Руководитель, его личность и деятельность как субъекты управления. Руководство - целенаправленное воздействие на руководимых людей и их общности, которое приводит к их осознанному и активному поведению и деятельности, соответственно намерениям руководителя. Поэтому руководство можно назвать управлением, но не всякое управление есть руководство. Руководство есть частный случай управления. Его основные отличия в том, что руководство: 1) ограничивается воздействием на людей и их общности; 2) предполагает взаимодействие руководителя с подчиненными; 3) призвано вызвать чью-то деятельность соответственно намерениям руководителя.

Руководство в большей степени есть социальная характеристика отношений в группе, с точки зрения распределения ролей управления и подчинения. Руководство основано на принципах правовых отношений, социального контроля и применения дисциплинарной практики.

Руководитель - лицо, на которое официально возложены функции управления коллективом и организация его деятельности. Руководитель несет юридическую ответственность за функционирование группы (коллектива) перед назначившей (избравшей, утвердившей) его инстанцией и располагает строго определенными возможностями санкционирования – наказания и поощрения, подчиненных для воздействия на их производительную (научную, творческую) активность.

Руководитель в своей деятельности постоянно осуществляет три вида общения: субординационное, или общение при взаимодействии руководителя и подчиненных; служебно-товарищеское - это общение между руководителями-коллегами; дружеское - это общение на основе морально-психологических норм взаимоотношений.

Функции руководителя:

Целеполагание - основная функция руководителя, это формулировка или выбор цели функционирования организации, а также ее конкретизация на подцели и их согласование.

Прогнозирование - управленческая функция, направленная на предвидение возможных изменений внешней и внутренней среды организации и их учет при управлении ею.

Планирование - разработка и реализация планов организации.

Функция организации имеет три основных значения: 1) это общий процесс создания определенной организационной структуры; 2) это функциональное разделение и последующая координация основных видов работ между индивидами в управляемой системе; 3) определенные координирующие процессы, необходимые для реализации любой иной управленческой функции.

Функция принятия решения - это любой процесс выбора, реализующийся либо в индивидуальной деятельности руководителя, либо в различных формах коллегиальных решений.

Функция мотивирования - стимулирование исполнителей на достижение общих целей организации.

Коммуникативная функция обеспечивает координацию совместной деятельности в процессе деятельности организации на основе обмена информацией ее членами.

Функция контроля и коррекции обеспечивает достижение организацией поставленных целей.

Кадровые функции руководителя заключаются в формировании и реализации кадровой политики организации (определение систем заработной платы и льгот).

Производственно-технологические функции - это совокупность функций руководителя, связанных с управлением операционной подсистемой организации.

Производные (комплексные) функции управления: интеграционная, стратегическая, стабилизационная, представительская.

Критерием эффективности руководства является степень авторитета руководителя. Авторитет - это морально-психологическое влияние, которое личность оказывает на людей, это то признание, которым она пользуется среди них.

Руководство и лидерство, стили руководства в управлении группой. Руководство - интеллектуальная и физическая деятельность с целью выполнения подчиненными предписанных им действий и решения определенных задач. Руководство реализуется через четко определенные формальные (официальные) отношения. Лидерство – процесс, с помощью которого один человек оказывает влияние на другого человека или группу. Лидерство порождено системой неформальных отношений в процессе воздействия на людей. Как явление лидерство основано на социально-психологических механизмах.

В зависимости от официального положения в организации, наличия прав и обязанностей, понятия «руководитель» и «лидер» различаются в следующем:

1. Лидер в основном призван осуществлять регуляцию межличностных отношений в группе, в то время как руководитель осуществляет регуляцию официальных отношений группы как некоторой официальной организации.

2. Лидерство можно констатировать в условиях микросреды, поскольку оно связано со всей системой общественных отношений.

3. Лидерство возникает стихийно, руководитель реальной социальной группы либо назначается, либо избирается. Но этот процесс является не стихийным, а целенаправленным, осуществляемым под контролем различных элементов социальной структуры.

4. Явление лидерства менее стабильно, выдвижение лидера в большей степени зависит от настроения группы, в то время как руководство - явление более стабильное.

5. Руководство подчиненными в отличие от лидерства обладает более определенной системой различных санкций, которых в руках лидера нет.

6. Процесс принятия решений руководителем (и вообще в системе руководства) значительно более сложен и опосредован множеством различных обстоятельств и соображений, не обязательно коренящихся в данной группе, в то время как лидер принимает более непосредственные решения, касающиеся групповой деятельности.

