Линейная структура управления является наиболее приемлемой лишь для простых форм организаций. Отличительная черта: прямое воздействие на все элементы организации и сосредоточение в одних руках всех функций руководства. Структура хорошо работает в небольших организациях при высоком профессионализме и авторитете руководителя.

В небольших организациях с четким распределением функциональных обязанностей получили также распространение структуры в виде кольца, звезды и колеса. организационный структура линейный матричный

Линейная структура управления: кольцо

Р - руководитель;

И - исполнитель

Линейная структура управления: звезда

Р - руководитель;

И - исполнитель

Линейная структура управления: колесо

Р - руководитель;

И - исполнитель

Линейно-функциональная структура управления основана на так называемом "шахтном" принципе построения и специализации управленческого процесса в зависимости от обязанностей, возложенных на заместителей руководителя - функциональных руководителей. К их числу относятся: коммерческий директор, заместители директора по кадрам, по производству, руководители информационного отдела, отдела маркетинга и т.д.

Линейно-функциональная структура управления

Линейно-штабная структура управления представляет собой комбинированную структуру, сочетающую свойства линейных и линейно-функциональных структур. Она предусматривает создание специальных подразделений (штабов) в помощь линейным руководителям для решения тех или иных задач. Эти штабы готовят руководителю проекты решений по соответствующим вопросам. Штабы не наделяются исполнительной властью. Руководитель сам принимает решение и доводит его до всех подразделений. Штабная схема наиболее целесообразна, если необходимо осуществлять линейное управление (единоначалие) по ключевым позициям организации.

Линейно-штабная структура управления

Матричная структура управления представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. Матричная схема применяется при сложном, наукоемком производстве товаров, информации, услуг, знаний.

Программно-целевая структура управления предусматривает создание специальных органов управления краткосрочными и долгосрочными программами. Она ориентирована на обеспечение всей полноты линейных полномочий в рамках реализуемых программ.

Матричная структура управления

Продуктовая структура управления является одним из вариантов программно-целевой структуры. Она предусматривает возложение на руководителя, ответственного за программу выпуска конкретного продукта, всей ответственности за качество и сроки выполнения работ. Этот руководитель наделяется всеми правами распоряжения в части производственной, сбытовой и вспомогательной деятельности, связанной с изготовлением конкретного продукта или ассортимента продуктов.

Проектная структура управления формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе управления или в организации в целом, например, модернизация производства, освоение новых технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе.

Функционально-объектная структура управления предусматривает выделение в функциональных подразделениях наиболее квалифицированных специалистов, которые в дополнение к их функциональным обязанностям назначаются руководителями конкретных работ или объектов в данном подразделении. Внутри подразделения эти специалисты являются старшими при выполнении порученной работы не только в рамках постоянно закрепленных за ними функций, но и по всем другим вопросам.

Разновидностью иерархического типа организации управления является весьма сложная и разветвленная структура, получившая название дивизиональной структуры управления (от английского слова division - отделение), первые разработки которой относятся к 20-м годам, а пик практического использования - к 60-70-м годам ХХ столетия.

Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставив им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. При этом администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.д. Поэтому этот тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля).

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения. Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев:

- по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация);
- по ориентации на потребителя (потребительская специализация);
- по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения могут рассматриваться как "центры прибыли", активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

В то же время дивизиональные структуры управления приводят к росту иерархичности, т.е. вертикали управления, связанной с необходимостью формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп и т.п., в которых управление строится по линейно-функциональному принципу. Дублирование функций управления на разных уровнях приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

