Состав, структура и особенности

Японская и американская модели менеджмента

Состав, структура и особенности

Функционирование современных организаций сталкивается с множеством проблем, часть из которых типовые и могут быть сравнительно просто решены специалистами с помощью обыч­ных технологий разработки и реализации решений. Для разре­шения нетиповых проблем требуются специальные технологии разработки решений и, наконец, решение части проблем может быть не по силам как руководителям, так и специалистам. На­бор таких проблем характеризует организацию как одну из са­мых сложных объектов для изучения и познания. Особый инте­рес представляет система управления (СУ) организации, ее изу­чение и совершенствование - постоянная задача руководителя. Место СУ в социальной системе показано на рис. 2.1.

Реформирование экономики и глобальная информатизация общества усиливают внимание специалистов к системе управле­ния организации в целях ее совершенствования. СУ представля­ет совокупность всех элементов, подсистем и коммуникаций между ними, обеспечивающих процесс целенаправленного управления. Все работы в области управления организациями, консультирования так или иначе касаются структуры и содержа­ния системы управления. Так, корпорация «Галактика», успешно реализующая свой многопользовательский сетевой комплекс полной автоматизации фирмы, считает, что СУ базируется на трех основных составляющих:

Информационной поддержке процессов разработки и реа­лизации решений;

Наборе типовых бизнес-процедур для решения поставлен­ных задач;

Системе активизации персонала.

Оптимизация данных составляющих и является, по мнению кор­порации, основным направлением совершенствования системы управления. Эти составляющие очень важны, но фиксируют некото­рый этап состояния СУ и, по нашему мнению, отражают лишь часть современной системы управления, которая должна включать элемен­ты развития, в том числе методологическую (управленческую) под­держку при разработке и реализации решений.

Анализ существующих подходов к СУ позволил сформиро­вать для нее общее определение:

Система управления представ­ляет совокупность всех элементов, подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих заданное функ­ционирование организации.

СУ - это сложное образование про­цессов и явлений, совершенствование которого может идти с различной степенью детализации.

Реальная экономическая, организационная и психологиче­ская эффективность такого совершенствования зависит от мето­дики и времени проведения, интуиции и профессиональной подготовки руководителя или специалиста. Можно предложить расширенный набор элементов, входящих в СУ и состоящий из четырех подсистем: методологии, структуры, процесса и техники управления (рис. 2.2).

Методология управления включает: цели, законы и принци­пы, функции, методы, технологии управления и практику управленческой деятельности.

Процесс управления представляет: систему коммуникаций, разработку и реализацию управленческих решений, информаци­онное обеспечение.

Структура управления включает: функциональную и органи­зационную структуру, схему организационных отношений, кон­кретные схемы взаимодействий высших органов управления и профессионализм персонала.

Техника управления включает: компьютерную и организаци­онную технику, офисную мебель, сети связи (внутренние или внешние типа Internet), систему документооборота.

В свою очередь методология и процесс управления форми­руют управленческую деятельность, а структура и техника управления - механизм управления. Состояние элементов сис­темы управления организации непосредственно отражается на эффективности ее функционирования в целом.

Основная задача системы управления - формирование про­фессиональной управленческой деятельности (ПУД), которая может рассматриваться как процесс и как явление.

Как процесс ПУД - это совокупность действий (выполнение функций, использование методов и др.), ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями целого. Как явление ПУД - это объединение элементов (цели, программы, средства и др.) для реализации миссии организации на основа­нии определенных правил и процедур. Узаконенные или обще­принятые правила и процедуры перерастают в стандарты. Часто полагают, что нет нужды в стандартах для ПУД, так как это су­щественно снижает гибкость (быструю перестройку) элементов системы управления. В теории управления ПУД рассматривается как сочетание науки и искусства управления, где наука - это прагматизм, а искусство - творчество. В результате преобладания в практической управленческой деятельности (менеджменте) ис­кусства управления в ряде публикаций ее называют особым или специфическим видом труда. В теории управления трудно найти грань, отделяющую науку от искусства. С нашей точки зрения, таким индикатором может стать стандарт на тот или иной про­цесс или явление в ПУД (рис. 2.3).

Рис. 2.3. Наука и искусство в ПУД

Формализация многих процессов и явлений в системе управ­ления организации несомненно будет идти - это неизбежный процесс развития науки. С другой стороны, общественное соз­нание не приемлет жесткой системы стандартизации в деятель­ности социальной системы. Таким образом, этот процесс будет идти весьма сложно.

Японская и американская модели менеджмента

Традиционно российская школа управления испытывает влия­ние американской и японской управленческих школ и сама также оказывает влияние на них. В США половина работающих занята на малых предприятиях, которые дают половину всей продукции и еще больше - новых идей и инновационных изде­лий. В Японии 9/10 трудоспособного населения также занято в малом бизнесе, на его долю приходится 70% всех продаж.

По данным многочисленных публикаций приводим сравни­тельные правила, составляющие японскую и американскую мо­дели менеджмента (табл.2.1).

Во всех случаях менеджер должен уметь:

Правильно говорить, чтобы его поняли подчиненные, без двусмысленности в постановке задач;

Учитывать возраст, психологию, опыт и темперамент при работе с людьми; слушать и понимать собеседника;

Грамотно, сжато, понятно и аргументированно писать;

Быть организованным и четким в работе.

Резюме

■ Система управления (СУ) представляет собой совокупность всех элементов, подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих заданное функционирование орга­низации. Она состоит из четырех подсистем: методологии, структуры, процесса и техники управления.

■ Методология и процесс управления формируют управленческую деятельность, а структура и техника управления - механизм управления.

■ СУ организации рассматривается как сочетание науки и искусства управления, где наука - это прагматизм, а искусство - творчество.

■ Для РФ имеет значение опыт использования элементов СУ в США и Японии.

Вопросы для самоконтроля

1.Какое место занимает система управления в социальной системе?

2. Перечислите варианты построения системы управления.

3.Дайте определение термину «система управления».

4.Какой набор элементов включает методология управления?

5.Какой набор элементов включает процесс управления?

6.Какой набор элементов включает структура управления?

7. Какой набор элементов включает техника управления?

8. Какой набор элементов включает управленческая деятель­ность?

9. Какой набор элементов включает механизм управления?

10. Каково соотношение науки и искусства управления в управ­ленческой деятельности?

11.В чем особенности японской и американской модели ме­неджмента?

12. Какие общие требования предъявляются к менеджеру?

2.2. Организация функциональной подготовки

Приоритеты функционального и структурного подхода Функциональное содержание организации Формирование функциональной структуры управления Принципы формирования типового функционального звена управления Построение функциональной структуры управления

Приоритеты функционального и структурного подхода

Рассмотрим два элемента системы управления: функции и их организационное оформление в виде структур. Функции и структура управления находятся в диалектическом единстве. При создании новой организации функции выступают основой для формирования структуры (подразделений, должностей, за­крепления за ними прав, полномочий и ответственности).

При совершенствовании или диверсификации производства и управления основой служит структура, которая определяет диапазон возможного изменения набора функций. При этом структура принципиально не меняется, т. е. сохраняются ключе­вые подразделения и должности (табл. 2.2).

Таблица 2.2. Взаимодействие функций и структуры

Организация	Функции	Структура
Создается новая	Основа	На базе функций
Действующая	На базе структуры	Основа

Новые организации

Собственники (учредители) новых организаций (в основном это общества с ограниченной ответственностью или товарищества) после завершения организационного марафона по их регистра­ции сталкиваются с новой проблемой: как создать эффективное управление? С чего начать? Можно идти от здравого смысла и опыта аналогичных организаций, а можно - и по пути создания «под себя» (под конкретного учредителя и организации) прие­мов и методов управления, используя известные разработанные методики.

Первый вариант самый дешевый и быстрый. Уже на сле­дующий день можно создать подразделения, аппарат управления (директор, бухгалтер и т.д.) и наделить их правами, полномо­чиями и ответственностью. В ряде случаев такой механизм хо­рошо работает. Но в предпринимательстве выживает только тот, кто все делает не просто хорошо, а лучше, чем у других (проще, эффективнее, надежнее). Поэтому для них рекомендуется вто­рой вариант, который предусматривает профессиональный под­ход. Учредители могут либо сами реализовать достаточно про­стые методики формирования механизма управления, либо вос­пользоваться услугами профессионалов из консультационных фирм. Профессиональный подход заключается в реализации шести этапов:

Первый. Формирование временной группы по созданию организации.

Второй. Составление набора необходимых функций управления и производства.

Третий. Проверка набора функций управления по мето­дике функционально-стоимостного анализа.

Четвертый. Распределение этого набора по четырем группам (активизирующие, тормозящие, нейтральные и потен­циальные) и их анализ. Активизирующие направлены на реали­зацию текущих программ собственника, тормозящие - это дань старым подходам и традициям (они, кстати, играют важную по­зитивную роль); потенциальные направлены на реализацию стратегических программ собственника и, наконец, нейтральные - это функции, влияние которых на процесс производства и управления минимален, они важны с социальной стороны про­изводства (в каждой организации есть люди, многолетний труд которых принес ей существенный успех; и поэтому иногда руководители в знак признательности оставляют таких людей (уже пенсионеров или инвалидов) в организации и дают им посиль­ные виды работ, может быть, и ненужных для организации). Пятый. Создание функциональной структуры управления.

Шестой. Создание организационной структуры управле­ния на базе функциональной.

Действующие организации

В основном это акционерные общества открытого или закры­того типа, которые вышли из жесткой государственной опеки и пытаются реализовать ранее накопленные идеи в сфере производства товаров, услуг и интеллектуальной продукции (диверсификация производства).

Собственниками таких организаций выступают физические, юридические лица и, возможно, государство в лице Фонда иму­щества. За долгие годы существования таких организаций в них появились новые и продолжают существовать лишние, отжив­шие свое время функции управления, к которым привыкли за годы работы. Это обычно приводит к неоправданному росту численности работников, а также к усложнению линейных и функциональных связей в системе управления.

Энтузиазм новых собственников часто подталкивает руково­дителей организаций к быстрым решениям по реорганизации системы управления, которые часто сводятся к ломке старого (морально устаревшего) и созданию нового механизма управле­ния организацией и отношений с внешней средой. И обычно эта ломка начинается со структуры. Сокращаются должности и подразделения, в результате наступает функциональный кризис, т. е. несогласованность функций управления между собой. На практике часто сокращают тормозящие, нейтральные, а иногда и потенциальные функции, оставляя активизирующие. Но пара­докс заключается в том, что оставленный набор активизирую­щих функций начинает со временем перераспределяться на пе­речисленные выше четыре группы. И от первоначальных акти­визирующих функций остается существенно меньше. Благие на­мерения руководителей оборачиваются серьезной дестабилиза­цией в работе организации.

Все перечисленные группы функций должны присутствовать в общем наборе функций процветающей организации, при этом важны их пропорции.

Профессиональный подход в действующих организациях за­ключается в реализации следующих восьми этапов:

1 . Создание группы развития организации на конкурсной основе.

2 . Составление набора необходимых функций управления и производства.

3 . Проверка набора функций управления по методике функ­ционально-стоимостного анализа.

4 . Распределение этого набора по четырем группам и его анализ.

5 . Составление функциональной структуры управления.

6 . Сравнение этой структуры с существующей.

7 . Внесение корректив в набор функций.