7. Сфера деятельности лидера - в основном малая группа, где он и является лидером. Сфера действия руководителя шире, поскольку он представляет малую группу в более широкой социальной системе.

Труд руководителя носит в основном умственный характер. Результатом этого труда являются управленческие решения и действия руководителя. Цель его труда - организация совместных усилий коллектива, направленных на достижение эффективных конечных результатов. Труд руководителя включает два основных аспекта: 1) обеспечение технологического процесса, которое обозначается понятием инструментального контура управления; 2) организация межличностных взаимодействий, - понятием экспрессивного контура. Эти контуры не всегда гармонично сочетаются между собой и к тому же требуют от руководителя реализации качественно разных способов и форм поведения.

Обычная манера поведения руководителя, который оказывает влияние на подчиненных, и побуждает их к достижению целей организации называется стилем руководства . Стиль управления рассматривается как индивидуально-типические особенности целостной, относительно устойчивой системы приоритетов, а также способов, методов, приемов управленческого взаимодействия в структуре реализации функций управления. Стиль лидерства - это совокупность типичных и относительно устойчивых приемов воздействия руководителя на подчиненных с целью эффективного выполнения управленческих функций и стоящих задач.

Наибольшую известность получила классификация стилей управленческой деятельности К. Левина, описавшего автократический, демократический и либеральный стили.

Психология власти-подчинения в управленческом взаимодействии. Психологической основой руководства и лидерства являются власть и влияние. Власть как психологический феномен характеризуется возможностью лидера, руководителя побудить человека сделать нечто, что он иначе не стал бы делать, т.е. потребовать от человека выполнить какое-то действие или не выполнять его при достижении общих целей деятельности, организации (группы). Психологическое влияние - это воздействие на психическое состояние, чувства, мысли и поступки других людей с помощью психологических средств: вербальных, паралингвистических и невербальных. На первый план выступает поведенческий уровень, когда говорим о влиянии, мы отмечаем нацеленность этого феномена на изменение внутренних психологических установок, мнений, потребностей человека.

Если власть является прерогативой руководителя, а не лидера, то она может быть охарактеризована как легитимное, законное право отдавать приказы подчиненным, а также право поощрять, или наказывать их. Виды власти :

1)Власть вознаграждения.

2)Власть принуждения или наказания.

3) Нормативная (формальная) власть, основанная на договоре, предполагает наличие у сотрудника определенного набора анализа, а у руководителя - право контролировать соблюдение обязанностей, в случае необходимости настаивать, используя санкции.

4) Власть эталонная. Руководитель действует на подчиненных силой своих личных качеств и способностей. Он образец для подчиненных.

5) Экспертная власть построена на разумной вере подчиненного в правильности деятельности руководителя.

6) Информационная власть. Руководитель располагает информацией, доступной лишь «избранным», которые позволяют ему принимать квалифицированные решения.

Психология принятия управленческих решений. Ключевое значение для характеристики всей системы принимаемых решений имеет понятие управленческого (организационного) решения, которое носит собирательный характер и определяет собой всю совокупность нормативно-предписываемых решений руководителя, непосредственно связанную с его должностным и формально-организационным статусом.

Управленческое решение - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы исполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Наиболее эффективным управленческим решением является выбор, который будет реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

Типология управленческих решений :

1. Запрограммированные управленческие решения - результат реализации определенной последовательности действий. Незапрограммированные решения имеют те же особенности, но с обратным знаком.

2. В зависимости от того, при реализации какой функции управления осуществляются, выделяются такие виды решений, как целевые, прогностические, плановые, мотивирующие, контрольные, организационные, коррекционные, производственно-технологические.

3. По признаку исходной неопределенности ситуации при принятии управленческих решений и процессов выбора в них управленческие решения подразделяются на структурированные и неструктурированные. Первые отличаются от вторых по следующим признакам: а) субъект располагает всей необходимой и достаточной информацией для решения; б) заранее известен набор альтернатив выхода из ситуации; в) для каждой альтернативы известны наборы «выигрышей» и «проигрышей», к которым приведет принятие данной альтернативы, т. е. система последствий.

4. Детерминистские характеризуются использованием в их подготовке нормативных процедур и направленностью на максимальное устранение элементов риска из их процесса. Вероятностные характеризуются использованием мягких – ненормативных процедур выработки, а часто – интуитивных средств и допускают риск как необходимый параметр итогового решения.

