Руководителей

Разделение управленческого труда – объективный процесс обособления отдельных его видов в самостоятельные сферы трудовой деятельности различных групп управленческих работников, что способствует повышению качества управляющих воздействий.

Виды разделения управленческого труда

1. Функциональное разделение труда (горизонтальное) , предполагающее выделение функций, объективно необходимых для эффективного управления организацией, и закрепление их за отдельными работниками и подразделениями аппарата управления. В итоге выделяют руководителей, специалистов, служащих по функциональной роли в процессе управления. Все категории работников вносят свой вклад в разработку и реализацию управляющего воздействия (см. п. 1. 3.).

2. Иерархическое (вертикальное) разделение труда предусматривает распределение комплексов работ по реализации управленческих функций по уровням иерархии управления, закрепление их за отдельными управленческими работниками и формирование на этой основе полномочий последних. Вертикальное разделение труда образует уровни управления.

3. Технологическое разделение труда – это дифференциация процесса управления на операции по сбору, передаче, хранению, анализу и преобразованию информации, выполняемые определенными категориями работников.

4. Профессиональное разделение труда предполагает дифференциацию управленческого труда и закрепление за отдельными работниками в соответствии с их профессиональной подготовкой.

5. Квалификационное разделение труда – распределение работ в соответствии со степенью профессиональной подготовки. Например, уровень квалификации специалистов характеризуется категорией, разрядом или классом.

6. Должностное разделение труда предполагает дифференциацию управленческого труда в соответствии с компетенцией работников (совокупностью прав, обязанностей, ответственности).

Типы руководителей

1. По признаку разделения труда выделяют линейных и функциональных менеджеров (руководителей, управляющих).

Линейные менеджеры – лица, действующие на основе единоначалия, ответственные за состояние и развитие организации или ее подразделений. Например, линейными менеджерами являются: директор, начальник отдела внутреннего туризма, руководитель группы, сектора и т. п.

Функциональные менеджеры – лица, ответственные за определенную функциональную сферу деятельности в системе управления, возглавляющие функциональные подразделения. К примеру, директор по маркетингу, директор по персоналу и т. п.

2. По месту в системе управления организации выделяют:

● руководителей низового звена (руководители секторов, групп, мастера и т. п.);

● руководителей среднего уровня (начальники отделов, управляющие по продукту, проекту, региону и т. п.);

● руководителей высшего звена управления (директор, его заместители).

Каждый из уровней управления отличает характер выполняемой работы. Так, работа руководителей низового уровня управления связана с решением преимущественно оперативных (координация, контроль, регулирование деятельности) и тактических проблем, характеризуется разнообразием выполняемых действий, частой сменой деятельности, постоянным общением с непосредственными руководителями и подчиненными. В действиях руководителей среднего звена преобладает решение тактических задач, однако, могут решаться вопросы стратегического характера. Руководители высшего звена определяют общие направления функционирования и развития организации и ее крупных составляющих. Соответствующая деятельность имеет стратегическую направленность, характеризуется масштабностью, сложностью, наличием связи с внешней средой организации. Р. А. Фатхутдинов приводит следующую структуру рабочего времени руководителей (рис. 2 ):

Подводя итог, отметим, что разделение управленческого труда является важным фактором повышения его результативности, и в каждой организации приобретает свою конкретную форму. Что касается вертикального разделения труда, то в малых по размерам организациях, что характерно для туристской деятельности, средний уровень управления может отсутствовать.

Деловые качества менеджера

В зарубежной и отечественной литературе, социологических исследованиях уделяется большое внимание деловым качествам менеджера как интеллектуальному ядру коллектива.

Качества, которыми должен обладать руководитель, на наш взгляд, следует подразделять на три группы: профессиональные, организаторские, личностные, что связано с множеством выполняемых ролей.

Так, З. П. Румянцева требования к профессиональной компетенции менеджеров формулирует следующим образом:

1.Понимание природы управленческого труда и процессов менеджмента.

2. Знание должностных и функциональных обязанностей менеджера, способов достижения целей и повышения эффективности работы организации.

3. Умение использовать современную информационную технологию и средства коммуникации, необходимые в управленческом процессе.

4. Владение искусством управления человеческими ресурсами.

5. Владение искусством налаживания внешних связей.

6. Способность к самооценке. Умение делать правильные выводы и непрерывно повышать квалификацию (знания и умения).

На наш взгляд, данный перечень профессиональных качеств можно разбить на три подгруппы: методическая компетентность социальная компетентность (способность к общению, сотрудничеству, разрешению конфликтов и т. п.).

Среди организаторских качеств можно выделить следующие: целеустремленность, умение подбирать и эффективно использовать работников, определять их задачи и функции, делегировать полномочия, следование принципам единства слова и дела, доведение начатого до конца, личная организованность, умение создать благоприятный социально-психологический климат и т. д.

Чтобы работать с людьми, менеджеры должны иметь личностные качества, которые усиливают доверие и уважение со стороны тех, с кем они вступают в контакт. Это прежде всего: ум, энергичность, упорство в достижении целей, принципиальность и решительность, честность, справедливость, высокая требовательность к себе и другим, уважительное и заботливое отношение к людям вне зависимости от их положения в иерархии, чувство долга и ответственности. Особо следует отметить такое качество, как умение работать в стрессовых ситуациях ,а также способность быстро восстанавливать свои физические и душевные силы.

А. Я. Кибанов выделяет следующую совокупность деловых и личностных качеств, имеющих особую значимость в процессе деловой оценки руководителя:

1. Общественно- гражданская зрелость (способность подчинять личные интересы общественным, умение прислушиваться к критике, быть самокритичным, активно участвовать в общественной деятельности, высокая политическая грамотность).

2. Отношение к труду (чувство личной ответственности, чуткое и внимательное отношение к людям, трудолюбие, личная дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими).

3. Уровень знаний и опыт (квалификация, знание основ управления, передовых методов руководства).

4. Организаторские способности (умение организовать систему управления, умение организовать свой труд, умение проводить деловые совещания, способность к самооценке своих возможностей и своего труда, возможностей и труда других).

5. Умение работать с людьми (с подчиненными, с руководителями, умение создавать сплоченный коллектив, подобрать, расставить и закрепить кадры).

6. Умение работать с документами и информацией (умение коротко и ясно формулировать цели, излагать деловые письма, приказы, распоряжения, способность четко формулировать поручения, давать задания, знание возможностей современной техники управления и умение использовать ее в своем труде, умение читать документы).