8 . Внесение корректив в структуру управления организацией.

| Функциональное содержание организации

В общем вице функция - это совокупность действий, относи­тельно однородных по некоторому признаку, направленных на достижение частной цели и подчиненных общей цели управле­ния. К. Маркс назвал функцию услугой. «Услуга есть не что иное, как полезное действие той или иной потребительской стоимости - товара ли, труда ли» (Маркс К., Энгельс Ф. Соч. 2-е изд. т. 23 С. 203-204).

Полезность, необходимость функции должна служить крите­рием для ее дальнейшего анализа. Функции, выполняемые в ор­ганизации, можно разделить на три большие группы (рис. 2.4):

Производственные,

Управление производственными функциями,

Управление управленческой деятельностью.

К производственным относятся функции основного, вспомо­гательного и обслуживающего производства товаров, услуг, ин­формации или знаний. Например, производство токарных стан­ков модели 1М62, производство станин для вертикальных свер­лильных автоматов, ведение бухгалтерского учета, делопроизвод­ство по внешнеэкономической деятельности и др. К функциям управления производственными функциями относятся функции по

планированию, прогнозированию, организации, координации, стимулированию и контролю деятельности работников, занятых к основном, вспомогательном и обслуживающем производствах. Например, управление производством, управление персоналом, управление инновационной деятельностью, управление внешнеэкономической деятельностью, управление бухгалтерским уче­том и др.

К функциям управления управленческой деятельностью отно­сятся стратегическое управление, внешнее представительство и консультационная деятельность. Особое внимание уделяется стратегическому управлению, которое образно сравнивается с зонтиком, под которым укрываются все функции управления.

Производственные функции выполняют рабочие, техники, инженеры, секретари, референты, конструкторы, технологи, ин­спекторы, бухгалтеры и др., которых мы далее будем называть специалистами. Функции управления производственными функ­циями выполняют мастера участков, бригадиры, руководители групп или проектов, другие работники, имеющие в своем под­чинении специалистов, действия которых они направляют своими решениями. Этих работников мы в дальнейшем будем называть менеджерами.

Функции управления управленческой деятельностью выпол­няют работники, имеющие в своем распоряжении менеджеров и направляющие их деятельность в соответствии с целями и мис­сией организации. Таких работников мы в дальнейшем будем называть руководителями. В реальной организации руководители, специалисты и менеджеры выполняют функции из разных групп (табл. 2.3).

В крупных организациях руководители могут выполнять функции только из одной группы (управление управленческой деятельностью), а в малых - из двух или даже из трех групп. Символ «?» в табл. 2.3 показывает на возможность как наличия, так и отсутствия функций соответствующей группы в деятельно­сти руководителя.

Производственные функции рассматриваются в дисциплине, называемой «Менеджмент операций». В ней изучаются между­народные стандарты качества (ISO) на составляющие функцию операции, например, стандарт 9000 «Система обеспечения каче­ства» и др.

В системе управления организаций нас интересуют две группы функций: функции управления производством и функ­ции управления управленческой деятельностью, которые в дальнейшем будем именовать как функции управления. Они реализуются набором процедур управленческой деятельности, осуществляемых субъектом управления. Так, для выполнения функций управления необходимо получить задание или его сформулировать; провести информационную работу; подгото­вить варианты решений; принять, согласовать и утвердить ре­шение; организовать и контролировать его выполнение; сдать выполненную работу заказчику или использовать ее в своей организации. Приведенная совокупность процедур находится во взаимосвязи. Каждая процедура должна включать набор операций. Например, подготовка решения включает операции по созданию и эксплуатации баз данных и баз знаний, прове­дение совещаний и т.д.

Таким образом, образуется следующая иерархия:

конкретные функции управления,

общие функции управления,

типовые процедуры,

набор операций.

Отсутствие какой-либо процедуры или операции может при­вести к низкой эффективности выполнения функций или к их невыполнению. Так, без проведения информационной работы (оценки ситуации, получения и обработки достоверной инфор­мации) дальнейшая работа будет затруднена.

Процесс специализации и кооперации управленческой дея­тельности приводит как к дроблению, так и к объединению функций управления. Так, общая функция «разработка плана снаб­жения» в крупных организациях разделяется на: подготовительную работу по составлению плана, определение текущих потребностей производственных единиц в материалах и определение остатков материалов на складах.

Каждые функция, процедура и операция имеют три главных параметра: трудоемкость, сложность и стоимость. Трудоемкость определяется в часах. Сложность имеет три уровня: низкий, сред­ний и высокий. Уровень определяется характером выполняемых операций (см. §4.1). Напомним, что низкий уровень сложности характеризуется преобладанием технических операций; средний уровень - преобладанием логических операций; высокий - пре­обладанием творческой деятельности, включающей действия, ос­нованные на принятии нестандартных решений.

При расчетах рассматривается и нулевой уровень сложности, характеризуемый отсутствием правил, инструкций и документационного сопровождения их выполнения. Таким образом, мы можем ввести численный эквивалент уровня сложности функ­ции: высокий - 3, средний - 2, низкий - 1, нулевой - 0.

Стоимость определяется на основании калькуляции всех ви­дов операций, составляющих конкретную функцию управления (КФУ). Как известно, каждая КФУ представляется как набор общих функций - планирование (П), организация (О), активи­зация (А) и контроль (К) - основные из них, и других общих функций - прогнозирования, координации, информирования и г д., которые также играют важную роль, но рассматриваться здесь не будут, так как методика анализа при этом не меняется.

Каждая общая функция управления, составляющая КФУ, исключает набор процедур: подготовка, согласование, принятие,утверждение и организация выполнения решения. Приоритет процедур, составляющих ФУ, определяет уровень обязательно­сти их исполнения. В рамках этого необходимо выделить адми­нистративные, технологические и патронажные ФУ. Функция считается административной, если среди составляющих ее про­цедур приоритетна процедура «Принятие решения» или «Утверждение решения». Для технологической - наличие среди процедур, составляющих функцию, приоритетных процедур «Подготовка решения», «Согласование» или «Организация вы­полнения решения». Если в наборе нет приоритетных процедур, то это патронажная ФУ. Наличие административной общей ФУ в КФУ также придает ей этот же статус.

Взаимосвязь между функциями выражается следующими со­отношениями:

где Т и, Т о, Т а, Т к - трудоемкости, С п, С о, Q, Q - номера уровней сложности общих функций управления - планирова­ния, организации, активизации и контроля.

Формирование функциональной структуры управления

Функции - важнейший элемент при построении структуры ор­ганизации, наборе персонала и т.д.

Мы подходим к понятию «единичная самостоятельная функция».

Аналогично тому, что здание лучше строить из единичных законченных блоков, чем из кусков или нестандартных блоков, также и в системе формирования функциональных структур ис­пользование единичных самостоятельных функций существенно упрощает этот процесс. Это понятие относится как к конкрет­ным, так и к общим функциям управления.

С нашей точки зрения, наиболее плодотворный подход к выделению (формированию) единичной самостоятельной кон­кретной функции управления (ЕСКФУ) заключается в соблюде­нии двух условий:

Рассмотрение набора КФУ, используемых в большой группе организаций в Российской Федерации (назовем его типовым набором функций),

Наличие в каждой КФУ полного набора общих функций управления.

Первое условие можно выполнить при рассмотрении группы малых предприятий (МП).

Как показывает практика, независимо от сферы деятельности, малые предприятия имеют близкие по трудоемкости и сложности параметры типовых КФУ. Поэтому примем малое предприятие за основу при определении набора ЕСКФУ. По критерию типиза­ции целесообразно выделить четыре набора КФУ для организа­ций: базовый, отраслевой, групповой и специальный.

Базовый набор КФУ входит в состав любого конкретного на­бора функций организации (рис. 2.5).

Рис. 2.5. Состав полного набора КФУ

Базовый набор КФУ составляют:

1) управление производством продукции (товара, услуг, информации и знаний);

2) управление бухгалтерским учетом;

3) управление техническим и социальным развитием;

4) управление техническим и социальным обеспечением;

5) управление технической безопасностью;

6) управление трудом и заработной платой;

7) управление персоналом;

8) управление реализацией;

9) управление маркетингом;

10) управление экономикой;

11) управление финансами;

13) управление охраной;

14) стратегическое управление;

15) представительская деятельность;

16) консультационная деятельность.

Ompacлевой набор включает функции, характерные для конкретной отрасли народного хозяйства: промышленности, сель-

ского хозяйства, капитального строительства, транспорта, связи, торговли и др. В рамках отраслевых функций могут включаться и функции, характерные для подотраслей. Например, для про­мышленности - функции, характерные для организаций топ­ливно-энергетического и металлургического, машиностроитель­ного, химико-лесного комплексов.

Групповой набор состоит из функций, определяемых правовой формой организации (ООО, ОАО, ЗАО и др.), например, управ­ление ценными бумагами для акционерных обществ, управление внешним и внутренним аудитом для финансово-промышленных групп.

К типовому набору могут присоединяться специфические функции управления, например, управление внешнеэкономиче­ской деятельностью, управление подсобным хозяйством.

Второе условие (наличие полного набора общих функций)может быть выполнено путем соблюдения следующего со­отношения:

КФУ £ (набор всех общих функций)

(символ е означает включение).

Любая конкретная функция управления должна содержать весь набор ненулевых по трудоемкости общих функций.

Каждая из КФУ имеет свою трудоемкость. Таким образом, паспорт (стандарт) на каждую ЕСКФУ должен включать: назва­ние функции, трудоемкость (Т с) и уровень сложности (С с) функции.

С учетом соотношения (2.1) условия выделения функции с параметрами (Т с, Q) в ранг ЕСКФУ будут следующими:

КФУ с высоким уровнем трудоемкости свидетельствует об элементах непрофессионализма в управленческой деятельности, т. е. работники выполняют порученные функции дольше, чем положено. КФУ с низким уровнем трудоемкости свидетельствует либо о широком использовании современных информационных технологий при сохранении прежнего штата работников, либо об элементах непрофессионализма в управленческой деятельно­сти, т. е. работники выполняют функции быстрее, чем положе­но, либо в силу их чрезмерного профессионализма, либо в силу поверхностного отношения к ним.

Взаимосвязь между трудоемкостью (Г О ф) и уровнем сложно­сти (С о ф), общей функцией и процедурами будет выражаться следующими соотношениями:

В качестве стандартов на общие функции предлагается их набор, составляющий соответствующую ЕСКФУ. Таким образом, паспорт (стандарт) на единичную самостоятельную общую функцию управления (ЕСОФУ) включает: название функции, трудоемкость (ТО С) и уровень сложности (СО С) функции.

С учетом соотношений (2.4), условиями выделения общей функции с параметрами (Г о ф, С О ф) в ранг ЕСОФУ будут:

По стандартам трудоемкости можно предложить следующее соотношение для определения уровня трудоемкости ОФУ:

1,5 х ТО С < 7" о ф - высокий уровень,

0,8 х ТО С < Т О ф < 1,2 х ТО С - нормативный уровень, (2.6)

Г оф < 0,5 х щ. - низкий уровень.

Соотношение (2.6) играет важнейшую роль при анализе функций в организации. Добиваясь получения требуемых про­порций в параметрах ОФУ (трудоемкости и уровне сложности), можно привести КФУ к требуемому стандарту. Результатом приведенной выше аналитической работы является таблица отчет­ности по используемым функциям управления (см. табл. 2.5).

Исходя из трудоемкости ОФУ (табл. 2.5) и временного ресурса работников их можно объединять или делить между работниками.