Переход к дивизиональной ОСУ был значительным шагом вперед к созданию условий для ускорения научно - технического развития производства. Руководители высшего звена стали больше уделять внимания вопросам перспективного развития производства. Децентрализация оперативного управления производством стала сочетаться с жесткой системой финансового контроля и с централизацией НИОКР. Однако, наряду с положительными моментами проявились и негативные стороны дивизиональных структур. Открывшиеся возможности для расширения ассортимента выпускаемой продукции вызвали в ряде фирм усиление диверсификации производства. Этот процесс в его экстремальной форме привел к появлению фирм-конгломератов, занимающихся производством совершенно разных по своему характеру видов продукции, руководствуясь лишь стремлением обеспечить наибольшие прибыли. Многие из них в условиях ухудшения общего экономического положения и усиления конкуренции потеряли управляемость и потерпели банкротство. Также серьезным недостатком дивизиональной ОСУ явилось увеличение затрат на содержание административно-управленческого персонала. Опыт многих крупных компаний показал, что дивизиональная ОСУ может способствовать повышению эффективности управления лишь до определенных пределов, после чего начинают ощущаться все большие трудности. Основной их причиной является замедленность процесса подготовки и принятия решения, что характерно и для линейно-функционального типа ОСУ. Процесс формирования дивизиональных структур в крупных компаниях сопровождался созданием подразделений, которые наделялись значительной хозяйственной самостоятельностью.

Такие подразделения именовались отделениями и формировались главным образом по продуктовому признаку, реже по региональному или по рыночному. В американском менеджменте этот подход получил название "централизованная координация - децентрализованная администрация". Такие отделения постепенно развиваясь послужили основой современных центров. То есть, прежде всего, центров прибыли, центров реализации, центров инвестиции и т.д. По мере развития концепции стратегического управления такие центры постепенно стали трансформироваться в стратегические хозяйственные центры (СХЦ) - внутрифирменные подразделения, отвечающие одновременно и за развитие будущего потенциала. Основная проблема при создании СХЦ - это распределение ответственности, то есть организации отвечают не только за планирование и реализацию стратегии, но и за конечный результат - получение прибыли.

Одной из самых главных проблем ОСУ постепенно становилась про-блема гибкости. Эту проблему пытались решить, создавая новые варианты комбинированных структур путем внедрения в основной костяк (например, линейно-функциональной) структуры новых элементов, что вызвало к жизни новые ОСУ, такие как с временными (создаваемыми на срок) органами, с комитетами, управление по проекту (продукту, объекту), матричные структуры и т.д. Все эти варианты ОСУ получили общее название программно-целевых структур. При этом роль и место руководителя программы меняется в зависимости от условий, в которых осуществляется управление. Необходимо отметить сущностное отличие ОСУ программно-целевого типа от структур механистического типа, состоящее в том, что в основе, например, линейно-функциональной, лежит комплексное управление объективно складывающимися подсистемами, в то время как программно-целевые структуры базируются на комплексном управлении всей системой в целом, как единым объектом, ориентированным на определенную цель.

Современными модификациями программно-целевых ОСУ являются венчурные и инновационные. Крупные фирмы интегрируют такие структуры в свой менеджмент. Это наиболее перспективный путь мобильного реагирования на быстро меняющиеся условия рынка. Принципы построения и действия венчурного отдела в фирме те же, что и в самостоятельном венчурном предприятии. Венчурные (инновационные) структуры в крупных фирмах имеют несколько разновидностей в зависимости от ряда факторов:

- значимости разрабатываемых проектов;
- их целевой направленности и сложности;
- от степени формализации и самостоятельности деятельности.

Таким образом, эволюция ОСУ в ХХ веке однозначно показывает, что совершенной, универсальной структуры нет и процесс поиска будет продолжаться и в новом столетии. Следует отметить, что существует и другая точка зрения, состоящая в том, что совершенной, идеальной ОСУ нет и быть не может. Это так называемая концепция "размороженной системы" или организации без ОСУ. Последователи этой концепции считают, что время "организованных организаций" прошло и что современная экономика в ХХI веке вступает в такой этап, когда особую важность приобретает самоорганизация. Не отрицая важности самоорганизации задача поиска эффективных ОСУ остается актуальной.

2) анализ технической оснащенности и методов управления.

Экономический анализ технической оснащенности и методов управления характеризует широту использования в управленческой деятельности достижений научно-технического прогресса, новых методов и эффективности управления организацией, уровень самостоятельности подразделений.

Включает в себя:

- степень механизации и автоматизации управленческого труда
- коэффицент эффективности управления
- анализ методов управления
3) анализ состава и организации труда работников управления.