7. Умение своевременно принимать и реализовывать решения, в том числе способность обеспечить контроль за исполнением решений, умение быстро ориентироваться в сложной обстановке, разрешать конфликтные ситуации, владеть собой, соблюдать психогигиену.

8. Способность увидеть и поддержать передовое, в том числе способность поддержать новаторов, нейтрализовать скептиков, консерваторов, мужество и способность идти на обоснованный риск.

9. Морально- этические черты характера (честность, добросовестность, порядочность, принципиальность, выдержанность, вежливость, настойчивость и т. д.).

В западной литературе по менеджменту продолжается обсуждение и уточнение набора требований к менеджерам. Так, английские специалисты по управлению М. Вудкок и Д. Френсис предлагают следующий перечень: способность управлять собой, разумные личные ценности, четкие личные цели, упор на постоянный личный рост, навык решать проблемы, изобретательность и способность к инновациям, высокая способность влиять на окружающих, знание современных управленческих подходов, способность руководить, умение обучать и развивать подчиненных, способность формировать и развивать рабочие группы.

Д. Фуллер особо отмечает такое качество, как умение работать с людьми: «У босса есть своя работа и он делает ее руками подчиненных». Задачей руководителя является побуждение людей к достижению желаемых целей, их использование для получения намеченного результата, а для этого он должен знать потребности подчиненных, интересы, ценностные ориентации, способности и возможности. «Делая свою работу, он должен быть тверд, честен и активен, он должен, наконец, поддерживать свой авторитет и не жаждать всеобщей любви. Он должен быть лидером, отдающим распоряжения и указывающим общее направление, а не отцом родным, балующим и утешающим своих подчиненных».

Современная практика менеджмента привела к необходимости выделения такого качества, как умение работать в команде, руководствуясь принципом сотворчества, управленческого консультирования. Команда, по мнению А. Пригожина, это не совокупность непосредственных подчиненных руководителя, а группа профессионалов. Отметим, что команда должна строится по принципу дополнения слабых сторон руководителя.

Спецификой России является умение руководителя принимать решения в условиях высочайшего риска и неопределенности, быстро ориентироваться в меняющейся рыночной ситуации, перераспределять ресурсы в наиболее выгодные сферы применения. Для чего современные руководители вынуждены овладевать знаниями маркетинга, теории финансов, управления человеческими ресурсами, в том числе вопросами стимулирования персонала, его «клиентной ориентации».

В заключение отметим, что в каждом конкретном случае для каждой конкретной должности и организации перечень наиболее важных качеств менеджеров будет несколько различаться, и может быть дополнен специфическими качествами. Например, требования к профессиональной компетентности руководителей, которые находят отражения в Квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов и служащих, могут быть детализированы в отраслевых профессиональных стандартах, внутрифирменных профессиональных стандартах, должностных инструкциях. Так, в туриндустрии Постановлением Минтруда России от 17.05.99 №8 были утверждены «Квалификационные требования (профессиональные стандарты) к основным должностям работников туристской индустрии». Квалификационные требования разработаны применительно к турагенствам, туроператорам, экскурсионным бюро, основным службам гостиниц. Учитывая, что качественное обслуживание туристов имеет определяющее значение для успеха туристского и гостиничного бизнеса, были стандартизированы требования к должностям работников основных секторов туристской индустрии, определен не только перечень должностных обязанностей, но также уровень навыков и знаний, необходимых для их выполнения. В прил.2 для примера приведены требования к профессиональной компетентности работников третьего квалификационного уровня сектора «Туристская деятельность», подсектора «Турагенство».

Выводы по теме

1. Управление и менеджмент – достаточно схожие понятия. Различие обусловлено многообразием объектов управления.

2. Управление в социально-культурной сфере и туризме является более широким понятием, нежели менеджмент (это и государственное управление, и негосударственное, неполитическое управление социальными процессами, и хозяйственное управление), носит разноуровневый характер. Менеджмент в СКС и Т, в свою очередь, является хозяйственным управлением, осуществляемым на микроуровне, то есть на уровне отдельного хозяйствующего субъекта.

3. Управленческий труд – особый вид труда, имеющий свой предмет и продукт труда, использующий специфические средства труда. Управленческий труд является косвенно- производственным, но, в то же время напрямую влияющим на эффективность деятельности организации

4. Объективным процессом, повышающим эффективность управленческого труда, является процесс разделения труда. Многообразие видов разделения управленческого труда обусловлено многообразием его форм. Разделение трудав каждой организации приобретает свою конкретную форму. Что касается вертикального разделения труда, то в малых по размерам организациях, что характерно для туристской деятельности, средний уровень управления может отсутствовать.

5. У правленческий труд в той или иной форме присущ не только руководителям, но и рядовым работникам аппарата управления.

6. Набор качеств, присущих менеджеру, может быть различным, что зависит от целого ряда факторов. В целом, можно выделить три подгруппы деловых качеств: собственно профессиональная компетентность (специальные знания, навыки, умения); методическая компетентность (способность к восприятию и интерпретации информации, структурированию проблем, системному мышлению и т. п.); социальная компетентность (способность к общению, сотрудничеству, разрешению конфликтов и т. п.). Чем выше положение руководителя, тем меньшее значение приобретает профессиональная компетентность и возрастает роль социальной компетентности.

7. Требования к профессиональной компетентности руководителей, которые находят отражения в Квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов и служащих, могут быть детализированы в отраслевых профессиональных стандартах, внутрифирменных профессиональных стандартах, должностных инструкциях. Так, в туриндустрии Постановлением Минтруда России от 17.05.99 №8 были утверждены «Квалификационные требования (профессиональные стандарты) к основным должностям работников туристской индустрии».

Вопросы для самоконтроля

1. Дать определение понятий «управление» и «менеджмент».

2. Выделить схожие и отличительные черты данных понятий.

3. Выделить основные элементы процесса управления.

4. Дать отличие понятий «субъект управления» и «субъект управленческой деятельности».

5. Обосновать важность обратной связи в процессе управления.

6. Предприниматель и руководитель: сходство и отличие понятий.

7. Перечислить особенности управленческого труда.

8. Формы управленческого труда.

9. Признаки и виды разделения управленческого труда.

10. Обозначить принципиальное различие линейных и функциональных руководителей.

11. Требования, предъявляемые к руководителям.

12. Что определяет необходимый набор качеств руководителя.