Таким образом, выделяются два понятия - общая функция и еди­ничная самостоятельная общая функция управления (ЕСОФУ). Последняя служит элементом для построения соответствующей ЕСКФУ. Каждая ЕСОФУ является общей функцией, но не каждая общая функция - ЕСОФУ. Между собой ЕСОФУ связаны проце­дурами (аналогично с общими функциями).

В рамках одной функции процедуры могут быть внутренни­ми и внешними, могут формировать линейные или функцио­нальные связи (табл. 2.4).

Процедуры принятия, подготовки решения и организация

его выполнения являются внутренними для типового звена, а

согласование и утверждение - внешними. В типовом звене

процедуры утверждения и согласования могут разветвляться на

несколько звеньев структуры.

Входное воздействие (рис. 2.7) поступает от другого типового звена и в зависимости от направленности формирует линейную и функциональную связь.

С процедурами ПО и ОР образуются функциональные связи, л с ПР - линейные. Обычно входное воздействие направлено на процедуру принятия решения.

Для формирования взаимодействия процедур нескольких ти­повых звеньев предлагается следующая метаморфоза процедур:

· процедура «Утверждение» переходит на другое звено (обычно вышестоящее) в процедуру «Готовит решение»;

· процедура «Согласование» - в процедуру «Организация выполнения»;

· процедура «Принимает решение» переходит на ниже­стоящий уровень в одноименную процедуру.

Данная метаморфоза вытекает из приведенного в начале этого параграфа определения функции как совокупности дейст­вий, направленных на достижение частной цели, которая под­чинена общей цели управления. С учетом этого схема взаимо­действия типовых звеньев, изображенных на рис. 2.7, примет следующий вид (рис. 2.8):

На рис. 2.8 связи между типовыми звеньями конкретизиру­ются связями между процедурами звеньев. Типовое звено со­держит внутри себя и организует при взаимодействии с другими звеньями линейные и функциональные связи. Поэтому при объ­единении нескольких звеньев очень естественно формировать линейные, линейно-функциональные и функциональные струк­туры, а также все другие сводящиеся к ним.

Однако типовое звено нельзя ассоциировать со звеном управления.

Звено управления - это ячейка с определенным набором процедур, а не функций. Причем процедуры могут лишь час­тично представлять одну или несколько функций управления. Жесткой связи между функцией и звеном управления нет. Как правило, звено управления соответствует должности работника аппарата управления (например, звено «главный инженер», «главный экономист») либо названию подразделения аппарата управления (например, звено «отдел кадров», «бухгалтерия»).

Типовое звено соответствует только одной единичной самостоя­тельной общей функции управления. Оно обладает большей неза­висимостью и стабильностью, чем звено управления. Границы ти­пового звена и звена управления в общем случае не совпадают.

Таким образом, совокупность типовых звеньев - функцио­нальная структура - может служить базой для формирования организационной структуры управления.

Принципы формирования типового функционального звена управления

Принципы или правила составления типового функционального звена - это первый шаг при практической организации проек­тирования функциональной структуры организации. Мы рассмотрим основные принципы: однозначность, детерминирован­ность, стабильность, ограниченность, согласованность, необхо­димую детализацию и совершенствование.

Принцип однозначности: каждое типовое звено должно отражать только одну единичную самостоятельную общую функцию.

Принцип детерминированности: в типовом звене процедура принятия решения должна иметь одно входное и одно выходное воз­действия. Границы этих воздействий должны быть определены правами, компетентностью и ответственностью.

Принцип стабильности: изменение трудоемкости функций в за­данном диапазоне (нормативный уровень) не должно отражаться на структуре связей типового звена с другими звеньями. Данный принцип отражен в соотношении (2.6).

Принцип ограниченности: в типовом звене процедура принятия решения должна быть только одна. Это определено содержанием единичной самостоятельной общей функции управления.

Принцип согласованности: типовое звено должно быть вписано в соответствующую среду своего функционирования, в которой оно должно усиливать действие закона единства системы управления.

Принцип необходимой детализации: типовое звено должно реа­лизовать одну единичную функцию и иметь все процедуры для ее выполнения. Если параметры реального типового звена не соот­ветствуют принципу ограниченности, то звено необходимо раз­делить на более мелкие либо укрупнить.

Принцип совершенствования: в типовом звене должны быть за­ложены возможности для снижения трудоемкости выполнения функции и повышения качества ее выполнения (например, при внедрении современных компьютеров в процессе информаци­онного обеспечения управления).

Построение функциональной структуры управления

Формирование функциональной структуры из типовых звеньев дает хорошие результаты для небольших организаций, где число функций управления не превышает 200. При увеличении их числа сложность функциональных структур существенно возрас­тает. Поэтому для организаций со значительно большим числом функций предлагается метод агрегирования в рамках единичной самостоятельной конкретной функции управления (ЕСКФУ). Таким образом, мы подходим к понятию звена ЕСКФУ.

На основании соотношения (2.3) и статуса типового звена звено ЕСКФУ представляет сочетание типовых звеньев, реали­зующих общие функции управления. Еще раз отметим, что пла­нирование играет ведущую роль среди общих функций управле­ния. Схема взаимодействия типовых звеньев в рамках звена ЕСКФУ с учетом преобразования процедур приведена на рис. 2.9. Она замыкает внутри себя большую часть связей и в конечном счете приводится к рассмотренному выше виду типо­вого звена (рис. 2.6).

Поясним этот процесс более подробно. Процедура принятия решения в звене «ПЦпланирование) является исходной для функционирования остальных звеньев. Процедуры утверждения решения (УТ) и согласования (СО) в звеньях «О»(организация), «А»(активизация) и «К»(контроль) входят в состав процедур подготовки решения (ПО) и организации выполнения решения (ОР) соответственно.

С учетом схем типового звена (рис. 2.6) и их взаимодействия рис. 2.9) составим условное обозначение звена ЕСКФУ (рис. 2.10).

Общий вид звена ЕСКФУ идентичен звену ЕСОФУ. Таким образом, все наши рассуждения привели к однообразию в пред­ставлении однотипных понятий.

Понятие звена ЕСКФУ также отличается от понятия звена управления или элемента структуры управления. Звено ЕСКФУ отражает только соответствующий набор единичных самостоя­тельных общих функций управления.

Для малого предприятия, выполняющего принятый ранее набор конкретных функций управления, функциональная схема управления (ФСУ) будет иметь следующий вид (рис. 2.11).

Системы управления, как об этом уже говорилось, имеют два вида : открытые и закрытые . Основное различие между этими двумя видами систем управления заключается в том, что в закрытых системах блок управления является составной частью той системы, которой он управляет, а в открытых не является . Примером открытой системы может служить кухонный вентилятор. Управляющее воздействие (в данном случае включение и выключение вентилятора в соответствии с необходимостью) создается за счет энергии человека или какого-то прибора, который не входит в состав вентилятора. В этом качестве, скажем, может выступать некий часовой механизм.

Эффективность работы открытой системы в значительной мере зависит от свойств, которыми обладает управляющее устройство. Если система управляется человеком, ее эффективность зависит от человека.

Если на процесс управления большее влияние оказывает ход самой управляемой операции, чем влияние внешней среды, то такая система является закрытой. Классический пример управляющего устройства такого типа – комнатный обогреватель с термостатом, автоматически регулирующим температуру по установленным заранее параметрам. Для закрытых систем характерно наличие обратной связи . Это означает, что на входе системы постоянно измеряются значения параметра, выбранного в качестве управляемого, а на выходе системы производятся такие изменения, цель которых состоит в ликвидации возможных ошибок или отклонений от заранее заданной величины. Однако не во всех случаях автоматическая система в состоянии произвести полную коррекцию. Часть информационных потоков, имеющих место в системе управления организациями, имеет вид замкнутого контура. Это утверждение станет понятным, если согласиться с тем, что любая система, которая стремится к заранее заданной цели, должна в любой момент времени располагать показателем меры достижения этой цели. Вообще каждая замкнутая система имеет внутри себя замкнутые цепи управления, т.е. обратную связь.

Принцип обратной связи основан на обратном воздействии результатов управления системы на процесс этого управления, т.е. использование информации, поступающей от объекта управления. Обратная связь может быть главной (внешней) и внутренней (местной), а также отрицательной и положительной . Последняя усиливает действие выходного сигнала, т.е. имеет с ним одинаковый знак; первая ослабляет входной сигнал. Положительная связь ухудшает положение системы. Отрицательная связь способствует восстановлению равновесия при его нарушении возмущающими воздействиями. Если результат на выходе системы меньше, чем требуется, то блок регулирования подает сигнал, увеличивающий интенсивность процесса; если результат больше эталона, то управляющий процесс затормозится.

Открытые и закрытые СУ могут быть классифицированы в зависимости от характера управляющего воздействия или чувствительного элемента, или того и другого вместе. Например, функция датчика может выполняться не одним, а несколькими чувствительными элементами или несколькими лицами. Известна классификация СУ в зависимости от характера управляющего воздействия:

· программная или жесткая;

· регулируемая;

· саморегулирующаяся;

· адаптивная.

Программные или жесткие – это такие СУ, в которых существует и действует единственная прямая связь между субъектом управления и объектом управления, по которой поступают управляющие воздействия, обязательные к исполнению. Ее разновидностью является административно-командная система. Регулируемая система использует информацию о реакции объекта на управление, административные и экономические методы управления, интересы людей. Саморегулирующиеся – это такие СУ, в которых регулирование осуществляется без вмешательства внешних сил. Адаптивные СУ – это открытые системы, где объект управления подвержен возмущающему воздействию среды и реагирует на них адекватно; субъект управления находится за пределами объекта или является вышестоящим по отношению к нему.

Можно также классифицировать процессы управления в зависимости от того, в какой точке системы вырабатывается управляющее воздействие . На одном полюсе такой классификации находятся системы, имеющие либо устройства типа «черного ящика » , либо людей, которые способны непосредственно в месте возникновения первичной информации воспринимать ее, сравнивать с эталонами и корректировать отклонения; на другом – системы, где все управление сосредоточено в центре. При этом информация по каналам обратной связи поступает от периферийных точек в центр. Из центра, когда это необходимо, к месту выполнения операции передается корректирующее воздействие. В системе, включающей людей, управление может быть децентрализовано только в том случае, если цели ее периферийных элементов согласованы с целями всей организации . Это означает, что лица, принимающие участие в управлении, должны усвоить цели и задачи системы (Джонсон Р. и др., 1971).

Известны следующие основные параметры системы :

· структура;

· организованность;

· связь;

· состояние системы;

· поведение системы (рис. 2.5).

Рис. 2.5. Основные параметры системы

Рассмотрим их подробнее.

Структура – это совокупность элементов системы, а также устойчивых связей между ними, определяющая ее основные свойства. В общем виде структура включает в себя подсистемы, элементы, компоненты. Организованность здесь рассматривается как внутренняя упорядоченность, согласованность взаимодействия частей системы, проявляющаяся в ограничении разнообразия их состояний в рамках системы. Связь – это форма взаимных ограничений, накладываемых на поведение частей целого; при отсутствии ограничений связь тоже отсутствует.

Состояние системы – это известный вектор значений некоторых параметров, характеризующих систему в данный момент времени t, или статическая характеристика :

C(t 1) = {P(t 1), L(t 1), S(t 1), N(t 1)...},(2.1)

гдеP(t 1) – мощность производства;

L(t 1) – количество рабочих;

S(t 1) – себестоимость;

N(t 1) – объем выпуска.