Задачи анализа организационной структуры управления заключаются:

выявлении соответствия между производственной и организационной структурами; соответствии управленческих штатов характеру и содержанию функций управления. Для этого производятся:

анализ производственной структуры предприятия;

анализ структуры органов управления;

анализ численности аппарата управления;

анализ специализации и централизации управленческих функций.

В зависимости от характера связей между подразделениями организации различают следующие типы организационных структур: линейную, функциональную, линейно-функциональную (штабную) и матричную.

(рис. 2.3) - одна из простейших организационных структур управления. Схема построена по принципу «результат - треугольник». Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель- единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. Оценка результатов деятельности в линейной структуре управления имеет вид треугольника. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.

Рис. 2.3.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей организации (например, мастер участка, инженер, начальник цеха, директор предприятия). Схематически линейная структура управления может быть представлена в виде рис. 2.4.

Рис. 2.4.

В данном случае действует принцип единоначалия, суть которого состоит в том, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника. Как видно из рис. 2.4, в линейной структуре управления каждый подчиненный имеет начальника, а каждый начальник имеет несколько подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления (секция, бригада и т.д.).

В линейной структуре система управления организацией компонуется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции и т.п.

Примерами предприятий с линейной организационной структурой могут быть, например, для крупных предприятий, работающих в условиях достаточно стабильной внешней среды, «Коми энергосбытовая компания» (рис. 2.5), для государственных организаций «Федеральная антимонопольная служба (ФАС)» России (рис. 2.6).

Как видно из рис. 2.5, во главе организации стоит руководитель- единоначальник, каждое подразделение имеет начальника, через которого проходят все команды управления. В результате структура управления организации «Коми энергосбытовая компания» полностью соответствует основным критериям линейного управления.

Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки.

Преимущества:

единство и четкость распорядительства;
согласованность действий исполнителей;
простота управления (один канал связи);

Рис. 2.5.

Структура управления организации «Коми энергосбытовая компания»

Рис. 2.В. Структура управления организации «Федеральная антимонопольная служба (ФАС)» России

четко выраженная ответственность;
оперативность в принятии решений;
личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки:

высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления;
отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;
перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами;
затруднительные связи между инстанциями;
концентрация власти в управляющей верхушке.

Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой. Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности. В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией, начиная со среднего уровня, разделяется по функциональному критерию на несколько элементов. Отсюда и название - функциональная структура управления.

Рис. 2.7.

Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение исполнителей. Как видно из рис. 2.7, вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление (например, планирование и прогнозирование). Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации.

Примером предприятия с функциональной организационной структурой может быть, например, ООО «СтройХолдинг», генеральный директор которого имеет свой аналитический отдел (рис. 2.8). Как видно из рисунка, в организации ООО «СтройХолдинг» специалисты одного профиля объединены в отдельные подразделения. Такое разделение позволяет значительно повысить эффективность управления компанией.

Как и линейная, функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки. Преимущества:

высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;
освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов;
стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов;
исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций;
уменьшение потребности в специалистах широкого профиля. Недостатки:
чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений;
трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;
появление тенденций чрезмерной централизации;
длительная процедура принятия решения;
относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

Недостатки линейной и функциональной структур управления в значительной степени устраняются линейно-функциональными структурами (рис. 2.9).

При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.).

Рис. 2.8.

Рис. 2.9.

Таким образом, линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации.

Основная область применения линейно-функциональной организационной структуры - это крупные государственные структуры, например, Федеральная Миграционная Служба (ФМС) (рис. 2.10), в которой ряд подразделений проводит осуществление организационно-методического руководства деятельностью территориальных органов ФМС России.

Преимущества линейно-функциональной структуры:

более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;
освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем;
возможность привлечения консультантов и экспертов. Недостатки линейно-функциональной структуры:
отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями;
недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации;
чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали: подчинение по иерархии управления, т.е. тенденция к чрезмерной централизации.

Матричная структура управления создается путем совмещения структур двух

Рис. 2.10.

