предприятий и фирм, находящихся в зоне культурного обслуживания учреждения культуры, муниципальных органов управления, ветеранских и молодежных организаций и т.д.;

- праздники и знаменательные даты в жизни страны, региона, города, района отдельного трудового коллектива и т.д.;

- федеральные и региональные культурные программы;

- планы работы отделов, клубных формирований самого учреждения культуры и другие источники.

Методы планирования

В сфере культуры сложилось несколько групп методов планирования:

1. Аналитическое планирование

Метод аналитического планирования предполагает анализ содержания и итогов деятельности учреждения культуры в предшествующем периоде. Аналитический метод предполагает исследование трудового процесса, изучение факторов, влияющих на затраты труда, расчет времени на выполнение работ, разработку мероприятий по созданию условий для более эффективной деятельности работников и учреждения культуры

2. Нормативное планирование

Метод нормативного планирования заключается в обосновании плановых показателей с помощью норм (финансовых, материальных, трудовых и.т.п.) и нормативов (как совокупности производимых или потребляемых услуг и товаров на единицу потребителя, финансирования, площади, оборудования и т. д.)

Нормативное планирование предполагает систему количественных показателей, нормирование труда: нормы времени, нормы выработки, норму обслуживания, нормы управляемости, нормы расхода производственных ресурсов, нормы финансовых средств и т.п.

3. Балансовые методы планирования.

Эти методы являются важной стороной обоснования реальности выполнения плана и приведение в соответствие (баланс) имеющихся ресурсов и затрат. Для решения этой задачи используются три основных вида балансов: материальный (натуральный), финансовый (стоимостный), и трудовой.

- Трудовой баланс помогает выявлять и планировать степень обеспечения учреждения культуры квалифицированными кадрами, способными реализовать планы предприятия.

- Материальный баланс помогает сопоставить запланированный объем работы и возможность ее реализации с помощью имеющихся материальных ресурсов.

- Финансовый баланс позволяет сопоставить доходы и расходы учреждения культуры. В случае расхождения доходов с расходами, производят их корректировку: либо сокращают объем расходов, либо планируют поступления в доходную часть, для покрытия недостающих финансовых средств.

Виды планов. Виды планов в учреждениях культуры

Существует множество видов планов работы.

Виды планов, создаваемые в целом на предприятиях, в организациях и учреждениях независимо от их отраслевой принадлежности.

Они могут различаться:

Это может быть:

Финансовый план (составляется отделов, реализующим финансовые функции);

План хозяйственной деятельности (отделом хоз.функции);

План повышения квалификации (отделом персонала);

Тематический план (отделами, организующими мероприятия, посвященные той или иной теме, событию);

Комплексный план, программа (общий план организации, включающий в себя и планы всех ее подразделений).

2. По уровню принятия планового решения

Федеральные планы;

Республиканские;

Областные и краевые;

Городские и районные;

Планы учреждений и организаций;

Индивидуальные планы.

3. По степени директивности:

a) прогнозные планы (выражающие ориентировочные представления о планируемом периоде). Эти планы представляют собой выявление наиболее вероятностных тенденций развития сферы культуры, организации и т.п., являются теоретической предпосылкой принятия конкретных плановых решений директивного и рекомендательного характера;

b) рекомендательные планы (как правило, содержат установочные рекомендации). Показатели рекомендательных планов носят контрольный характер, так как, обычно рекомендуются для включения в план минимальные значения определенных показателей. А это означает, что нельзя иметь показатели ниже контрольных цифр (таким образом, планируются вышестоящим органом объемы работы для учреждения культуры).

c) директивные планы.

Подлежат обязательному выполнению. В них содержится четкое определение заданий в цифровых показателях и сроки их выполнения. Директивным образом планируются ассигнования средств из государственного бюджета, договорные обязательства, задания, связанные со строительством, и другие задания, связанные с использованием материальных, стоимостных и трудовых ресурсов деятельности учреждений культуры. Показатели рекомендательных планов носят контрольный характер (обычно указываются минимальные значения таких показателей). Это означает, что фирма в своей деятельности должна построить свою работу так, чтобы обеспечить достижение показателей не ниже контрольных. Таким образом обычно планируются объемы культурно-досуговой деятельности.

4. по срокам, на которые рассчитаны планы:

Перспективные (среднесрочные и долгосрочные);

Текущие (краткосрочные и оперативные) и календарные планы.

5. В качестве программы реализации конкретного проекта используется бизнес-план, который представляет собой необходимый набор документов, фактов, анализ информации, оценка рынка - собранный в единый документ, дающий возможность в случае его одобрения и поддержки получить кредит, а следовательно - начальный капитал для развития фирмы, программы или разового мероприятия.