Поведение системы – это совокупность действий, изменений исследуемой системы, ее реакций на внешние воздействия, режимы жизнедеятельности. Поведение системы – это динамическая характеристика системы:

П = f(t, Q),(2.2)

гдеQ – совокупность некоторых параметров, отобранных для анализа исследуемого объекта, необходимых и достаточных для его характеристики. Они влияют на устойчивость системы: если значения параметров выходят за рамки допустимого, то система рушится.

Система управления является неотъемлемой частью организации и в то же время относительно самостоятельной системой в совокупности систем, составляющих (актуализирующих) организацию.

Оценка роли и места СУ с позиций управленческого процесса характерна для О.С. Виханского и А.И. Наумова (1996). СУ организацией осуществляет определенного типа взаимосвязанные действия по формированию и использованию ресурсов организации для достижения ею своих целей. СУ – это подсистемы, подразделения и специалисты. Управление эквивалентно всей деятельности организации по достижению конечных целей, а включает в себя только те функции и действия, которые связаны с координацией и установлением взаимодействия внутри организации, с побуждением к осуществлению производственной и других видов деятельности, с целевой ориентацией различных видов деятельности и т.п. Содержание, набор действий и функций, осуществляемых в процессе управления, зависят от :

· типа организации (деловая, административная, общественная, образовательная, армейская и т.д.);

· размеров организации;

· сферы ее деятельности (производство рыночных и нерыночных товаров, работ и услуг);

· уровня в управленческой иерархии (высшее руководство, сред­ний уровень, нижний уровень управления);

· функций организации (производство, маркетинг, кадры, финан­сы) и еще от многих других факторов.

Р.А. Фатхутдинов (1997) рассматривает СУ как совокупность операций и процедур воздействия управляющей подсистемы на управляемую в рамках сложившейся организационной структуры. Однако он не рассматривает отдельно субъект и объект управления. Он выделяет 13 подходов, раскрывающих разные аспекты менеджмента и дополняющих друг друга:

· системный; · комплексный; · интеграционный; · маркетинговый; · функциональный; · динамический; · воспроизводственный;

· процессный; · нормативный; · количественный; · административный; · поведенческий; · ситуационный.

Итак, управленческая деятельность – это не только и не столько динамика или процесс управления, осуществляемый системой управления . Исходя из этого определения целесообразно управление организацией рассматривать в статике, функциях и динамике (рис. 2.6).

Рис. 2.6. Система управления в системе связей и отношений управления

«Статика» СУ здесь рассматривается как одномоментный срез в виде пространственной ее структуры или каркаса организации. В процессе деятельности СУ структура обеспечивает реализацию «функций», и эта же структура обеспечивает стабильность осуществления «процесса» управле­ния или преобразования «входа» (ресурсов) в «выход» (продукцию).

В то же время в статике рассматриваются отдельно субъект и объект управления как относительно самостоятельные системы. Субъект управления – это собственно и есть система управления. А объект управления – это сама организация или элементы, ее составляющие. Но объект управления не равен ни системе управления, ни самой организации.

В динамике субъект и объект управления рассматриваются в совокупности их связей и взаимодействий в процессе управления (это не является предметом настоящего курса). Вероятно, этим объясняется разнообразие вариантов структуризации систем управления, которые мы рассмотрим ниже.

3.1. Система управления организацией

Система управления (СУ) организацией включает в себя совокупность всех служб организации, всех подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих заданное функционирование.

Управление организацией - это непрерывный процесс влияния на производительность работника, группы или организации в целом для наилучших результатов с позиций достижения поставленной цели. "Управлять - значит вести предприятие к его цели, извлекая максимальные возможности из всех имеющихся в его распоряжении ресурсов" , - так охарактеризовал процесс управления Г. Файоль.

Процесс управления предусматривает согласованные действия, которые и обеспечивают в конечном счете осуществление общей цели или набора целей, стоящих перед организацией. Для координации действий должен существовать специальный орган, реализующий функцию управления. Поэтому в любой организации выделяются управляющая и управляемая части. Схема взаимодействия между ними показана на рис. 3.1.

В управляющую часть входит дирекция, менеджеры и информационные подразделения, обеспечивающие работу руководящего звена. Эту часть организации принято называть административно-управленческим аппаратом. Входным воздействием и конечным продуктом управляющей части является информация. Управляющее звено - необходимый элемент любой организации.

Рис. 3.1. Взаимодействие управляющей и управляемой части деловой организации
А - управляющая информация, Б - информация об исполнении.

На этом уровне принимаются управленческие решения как результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения поставленной цели. Управленческое решение принимается с целью преодоления возникшей проблемы, которая представляет собой не что иное, как реальное противоречие, требующее своего разрешения.

Заметим, что управленческое решение - это результат коллективного творческого труда. Оно всегда носит обобщенный характер. Даже когда руководитель самостоятельно принимает решение, то коллективный интеллект в явной или неявной форме влияет на процесс разработки индивидуального управленческого решения.

Управляемая часть - это различные производственные и функциональные подразделения, занятые обеспечением производственного процесса. То, что поступает на вход управляемой части, и то, что является ее выходом, зависит от типа организации. Так например, если речь идет о деловой организации, осуществляющей управление финансами, скажем, о банке, то на его вход поступают денежные средства или их заменители (ценные бумаги, векселя, акции и т.п.). Выходом является информация по управлению финансовыми потоками и денежными средствами. Во многих случаях банк осуществляет выплату наличных денежных средств.

Чтобы координировать действие управляемой части, необходимо использовать систему научного управления, обоснованную Ф. Тейлором в его книге "Принципы научного управления", вышедшей в свет в 1911 году. Ф. Тейлор впервые отделил процесс планирования труда от самого труда, выделив, таким образом, одну из основных управленческих функций. Основные положения системы научного управления по Тейлору формулируются следующим образом:

• создание научного фундамента, заменяющего собой традиционные, практически сложившиеся методы работы;
• отбор и обучение сотрудников на основе научных критериев;
• взаимодействие между администрацией и исполнителями с целью практического внедрения научно разработанной системы организации труда;
• равномерное распределение труда и ответственности между администрацией и исполнителями.

Позже Г. Эмерсон сформулировал 12 принципов производительности труда, относящиеся к звену управления организацией, определив истинную миссию и назначение управленческого труда:

• отчетливо поставленные цели;
• здравый смысл;
• компетентная консультация;
• дисциплина;
• справедливое отношение к персоналу;
• быстрый, надежный, полный, точный, постоянный учет;
• диспетчирование;
• нормирование операций;
• эффективное планирование;
• нормализация условий труда;
• стандартные письменные инструкции;
• вознаграждение за производительность.

Наиболее четко задачи управления организацией сформулировал Г. Файоль, ученик и последователь Ф. Тейлора и один из основателей научной теории управления. Он выделил 6 областей деятельности предприятия, которыми необходимо управлять: техническую, коммерческую, финансовую, бухгалтерскую, административную и защитную. По его мнению, наиболее характерными задачами звена управления являются:

• планирование общего направления действия и предвидение конечного результата;
• "организовывание", т.е. распределение и управление использованием материальных и человеческих ресурсов;
• выдача распоряжений для поддержания действий работников в оптимальном режиме,
• координация различных действий для достижения общих целей;
• выработка норм поведения членов организации и проведение мероприятий по соблюдению этих норм;
• контроль за поведением членов организации.

Файоль сформулировал характерные признаки процесса управления в начале ХХ века. С тех пор в деятельности организаций произошли значительные изменения. Усложнилась их структура, научно-техническая революция в области естественных наук привела к возникновению новых сложных технологий, стремительное внедрение средств вычислительной техники в различные области человеческой деятельности заметно повлияло на технологию принятия управленческих решений и на процедуру, которая носит название "контроль за исполнением решения". Изменилась технология управления финансами. В последнее время многие преобразования в этой сфере связаны с внедрением электронных систем расчетов и электронных заменителей денег.

3.2. Задачи управления современной деловой организацией

Особенностью деятельности деловой организации в наши дни является работа в условиях острой конкуренции не только внутри страны, но и на межгосударственном уровне. Ускоренное развитие средств коммуникации, электронных средств, обеспечивающих хранение и обработку информации, привело к возникновению новой информационной среды, в которой функционируют организации. Это, в свою очередь, вызвало изменение требований, предъявляемых к системам управления.

Современная система управленческих функций может быть представлена следующим перечнем основных задач:

• координация и интеграция усилий членов организации в направлении достижения общей цели;
• организация взаимодействия и поддержание контактов между рабочими группами и отдельными членами организации;
• сбор, оценка, обработка и хранение информации;
• распределение материальных и людских ресурсов;
• управление кадрами (разработка системы мотиваций, борьба с конфликтными ситуациями, контроль деятельности членов организации и групп);
• контакты с внешними организациями, ведение переговоров, маркетинговая и рекламная деятельность;
• инновационная деятельность;
• планирование, контроль за исполнением решений, коррекция деятельности в зависимости от изменения условий работы.

Безусловно, здесь приведен далеко не полный перечень задач, которые зачастую приходится решать руководителю организации, менеджеру и структурным подразделениям звена управления. В связи с этим в современной науке управления принято говорить об искусстве управления и сравнить его со сложной комбинационной игрой. Решение многих из указанных задач возможно только при условии использования в процессах управления самых современных средств обработки информации и коммуникационных связей.

При анализе приведенного выше перечня задач управления, становится очевидным, что проблемы управления современной организацией в основном связаны:

• с усложнением структуры организации;
• с развитием средств коммуникации как внутри организации, так и в общении с внешним миром;
• с наличием большого количества конкурентов, в связи со значительным развитием производства во всем мире;
• с необходимостью создания гибкой системы экономической и психологической мотивации, способствующей повышению заинтересованности работников в достижении цели, стоящей перед организацией.

Известно, что успехи и неудачи организации во многом зависят от кадрового состава и от поведения членов коллектива. Сплоченность или конфликтность коллектива, его стабильность, уровень квалификации, сознательность работников, их деловая активность и многие другие человеческие факторы определяют эффективность управления организацией. В связи с этим в процессах управления организацией, наряду с такими направлениями, как управление финансовой, информационной или административной службами организации, специально выделяется направление социально-психологического управления.

При решении проблемы стимулирования роста производительности используются принципы, сформулированные в рамках теории выбора руководителей, владеющих социально-психологическими методами управления, теории реализации целей, теории удовлетворения потребностей и теории справедливости.

Теория выбора руководителей , владеющих социально-психологическими методами управления, основана на двух принципах.

Первый учитывает, что определенная часть персонала не любит организовывать свой труд. Это люди, которые лишены какого бы то ни было честолюбия и инициативы. Они предпочитают, чтобы ими руководили, давали им вполне определенные и конкретные задания, чтобы о них заботились и чтобы их защищали. Таким людям нужны требовательные, властные, жесткие и решительные руководители, обладающие способностью организовать труд подчиненных и убедить их в необходимости работать "не покладая рук".

Второй принцип применим к людям, обладающим инициативой и большим творческим потенциалом, с сильно развитым чувством собственного достоинства. При соответствующем моральном и материальном поощрении они могут принести большую пользу и организации, и себе. Таким сотрудникам нужны демократичные руководители, обладающие гибкостью, деликатностью и тактом.

В любом коллективе есть, как правило, и те, и другие люди, поэтому руководитель должен быть высококвалифицированным и грамотным специалистом, знакомым с социально-психологическими методами управления и умеющим применять эти методы на практике.

Теория реализации целей основана на том, что в коллективе есть люди, которые могут хорошо работать только в том случае, если поставленные руководителем цели будут достигаться, т.е. если их ожидания будут реализовываться. Эти люди должны постоянно видеть результаты своего труда, в противном случае их деятельность парализуется. Теория реализации целей предлагает руководителю выбирать для таких людей быстро выполнимые задания и постоянно уведомлять их о пользе выполняемой ими работы.