Разделение труда - один из главных принципов организации процесса управления. Он основан на функциональном, профессиональном, квалификационном и операционно-технологическом разделении труда. Функциональное разделение труда в процессе управления основано на иерархии функций управления предприятием (исследовательские, проектные, нормативные, плановые, технические, организационные, координационные, обеспечивающие, учетные и сбытовые) и представляет собой сочетание определенных групп, комплексов операций, устойчиво повторяющихся при их выполнении. Профессиональное разделение труда в процессе управления обусловлено усложнением управленческой деятельности и дифференциацией функций управления, что потребовало привлечения в сферу управления различных специалистов. Квалификационное разделение труда в процессе управления предполагает наличие различных по уровню сложности процедур и операций. Это требует использование различных должностных категорий в штате управленческого аппарата. Содержание труда упомянутых категорий работников определяется процессами. Операциями, приемами труда, существующими связями в системе управления, которые возникают при выполнении тех или других функций управления.

Операционно-техническое разделение труда в процессе управления обусловлено его динамикой. Процесс управления в динамике можно представить с помощью элементов, (трудовые движения), операций и процедур. Сочетание элементов процесса составляет его технологию. Понятие "операция" имеет широкий смысл и охватывает всякие целесообразные действия: производственные, коммерческие, технологические, экономические, управленческие и другие. Операцию можно рассматривать как совокупность элементов трудовых процессов, выполняемых работниками управленческого аппарата. Операция является первичным звеном в совместном процессе труда по управлению предприятием и имеет особое значение с точки зрения организации этого процесса. Операции в процессе управления определяют разделение труда между его участниками. Комбинирование операций определяет кооперацию труда.

Рациональное комбинирование операций обеспечивает сочетание операций во времени и в пространстве. Операцию управления расчленяют на отдельные элементы, выполнение которых необходимо для выполнения всей операции. Научный подход к анализу и проектированию управленческих операций возможен при условии разработки организационной модели, достаточно хорошо отражающей свойства и характеристики объекта и пригодной для изучения ее качественными и количественными методами. Закономерное, последовательное прохождение операции во времени и пространстве в совокупности составляет процесс управления предприятием. Таким образом, управленческий процесс складывается из большего или меньшего числа последовательных или параллельных операций и процедур, составляющих в целом технологию управления.

Чтобы правильно организовать каждый функциональный процесс в системе управления, необходимо: определить количество, последовательность и характер операций, составляющих процесс; подобрать (разработать) для каждой операции соответствующие способы, приемы (методику), технические средства; определить оптимальные условия протекания процесса во времени и среде.

Большое значение имеет анализ, исследование организационных операций, описание их, типизация и стандартизация, а отсюда и проектирование, совмещение однородных операций, перевод их на машинное исполнение в целях снижения трудоемкости процесса управления. Смена операций, их сочетание, взаимосвязь, переход друг в друга определяется процедурами, которые представляют собой совокупность разнообразных управленческих операций, выполняемых по определенной схеме (алгоритму).

управление менеджмент адаптивность разделение

Организационный процесс заключается в создании структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать для достижения поставленных целей. Он имеет два основных аспекта:

1) деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям;

2) взаимоотношения полномочий, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работающих и обеспечивают возможность распределения и координации задач.

Организационная структура управления - это состав (специализация), взаимосвязь и соподчиненность самостоятельных управленческих подразделений и отдельных должностей, выполняющих функции управления . Структура управления определяется составляющими ее звеньями и иерархическими ступенями управления. Она должна обеспечивать единство устойчивых связей между составляющими и надежное функционирование системы в целом.

По содержанию выделяемые элементы представляют собой отношения между определённого вида субъектами, к которым относятся люди, группы людей, производственные структуры и структуры государства, наделенные полномочиями представлять интересы в обществе. Отношения субъектов деятельности следует признать в качестве реальной и объективно существующей компоненты менеджмента, отражающей состояние субъекта и объекта управления в равной степени. По своей природе они составляют предмет деятельности менеджера, а в совокупности - его предметную область.

Отношения между звеньями управления поддерживаются благодаря связям (взаимоотношениям, коммуникациям), которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.

Горизонтальные связи (связи кооперации и координации равноправных звеньев управления) носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Они должны способствовать наиболее эффективному взаимодействию подразделений компании при решении появляющихся между ними проблем.

Вертикальные связи (субординационные, иерархические) возникают между руководством и подчинением, они необходимы при иерархичности управления, т.е. наличии нескольких уровней управления. Эти связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации.

Одна из проблем менеджмента - это повышение результативности труда управляющих. При формировании организационной структуры особую значимость приобретает вопрос о том, как разделить деятельность сотрудников организации по горизонтали, т.е. определить, какие проблемы должна решать каждая структурная единица. Другой задачей построения организации является деление работ по вертикали.

Решается эта проблема прежде всего на основе разделения труда менеджеров, то есть специализации управленческих работников на выполнении определенных видов деятельности, разграничении полномочий, прав и ответственности как при вертикальных, так и при горизонтальных связях.

Структурное разделение управленческого труда исходит из таких характеристик управляемого объекта, как организационная структура, масштабы, сфера деятельности, отраслевая, территориальная специфика. В силу разнообразия факторов, воздействующих на структурное разделение труда, оно специфично для каждой организации. Можно выделить общие черты, касающиеся вертикального и горизонтального разделения труда менеджеров.

Разделение на горизонтальном уровне основывается на формировании групп работников управления, выполняющих одинаковые функции менеджмента (планирование, организация, мотивация, контроль). Соответственно, в аппарате управления появляются специалисты, занимающиеся своими конкретными вопросами. На каждом уровне управления предусматривается определенный объем работ по функциям управления. Это горизонтальное разделение труда менеджеров по функциям. Более глубокое разделение предполагается по основным подсистемам предприятия (персонал, НИОКР, маркетинг, производство, финансы).

Если учитывать виды и сложность выполняемых работ, то можно выделить руководителей (принятие решений, организация их реализации), специалистов (проектирование и разработка вариантов решений), служащих (информационное обеспечение процесса).

Вертикальное разделение труда построено на выделении трех уровней управления - низового, среднего и высшего.

К низовому уровню управления относятся менеджеры, имеющие в своем подчинении работников преимущественно исполнительского труда. Они осуществляют управление такими первичными подразделениями, как бригады, смены, участки.

Средний уровень (50-60% численности управленческого персонала) включает менеджеров, ответственных за ход производственного процесса в подразделениях. Сюда входят менеджеры штабных и функциональных служб аппарата управления фирмы, ее филиалов, отделений, а также руководство вспомогательных и обслуживающих производств, целевых программ и проектов.