Долгосрочные планы - разрабатываются на срок от 3 до 5 лет и более. В сфере культуры такие планы обычно разрабатываются на федеральном и региональном уровнях. В таких планах указываются наиболее общие показатели. Долгосрочное планирование осуществляется на базе стратегическогопланирования.

Стратегическое планирование - видение предприятия в будущем, его места и роли в экономике и общественно-экономическом устройстве страны, региона.

Среднесрочное планирование охватывает период от 1 до 3 лет и отличается большей детализацией.

К краткосрочным планам относятся планы, разрабатываемые на срок до 1 года включительно, а также оперативные планы на квартал, месяц, неделю. Краткосрочные планы также называют планами текущей работы.

К оперативным планам относятся планы, разрабатываемые на декаду, неделю, день и индивидуальные планы.

Перечислим примеры названий планов, составляемых в учреждениях культуры:

1. План работы учреждения культуры на год.

2. План работы учреждения культуры на 1-е или 2-е полугодие (данные планы, как правило, составляются в больших учреждениях культуры, или по настоянию учредителя).

3. План работы учреждения культуры на квартал.

4. План работы учреждения культуры на календарный месяц.

5. План работы отдела или подразделения учреждения культуры.

6. План работы клубного формирования (кружка, коллектива, студии, любительского объединения или клуба по интересам.

7. План работы учреждения культуры на неделю, декаду (например, Дни культуры, Неделя музыки для детей и юношества, Неделя книги для детей и юношества, Неделя науки и техники для детей и юношества и т.п.).

8. План работы учреждения культуры на период проведения политических или экономических компаний.

9. План подготовки отдельно взятого мероприятия.

10. План проведения отдельно взятого мероприятия.

Одним из основополагающих признаков эффективности управления, позволяющим достигать желаемых результатов с учетом психологических критериев, является стиль руководства. Под стилем руководства мы понимаем относительно постоянно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, который формируется как под влиянием условий управления, так и индивидуально-психологических особенностей личности руководителя. Изучение стиля руководства в психологии начато давно, и имеется довольно значительный опыт в этой области. В социально-психологической литературе, опираясь на теорию К. Левина, выделили три стиля руководства: авторитарный, демократический и нейтральный. Потом психологи эти стили руководства стали называть директивным, коллегиальным и попустительским.

В основе определения стиля руководства лежит психологический рисунок типа принятия решений, который имеет две стороны: содержание решений, предлагаемых руководителем, и техника (приемы, способы) осуществления этих решений. В результате такого рассмотрения стилей руководства их можно расписать по следующим характеристикам: формальная сторона и содержательная, т. е. форма и содержание.

Следует иметь в виду, что далеко не всегда они выступают в чистом виде. Нередко бывает, что форма и содержание действий руководителя не совпадают между собой. Этот факт объясняется тем, что в чистом виде выделенные стили редко себя обнаруживают, чаще всего стиль руководства зависит от целого ряда социально-психологических факторов, которые необходимо учитывать, например, специфика ситуации, своеобразие решаемой задачи, квалификация и сработанность членов коллектива, их личностные особенности и т. д.

В работах К. Левина были описаны и выделены стили лидерства. Его взгляды дают возможность глубже понять лидерство как социальный феномен, а также сделать ряд выводов применительно к преобразующему лидерству. В исследованиях К. Левина выделены два традиционных стиля управления: директивный и коллегиальный. Исследуя продуктивность этих стилей, он решил, что гамма руководства не исчерпывается двумя стилями, и поэтому добавил третий стиль? либеральный (вольный, невмешательства).

Стиль деятельности руководителя определяют его кадровую политику.

Авторитарный (директивный) стиль характеризуют распоряжения в форме предложений, эмоциональная речь, товарищеский тон, похвала и порицание с учетом мнения подчиненных, руководитель часто советуется, все планируется при совместном обсуждении, распоряжения и запреты проводятся на основе дискуссий, за результаты ответственны все. В работе меньше четкости, но дела выполняются творчески, с учетом реализации возможностей каждого подчиненного. При коллегиальном стиле руководитель стремится к выработке коллективных решений, проявляя при этом интерес к человеку.

Попустительский (нейтральный, анархический) стиль? это формальный стиль, при нем отсутствуют похвала и порицание, нет сотрудничества, дела в коллективе идут сами по себе, руководитель вмешивается только при чрезвычайных моментах, распоряжений практически не отдает, возлагает всю ответственность на других, Работа распределяется самими сотрудниками и неформальным лидером. Позиция руководителя? в стороне от группы. В работе нет четкости, руководитель не знает, что делается каждым сотрудником, ответственность лежит только на исполнителе.