видов: линейной и программно-целевой. При функционировании программно-целевой структуры управляющее воздействие направлено на выполнение определенной целевой задачи, в решении которой участвуют все звенья организации.

Как видно из рис. 2.11, в установившуюся линейно-функциональную структуру вводятся (временно или постоянно) особые штабные органы (лица или группа лиц), которые координируют существующие горизонтальные связи по выполнению конкретной программы (проекта), сохраняя при этом вертикальные отношения, свойственные данной структуре. Основная часть работников, занятых реализацией программы, оказывается в подчинении не менее чем двух руководителей, но по разным вопросам.

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает не со специалистами, а с линейными руководителями, которым они непосредственно подчинены, и определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные

Рис. 2.11.

же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Примером матричной организационной структуры предприятия может быть, например, организационная структура ВУЗа (рис. 2.12).

Матричная структура также имеет свои преимущества и недостатки. Преимущества матричной структуры:

возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации;
повышение творческой активности административно-управленческого персонала за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами;
рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности;
увеличение мотивации деятельности за счет децентрализации управления и усиления демократических принципов руководства;
усиление контроля за отдельными задачами проекта;
сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий;
повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов.

Недостатки матричной структуры:

Сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение;

Рис. 2.12.

присутствие духа нездорового соперничества между руководителями программ;
необходимость постоянного контроля за соотношением сил между задачами управления по целям;
трудность в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе.

Матричные структуры управления, дополнившие линейнофункциональную организационную структуру, открыли качественно новое направление в развитии наиболее гибких и активных программно-целевых структур управления. Они нацелены на подъем творческой инициативы руководителей и специалистов и выявление возможностей значительного повышения эффективности производства.

Контрольные вопросы

1. Каковы цели менеджмента организации?
2. Каковы задачи менеджмента организации?
3. Каковы функции менеджмента организации?
4. В чем заключается управленческая деятельность в организации?
5. В чем суть вертикального разделения труда?
6. В чем суть горизонтального разделения труда?
7. В чем суть функционального разделения труда?
8. Какие типы организационных структур вы знаете?
9. В чем преимущества матричной организационной структуры?
10. В чем преимущества линейно-функциональной организационной структуры?

Линейная структура управления это самая простая организационная структур и самая первая из всех появившихся. Ее появление это жизненная необходимость, а не процесс развития науки управления. Как и отмечалось об организационных структурах управления, простейшие структуры появились тогда, когда нужно было поддерживать жизнь племени.

Таким образом, исторически линейная структура появилась задолго до появления первых упоминаний о правилах управления. А вот просуществовала она очень и очень долго. Мало того даже сегодня линейная структура управления используется и в чистом виде (крайне редко, если руководитель исполняет роль бухгалтера), и в качестве составного элемента (чаще всего) более сложных структур, такой как линейно-функциональная.

Как же можно определить, что такое линейная структура? Для начала мы должны понять, что линейная структура целиком и полностью строиться на принципе иерархии. Только жесткое подчинение и никаких дополнительных процессов. Именно поэтому линейную структуру иногда еще называют иерархической структурой управления .

В линейной структуре управляющее воздействие на объект управления принадлежит одному лицу. Это руководитель, который управляет вверенным ему объектом, спрашивает с подчиненных за работу и сам отвечает за данное направление. Все операции руководитель выполняет самостоятельно. Руководитель получает всю информацию по своему объекту, от вышестоящего уровня управления (если он есть), и передает информацию подчиненному также только он один. И так каждый руководитель в линейной структуре на любом уровне управления. Самих этих уровней управления в линейной структуре обычно немного два или три.
Приведем схематически линейную структуру управления.

Как видно из схемы, структура содержит два управленческих уровня, это уровень высшего РУКОВОДИТЕЛЯ и уровень ЛИНЕЙНЫХ РУКОВОДИТЕЛЕЙ, третий уровень пирамиды это исполнители. Каждая позиция в структуры выполняет свой круг работ и за это круг работ несет ответственность. Однако чем выше уровень, тем большее количество знаний должен иметь сотрудник и далее руководитель. Получаем, что исполнитель выполняет свою работу, а линейный руководитель свою, а кроме того должен прекрасно знать, как работают его подчиненные, и что они должны делать. А высший руководитель кроме своей работы и того что происходит ниже по уровням, еще и должен вести дела организации во внешнем окружении. Все это усложняет процесс работы высшего руководителя и указывает на определенные недостатки данной структуры. Перечислим преимущества и недостатки линейной структуры.