Высший уровень (3-7%) - администрация предприятия, осуществляющая общее стратегическое руководство организацией, ее функциональными и производственно-хозяйственными комплексами.

Средство, при помощи которого руководство устанавливает отношения между вертикальными уровнями полномочий, является делегирование.

Делегирование - это передача решений задач управления и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение на основе использования полученных полномочий . Под полномочиями понимают ограниченное право работника использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников как выполнение определенных, делегированных ему управленческих задач, а под ответственностью - обязательство выполнять эти задачи. Полномочия могут рассматриваться как право перераспределять должностные обязанности среди подчиненных и удостоверяться в их профессионализме. Делегирование осуществляется на том основании, что дело профессиональнее знает тот работник, который им непосредственно занимается.

При делегировании осуществляется передача только полномочий, а не ответственности. Руководитель, который должен решить какую-либо задачу, не обязан выполнять ее лично, но именно он является ответственным за удовлетворительное завершение работы.

Делегирование полномочий позволяет подчиненным максимально продуктивно использовать имеющиеся у них знания, способности и опыт.

Чтобы делегирование было действенным и эффективным, необходимо соответствие между полномочиями и ответственностью, т.е. руководство должно передать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность. Это определяет суть принципа соответствия. Следовательно, работник может принимать ответственность только за те задачи, которые попадают в сферу делегированных ему полномочий.

Эффективность процесса делегирования полномочий в управлении определяется разумным сочетанием целей организации, интересов делегатора и получателя. Для того чтобы достичь главных целей организации, ее руководство должно обоснованно осуществлять процесс делегирования функций, задач и полномочий управленческому персоналу, поскольку управленческие функции всегда взаимосвязаны и неэффективное делегирование со стороны руководства создает новые проблемы для выполнения любой последующей функции.

Делегирование будет эффективным только в том случае, если будут учитываться все его составляющие факторы, как со стороны делегатора полномочий, так и со стороны лица, получающего эти полномочия. Факторы эффективного делегирования сгруппированы в табл. 3.1.

В табл. 3.1 представлен достаточно обширный перечень факторов успешного делегирования, следуя которому можно достичь эффективной работы как структурных управленческих звеньев, так и организации в целом . Но, несмотря на это, метод делегирования наталкивается, как утверждают психологи, на большой подводный камень - организационно-психологический барьер, т. е. на личностные особенности людей (как делегатора, так и получателя полномочий). Однако положительная практика показывает: даже средний сотрудник, получив большую самостоятельность, работает с большей отдачей.

Таблица 3.1

Составляющие факторы эффективного делегирования

Со стороны делегатора полномочий	Со стороны получателя полномочий
* делегирование ясно сформированных функций, задач и проектов; * установление четкой поддержки и обратной связи; * осуществление делегирования доверенным и компетентным лицам; * осуществление делегирования обязанностей с ориентацией на рост карьеры получателя; * определение четких конечных результатов деятельности получателя; * формирование чувства взаимного сотрудничества; * осуществление контроля за трудовыми процессами и сферой ответственности; * предоставление получателю полномочий возможности повышать свою квалификацию	* самостоятельное профессиональное выполнение делегируемой деятельности; * своевременное и обстоятельное информирование делегатора о нестандартных ситуациях (событиях); * постоянное повышение квалификационного уровня; * формирование эффективного стиля управления; * обеспечение гармоничного распределения обязанностей и ответственности между исполнителями; * исключение возможности злоупотребления полученными полномочиями; * исключение обратного делегирования (кроме экстремальных ситуаций)

Другим аспектом эффективного функционального разделения труда можно назвать степень централизации и децентрализации управления.

Обычно под централизацией принято понимать концентрацию (сосредоточение) властных функций принятия управленческих решений на верхнем иерархическом уровне руководства организацией . Централизация позволяет более эффективно осуществлять координацию и контроль деятельности структурных подразделений по реализации стратегической политики организации в целом. Кроме того, централизация управления позволяет эффективно использовать технико-технологические, материальные и кадровые ресурсы, необходимые для решения целей организации.

Помимо отмеченных преимуществ, централизация управления имеет и свои недостатки. Так, к недостаткам относятся:

Подавление творческой инициативы персонала в решении производственных задач организации;

Снижение оперативности управления;

Снижение возможностей адаптации персонала к новым условиям работы.

Целевое назначение же децентрализации управления заключается в том, что руководитель снижает степень своей рабочей нагрузки путем передачи ее части своим работникам и таким образом развивает творческую инициативу на нижнем уровне управления. Одним словом, децентрализация способствует обеспечению оперативности и гибкости принятия управленческих решений и моральной удовлетворенности подчиненных. Кроме того, децентрализация обеспечивает высокую адаптивность организации к новым условиям, уменьшает объем управленческих задач и упрощает их решение.

К недостаткам децентрализации следует отнести:

Ослабление контроля и единства в действиях;

Проявление свойств эмерджентности;

Тенденцию к обособлению структурных звеньев.

Следуя принципу оптимизации, руководитель должен дать ответы на весьма важные вопросы по соотношению функций, прав и ответственности между руководством и коллективом (централизацией и децентрализацией), поддержанию постоянного баланса между ними (золотой середины). Принцип оптимизации находит свое выражение в любой системе управления независимо от избранных критериев оптимальности и ограничений.

Результативность разделения труда в современном менеджменте также зависит от оптимального распределения ролей в функциональной группе. Часто рабочие команды формируются на основе профессиональных и личностных качеств сотрудников без учета их взаимодополняемости. Однако одним из главных условий успешной работы команды является сбалансированность ее состава. Это означает, что отбор в команду следует проводить с учетом разнообразия опыта, знаний и умений потенциальных сотрудников, что предполагает разнообразие подходов к решению задач в зависимости от сложившихся ситуаций. Хорошая команда начинается с хорошего отбора.

Современные исследования дают возможность понять, почему некоторые команды функционируют успешно, а другие терпят неудачу. Это связано с распределением ролей в команде.

Задача руководства состоит в оптимальном размещении ролей среди работников, что повышает отдачу работников.

В основе функциональной структуры управления лежит принцип полного распорядительства: выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для подразделений.

В определенной степени способствуют ликвидации недостатков линейной и функциональной организационных структур так называемые линейно-штабная и линейно-функциональная структуры управления, предусматривающие функциональное разделение управленческого труда в подразделениях разных уровней при сочетании линейного и функционального принципов управления. В этом случае функциональные подразделения могут проводить свои решения через линейных руководителей (в условиях линейно-штабной структуры) либо в пределах делегированных специальных полномочий доводить до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне (в условиях линейно-функциональной структуры управления).