В практике редко бывает, чтобы руководитель использовал только один какой-то конкретный стиль управления. Чаще руководители применяют смешанные стили, но преобладание одного всегда ощущается, что и отражается на деятельности коллектива.

Вполне очевидно, что применяемый стиль зависит от ситуации: в одном случае необходимо жесткое авторитарное руководство, в другом? демократическое. Для управления людьми, имеющими высокую квалификацию, длительный опыт совместной работы, достаточную сплоченность, необходимы иные стили управления, другие формы и методы работы.

Перечисленные стили руководства не исчерпывают возможности управления. Научные разработки и исследования последних лет содержат попытки рассмотрения более совершенных стилей руководства.

Американским исследователем Т. Коно построена четырехстилевая модель поведения высших хозяйственных руководителей. Предложенные стили названы так:

В последнее время выделены другие стили, или типы, руководства: новаторско-аналитический, новаторско-интуитивный, консервативно-аналитический, консервативно-интуитивный, а также соучаствующий.

Зная характеристику каждого стиля, руководитель может выбрать наиболее важные приемы управления.

Предложенные стили отражают следующие элементы поведения руководителя: преданность организации, энергичность, новаторство, чуткость к новым информации и идеям, генерирование большого числа идей и альтернатив, быстрое принятие решений и хорошая интеграция коллективных дел, четкость в формулировке целей и установок, готовность учитывать мнение других, терпимость к неудачам. Сам Т. Коно склонен квалифицировать такой тип поведения руководителя как соучаствующий, или партисипативный, и описывает его как наиболее рациональный в современном мире.

Соучаствующий стиль? это регулярные совещания руководителя с подчиненными, открытость в отношениях между руководителем и подчиненными, вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных решений, делегирование руководителем подчиненным ряда полномочий, участие рядовых работников в планировании и изменении планов, создание особых групповых структур, наделенных правом самостоятельно принимать решения, предоставление работнику возможности автономно разрабатывать те или иные проблемы, формулировать новые идеи, внося вклад в развитие инновационных процессов.

По мнению американских исследователей Б. Басса и Д. Баррета, выбор соучаствующего стиля должен опираться на три группы факторов: характеристики личности руководителя и подчиненных, стоящие перед группой задач. Для реализации соучаствующего стиля руководитель должен иметь следующие данные: быть уверенным в себе, быть по отношению к подчиненным старше по возрасту, иметь высокий образовательный уровень, уметь ценить способности и предложения подчиненных, ориентироваться на оценку с их стороны, ожидать креативных решений и развитых моральных качеств.

Руководитель должен знать и то, что может препятствовать реализации целей при избранном стиле деятельности и свести на нет причины этого. Препятствовать реализации целей может и поведение руководителя, не желающего делиться властью с подчиненными и вследствие этого не вводить элементы соучастия в повседневную практику. Низкий профессиональный уровень подчиненных, их неуверенность в своих силах, боязнь самостоятельного выполнения заданий могут также препятствовать реализации планов. Плохое информационное обеспечение членов организации препятствует выработке необходимых решений. Недостаток организационных стимулов препятствует включению подчиненных в процесс соучастия. Дефицит времени, которое отводится для работы над заданием, прямо пропорционален качеству решения задачи.

Новаторско-аналитический стиль преобладает в крупнейших преуспевающих японских фирмах, так как способен обеспечить выживание в условиях острейшей рыночной конкуренции.

Руководитель, использующий данный стиль, отличается особой преданностью организации, энергичностью, новаторством, чуткостью к новым информации и идеям, генерированием большего числа идей и альтернатив, быстрым принятием решений, интеграцией коллективных действий, четкостью в формулировании целей и установок, готовностью учитывать мнение других, терпимостью к неудачам.

Личные качества руководителя отличаются широким видением ситуации, умением работать с людьми, не входя глубоко в их личные проблемы.