Преимущества и недостатки линейной структуры управления

Подведем общий итог. Главное преимущество линейной структуры управления это простота и быстрота протекания команд, как сверху вниз, так и снизу вверх (отчетов о результатах работы). В линейной структуре все очень четко работает, когда система отлажена.

Самый же существенный недостаток это практически невозможное приспособление к изменениям, как только появится серьезное изменение, имеющаяся структура начнет давать сбои. Кроме того чем крупнее организация тем больше всего нужно делать высшему руководителю, а он может оказаться и некомпетентным в некоторых вопросах. Таким образом, линейную структуру в чистом виде можно использовать только в очень маленьких организациях с численностью работников до 15-20 человек.

Примером реальной линейной структуры может служить структура небольшого частного магазинчик, в котором работают несколько человек.

Организационный процесс — это процесс создания организационной структуры предприятия.

Организационный процесс состоит из следующих этапов:

деление организации на подразделения соответственно стратегиям;
взаимоотношения полномочий.

Делегирование — это передача задач и полномочий лица, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Если руководитель не делегировал задачу, значит должен выполнить ее сам (М.П. Фоллет). В случае роста компании предприниматель может не справиться с делегированием.

Ответственность — обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. Ответственность нельзя делегировать. Объем ответственности — причина высоких окладов у менеджеров.

Полномочия — ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее сотрудников на выполнение определенных задач. Полномочия делегируются должности, а не личности. Пределы полномочий — это ограничения.

— это реальная способность действовать. Если власть — это то, что реально может делать, то полномочия — это право делать.

Линейные и штабные полномочия

Линейные полномочия передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другому подчиненному. Создается иерархия уровней управления, образуя ее ступенчатый характер, т.е. скалярную цепь.

Штабные полномочия — это консультативный, личный аппарат (администрация президента, секретариат). В штабах нет подчиненности по нисходящей линии. Большая власть, полномочия сосредоточены в штабах.

Построение организаций

Руководитель передает свои права и полномочия. Разработка структуры обычно осуществляется сверху вниз.

Этапы организационного проектирования:

разделите организацию по горизонтали на широкие блоки;
установите соотношение полномочий для должностей;
определите должностные обязанности.

Примером построения структуры управления является бюрократическая модель организации по М. Веберу.

Организационная структура предприятия

На способность предприятия адаптироваться к изменениям внешней среды влияет то, как организовано предприятие, как построена структура управления. Организационная структура предприятия — это совокупность звеньев (структурных подразделений) и связей между ними.

Выбор организационной структуры зависит от таких факторов, как:

организационно-правовая форма предприятия;
сфера деятельности (тип выпускаемой продукции, ее номенклатура и ассортимент);
масштабы предприятия (объем производства, численность персонала);
рынки, на которые выходит предприятие в процессе хозяйственной деятельности;
используемые технологии;
информационные потоки внутри и вне фирмы;
степень относительной обеспеченности ресурсами и др.

Рассматривая организационную структуру управления предприятием, также учитывают уровни взаимодействия:

организации с ;
подразделений организации;
организации с людьми.

Важную роль здесь играет структура организации, посредством которой и через которую это взаимодействие осуществляется. Структура фирмы — это состав и соотношение ее внутренних звеньев, отделов.

Структуры управления организацией

Для различных организаций характерны различные виды структур управления . Однако обычно выделяют несколько универсальных видов организационных структур управления, таких, как линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная, матричная. Иногда внутри единой компании (как правило, это крупный бизнес) происходит выделение обособленных подразделений, так называемая департаментизация. Тогда создаваемая структура будет дивизиональной. При этом необходимо помнить, что выбор структуры управления зависит от стратегических планов организации.