Дальнейшее разделение труда внутри каждой профессиональной группы, связано с неодинаковой сложностью выполняемых работ и, следовательно, с разными требованиями, предъявляемыми к уровню квалификации работника. Выражением квалификационного разделения труда служит распределение работ и работников по разрядам, служащих -- по должностям.

Малое частное предприятие ООО «ЮМА» является обществом с ограниченной ответственностью. Внутренняя среда организации - это часть общего окружения, которая находится в рамках организации. Она оказывает непосредственное воздействие на функционирование организации и состоит из нескольких элементов, каждый из которых включает в себя набор ключевых процессов и элементов организации, определяющих ее потенциал и возможности. Организационная структура управления ООО «ЮМА» представлена на рис 3.1.

Рис. 3. 1.

Во главе ООО «ЮМА» находится совет учредителей, состоящий из учредителей предприятия. Он является координационным и управляющим центром и осуществляет руководство над предприятием.

Директор является главным менеджером организации. Он несет персональную ответственность за положение дел на предприятии, отвечает за подбор и расстановку кадров на предприятии и отчитывается перед учредителями.

Заместитель директора ведет учет и управление над производственными затратами, контролирует изменения в фактической себестоимости продукции. Он осуществляет внедрение новых и совершенствует действующие технологические процессы, контролирует качество продукции и соблюдение технологии. Следит за выполнением всех работ по обеспечению бесперебойной эксплуатации, обслуживания и ремонта механического и энергетического оборудования цеха, осуществляет техническое руководство, разрабатывает оперативно-календарные планы производства продукции. Заместитель директора курирует сбыт произведенной продукции и отвечает за поставки сырья.

Вместе с директором они руководят и отвечают за состояние работ, психологический климат в коллективе и за результаты всех видов его производственно-хозяйственной деятельности. Они распределяют работу, контролируют соблюдение технологической и трудовой дисциплины и обеспечивают достижение высоких конечных показателей.

На предприятии ООО «ЮМА» функции отдела маркетинга исполняет заместитель директора. Он непосредственно назначает окончательную цену на произведенный продукт, находит каналы его сбыта, принимает участие в разработках стратегии по привлечению потребителей и обеспечению конкурентных преимуществ товара.

Столяры, разнорабочие, водитель непосредственно участвуют в производственном процессе.

На основе данных произведен анализ результативности функционального разделения труда в системе менеджмента. На предприятии ООО «ЮМА» большое внимание уделяется подбору и расстановке кадров, т. к. для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения целей организации.

Небольшое количество производственных рабочих обуславливает необходимость наличия у них универсальных умений. В то же время в небольшом коллективе лучше развито чувство товарищества, взаимовыручки. Необходимое внимание обращается на повышение квалификации работников предприятия независимо от занимаемой должности, что положительно сказывается на результатах работы.

Охрана труда на предприятии поддерживается на должном уровне: своевременно производятся инструктажи по технике безопасности с персоналом организации, приспособления и оборудование содержатся в работоспособном состоянии, персоналом организации предпринимаются меры, направленные на постоянное повышение культуры производства - все это обеспечивает высокую степень безопасности труда и минимизирует травматизм на производстве.

На рассматриваемом предприятии достаточно хорошо реализуется оперативное, краткосрочное планирование, но не существует ярко выраженного, документально закрепленного долгосрочного, стратегического, что неприемлемо в условиях постоянно меняющейся рыночной среды. Данный фактор, несомненно, оказывает отрицательное воздействие на формирование экономических результатов деятельности предприятия.

Что касается функции организации, то организационная структура достаточно точно соответствует ее целям и задачам

Также хочется отметить недостатки фирмы в плане отсутствия отдела маркетинга, функции которого возложены на заместителя руководителя, который и без того обладает достаточно широким кругом должностных обязанностей.

В силу того, что основной объем реализуемого товара (до 90%) приобретается одним оптовым покупателем, больших проблем, связанных с поиском каналов сбыта оставшейся части оконных блоков, не возникает. Однако, данное распределение всего объема произведенной продукции таит в себе угрозу больших финансовых потерь в случае отказа основного клиента от покупки товара. В этом смысле, видится более перспективным налаживание устойчивых связей с большим количеством оптовиков для страхования своей предпринимательской деятельности от неблагополучных колебаний конъюнктуры на спрос этого товара.

Положение дел в рекламе продукции также неудовлетворительно. Несмотря на то, что продукция уже пользуется определенным устойчивым спросом, данный показатель можно увеличить, если грамотно провести рекламную компанию продукта, и увеличит тем самым информированность и заинтересованность в нем покупателей.

Исходя из всего вышеперечисленного, можно сделать определенные выводы о выявленных "сильных" и "слабых" сторонах организации.

"Сильными" сторонами организации являются:

1) прекрасная компетентность руководителей и исполнителей;

2) хорошая репутация у покупателей;

3) прогрессивная технология работ;

4) низкая себестоимость;

5) широкая сеть распространения товара;

6) наличие инновационных способностей и возможностей их реализации.

К "слабым" сторонам организации можно отнести:

1) отсутствие ясных стратегических направлений;

2) узкая номенклатура выпускаемой продукции.

Угрозами для предприятия могут выступить следующие факторы:

1) возможность появления новых конкурентов;

2) рост продаж замещающих продуктов;

3) возрастание силы торга у покупателей и поставщиков;

4) изменение потребностей и вкусов покупателей;

5) неблагоприятная политика правительства.

Выводы по проведенному анализу результативности функционального разделения труда в системе менеджмента ООО «ЮМА» представлены в табл. 3.2.