Теория потребностей основана на стимулировании деятельности человека путем удовлетворения его потребностей и интересов. Заметим, что деньги не являются потребностью человека, это лишь средство для реализации этих потребностей.

Теория справедливости основана на субъективном ожидании каждым человеком поощрения за его работу. Если работник считает, что его коллега получил за ту же работу большее поощрение, чем он, то это, безусловно, будет отрицательно сказываться на его производительности. Теория справедливости требует от руководителя, чтобы он учитывал пристальное внимание подчиненных к его действиям по отношению к другим.

Руководитель, принимая то или иное решение и реализуя его, должен уметь устранять противоречия и управлять возникающими при этом разногласиями, выражающимися в форме невосприимчивости, поляризации, столкновения, антагонизма. При этом он обязан занимать вполне определенное и логически осмысленное место в схеме базовых отношений членов коллектива. Переход от полной поддержки к пику разногласий - антагонизму осуществляется, как правило, постепенно в следующей последовательности (Рис. 3.2)

Рис. 3.2. Ступени развития разногласий

Покажем с помощью графической интерпретации реакцию подчиненных на управляющее воздействие в случае возникновения разногласий (рис. 3.3).

Охарактеризуем кратко каждую из ступеней разногласий, начиная с ситуации полной поддержки (нижняя ступень на рис. 3.3), когда не возникает никаких противоречий между исполнителем и руководителем. При полной поддержке исполнитель, получив задание, (поручение - П) сразу же, начиная с момента Т = 0, без каких-либо задержек во времени, приступает к работе, и завершает ее в установленное нормой (Н) время или даже досрочно. Полная поддержка решений руководителя (т.е. отсутствие противоречий) со стороны подчиненных может свидетельствовать либо о пассивности подчиненных, либо о большом авторитете руководителя, либо о некомпетентности подчиненных. Известно, что в спорах рождается истина. В некоторых случаях полная поддержка решений руководителя - это симптом неблагополучия в организации.

На ступени невосприимчивости (вторая снизу ступень на рис. 3.3) исполнитель, из-за не понимания задания, или не согласия с руководителем не сразу приступает к работе. Возникает некоторая задержка во времени, которая хорошо видна на рисунке. Для выполнения задания исполнителю нужна дополнительная информация или какие-либо разъяснения. На этой ступени разногласий опытному руководителю легко достичь взаимопонимания с подчиненным, если тот в состоянии выполнить эту работу. Первоначальные расхождения мнений руководителя и подчиненного, возникающие на ступени невосприимчивости, носят, как правило, кратковременный характер и не накапливаются. Компетентный руководитель может достаточно просто преодолеть это разногласие и добиться выполнения задания в установленные сроки.

Поляризация (третья снизу ступень на рис. 3.3) характеризуется противоречивым подходом руководителя и исполнителя к средствам и методам решения задачи, что, однако, не мешает достижению конечной цели при наличии между ними взаимопонимания. Различный подход к отдельным сторонам реализации поставленной задачи (разная полярность первоначальных мнений) часто помогает найти верный путь и способствует более плодотворной и творческой работе. Разумная и обоснованная точка зрения подчиненного может даже "взять верх" над мнением руководителя в процессе совместного обсуждения задания. Таким образом находится оптимальное решение, и, как видно из рисунка, на этой ступени успешно и своевременно выполняется задание.

Первоначальная невосприимчивость (непонимание цели и способов ее достижения) и поляризация (расхождение во мнениях) - это естественные процессы в производственных отношениях, когда инициативный и квалифицированный исполнитель старается наилучшим образом понять, оценить и выполнить порученную работу.

Столкновение (вторая сверху ступень на рис. 3.3) характеризуется пониманием и поддержкой только части полученного задания. Руководитель и исполнитель по-разному воспринимают конечную цель и предлагают различные способы ее реализации. Исполнитель в этом случае во многом не согласен с руководителем и категорично настаивает на своем мнении. Руководитель с ним не соглашается. Можно назвать три основных причины возникновения столкновений:

• переход к производству нового изделия или к оказанию нового вида услуги;
• недостаточный образовательный ценз подчиненного;
• низкий уровень компетентности руководителя.

Если руководителю и подчиненному удастся выработать общую точку зрения, то столкновение может стать толчком к нахождению нового решения задачи. При этом разногласие перейдет на более низкую ступень и поставленная руководителем цель будет достигнута. В противном случае выполнение задания будет сорвано, что показано на рисунке пунктирной линией.

Антагонизм (верхняя ступень на рис. 3.3) характеризуется неадекватным подходом руководителя и подчиненного к общей цели и частным задачам, а также к средствам и методам их реализации. Графически это изображается в виде незатухающих колебаний. Антагонизм при умелом и опытном руководителе может быть преодолен. В некоторых случаях, когда удается достичь консенсуса, находятся конструктивные решения. Однако чаще антагонизм вызывает деструктивные, разрушительные явления (пунктирная линия на рисунке), при которых о выполнении задания не может идти речи. Работа в этом режиме, если такое произошло, возможна только в течение кратковременного периода.

Для хорошего руководителя ступени разногласий - категории управляемые. Правильное формирование соответствующей ступени противоречий может повысить эффективность работы организации. У опытного руководителя практически всегда есть возможность устранить разногласия, возникающие между ним и исполнителем на любой из ступеней их развития.

Переход с одной ступени разногласий на другую осуществляется путем создания или предотвращения конфликтов, представляющих собой временное эмоциональное изменение настроения человека или группы людей в результате некоторых возмущающих воздействий. Конфликты бывают естественные и искусственные. Руководитель должен уметь управлять конфликтами, придерживаясь при этом некоторых правил (рис. 3.4).

На рис. 3.4. сформулированы некоторые взаимоисключающие правила поведения руководителя или менеджера, обеспечивающие предотвращение (верхняя часть рисунка) или создание (нижняя часть рисунка) конфликта в коллективе.

Нужно отметить, что немаловажное значение для правильной организации работы руководителя, а следовательно, и для предотвращения конфликтных ситуаций в коллективе, имеет "количественный показатель", отражающий число исполнителей, непосредственно подчиненных руководителю.

Рис. 3.4. Причины создания конфликтов и правила их предотвращения

В теории и на практике используется принцип, согласно которому все виды работ должны быть сгруппированы и составлены таким образом, чтобы каждый работник подчинялся только одному руководителю и отчитывался только перед ним. Вспомним хорошо известный из истории принцип: "Вассал моего вассала - не мой вассал". Более того, рекомендуется, чтобы количество работников, подчиненных одному руководителю, не было чрезмерным, поскольку любой руководитель обладает ограниченной энергией, знаниями и квалификацией. Физически невозможно руководить большим количеством людей. При этом чем выше квалификация исполнителей, тем меньшее их число должно быть у руководителя.

Арифметическое увеличение числа подчиненных ведет к геометрическому увеличению количества взаимосвязей, находящихся под контролем руководителя (с учетом перекрестных связей между подчиненными). Для расчета числа потенциальных взаимосвязей между руководителем и подчиненными можно воспользоваться зависимостью:

где С - количество потенциальных взаимосвязей;
n - количество подчиненных.

Используя эту формулу, подсчитаем количество потенциальных взаимосвязей при различном количестве подчиненных (от одного до 6):

n	1	2	3	4	5	6
С	2	8	18	40	90	204

Покажем это с помощью иллюстрации в случае одного, двух или трех подчиненных (рис. 3.5).

Из рисунка 3.5, а видно, что если у руководителя один подчиненный, то мы имеем всего лишь 2 линии взаимосвязи: когда руководитель обращается к подчиненному или, наоборот, когда подчиненный обращается к руководителю.

При наличии двух подчиненных (рис. 3.5, б) количество потенциальных взаимосвязей становится равным 8 (с учетом того, что руководитель может передать что-то второму подчиненному через первого и наоборот), а в случае трех подчиненных это число увеличивается до 18 и т.д.

Очевидно, что чем выше квалификация персонала, тем меньше число необходимых производственных контактов между сотрудниками, и тем больше непосредственных подчиненных у руководителя. Причем у руководителя низшего звена может быть больше подчиненных, чем у руководителя высшего звена управления.

Рис. 3.5. Взаимосвязь между руководителем (Р) и подчиненными (П):
а - один подчиненный; б - два подчиненных; в - три подчиненных.

В каждой организации имеются основополагающие документы, регламентирующие штатный управленческий процесс: уставы, законодательные и нормативные акты, трудовые соглашения, должностные инструкции и т.д. С помощью этих документов устанавливается определенный порядок и поддерживается трудовая и исполнительская дисциплина. Однако наряду с этим в организации постоянно происходят процессы, связанные с несанкционированным управлением или с самоуправлением.

Самоуправление - это право на внутреннее управление своими, местными силами, обеспечивающее автономное функционирование какой-либо системы. При самоуправлении управляющие факторы не воздействуют на управляемую систему извне, а возникают в ней самой. В технике самоуправляющиеся системы иногда называют приспосабливающимися, а в военной технике - самонаводящимися, например, самонаводящиеся ракеты. В биологических системах это свойство получило название саморегуляции. Оно выражается в способности систем устанавливать и поддерживать на определенном и относительно постоянном уровне те или иные физиологические или биологические показатели.

Самоуправление присуще любой социальной системе, поскольку оно реализует потребность человека к свободомыслию, самовыражению и самоутверждению. В отличие от регламентного управления, иерархия подчинения в самоуправ-лении или отсутствует вообще, или выражена очень слабо. Процесс самоуправления служит элементом демократизации общего управления путем непосредственного участия исполнителей в разработке стратегии развития организации, а значит, в нахождении оптимальных решений при достижении поставленной цели.

Известны три принципа самоуправления.

Принцип сочетания управления и самоуправления основан на обязательном удовлетворении потребностей и интересов персонала в части обеспечения жизнедеятельности, безопасности и процветания организации. В соответствии с этим принципом в любой организации управление и самоуправление должны сочетаться на каждом уровне управления: от руководителя верхнего звена до исполнителя низшего звена.

Принцип вторичности основан на том, что самоуправление в организации не может быть первичным. Целиком и полностью самоуправляемая организация практически невозможна, поскольку любая организация должна следовать законодательным актам и принятым в обществе нормам, иначе она будет ликвидирована. Даже предприниматель без образования юридического лица имеет право на полное самоуправление только в рамках разрешенных сфер деятельности и налоговых регламентов.

Принцип мягкой регламентации. Процесс самоуправления не может быть жестко регламентирован законодательными актами и внутренними положениями организации. Самоуправление основано на объективизме активного персонала. В случае жесткой регламентации со стороны административно-управленческого персонала самоуправление вырождается в обычное управление с четким соблюдением субординации и с неизбежной потерей ряда активизирующих потребностей и интересов членов коллектива.

3.3. Структурирование управления организационными системами

Часть деловой организации, реализующая функции управления, состоит из многих взаимодействующих звеньев и представляет собой управляющую систему, обеспечивающую в рамках организации выполнение ряда специфических функций. Напомним, что термин организация предусматривает определение порядка взаимодействия отдельных элементов, входящих в состав организационной системы.

На сегодняшний день основным принципом построения любых организационных систем - биологических, технологических, социальных - является иерархия. Термин "иерархия" в буквальном переводе с греческого - священная власть (hierarchia = hieros + arhe) - был введен в употребление полтора тысячелетия назад, в V веке нашей эры и применялся для характеристики организации христианской общины.