Организационная структура регулирует:

разделение задач по отделениям и подразделениям;
их компетентность в решении определенных проблем;
общее взаимодействие этих элементов.

Тем самым фирма создается как иерархическая структура.

Основные законы рациональной организации:

упорядочение задач в соответствии с важнейшими точками процесса;
приведение управленческих задач в соответствие с принципами компетентности и ответственности, согласование «поля решения» и доступной информации, способность компетентных функциональных единиц принять к решению новые задачи);
обязательное распределение ответственности (не за сферу, а за «процесс»);
короткие пути управления;
баланс стабильности и гибкости;
способность к целеориентированной самоорганизации и активности;
желательность стабильности циклически повторяемых действий.

Линейная структура

Рассмотрим линейную организационную структуру. Для нее характерна вертикаль: высший руководитель — линейный руководитель (подразделения) — исполнители. Имеются только вертикальные связи. В простых организациях отдельные функциональные подразделления отсутствуют. Эта структура строится безе выделения функций.

Линейная структура управления

Преимущества : простота, конкретность заданий и исполнителей.
Недостатки : высокие требования к квалификации руководителей и высокая загрузка руководителя. Линейная структура применяется и эффективна на небольших предприятиях с несложной технологией и минимальной специализацией.

Линейно-штабная организационная структура

По мере роста предприятия, как правило, линейная структура преобразуется в линейно-штабную . Она аналогична предыдущей, но управление соредоточено в штабах. Появляется группа работников, которые непосредственно не дают распоряжений исполнителям, но выполняют консультационные работы и готовят управленческие решения.

Линейно-штабная структура управления

Функциональная организациооная структура

При дальнейшем усложнении производства возникает необходимость специализации работников, участков, отделов цехов и т. д., формируется функциональная структура управления . Распределение работ происходит по функциям.

При функциональной структуре происходит деление организации на элементы, каждый из которых имеет определенную функцию, задачи. Она характерна для организаций с небольшой номенклатурой, стабильностью внешних условий. Здесь имеет место вертикаль: руководитель — функциональные руководители (производство, маркетинг, финансы) — исполнители. Присутствуют вертикальные и межуровневые связи. Недостаток — функции руководителя размыты.

Функциональная структура управления

Преимущества : углубление специализации, повышение качества управленческих решений; возможность управлять многоцелевой и многопрофильной деятельностью.
Недостатки : недостаточная гибкость; плохая координация действий функциональных подразделений; низкая скорость принятия управленческих решений; отсутствие ответственности функциональных руководителей за конечный результат работы предприятия.

Линейно-функциональная организационная структура

При линейно-функциональной структуре управления основные связи — линейные, дополняющие — функциональные.

Линейно-функциональная структура управления

Дивизиональная организационная структура

В крупных фирмах для устранения недостатков функциональных структур управления используется так называемая дивизиональная структура управления. Распределение обязанностей происходит не по функциям, а по выпускаемой продукции или по регионам . В свою очередь в дивизиональных отделениях создаются свои подразделения по снабжению, производству, сбыту и т. д. При этом возникают предпосылки для разгрузки вышестоящих руководителей путем освобождения их от решения текущих задач. Децентрализованная система управления обеспечивает высокую эффективность в рамках отдельных подразделений.
Недостатки : рост расходов на управленческий персонал; сложность информационных связей.

Дивизионная структура управления строится на основании выделения подразделений, или дивизионов. Данный вид применяется в настоящее время большинством организаций, особенно крупными корпорациями, так как нельзя втиснуть деятельность крупной компании в 3-4 основных отдела, как в функциональной структуре. Однако длинная цепь команд может привести к неуправляемости. Создается также в крупных корпорациях.

Дивизиональная структура управления Дивизионы могут выделяться по нескольким признакам, образуя одноименные структуры, а именно:

продуктовая .Отделы создаются по видам продукции. Характерна полицентричность. Такие структуры созданы в «Дженерал Моторс», «Дженерал Фудс», частично в «Русском Алюминии». Полномочия по производству и сбыту данного продукта передаются одному руководителю. Недостаток — дублирование функций. Такая структура эффективна для разработки новых видов продукции. Имеются вертикальные и горизонтальные связи;
региональная структура . Отделы создаются по месту расположения подразделений компаний. В частности, если у фирмы есть международная деятельность. Например, Coca-Cola, Сбербанк. Эффективна для географического расширения рыночных зон;
организационная структура, ориентированная на потребителя . Подразделения формируются вокруг определенных групп потребителей. Например, коммерческие банки, институты (повышение квалификации, второе высшее образование). Эффективна для удовлетворения спроса.