5. По ширине охвата управленческие решения разделяются на общие и частные.

6. По признаку инновационности форм управленческие решения дифференцируются на:

а) рутинные (сводятся к распознаванию проблемы и ее преодолению хорошо известным способом);

б) селективные (предполагают выбор одного из ряда известных способов);

в) адаптационные (требуют изменения известных способов с учетом особенностей ситуации);

г) инновационные (имеют место, когда ситуация не может быть преодолена каким-либо известным способом и требуется создание принципиально нового способа ее решения).

7. По признаку содержания выделяются запрещающие, разрешающие, конструктивные решения.

8. По функциональному признаку различают направленные на совершенствование планирования, организации, мотивации и контроля.

9. По своей направленности бывают политические, технические, технологические, экономические, социальные и др.

10. По отношению к личности различают интеллектуальные, волевые, эмоциональные.

11. Наиболее обобщающей типологией является разделение на: индивидуальные и коллегиальные (групповые).

Признаками «хорошего решения» являются: эффективность; обоснованность; непротиворечивость; своевременность; правомочность; реализуемость; сочетание жесткости и гибкости; конкретность и регламентированность.

Этапы выработки управленческих решений :

1. Уяснение проблемы (сбор информации; выяснение актуальности; определение условий, при которых эта проблема будет решена).

2. Составление плана решения (разработка альтернативных вариантов решения; сопоставление вариантов решения с имеющимися ресурсами; оценка альтернативных вариантов по социальным последствиям; оценка альтернативных вариантов по экономической эффективности; составление программ решения; разработка и составление детального плана решения).

3. Выполнение решения (доведение решения до конкретных исполнителей; разработка мер поощрений и наказаний; контроль за выполнением решения).

Управленческое общение. Управленческое общение обеспечивает эффективность и даже саму возможность управленческих действий и одновременно компонент этой самой деятельности, специфическое управленческое действие.

Управленческое общение - особый вид общения, целью и результатом которого является решение специфических управленческих задач. Управляющим общение бывает только при наличии, как минимум, двух условий: посредством его решаются управленческие задачи и его участники получают возможности для самореализации, самосовершенствования, достижения успеха.

Существует несколько классификаций видов управленческого общения: формальные и неформальные виды управленческого общения; индивидуальные и групповые; индивидуальные формальные, индивидуальные неформальные, групповые формальные, групповые неформальные.

Управленческое общение – это, прежде всего, коммуникация, передача и принятие различного рода сообщений. В процессе коммуникации руководитель использует различные информационные потоки. Информационные поток – это пути передачи информации, обеспечивающие существование социальной системы (предприятия учреждения), внутри которой они двигаются. Это процессы передачи информации для обеспечения взаимосвязи всех звеньев социальной системы. Существует два вида информационных потоков: 1) горизонтальные - между равными по служебному положению и статусу работниками или группами работников, например, между начальниками отделов; 2) вертикальные - между работниками или группами работников, находящимися на различных уровнях иерархии, например, между начальником и подчиненным.

В свою очередь, вертикальные информационные потоки подразделяются на нисходящие (от руководства к рядовым работникам по иерархии) и восходящие (от нижестоящих работников к вышестоящим). Каждый вид информационных потоков имеет свои психологические особенности.

Таким образом, управленческое общение является исключительно важным и необходимым для любого руководителя. Оно имеет свою специфику и структуру. Управленческое общение становится полноценным, если оно ориентировано не только на решение управленческой задачи, но и на человека, на реализацию его возможностей.

Фанис Вагизович Шарипов

Психологические основы менеджмента

Вместо предисловия

В условиях перехода экономики на рыночные отношения первостепенное значение приобретает проблема повышения эффективности управления предприятиями, организациями и их подразделениями. Успешность ее решения в значительной степени зависит от управленческой и социально-психологической компетентности руководителей, от их умения сотрудничать с людьми.

Как известно, современные системы управления экономикой в развитых капиталистических странах базируются на менеджменте. Сущность понятия «менеджмент» изначально отражала умение объезжать лошадей и править ими. В основе этого слова лежит английский глагол «to manage» (управлять), который исходит от латинского «manus» (рука). Буквально термин «менеджмент» означает «руководство людьми».