По мере общественного развития употребление данного термина и трактовка его смысла претерпели определенные изменения. Нас будет интересовать применение принципа иерархии к социальным системам, в том числе и к деловым организациям.

В современной теории организации понятие "иерархия" применяется, в основном, для отражения вертикального подчинения между различными уровнями управления организацией: иерархия властных полномочий, иерархия функций и функциональных обязанностей - соответственно подчинение по службе, функциональное подчинение.

С иерархией властных полномочий тесно переплетается распределение ответственности и компетенции, связанных с деятельностью организации. Отношение подчинения или отсутствие такового удобно описывается с помощью графического отображения, которое строится по следующему принципу: если звено Б системы подчиняется звену А, то это обозначается стрелкой, направленной вниз, а если звенья Б и В связаны между собой определенной системой взаимодействия на одном уровне, то эта связь отображается горизонтальной линией (рис. 3.6).

Рис. 3.6. Графическое отображение вертикальных и горизонтальных связей в системе

Очевидно, что в сложных структурах управления такое деление носит чисто условный характер. В рамках деловой организации иерархия предусматривает распределение полномочий властного или функционального характера не только по вертикали, но и по горизонтали.

Взаимодействие по горизонтали обусловлено, в частности, разделением функциональных обязанностей. Так например, плановый и коммерческий отделы, бухгалтерия и отдел кадров находятся на одном уровне в иерархической схеме распределения властных полномочий. По роду выполняемых функций они находятся в контакте друг с другом. В схеме функционального взаимодействия это будет отражено наличием горизонтальных связей между ними.

Впервые модель четкой иерархической структуры управления была разработана в начале ХХ века немецким ученым Максом Вебером в теории бюрократии как наиболее эффективной для того времени системы управления организациями и обществом. Основным принципиальным положением теории было четкое разделение труда, из которого вытекали следующие требования к системе управления:

• использование квалифицированных специалистов на всех уровнях исполнения;
• соблюдение иерархии управления, т.е. нижестоящий уровень должен подчиняться вышестоящему уровню;
• наличие формальных правил и норм для выполнения персоналом своих задач;
• разработка квалификационных требований для каждого должностного лица.

Со временем понятие "бюрократия" превратилось в нарицательный термин. Бюрократическая система утратила многие черты своей рациональности и превратилась в целый слой людей, связанных с управлением (чиновников).

В настоящее время это понятие определяет тип управления, при котором работники управленческого звена ставят свои личные или корпоративные интересы выше интересов организации и государства. Такое отношение к делу способствует развитию чиновничьего диктата как в экономической сфере, так и в социальной.

Современный тип иерархической структуры управления имеет много разновидностей. Приведем краткую характеристику основных организационных структур.

Линейная структура управления (Рис. 3.7) является наиболее приемлемой лишь для простых форм организаций. Отличительная черта: прямое воздействие на все элементы организации и сосредоточение в одних руках всех функций руководства. Схема хорошо работает в небольших организациях при высоком профессионализме и авторитете руководителя.

Рис. 3.7. Линейная структура управления.

В небольших организациях с четким распределением функциональных обязанностей получили также распространение структуры в виде кольца, звезды и колеса (рис. 3.8, а, б, в).

Рис. 3.8.Варианты структур:
а - кольцо; б - звезда; в - колесо. Р - руководитель; И - исполнитель

Линейно-функциональная структура управления (Рис. 3.9) основана на так называемом "шахтном" принципе построения и специализации управленческого процесса в зависимости от обязанностей, возложенных на заместителей руководителя - функциональных руководителей. К их числу относятся: коммерческий директор, заместители директора по кадрам, по производству, руководители информационного отдела, отдела маркетинга и т.д.

Рис. 3.9. Линейно-функциональная структура управления

Линейно-штабная структура управления (Рис. 3.10.) представляет собой комбинированную структуру, сочетающую свойства линейных и линейно-функциональных структур. Она предусматривает создание специальных подразделений (штабов) в помощь линейным руководителям для решения тех или иных задач. Эти штабы готовят руководителю проекты решений по соответствующим вопросам. Штабы не наделяются исполнительной властью. Руководитель сам принимает решение и доводит его до всех подразделений. Штабная схема наиболее целесообразна, если необходимо осуществлять линейное управление (единоначалие) по ключевым позициям организации.

Рис. 3.10. Линейно-штабная структура управления

Матричная структура управления (Рис. 3.11) представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. Матричная схема применяется при сложном, наукоемком производстве товаров, информации, услуг, знаний.

Рис. 3.11. Матричная структура управления

Программно-целевая структура управления предусматривает создание специальных органов управления краткосрочными и долгосрочными программами. Она ориентирована на обеспечение всей полноты линейных полномочий в рамках реализуемых программ.

Продуктовая структура управления является одним из вариантов программно-целевой структуры. Она предусматривает возложение на руководителя, ответственного за программу выпуска конкретного продукта, всей ответственности за качество и сроки выполнения работ. Этот руководитель наделяется всеми правами распоряжения в части производственной, сбытовой и вспомогательной деятельности, связанной с изготовлением конкретного продукта или ассортимента продуктов.

Проектная структура управления формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе управления или в организации в целом, например, модернизация производства, освоение новых технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе.

Функционально-объектная структура управления предусматривает выделение в функциональных подразделениях наиболее квалифицированных специалистов, которые в дополнение к их функциональным обязанностям назначаются руководителями конкретных работ или объектов в данном подразделении. Внутри подразделения эти специалисты являются старшими при выполнении порученной работы не только в рамках постоянно закрепленных за ними функций, но и по всем другим вопросам.

Разновидностью иерархического типа организации управления является весьма сложная и разветвленная структура, получившая название дивизиональной структуры управления (от английского слова division - отделение), первые разработки которой относятся к 20-м годам, а пик практического использования - к 60-70-м годам ХХ столетия.

Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставив им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. При этом администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.д. Поэтому этот тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля).

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения. Структуризация организации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев:

• по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация);
• по ориентации на потребителя (потребительская специализация);
• по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

В результате расширения границ оперативно-хозяйствен-ной самостоятельности отделения могут рассматриваться как "центры прибыли", активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

В то же время дивизиональные структуры управления приводят к росту иерархичности, т.е. вертикали управления, связанной с необходимостью формирования промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, групп и т.п., в которых управление строится по линейно-функциональному принципу. Дублирование функций управления на разных уровнях приводит к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

В условиях рыночной экономики и острой конкурентной борьбы наиболее интенсивно развиваются структуры управления органического типа. Главным достоинством таких гибких структур является их способность быстро приспосабливаться к меняющимся внешним условиям и изменению целевых установок.

К гибким структурам можно отнести проектные и матричные структуры. Для них характерна самостоятельная работа отдельных подразделений, что дает возможность руководителям подразделений самим принимать решения и налаживать функциональные связи по горизонтали.

Несмотря на то, что иерархические структуры управления в настоящее время признаны во всем мире наиболее эффективными, они обладают рядом существенных недостатков, а именно:

• порождают между людьми отношения подчинения, зависимости экономического и социального характера;
• дают преимущественное право одним работникам принимать решения в отношении других, ставя последних в личную зависимость от первых;
• допускают, чтобы меньшинство принимало решение за большинство;
• не позволяют полностью регламентировать деятельность работника управленческого звена;
• решение ряда вопросов отдается на личное усмотрение руководителя, что может быть использовано им в корыстных целях.

Наличие в любой иерархической системе указанных недостатков ведет к тому, что со временем в работе деловой организации накапливается влияние отрицательных тенденций. Часто их называют патологиями системы управления по аналогии с медицинским термином, характеризующим наличие болезненных отклонений в человеческом организме. Если не принять своевременных мер по коррекции действия системы управления организацией, то начинают возникать проблемные ситуации, которые, в конечном счете, могут привести к гибели всей организации.

Преобладание в деятельности лиц, принимающих решение, мотивов приобретения, их стремление к собственному обогащению в сочетании с возможностью выбирать те решения, которые приносят им личную выгоду, ведут к развитию взяточничества и коррупции. Этот вид патологии поражает организации независимо от их размера и вида деятельности. Он встречается в органах государственного управления и даже в организациях, занимающихся решением экономических проблем на межгосударственном уровне.

Стремление менеджера деловой организации к излишнему проявлению своей власти в экономическом и социальном плане приводит к возникновению конфликтных ситуаций, которые лишают людей возможности нормально работать, отвлекают их на решение проблем, не связанных с основной целью деятельности организации. Все это в конце концов ведет к снижению производительности труда.

Основная сложность борьбы с указанными недостатками заключается в том, что они носят объективный характер и присущи любой иерархической системе управления. Тем не менее за многие годы удалось выделить основные направления преодоления развития патологий организационных систем.

Среди них можно выделить два главных направления стратегического характера. Первое связано с необходимостью совершенствования органов государственного контроля, в том числе деятельности судебной системы, и усилением их позитивного влияния на работу деловых организаций. В рамки этого направления входит разработка законодательных актов, регулирующих экономическую деятельность. Второе - с введением в иерархическую систему управления деловых организаций методов управления, характерных для общественных организаций.

Очевидно, что эффективное воздействие органов государственной власти на деловые организации возможно только в том случае, если государственная система построена на принципах, препятствующих развитию негативных тенденций в системе управления самого государственного аппарата. Подобные государственные системы принято характеризовать как демократические.

Исполнительная власть в демократических системах построена на основе строгой иерархии, но контроль за ее деятельностью возлагается на демократические институты управления, которые используют коллективные принципы управления. В том числе: выборность руководителей и формирование аппарата управления на выборной основе (всеобщие выборы, тайное голосование, равноправие при выдвижении кандидатов и т.д.), равный доступ всех членов организации к информации, коллегиальный метод принятия решений.

В качестве примера использования в структурах управления деловых организаций приемов, характерных для общественных организаций, можно привести устав акционерного общества, где оговорены права общего собрания при решении некоторых ключевых вопросов управления организацией и предусмотрена выборность руководителя.

Характеризуя воздействие внешних организаций на деятельность системы управления организацией, следует также отметить, что в демократических государственных системах предусмотрена и законодательно закреплена возможность влияния общественных организаций, действующих на региональном, профессиональном, групповом или даже государственном уровне на деловые организации. Это, в частности,

региональные и профессионально ориентированные профсоюзные организации, общества защиты прав потребителей, общества защиты окружающей среды и защиты животных.

При устранении недостатков иерархических структур особое значение приобретает разработка методов выявления отклонений от нормы в работе деловых организаций уже на начальном этапе их развития (диагностика заболевания по аналогии с выявлением болезней человека) и реорганизация системы управления (лечение).

Способы борьбы с недостатками иерархических систем следует отнести к процедурам оперативной коррекции деятельности деловой организации. Этапы реализации этого метода будут рассмотрены в разделе 7.2.

Контрольные вопросы к теме

1. Какие подразделения входят в управляемую и управляющую части деловой организации?

2. Какое место занимает система управления в обеспечении жизнедеятельности организации?

3. Задачи системы управления.

4. Назовите известные Вам принципы, побуждающие персонал к производительному труду.

5. В чем суть теории подбора руководителей?

6. Каков смысл теории ожидания как социально-психоло-гического метода управления?

7. На чем основана теория потребностей?

8. Как может быть использована теория справедливости для стимулирования производственной деятельности людей?

9. О чем свидетельствует полная поддержка решений руководителя со стороны членов коллектива?

10. Назовите основные ступени разногласий.