Матричная организационная структура

В связи с необходимостью ускорения темпов обновления продукции возникли программно-целевые структуры управления, получившие названия матричные. Суть матричных структур состоит в том, что в действующих структурах создаются временные рабочие группы, при этом руководителю группы в двойное подчинение передаются ресурсы и работники других подразделений.

При матричной структуре управления формируются проектные группы (временные), реализующие целевые проекты и программы. Эти группы оказываются в двойном подчинении, создаются временно. Этим достигается гибкость в распределении кадров, эффективная реализация проектов. Недостатки — сложность структуры, возникновение конфликтов. Примером могут служить авиакосмическое предприятие, телекоммуникационные компании, выполняющие крупные проекты для заказчиков.

Матричная структура управления

Преимущества : гибкость, ускорение внедрения инноваций, персональная ответственность руководителя проекта за результаты работы.
Недостатки : наличие двойного подчинения, конфликты из-за двойного подчинения, сложность информационных связей.

Корпоративная или рассматривается как особая система взаимосвязи между людьми в процессе осуществления ими совместной деятельности. Корпорации как социальный тип организации представляют собой замкнутые группы людей с ограниченным доступом, максимальной централизацией, авторитарностью руководства, противопоставляющие себя другим социальным общностям на основе своих узко корпоративных интересов. Благодаря объединению ресурсов и, в первую очередь людских, корпорация как форма организации совместной деятельности людей представляет и обеспечивает возможность для самого существования и воспроизводства той или иной социальной группы. Однако объединение людей в корпорации происходит через их разделение по социальным, профессиональным, кастовым и другим критериям.

Для различных организаций характерны различные виды структур управления. Однако обычно выделяют несколько универсальных видов организационных структур управления, таких, как линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная, матричная. Иногда внутри единой компании (как правило, это крупный бизнес) происходит выделение обособленных подразделений, так называемая департаментизация. Тогда создаваемая структура будет дивизиональной. При этом необходимо помнить, что выбор структуры управления зависит от стратегических планов организации.

Организационная структура регулирует :

Разделение задач по отделениям и подразделениям;

Их компетентность в решении определенных проблем;

Общее взаимодействие этих элементов.

Тем самым фирма создается как иерархическая структура.

Основные законы рациональной организации:

Упорядочение задач в соответствии с важнейшими точками процесса;

Приведение управленческих задач в соответствие с принципами компетентности и ответственности, согласование «поля решения» и доступной информации, способность компетентных функциональных единиц принять к решению новые задачи);

Обязательное распределение ответственности (не за сферу, а за «процесс»);

Короткие пути управления;

Баланс стабильности и гибкости;

Способность к целеориентированной самоорганизации и активности;

Желательность стабильности циклически повторяемых действий.

Линейная структура

Данная структура управления характерна для мелких и средних предприятий, которые осуществляют производство товаров и услуг, не характеризующееся особой сложностью.

При линейной структуре каждое подразделение имеет только одного руководителя, на которого возлагаются полномочия принятия всех управленческих решений; этот руководитель подчиняется лишь вышестоящему руководителю и т.д. Другими словами, в рамках линейной организационной структуры подчиненные зависят только от своего руководителя: вышестоящий орган управления не имеет права отдавать им распоряжения без согласования с непосредственным руководителем.

Преимущества :

1)простота

2)конкретность заданий и исполнителей.