В научной литературе, посвященной вопросам управления экономикой, понятие «менеджмент» рассматривается как наука, практика и искусство управления.

Менеджмент как наука управления организацией и людьми представляет собой систему знаний о принципах, методах и формах управления, стиле управления, о требованиях к личности руководителя, мотивации работников и т. д.

Менеджмент как практика управления означает процесс, осуществляемый менеджерами для достижения целей организации. В таком контексте менеджмент представляет собой определенный вид деятельности по руководству людьми, занятыми в той или иной сфере общественной жизни, народного хозяйства.

Искусство управления как сплав науки и практики управления означает эффективное руководство людьми, умение менеджера добиваться поставленных целей, используя знания, опыт и способности других людей, организуя и направляя их деятельность.

На мой взгляд, слабая подготовленность руководителей всех рангов в области менеджмента, т. е. теории и практики управления, является одной из причин продолжительного экономического кризиса в России. Наши руководители, будучи подготовленными в условиях административно-командной системы управления, обычно привыкли командовать людьми (начальствовать, властвовать). Их особо не интересовали личность работника, его интересы, потребности, желания, отношения, душевное состояние, способности и другие составляющие психики человека. Для начальника главной заботой оставался его личный успех, в лучшем случае успехи организации, связанные с выполнением плана. Выполнить план любой ценой – таков девиз прежних лет.

Рыночная экономика требует от современных руководителей, т. е. менеджеров, иных подходов, новой культуры и управления и руководства. Главная задача менеджера заключается в создании условий для высокоэффективной деятельности и социального развития каждого сотрудника в отдельности и руководимой группы (организации) в целом. Для успешного решения этой задачи менеджер должен хорошо знать, с одной стороны, содержание, технологию самой трудовой или иной деятельности и все, что связано с ней (цели, средства, процесс и т. д.), а с другой – субъект деятельности, уровень его подготовленности, способности, мотивы, черты характера и другие свойства личности.

Психологические знания менеджера позволяют ему лучше изучать (познавать), понимать самого себя и других людей, прежде всего подчиненных. Познание психики человека предполагает выявление и оценку его психологических свойств, состояния, направленности, отношений и особенностей познавательной, эмоциональной и волевой сферы. Психологические знания помогают менеджеру и предпринимателю лучше взаимодействовать с людьми, установить с ними психологический контакт, в случае необходимости оказывать на них воздействие, эффективно общаться с людьми, руководить персоналом (подчиненными), обучать и воспитывать молодых сотрудников, установить благоприятный психологический климат в группе (коллективе), формировать и развивать положительную мотивацию трудовой и творческой активности.

В учебном пособии сделана попытка обобщить отечественный и зарубежный опыт в области теории и практики руководства людьми на основе использования психологических знаний.

В нем раскрываются идивидуально-психологическне особенности личности, требования к менеджеру и предпринимателю, функции управленческой деятельности, методы и стили руководства. Рассматриваются проблемы мотивации труда сотрудников и деловой коммуникации в организациях; дана социально-психологичская характеристика малой группы и трудового коллектива. Особое внимание уделяется вопросам управленческой этики, подготовки и принятия управленческих решений, психологии работы с кадрами и проблеме здоровья менеджера.

Особо хочу отметить, что глава седьмая написана совместно с доцентом Р. А. Насыбуллиным; выражаю ему искреннюю благодарность за оказанную помощь при подготовке рукописи.

Профессор Ф. В. Шарипов

Глава 1. ПРЕДМЕТ И ЗАДАЧИ ПСИХОЛОГИИ МЕНЕДЖМЕНТА

1. Предмет психологии менеджмента

Слово «психология» произошло от двух греческих слов: psyche – душа и logos – наука. Иными словами, наука о душе, т. е. о внутреннем мире человека. Это наука о закономерностях, механизмах и фактах психической жизни человека и животных. Возникнув как раздел философии, психология приобрела в дальнейшем полную самостоятельность. Мало того, из нее выделился ряд отраслей: психофизиология, зоопсихология, сравнительная психология, социальная психология, детская психология, педагогическая психология, возрастная психология, психология труда, психология управления, психология творчества, медицинская психология, патопсихология, нейропсихология, инженерная психология, психолингвистика, этнопсихология и др.

Одно из важнейших понятий психологии – психика. Она используется в качестве характеристики специфического для живой системы (животных, человека) сигнального ее взаимодействия с окружающим. Сущность психики – это субъективный образ объективного мира, идеальное отражение реальной действительности. Все многообразие форм существования психического обычно объединяют в четыре группы.