11. Как можно управлять разногласиями?

12. Что способствует созданию конфликтов в организации?

13. Что нужно сделать для предотвращения конфликтов?

14. Чем ограничивается число работников, подчиненных одному руководителю?

15. В чем суть самоуправления?

16. Назовите основные принципы самоуправления.

17. Что такое иерархия?

18. Особенности жестких иерархических структур управления.

19. Достоинства и недостатки линейных структур управления.

20. Каковы особенности матричной структуры управления?

21. В чем преимущества органических структур управления?

22. Приведите примеры гибких структур управления.

23. Как распределяются властные полномочия среди администрации известного Вам предприятия?

24. Какие отклонения от нормальной работы деловой организации определяются недостатками иерархических структур управления?

Система (в самом общем виде) может быть охарактеризована как нечто целое, состоящее из взаимосвязанных и взаимозависимых частей, взаимодействие которых порождает новые интегративные качества, не присущие отдельным составляющим

Любая система имеет две основные содержательные характеристики.

Во-первых, целостность: система представляет совокупность конкретных, с присущими только им свойствам и характером взаимосвязи частей.

Во-вторых, делимость: система стоит из подсистем, которые также обладают системными свойствами, т. е. могут быть представлены в виде систем более низкого уровня.

Система управления (менеджмента) – это система, в которой реализуются функции управления (менеджмента).

Система управления может быть представлена в виде взаимодействия трех элементов. Первым элементом является субъект управления. В качестве второго элемента управления (менеджмента) или управляющая часть системы, оказывающая управленческое воздействие, третий элемент системы объект управления.

Управляющая подсистема представляет собой совокупность органов управления предприятием, управляемая – совокупность цехов, участков, бригад и рабочих мест. Управляющая и управляемая подсистемы связаны между собой потоками команд и обратными потоками информации, отражающими реакцию управляемой подсистемы на поступающие команды.

Управляющая подсистема включает в себя ряд элементов, одновременное функционирование которых позволяет эффективно управлять предприятием.

К ним относятся:

Организация управление (функции управления и структуры управления);

Методы управления (экономические, административно-правовые, организационные, социально-психологические);

Технология управления;

Техника управления.

В качестве объекта управления выступают работник, группа лиц, трудовой коллектив. Объектами управления могут быть также: ресурсы, процессы, результаты, все виды человеческой деятельности.

Организации в процессе своей деятельности используют материальные, трудовые, финансовые, информационные, технологические и другие ресурсы. Соответственно в качестве объектов управления - ресурсов могут выступать:
- товарные запасы;

Финансовые ресурсы;

Информационный массив;

Персонал организации.

В любой организации протекает множество процессов, начиная с процесса управления и до производственного процесса. Важнейшими частями производственного процесса являются снабжение, производство и сбыт продукции. В соответствии с этим в качестве объектов управления - процессов могут выступать:

Производственный процесс;

Торгово-технологический процесс;

Маркетинговая деятельность предприятия;

Материально-техническое снабжение предприятия и т. д.

К результатам (выходам системы) относят: прибыль, рентабельность, объемы производства и реализации продукции, затраты, качество продукции и т. д. Соответственно в качестве объектов управления - результатов могут служить:
- качество производимых товаров или оказываемых услуг;

Результаты управленческой или производственной деятельности;

Производительность труда;

Производственные или управленческие затраты и т. д.

Предприятие как открытую систему можно представить в следующем виде:

Система управления современной организацией (предприятием) должна отвечать следующим основным требованиям:

Обладать высокой гибкостью;

Быть адекватной сложной технологии производства, требующей соответствующих форм контроля, организации и разделения труда;

Оперативно реагировать на изменения факторов внешней и внутренней среды предприятия, конъюнктуры рынка;

Учитывать конкуренцию на соответствующем рынке товаров (услуг);

Учитывать требования к качеству обслуживания потребителей и выполнения договоров;

Обеспечивать высокую эффективность управления предприятием;

Способствовать развитию организации;

Обеспечивать внедрение достижений науки и передовой практики;

Обладать способностью саморегулирования, чтобы любые отклонения от нормы (по стоимости, качеству, срокам и др.) быстро фиксировались (в идеале - автоматически) и сразу же вырабатывались и предпринимались контрмеры, возвращающие систему управления в прежнее нормальное состояние.

Непременным элементом любой системы управления является связь. Связь можно определить как важный для целей управления, взаимодействия канал обмена между субъектами веществом, энергией, информацией. Единичным актом связи выступает воздействие.

Связи могут быть прямыми, обратными, вертикальными, горизонтальными и т. д.

Прямая связь - это воздействие субъекта управления на объект в виде управленческих команд, решений, рекомендаций и т. д.

Обратная связь - это информация, исходящая от объекта управления к субъекту управления. Существование обратной связи означает, что результат функционирования объекта управления определенным образом влияет на поступающие на него воздействия. Как правило, обратная связь выступает важным регулятором в системе управления.

Приведенные прямые и обратные связи относят к вертикальным. Кроме них существуют также горизонтальные связи, позволяющие реализовать неформальные отношения, способствующие передаче знаний и навыков, обеспечивающие координацию действий субъектов одного уровня по достижению системой управления поставленных перед ней целей.

Таким образом менеджмент – это система управления, которая обеспечивает эффективное функционирование и развитие организации в условиях конкурентной борьбы.

5. Организация: понятие, признаки, классификация

Предприятие - это самостоятельный хозяйствующий субъект, созданный предпринимателем или объединением предпринимателей для производства продукции, выполнения работ и оказания услуг с целью удовлетворения общественных потребностей и получения прибыли.

Предприятия, специализирующиеся на выпуске однородной продукции, образуют соответствующие отрасли материального производства: промышленность, сельское хозяйство, транспорт, строительство и т.п. Они составляют структуру отрасли, определяют их профиль и масштабы. Кроме того, предприятия и организации формируют территориальную специализацию городов, областей, в которых они расположены. Таким образом, предприятия, их коллективы представляют собой главные элементы, из которых формируются одновременно отраслевые и территориальные комплексы. Поэтому предприятия выступают в качестве основных звеньев народнохозяйственного комплекса.

В настоящее время в отечественной практике все большее распространение получает понятие "фирма". Последнее зачастую используется как синоним предприятия, что противоречит его смысловому назначению. Так, если предприятие выполняет роль непосредственного товаропроизводителя, то фирма призвана играть роль предпринимателя, создающего или преобразующего предприятие, обеспечивающего финансирование их деятельности. Само наименование фирмы, ее торговый знак, используемый при заключении хозяйственных договоров на товары, их упаковка, позволяет индивидуализировать конкретное предприятие и деятельность фирмы в отличие от других производителей однородной продукции.

Экономическая роль предприятия состоит в удовлетворении потребностей потребителей и обеспечение дохода его работникам, собственнику и поставщикам.

Функционируя на определенной территории (город, район, область, республика), предприятия обеспечивают его благополучие, от которого зависят сами. Предприятие должно организовать свою деятельность, ориентируются на человека, то есть оно играет также социальную роль .

Рассмотрим экономические и социальные функции предприятия в трех аспектах:

Роль предприятия по отношению к своим клиентам,

Роль предприятия по отношению к своим работникам,

Роль предприятия по отношению к собственнику имущества предприятия.

Большая часть продукции предприятия предназначена для продажи на рынок для удовлетворения потребностей своих клиентов . За это оно получает прибыль, поэтому предприятие нуждается в стабильной клиентуре. Со своей стороны потребитель нуждается в товарах определенного качества по доступным ценам. Между ними создаются прочные отношения, которые могут существовать и усиливаться только, если обе стороны удовлетворены своими связями. Только обслуживая клиентов, предприятие может реально удовлетворять его потребности и этим самым реализовать прибыль. Таким образом, роль предприятия пол отношению к своим клиентам заключается в их обслуживании.

Предприятия, в конечном счете, обеспечивают гармоничное развитие экономики, ориентированной на удовлетворение потребностей, признанных самыми полезными для человека и общества.

По отношению же к своим работникам предприятие должно обеспечить их:

1)необходимыми техническими средствами, позволяющими персоналу достигнуть наибольшей производительностью,

2)наилучшими условиями труда, обстановкой, в которой персонал с удовольствием работает,

3)соответствующей оплатой труда,

4)защитой занятости.

Роль предприятия по отношению к собственнику имущества сводится к получению прибыли, необходимой для того, чтобы:

1) обеспечить стабильность, необходимую самому предприятию и его персоналу,

2) не причинить ущерба своим работникам, а также кредиторам, обществу в случае нарушения нормального функционирования предприятия,

3) обеспечить самофинансирование предприятия.

Цель предприятия:

1) удовлетворение общественных потребностей,

2) получение прибыли.

Можно выделить следующие признаки предприятия.

1. Предприятие – это, прежде всего, организация - т.е. гармоничное сочетание материальных элементов производства и рабочей силы.

Для функционирования такой организации необходим комплекс, включающий земельный участок, здания, сооружения, оборудование. Помимо средств труда для производственно-хозяйственной деятельности необходима и рабочая сила.

2. Любое предприятие производит продукцию или оказывает услуги . Эта продукция используется в качестве:

Предмета потребления,

Средства производства в новых производственных циклах.

Предприятие обязано выпускать качественную продукцию с оптимальными затратами для более полного удовлетворения общественных потребностей и роста благосостояния коллектива предприятия.

3. Предприятие является юридическим лицом, имеющим в собственности, хозяйственном ведении или управлении обособленное имущество и отвечающим по своим обязательствам этим имуществом.

4. Предприятие осуществляет любые виды деятельности, которые предусмотрены его уставом и не запрещенные действующим законодательством.

5. Предприятие:

Самостоятельно организует производство в соответствии со своими целями,

Самостоятельно выбирает партнеров по хозяйственной деятельности,

Самостоятельно распоряжается готовой продукцией,

Самостоятельно реализует готовую продукцию по наиболее выгодным каналам и по приемлемым ценам,

Самостоятельно распоряжается своим доходам.

6. Каждое предприятие как самостоятельный хозяйствующий субъект с правами юридического лица находит все средства для своей деятельности на рынке (деньги, товары, рабочую силу, информацию). На рынке же предприятие сбывает свою продукцию. Предприятие может стабильно функционировать только при условии нормального бесперебойного взаимодействия с рыночной средой. Функции рынка: информационная, ценообразующая.

7. Непременными признаками современного предприятия должны быть динамичность, устремленность в будущее. Оно должно разрабатывать, производить и предоставлять на рынок новые продукты, внедрять новые методы производства и его организации, распределения, находить новые рынки для своей продукции, осваивать новые источники сырья и энергии. Успешная деятельность предприятия в эпоху научно-технического прогресса в значительной мере зависит от точности прогнозов - как краткосрочных, так и долгосрочных. Деятельность предприятия, его заботы должны быть повернуты в будущее. Предприятие должно знать будущие потребности в его продукции и своевременно готовиться к их удовлетворению. Это повышает значение проведение исследований, научного изучения рынка, применение методов прогнозирования, осуществления программ подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала.

Классификация предприятий. Организационно-правовые формы предприятий

Предприятия могут быть классифицированы по:

Сектору экономики;

Объекту деятельности;

Организационно-правовой форме;

Целям деятельности;

Размерам;

Типу производственных процессов;

Степени специализации.

По сектору экономики различают предприятия первичного, вторичного и третичного секторов.

Предприятия первичного сектора – непосредственно эксплуатируют природные ресурсы (например, нефтедобыча) и обеспечивают сырьем обрабатывающую промышленность (например, добыча рыбы).