Новаторский стиль может опираться на аналитическую деятельность или на интуицию руководителя. Этот стиль включает высокую ориентацию на эффективную работу в сочетании с доверием и уважением к людям. Установленный порядок, частное проведение «открытых дверей», предусматривающее еженедельное обсуждение новых идей со всеми подчиненными, которые хотят принять в этом участие, предполагают открытость руководителя для предложений, связанных с новыми направлениями деятельности организации или внесением новшеств в ее деятельность, поддерживают дух сотрудничества, облегчают разрешение возникающих проблем. При этом руководитель часто рискует, опираясь на интуицию: ведь это может привести как к успеху, так и к проигрышу. Именно этот стиль руководства более других обеспечивает выживание в условиях острейшей рыночной конкуренции. Он предполагает преданность организации, энергичность и новаторство, чуткость к новым информациям и идеям, генерирование большего числа идей и альтернатив, быстрое принятие решений, хорошую интеграцию коллективных действий, четкость и формулирование целей и установок, готовность учитывать мнение других, терпимость к неудачам.

Консервативный стиль включает аналитическое обоснование выполнения целей и задач, но может опираться и на интуицию руководителя. Привычный установленный порядок, предсказуемое поведение руководителя, тщательное обдумывание любого начинания, допущение риска только в исключительных, зачастую просчитанных вариантах деятельности, поощрение обдуманных, подтвержденных точными расчетами действий, осуждение предложения новых интересных идей, оценка деятельности, опирающаяся на опыт руководителя, его решения, препятствуют проявлению инициативы подчиненными.

Как видно из вышесказанного, рассматривать тот или иной стиль руководства, взятый сам по себе, вне определенного контекста и вполне конкретных последствий, не представляется перспективным. Иное дело, понимание важности того факта, что стиль руководства должен быть соотнесен с эффективностью деятельности возглавляемого руководителем коллектива. Связь между стилем и эффективностью деятельности обусловлена наличием множества факторов (особенностями коллектива и его отдельных членов, спецификой решаемых задач, величиной коллектива, продолжительностью совместной работы и т. д.). Судить об эффективности стиля руководства можно исходя из учета наличных условий его реализации.

Личностный профиль руководителя во многом определяет стиль управленческой деятельности, стиль руководства. Стиль руководства, по мнению В. Г. Зазыкина, А. П. Чернышева, Р. Л. Кричевского и других, представляет собой систему управленческих воздействий, обусловленных спецификой задачи, взаимоотношениями с подчиненными и личностными особенностями руководителя. Перечисленные характеристики позволяют говорить об индивидуальном стиле руководства, под которым понимается особенность целостной, относительно устойчивой системы способов, методов, приемов воздействий на коллектив с целью эффективного выполнения управленческой деятельности и зависящей от личности руководителя.

Эффективность стиля руководства опосредована степенью контроля руководителя над ситуацией, в которой он действует.

Анализ стиля руководства опирается в основном на структуру личностно-деловых качеств руководителя. Можно говорить о нескольких группах руководителей, которые опираются на определенные стили деятельности.

1-я группа опирается на личностно-деловые качества руководителя. Это такие характеристики руководителя, как «руководитель-политический лидер», «руководитель-специалист», «руководитель-организатор», «наставник», «товарищ».

2-я группа опирается на стиль руководства, присущий личным качествам руководителя, ? авторитарный (директивный), коллегиальный (демократический) и либеральный (попустительский).

3-я группа опирается на объективные факторы руководства, в которых задействованы и окружение, и возможности, и коммуникабельность руководителя, и его общительность, ? деловой, компанейский, кабинетный стили.

4-я группа опирается на преобладание подструктуры личности руководителя (специалист, организатор, специалист-организатор, наставник, организатор-наставник, гармоничный, неэффективный).

Естественно, что только этими группами стиль руководства не исчерпывается. В научной литературе имеются исследования, которые выявляют личностные качества руководителя и их влияние на индивидуальный стиль руководства. Общий стиль руководства во многом определяется стилями, в иерархию которых входит руководитель определенного звена. Если он находится в системе авторитарного, жесткого руководства, то не может изменить и свой индивидуальный стиль, в противном случае он не станет успешным руководителем.

Таким образом, можно сделать следующие выводы:

1. Лидерство, способность влиять на других таким образом, чтобы они работали на достижение целей, необходимо для эффективного управления. Чтобы руководить, необходима власть.

2. Власть, способность влиять на поведение людей необходимы для эффективности организации потому, что руководители зависят от людей, над которыми у них нет прямой власти.

3. Основные типы власти? это принуждение, вознаграждение, компетенция, пример и традиции. Руководитель может также влиять через разумную веру, вовлечение в принятие решений и убеждение.

4. Эффективность какого-то типа власти зависит от того, считает ли исполнитель, что руководитель может удовлетворить или не удовлетворить его активную потребность, и от ситуации. Поэтому у каждого метода есть плюсы и минусы, и никто не способен руководить людьми во всех ситуациях.

Отчетность за сотрудников