Недостатки:

1)высокие требования к квалификации руководителей

Линейно-штабная организационная структура

Руководство исполнителями возлагается на линейного руководителя, при котором создается штаб. Штаб не имеет полномочий, связанных с руководством и принятием решений; его задачи ограничиваются помощью линейному менеджеру в осуществлении определенных функций управления. Штабные подразделения - это планово-экономический отдел, юридическая служба, отделы анализа, координирования, контролинга, отдел маркетинга, бухгалтерия и т.д. В некоторых случаях штабные подразделения наделяются правом функционального руководства (это касается прежде всего бухгалтерии, отдела управления персоналом, отдела маркетинга, планово-экономического отдела).

Преимущества структуры :

1) линейные руководители освобождаются от нагрузки, что позволяет им качественнее осуществлять оперативное управление.

2) поскольку в штат подразделения входят специалисты в конкретных областях, организация не нуждается в специалистах широкого профиля. Принимаемые решения носят более продуманный характер.

Недостатки структуры:

1) у линейного руководителя сосредотачивается слишком много властных полномочий;

2) отсутствие четкой ответственности, поскольку специалист, подготавливающий решение, не занимается его реализацией; вследствие этого могут возникать проблемы, связанные с реализуемостью решений.

Рис.1.21.3

При дальнейшем усложнении производства возникает необходимость специализации работников, участков, отделов цехов и т. д., формируется функциональная структура управления. Распределение работ происходит по функциям.

При функциональной структуре происходит деление организации на элементы, каждый из которых имеет определенную функцию, задачи. Она характерна для организаций с небольшой номенклатурой, стабильностью внешних условий. Здесь имеет место вертикаль: руководитель -- функциональные руководители (производство, маркетинг, финансы) -- исполнители. Присутствуют вертикальные и межуровневые связи. Недостаток -- функции руководителя размыты .

Преимущества:

1) углубление специализации

2) повышение качества управленческих решений

3) возможность управлять многоцелевой и многопрофильной деятельностью.

Недостатки:

1) недостаточная гибкость

2) плохая координация действий функциональных подразделений

3) низкая скорость принятия управленческих решений

4)отсутствие ответственности функциональных руководителей за конечный результат работы предприятия.

Рис.1.31.4

Фактически, при функциональной структуре исполнители одновременно подчиняются функциональным и линейным руководителям. На функциональных руководителей возлагается обязанность принимать решения, тогда как линейный руководитель решает вопросы, связанные с оперативным управлением.

Линейно-функциональная структура является трансформацией функциональной и одновременно совмещает в себе качества линейной структуры. В ней основная доля полномочий возлагается на линейного руководителя, который принимает решения относительно любых действий своих подчиненных (естественно, в рамках отведенных ему полномочий). В то же время имеются и функциональные руководители, которые консультируют и помогают ему принять правильные решения, разрабатывая их варианты; их руководство исполнителями хотя и входит в их полномочия, все же носит исключительно формальный характер. Фактически, линейный руководитель выполняет функции координатора между различными функциональными подразделениями.

Важность функциональных подразделений при линейно-функциональной структуре управления возрастает тем больше, чем выше уровень, на котором принимаются решения .

Преимущества:

1) линейный руководитель выполняет функции координатора, что исключает противоречия в решениях и распоряжениях;

2) линейный руководитель является единственным руководителем для каждого из работников. Как следствие - более сильная мотивация и отсутствие возможности избежать выполнение своих обязанностей;

3) уровень компетенции решений сохраняется на том же уровне, что и при функциональной структуре.

Недостатки:

1) излишнее усложнение вертикальных отношений в организации;

2) на горизонтальном уровне, напротив, отношения развиты слишком слабо, поскольку решения в конечном счете принимает линейный руководитель. В этом отношении функциональная структура более совершенна, поскольку она обеспечивает «связность» действий подразделений, объединенных процессом производства (по крайней мере, в каждой из областей, за которые отвечают функциональные службы).

3) линейный руководитель, обязанный осуществлять оперативное управление, оказывается перегруженным из-за необходимости принимать решения стратегического характера.

4) каждое звено в рамках линейно-функциональной структуры стремится к решению стоящим перед ним задач, а не к достижения целей, стоящих перед организацией в целом.

5) линейно-функциональная структура малоприменима на больших предприятиях, поскольку линейный руководитель не может в должной степени координировать деятельность своих подчиненных.