Предприятия вторичного сектора – предприятия, преобразующие сырье в средства производства и предметы потребления (например, НП и НХП).

Предприятия третичного сектора (сфера услуг) – предоставляют различные услуги (например, транспорт, образование, банки, медицинские учреждения).

По объекту деятельности различают предприятия: сельского хозяйства, транспортные, строительные, торговые, предприятия, оказывающие услуги, промышленные.

По целям деятельности различают:

Предприятия, преследующие помимо удовлетворения потребностей членов общества, получение прибыли – коммерческие ;

Предприятия, удовлетворяющие личные или коллективные потребности членов общества и не ставящие цели в получении прибыли - некоммерческие .

По размерам различают: мелкие, средние, крупные и очень крупные предприятия.

По типу производственных процессов различают предприятия массового, серийного и единичного производства .

По степени специализации различают: специализированные, диверсифицированные и комбинированные .

В соответствии с законодательством РФ создаются и осуществляют свою производственно-хозяйственную деятельности в зависимости от форм собственности следующие организационно-правовые формы предприятия:

Государственные;

Муниципальные;

Индивидуальные;

Хозяйственные товарищества;

Хозяйственные общества;

Потребительские кооперативы;

Учреждения;

Общественные и религиозные организации (объединения);

Акционерные общества (ЗАО, ОАО);

Предприятия, созданные на основе аренды и т.д.

По российскому законодательству предприятие – самостоятельный хозяйствующий субъект (юридическое лицо), созданный для ведения хозяйственной деятельности, которая осуществляется в целях извлечения прибыли и удовлетворения общественных потребностей.

Предприятие выступает юридическим лицом, что определяется совокупностью признаков:

1. Обособленность своего имущества;

2. Отвечает по обязательствам этим своим имуществом;

3. Наличие расчетного счета в банке;

4. Выступает от своего имени.

Обособленность имуществ выражается наличием самостоятельного бухгалтерского баланса, на котором числится имущество предприятия.

Рассмотрим более подробно классификацию предприятий по организационно-правовой форме.

Сегодня практически каждый специалист должен обладать навыками менеджера. Современные темпы не позволяют нам расслабляться ни на минутку – ни в личной жизни, ни, тем более, на работе. Так в чем же таится секрет управления? Структура этой науки довольно проста, но иногда абстрактные понятия поставят в тупик даже высококлассного профессионала.

Разберемся с одним из основополагающих элементов менеджмента – организационной структурой. Ведь от того, как построена цепочка передачи информации, во многом зависит успех всего предприятия.

Что такое структура организации

Возможность достижения поставленных целей и эффективность взаимодействия с окружающей средой в большой степени зависят от иерархии подчинения, которой придерживаются в конкретной организации. Другими словами, структура управления – одна из важнейших составляющих успеха предприятия.

Что же мы подразумеваем, говоря об этом? Во-первых, упорядоченность взаимосвязанных подразделений фирмы. Во-вторых, ориентацию на решение поставленных задач. К сожалению, этого добиться иногда очень сложно в силу того, что нестабильность внешней среды требует гибкости от предприятия. А структура управления подразумевает довольно тесные и жесткие рамки.

Поэтому современному руководителю приходится искать компромисс между тоталитаризмом и демократией в управлении. Поскольку рациональные методы довольно стабильны, просты и понятны, они не требуют гениальности от сотрудников, занимающих те или иные должности. С другой стороны, гибкость новаторского управления дает возможность качественнее реагировать на динамику макросреды.

Связи подразделений организации

Все более усложняющиеся экономические взаимосвязи требуют создания новых принципов построения систем управления, которые позволят раскрыть потенциал каждого сотрудника и направить его способности на достижение общих целей. Именно поэтому вопросы реорганизации предприятий становятся все популярнее.

Структура управления как категория менеджмента представляет собой некий каркас системы. Она отражает взаимоотношения субъектов и объектов руководства. Связи в организации строятся не только по принципу вертикали. Порой гораздо важнее оказываются горизонтальные возможности получения информации теми или иными подразделениями, поскольку в этом случае минимизируется время на передачу сообщения и получение ответа.

Вертикальные связи – это степень и уровень подчинения, а горизонтальные – согласование действий сотрудников разных отделов, их прямое общение.

Разделение труда

Взаимодействие подразделений может носить линейный или функциональный характер. Линейная структура системы управления предполагает, что потоки информации сходятся к управляющим, которые единолично отвечают если не за деятельность всей компании, то за свое подразделение. Функциональные связи объединяют сотрудников в подсистемы по принципу общности выполняемых операций.

Разнообразие трудовой деятельности вносит коррективы в организацию каждого конкретного предприятия. И все же специалисты в области менеджмента выделяют некоторые общие черты, свойственные всем фирмам. Прежде всего, это касается разделения труда на простые операции и определения степени ответственности каждого сотрудника.

От уникальности предприятия к типичности организации

Горизонтальная структура системы управления появляется в результате выделения всех специфических задач. Для достижения конкретных целей эту работу кто-то должен корректировать, значит, появляется вертикаль управления. Собственно, когда руководство отделяется от самой деятельности, возникает иерархия подчинения (разделение труда).

Выполнение своих обязанностей, в принципе, возможно в любой организационной форме. Важно, чтобы эта форма наилучшим образом подходила к содержанию и методам деятельности компании.

В жизни структура управления принимает вид нескольких вполне определенных систем взаимосвязей. При всем разнообразии операций можно по пальцам пересчитать действительно важные отличительные закономерности.

Линейное управление

Линейная структура управления построена таким образом, что каждый менеджер корректирует все виды деятельности своих подчиненных. Главные достоинства такой организации – простота и единоначалие. А вот недостаток ее заключается в том, что руководитель должен быть иллюстрацией к поговорке «и швец, и жнец, и на дуде игрец…». Узкая специализация современного бизнеса практически не оставила места таким управляющим и, соответственно, такой организационной структуре.

Функциональные подразделения – залог эффективной работы

Функциональная структура управления характеризуется созданием отделов, которые специализируются на выполнении четко ограниченных задач и обязанностей. Чаще всего разделение происходит по направлениям деятельности фирмы (производство, маркетинг, сбыт и т.п.).

Преимуществами такого руководства является узкая специализация, уменьшение дублирования операций и потребления ресурсов, оперативное реагирование руководства на любые изменения. Но при этом есть и недостатки: заинтересованность в собственном успехе может разбалансировать деятельность всего предприятия.

При необходимости внутри каждого подразделения используется линейная подчиненность. Такая модель нередка в современной системе. Функционально-линейная структура управления применяется для того, чтобы избежать усложнений коммуникативных процессов в относительно стабильных внешних условиях при небольшой номенклатуре производства и преобладании стандартных управленческих проблем.

Международные корпорации

Глобализация экономических взаимоотношений требует перестройки не только от западных компаний. Функциональная структура управления модернизируется, выделяются крупные производственные подразделения, которые вполне могут существовать автономно. Такие хозяйствующие субъекты называются дивизионами.

Организационно структура управления позволяет концентрироваться на продукте, целевом потребителе или отдельном регионе. За счет этого предприятие легче реагирует на динамику внешней среды. Еще одним плюсом данной системы является упрощение и облегчение коммуникаций. Но не обошлось и без «ложки дегтя»: дублирование некоторых функций и даже простых операций ведет к удорожанию конечного продукта на рынке.

Подстроиться под условия макросреды

Регламентировать и загнать в общие рамки все производственные операции становится сложнее. Неопределенность внешних факторов и темпы их развития требуют применения адаптивных структур. С их помощью можно создавать временные подразделения, нацеленные на решение задачи в существующих условиях макросреды.

Зарубежные компании еще в конце 80-х годов XX века разработали модели, получившие названия "матричная" и "проектная структура управления предприятием". Они характерны формированием временного руководства на местах при осуществлении важнейших общих вопросов менеджмента в главных офисах корпораций.

Временные рабочие группы

Суть проекта заключается в том, что в одну группу набираются наиболее квалифицированные для выполнения поставленной задачи сотрудники разных сфер жизни. После выполнения работ такая организация распускается, а каждый исполнитель оказывается свободным для поиска новых проектов. Примером такой компании может выступать театральная труппа, созданная для постановки антрепризы.

Матричная структура управления организацией, в отличие от проектной, привлекает сотрудников одной компании для реализации намеченного. Главным недостатком такой системы оказалось одновременное подчинение исполнителей двум начальникам: с одной стороны, есть руководитель временного проекта, а с другой – начальник функционального подразделения, в котором постоянно числится конкретный сотрудник. Несмотря на это, матричная структура позволяет более гибко подходить к вопросам решения текущих задач.

Как провести модернизацию

И снова о глобализации мирового производства. В современных условиях, когда стратегии фирмы направлены на диверсификацию производства, расширение производственно-хозяйственных операций, проникновение на международные рынки, необходимо, чтобы структура управления организацией была гибкой и относительно простой.

Увеличение количества филиалов, например, ведет не только к повышению административных затрат, но и к удлинению каналов коммуникации. Такие компании практически обречены в сравнении с фирмами, руководство которыми осуществляется из одного центра. Однако от структурной дифференциации никуда не денешься. Специалисты в области консалтинга рекомендуют выделить следующие параметры перестройки системы:

• четко определить сферу ответственности каждого автономного подразделения с целью разгрузки центральных органов управления корпорацией;
• перейти к использованию количественных параметров контроля деятельности подразделений;
• улучшить мотивацию сотрудников фирмы.

Структура управления предприятием находится в существенной зависимости от состояния внешней среды. Поэтому специалисты рекомендуют не использовать шаблоны при построении собственных систем, а искать оптимальные решения в каждом конкретном случае.

На что обращать внимание при создании организационной системы

Для построения системы очень важно изучить характеристики внешней среды. Необходимо четко определить факторы прямого воздействия и полноценно описать те, которые оказывают опосредованное влияние. Что же касается внутренних взаимосвязей фирмы, то здесь следует корректно разделить объекты и субъекты управления.

Важнейшее значение для формирования системы имеют цели, принципы и методы выполнения работ. Организационная структура управления предприятием существенно зависит от характеристик и требований рынка.

Особое значение приобретает необходимость разделить деятельность не по горизонтали, а по вертикали. Именно это формирует сложность взаимоотношений и определяет степень ответственности каждого сотрудника.

К факторам опосредованного воздействия чаще всего относят технологию, персонал и оборудование. Эти параметры влияют лишь организационно – структура управления не меняет сути, но может быть модифицирована в силу уникальности одного из них.

Скольких людей дать в подчинение

Важнейшим фактором, который оказывает влияние на вид организации, оказывается норма управляемости. От нее зависит и численность сотрудников в каждом отделе, и число подразделений, и количество уровней управления. Начиная с детских садов, где для каждого возраста определено количество малышей на одного воспитателя, и заканчивая спортивными соревнованиями, на которых каждой стране выделена квота числа участников, мы на протяжении всей жизни заняты подсчетом нормы управляемости. Раздутый штат, равно как и неукомплектованность персонала, приводит к сбоям в работе всей системы. Именно на таких нормах количества населения на одного инспектора строится структура государственного управления.

Приходится признать, что решение, казалось бы, элементарной задачи распределения работ по уровням и степени ответственности зависит от комбинации множества факторов. Это цели и объем работ, наличие информационных технологий и степень коммуникативности каждого сотрудника, личность руководителя и т.д. В итоге приходит понимание, что умение сформировать действующую и эффективную организационную структуру – это искусство.

Доверенности