Таблица 3.2

Анализ результативности функционального разделения труда в системе менеджмента ООО «ЮМА»

	Характеристика
1. Идея подхода	Создание новых объектов и структур в соответствии с требованиями рынка
2. Форма организационной структуры фирмы	Матричная
3. Уровень новизны (преемственности) организационной и производственной структур фирмы
4. Состояние основных материальных активов
5. Принцип формирования штатного расписания	По параметрам выхода (целевой подсистемы) фирмы, задачам и функциям
6. Удельный вес высококвалифицированных менеджеров и специалистов
7. Эффективность и устойчивость функционирования фирмы
8. Конкурентоспособность фирмы
9. Глубина и качество маркетинговых исследований	Незначительные
10. Степень удовлетворения рыночной потребности в данной продукции
11. Технический подход к совершенствованию продукции	На основе прогрессивной технологии работ и создания новой продукции
12. База сравнения при планировании обновления продукции	Опережающая база сравнения, ориентированная на обеспечение конкурентоспособности продукции к моменту выхода с продукцией на рынок
13. Степень новизны (патентоспособности) продукции	Создание новой качественной продукции
14. Трудоемкость разработки и освоения новой продукции
15. Степень новизны технологии
16. Преемственность организации производства и труда	Совершенствование существующей организации
17. Уровень освоенности рынка	Освоен полностью
18. Конкурентоспособность продукции	(за счет качества и низкой себестоимости)

Для получения лучшего результата деятельности предприятия следует провести меры по совершенствованию системы управления, расширение производства, а, следовательно, и количества сотрудников позволит увеличить ассортимент выпускаемой продукции и укрепить каналы реализации, путем нахождения большего числа оптовых покупателей, также необходимо повышение конкурентоспособности фирмы.

Как известно, большой ущерб производству наносит текучесть кадров. Деятельность управленческого персонала должна быть направлена на создание оптимальных условий работы, организацию труда, удовлетворение личных потребностей и создание нормального социально-психологического климата в коллективе.

Процесс управления производством воздействует на всю многостороннюю деятельность предприятия. Реализация принципов совершенствования системы менеджмента в комплексе мер организационного развития позволит ООО «ЮМА» стать устойчивой системой, не только активно противостоящей угрозам и негативным воздействиям агрессивной конкурентной внешней среды, но и сохранить свои активные позиции в кризисных условиях.

Таким образом, преднамеренное "вертикальное" разделение труда в организации даёт в результате иерархию управленческих уровней, характеристикой которой является подчиненность (формальная и неформальная) лиц на каждом уровне. Иерархия пронизывает всю организацию, спускаясь на уровень неуправленческого персонала. Усложнение системы менеджмента вызывает дифференциацию труда в системе управления по "вертикали" и по "горизонтали"; Основными элементами, влияющими на эффективность функционального разделения труда, являются профессионализм работников, оптимальное сочетание децентрализованного и децентрализованного управления, развитие делегирования и распределение функциональных ролей.

Сущность и содержание управления. Функциональное разделение управленческого труда.

1. Функциональное разделение управленческого труда.

В любой организации существует определенное специализированное разделение управленческого труда. Одна форма разделения управленческого труда носит горизонтальный характер: расстановка конкретных руководителей во главе отдельных подразделений. Вторая форма – вертикальное разделение управленческого труда – это когда руководители координируют работу других руководителей, которые в свою очередь, также координируют работу руководителей, и так спускаемся до уровня руководителей, которые координируют работу исполнительного уровня. Вертикальное разделение труда образует уровни управления . Традиционно крупные организации имеют три уровня, а руководители делятся на три категории. Концепция уровней управления содержит деления по Т.Парсонсу (внутри треугольника) и более распространенный способ описания уровней управления (вне треугольника). Руководители низового звена (технический уровень) – это организационный уровень, находящийся непосредственно над исполнительным уровнем, над работниками (не управляющими). Типичные должности этого уровня: мастер, заведующий отделом. Наиболее многочисленная группа руководителей. Руководители среднего звена (управленческий уровень) контролируют и координируют работу руководителей низшего уровня. За последние десятилетия организации значительное количество руководителей среднего звена численность и значимость этих руководителей значительно выросли. В последнее время возникла необходимость разделения данного уровня: первый называется верхним уровнем среднего звена управления, второй – низшим. Типичные должности: декан, директор филиала. Руководители высшего уровня управления (институционный уровень) – высший организационный уровень, самый малочисленный. Типичные должности: президент, директор. Отвечают за принятие важнейших решений, общих направлений функционирования и развития организации в целом или ее крупных составляющих

Выделяют три типа управленческих навыков, необходимых руководителям для успешной практической деятельности: технические навыки – специальные или профессиональные знания, умения, навыки, необходимые каждому менеджеру для выполнения своих управленческих функций; навыки человеческого общения , позволяющие координировать усилия в качестве члена группы с единой целью; концептуальные навыки , т.е. умение видеть вещи, ситуацию события в отдельной перспективе.

2. Цели и задачи теории управления. Основные подходы в управлении

Менеджмент - это вид деятельности по руководству людьми, т.е. функция; Менеджмент - это область человеческих знаний , помогающая осуществить эту функцию, т.е. наука; Менеджмент - это искусство управлять интеллектуальными, финансовыми, материальными, сырьевыми ресурсами в целях наиболее эффективной производственной деятельности; Менеджмент - это умение добиваться поставленных целей , используя труд, интеллект и мотивы поведения других людей.

Управление - это целесообразная деятельность по управлению различными объектами для достижения поставленных целей. В процессе управления всегда существуют две стороны: субъект и объект управления. Субъект управления вырабатывает управляющее воздействие в виде приказа, команды, сигнала, которое передается объекту управления. Объект управления , воспринимая управляющее воздействие, изменяет свой образ действия в соответствии с управляющим сигналом. О том, как объект выполнил команду, отреагировал на управляющее воздействие, субъект управления узнает, получая информацию по каналу обратной связи . Обратная связь- это контроль со стороны субъекта управления за поведением объекта управления. Таким образом, процесс управления – это не только взаимодействие объекта и субъекта, прежде всего самоуправление организации, одновременно являющейся и объектом, и субъектом.

Цель – это конечное состояние, желаемый результат, которого стремиться добиться любая организация. Цели всегда основаны на гипотезах развития в будущем, поэтому их обоснованность зависит от точности этих гипотез. Чем более отдаленный период рассматривается, тем выше неопределенность будущего, тем в более общей форме должны ставиться цели. Различают цели : по охватываемой сфере общие (глобальные), разрабатываемые для фирмы в целом и специфические (частные), разрабатываемые по основным видам и направлениям деятельности на основе общих целей или ориентиров; по значению главная, промежуточная, второстепенная ; по количеству переменных одно- и многоальтернативная ; по предмету цели рассчитан на общий или частный результат ; по времени достижения долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные . Цели обладают рядом характеристик: конкретные и измеримые (в показателях и времени); достижимые (не превышающие возможность организации); взаимно поддерживающие (одни цели не должны мешать достижению других). Установление целей предполагает прохождение трех обязательных фаз: 1)выявление общих для организации целей ; 2)построение иерархии целей ; 3)установление индивидуальных целей. Конечная цель менеджмента состоит в обеспечении прибыльности, или доходности, деятельности фирмы путем рациональной организации производственного процесса, включая управление производством и развитие технико-технологической базы, а также эффективное использование кадрового потенциала при одновременном повышении квалификации, творческой активности и лояльности каждого работника.

Понятие «задача» отличается от понятия «цель» следующим образом: задачи – это цели, достижение которых желательно к определенному моменту времени в пределах периода, на которых рассчитано управленческое решение. Задача указывает на непосредственные цели организации, поддающиеся количественной характеристике. Задачу часто определяют как предписанную работу, серию работ, которая должна быть выполнена в оговоренные сроки. С технической точки зрения, задачи предписываются не работнику, а его должности. Каждая должность включает ряд задач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целей организации. Задачи организации делятся на три категории: работа с людьми (например, задача мастера), предметами (например, задача рабочего в цехе), информацией (например, задача казначея). Важнейшей задачей менеджмента является организация производства товаров и услуг с учетом потребителей на основе имеющихся материальных и людских ресурсов и обеспечение рентабельности деятельности предприятия и его стабильного положения на рынке.

Стратегия управления - долговременное и качественно определенное направление развития предприятия в соответствии с поставленной перед ним целью. Воплощают стратегию тактикой управления . Различают прямую (общие цели и пути их достижения) и косвенную (последовательное внедрение) стратегию.

Основные подходы в управлении.

Процессный подход рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческий функций. Идея процессного подхода была впервые предложена представителями административной школы управления, которая пыталась описать функции менеджмента. Однако они рассматривали эти функции как независимые друг от друга. Процессный подход, в противоположность этому, рассматривает функции управления как взаимосвязанные, что стало крупным шагом в развитие управленческой мысли, и широко применяется в настоящее время. Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других – это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий.

Системный подход рассматривает организацию: 1)как совокупность взаимосвязанных элементов , таких как люди, структура, задачи и технология, которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды; 2)как открытую систему , выживание любой организации зависит от внешнего мира, организация получает ресурсы из внешней среды, обрабатывает их и выдает товары и услуги во внешнюю среду. Теория систем была впервые применена в точных науках и в технике. Применение теории систем в управлении в конце 50-х годов явилось важнейшим вкладом школы науки управления. Системный подход помогает руководителю лучше понять организацию и более эффективно достичь целей.

Система - это некоторая целостность, состоящая из взаимосвязанных частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого. Все организации являются системами. Поскольку люди являются, в общем смысле, компонентами организаций (социальные компоненты), наряду с техникой, которые вместе используются для выполнения работы, они называются социотехническими системами . Точно так же, как и в биологическом организме, в организации части ее взаимосвязаны. Существуют два основных вида систем : Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия относительно независимы от среды окружающей системы. Часы - знакомый пример закрытой системы. Открытая система характеризуется взаимодействием с внешней средой. Энергия, информация, материалы - это объекты обмена с внешней средой проницаемые границы системы. Такая система не является само обеспечивающейся, она зависит от энергии, информации и материалов, поступающей из внешней среды. Крупные составляющие сложной системы, таких как организация, человек или машина, зачастую сами являются системами, эти части называются подсистемами.

Ситуационный подход (с 60-х до н.в.): 1)расширил перечень внутренних и внешних факторов, влияющих на организацию, предложенных теорией систем; 2)выявил сильные и слабые стороны, положительные и отрицательные последствия, необходимые учитывать в конкретной ситуации; 3)подчеркнул, что лучшего способа управления не существует; 4)показал, что определенным ситуациям соответствуют личные качества и стили руководства; 5)определил, что для повторяющихся ситуаций типичны запрограммированные управленческие решения. Мари Паркер Фоллет еще в 20-е годы говорила о «законе ситуации». Она отмечала, что «различные ситуации требуют различных типов знаний», что и человек, обладающий знаниями применительно только к одной ситуации.

Важным фактором повышения результативности управления является разделение труда управленцев, т. е. специализация управлен-ческих работников на выполнении определенных видов деятельности (функций), разграничение их полномочий, прав и сфер ответствен-ности. Соответственно этому в организациях выделяют следующие виды разделения труда профессиональных управляющих: функцио-нальное, структурное, технологическое, профессионально-квалифи-кационное.

Функциональное разделение труда основывается на формировании групп работников управления, выполняющих одинаковые функции менеджмента: планирование, организовывание, контроль и т. д. Со-ответственно этому одни работники аппарата управления специали-зируются на работах по планированию, другие направляют свои уси-лия на организацию работ по выполнению планов, третьи являются специалистами по контролю хода, измерению результата и оценке ра-боты и т. д.

Структурное разделение труда строится исходя из таких характе-ристик управляемого объекта, как организационная структура, мас-штабы, сферы деятельности, отраслевая или территориальная специ-фика. В силу большого разнообразия факторов, воздействующих на структурное разделение труда, оно специфично для каждой органи-зации. В то же время можно выделить некоторые общие черты специ-ализации, касающиеся, прежде всего, вертикального и горизонталь-ного разделения труда менеджеров.

Вертикальное разделение труда построено на выделении трех уров-ней управления - низового, среднего и высшего.

Низовой уровень управления представлен младшими на-чальниками. Это руководители, находящиеся непосредственно над рабочими и другими работниками (не руководителями). Это могут быть мастера, бригадиры, контролеры и другие админи-страторы, ответственные за доведение конкретных заданий до непосредственных исполнителей.

Средний уровень управления - самый многочисленный, составляющий по некоторым данным 50-60% общей численности управленческого пер-сонала организации. Руководители среднего уровня управленияобеспечива-ют реализацию политики функционирования организации, разработанной высшим руководством, и отвечают за доведение более детальных заданий до подразделений и отделов, а также за их выполнение. Специалисты, входящие в эту группу, имеют, как правило, широкий круг обязанностей и обладают большой свободой принятия решений. Это руководители отделений, ди-ректора предприятий, входящих в состав организации, началь-ники функциональных отделов.

Высший уровень управления - это администрация предприятия, осуществля-ющая общее стратегическое руководство организацией в целом, ее функциональными и производственно-хозяйственными комплексами. На этом уровне занято всего 3-7% общего управленческого персо-нала. Высший уровень управления организацией может быть представлен председателем Совета директоров (наблюдательным советом), президентом, вице-президентом, правлением. Эта группа управленческих работников обеспечивает интересы и потреб-ности владельцев акций, вырабатывает политику организации и способствует ее практической реализации. В связи с этим в высшем руководстве можно выделить два подуровня: полно-мочное управление и общее руководство.

Фактическое число уровней на предприятиях характеризуется боль-шим разнообразием и колеблется от одного-двух на малых предпри-ятиях до восьми-десяти в крупных объединениях и корпорациях. Со-ответственно меняется и содержание задач, решаемых на разных уров-нях. Общим является то, что на каждом из них предусматривается определенный объем работ по функциям управления. Это - горизон-тальное разделение труда менеджеров по функциям. Функциональная структура работ на каждом уровне неодинакова. Более глубокое горизонтальное разделение труда менеджеров пред-полагает их специализацию по ключевым сферам деятельности, об-разующим подсистемы предприятия.

Соотношение затрат времени на выполнение основных функций менеджмента различается по уровням управления.

Технологическое и профессионально-квалификационное разделение труда менеджеров учитывает виды и сложность выполняемых работ. По этим критериям в составе аппарата управления выделяют три ка-тегории работников: руководителей, специалистов и служащих. С точки зрения технологии процесса управления задачи руководителей, преж-де всего, сводятся к принятию решений и организации их практичес-кой реализации, специалисты осуществляют проектирование и разработку вариантов решений, а служащие занимаются в основном информационным обеспечением всего процесса.

Сложность управленческих работ учитывается в требованиях, ко-торым должны отвечать менеджеры при занятии определенных долж-ностей. В соответствии с этим в плановой и учетной практике нашей страны выделялись следующие основные должности управленческо-го персонала на предприятиях: руководители и их заместители (мас-тера); главные специалисты; инженеры, техники, механики; эконо-мисты, инженеры-экономисты; счетно-бухгалтерский персонал; кан-целярский персонал; юридический персонал; другие работники. Ру-ководители составляют одну из наиболее значимых групп управлен-ческого персонала, а их труд является самым сложным и ответствен-ным.

Управленческий труд относится к категории труда умственного, осуществляемого в виде нервно-психических усилий, и существует в трех формах: эвристической, административной и операторной. Такой труд требует инициативности и повышенной ответственности.

Эвристический труд сводится к совокупности действий по изучению проблем и разработке вариантов их решений - организационных, экономических, техни-ческих. В зависимости от сложности и характера задач он выполняется руководите-лями и специалистами.

Административный является уделом в основном руководителей. Он связан с выполнением таких видов работ, как распорядительство (доведение в устном и письменном виде принятых решений до исполнителей), инструктирование, кон-троль и координация деятельности подчиненных, их оценка, мотивация, проведе-ние собраний и совещаний, прием посетителей, ведение деловых переговоров, от-веты на письма и телефонные звонки, обход рабочих мест.

Важнейшим моментом административного труда является целевое управляю-щее воздействие.

По форме воздействие бывает непосредственным или опосредованным, явным или неявным, мягким или жестким.

По способу передачи воздействия подразделяются на официальные и неофициальные. Неофициальное воздействие дополняет официальное. Сегодня оно считается более предпочтительным и многие ситуации разрешаются только на его основе.

Операторный труд направлен на техническое обеспечение производственных и управленческих процессов необходимой информацией.

Он выполняет следующие функции:

· документационную (оформление, размножение, сортировка и хранение документов);

· первично-счетную и учетную (сбор статистической, бухгалтерской и иной инфор-мации о производственных, хозяйственных, социальных и иных процессах, проте-кающих в рамках организации);

· вычислительную и формально-логическую (последовательная обработка собранной информации и осуществление на ее основе и по заданному алгоритму необходимых расчетов);

· коммуникативно-техническую (поддержание связи между субъектами).

Этот труд выпадает на долю специалистов и технических исполнителей. Часть его, строго говоря, не относится к умственному, поэтому для его характеристики иногда используют термин «нефизический труд».

Управленческий труд состоит из отдельных работ, объектом которых являются носители информации (чаще всего документы).

Управленческие работы классифицируются по следующим основаниям:

· по направленности (на решение внутренних или внешних проблем);

· по сферам (экономическая, социальная, технологическая);

· по объектам (производство, финансы и проч.);

· по содержанию: коммуникационные (ведение переговоров, прием посетителей, обход организа-ции, выезд в командировки); распорядительные и координационные (доведение до исполнителей принятых ре-шений, постановка задач, инструктирование); контрольно-оценочные (проверка своевременности и качества выполнения зада-ний); аналитико-конструктивные (изучение информации и подготовка решений); информационно-технические (сбор, первичная обработка, хранение, выдача сведений) и т. д.

Каждая работа представляет собой самостоятельный комплекс управленческих операций (часть процесса, в рамках которого информация подвергается однократ-ному изменению или перемещению). Таких операций может быть до 1000, а каждая из них содержать до 20-30 элементов.

Управленческие операции подразделяются на творческие, логические и техни-ческие.

Творческие являются наиболее сложными. Они предполагают такие действия, как абстрагирование, анализ, сравнение, синтез, прогнозирование, принятие решений.

Логические операции выполняются по заданному алгоритму (например, состав-ление бухгалтерского баланса) и в отличие от первых регламентируются специаль-ными документами. Они проще, но также требуют для выполнения специальной подготовки.

Технические операции (например, первичная обработка, хранение, получение информации), как и некоторые логические, могут быть полностью или частично механизированы.

У руководителей удельный вес творческих операций - 60 процентов, у специали-стов - 40 процентов. У технических исполнителей доля логических операций -20 процентов, остальные - технические.

Документально зафиксированная последовательность выполнения элементов управленческого процесса, определяющая состав, очередность, содержание со-ставляющих его операций, получила название управленческой процедуры .

Процедура должна отражать цель работы, производственные и информацион-ные потоки, используемые и разрабатываемые документы, порядок их прохожде-ния, содержание; быть минимально сложной и трудоемкой.

Управленческие процедуры способствуют:

Рациональной последовательности выполнения управленческих работ;

Равномерной загрузке, согласованности и единству действий персонала;

Принятию решений там, где это наиболее целесообразно;

Экономии времени;

Ограничению вмешательства вышестоящих руководителей.

Чаще всего процедуры выполняются по правилам, которые определяют то, что и как должно быть сделано в конкретной ситуации. Это защищает каждого участника управленческого процесса от давления извне, освобождает от личной зависимости.

Но одновременно с уменьшением произвола ограничивается свобода действий и растут бюрократические тенденции.

Закрытие ИП