1. Психические процессы человека: познавательные (внимание, восприятие, память, мышление и др.); эмоциональные (чувства); волевые.

2. Психические образования человека (знания, умения, навыки, привычки, мировоззрение и др.).

3. Психические свойства человека (направленность, темперамент, характер, способности).

4. Психические состояния: функциональные (эмоциональные, познавательные и волевые) и общие (настроение, готовность к действиям, уверенность, активность или пассивность и т. д.).

С точки зрения влияния на деятельность и поведение человека выделяют две взаимосвязанные регулятивные функции психики: побуждение (мотивационная сфера психики) и исполнение (деятельностная сфера). К числу других функций относятся: отражение, формирование образа, смыслообразование, функция отношения, накопление опыта, целеполагание и т. д.

Что касается вопроса о происхождении человеческой психики в онтогенезе, то следует подчеркнуть: психика человека – результат его общения с другими людьми и включения в разнообразные виды деятельности (игра, учеба, труд, рефлексия, оценка и др.). Особую роль в развитии организма играет вторая сигнальная система – язык и речь как внешняя форма мышления человека.

Управление – функция организованных систем различной природы (биологических, социальных, технических), обеспечивающая сохранение их определенной структуры, поддержание режима деятельности, реализацию их программ и целей.

Социальное управление – целенаправленное воздействие на какую-либо социальную систему для ее упорядочения, сохранения, совершенствования и развития. Управление является одной из важнейших функций любой организованной системы, без которой она не может существовать и неизбежно погибает. Социальное управление включает процессы сбора и анализа данных о функционировании и деятельности коллектива, выработки и реализации решения, процессы контроля выполнения принятых решений и оценки результатов и мотивации труда сотрудников организации. Все эти процессы опираются на знания и практический опыт руководителей и реализуются с помощью мышления, памяти, восприятия, внимания, общения, речи, волевых усилий и т. д. Иными словами, управление представляет собой психический процесс взаимодействия руководителя и подчиненных по подготовке и реализации организационных решений. Следовательно, предметом психологии управления является психика людей, причастных к управленческим процессам, а именно руководителей и исполнителей (подчиненных).

Основные этапы процесса управления: сбор и обработка информации; ее анализ, диагноз состояния объекта управления, прогноз его дальнейшего изменения (развития); установление цели; выработка решения, направленного на достижение цели; последовательная конкретизация общего решения в виде планирования, проектирования, программирования; выработка конкретных (частных) управленческих решений; организация деятельности для выполнения решений; контроль за этой деятельностью; сбор и обработка информации о результатах деятельности (далее цикл повторяется).

В управлении, как известно, огромную роль играет работа с людьми, которыми нужно успешно руководить, а для этого необходимо знать их психологию, их возможности, желания, потребности и т. д. Кроме того, необходимо знать и собственные возможности, способности и перспективы собственного развития.

2. Цели, задачи и значение дисциплины

Основная цель курса «Психология менеджмента» – формирование у студентов системы знаний и способов деятельности (умений), необходимых для успешного решения социально-управленческих и психолого-педагогических задач в трудовых коллективах. В результате изучения курса студенты должны знать:

Социально-психологические функции и задачи управления;

Требования к личности и деятельности руководителя;

Методы и стиль руководства; способы мотивации трудовой активности сотрудников;

Технологию и психологические особенности подготовки, принятия и реализации управленческих решений;

Виды делового общения; требования к устному выступлению (публичной речи); особенности беседы, дискуссий, переговоров; способы обращения с людьми;

Основные признаки, функции и характеристики трудового коллектива; способы формирования благоприятного социально-психологического климата в коллективе;

Социально-психологические аспекты формирования кадрового потенциала.

Студенты должны уметь:

Раскрывать и объяснять теоретические вопросы психологии управления;

Составлять социально-психологический портрет руководителя, менеджера; с помощью различных методов оценивать управленческий потенциал специалиста;

Использовать психолого-педагогические методы воздействия на сознание и поведение людей;

Принимать управленческие решения и организовывать работу людей по их исполнению;

Вести деловые беседы, переговоры, дискуссии; выступать публично (без текста); писать деловые письма;

Изучать и оценивать состояние социально-психологического климата в коллективе;

Готовить и проводить занятие (урок) в системе подготовки рабочих кадров; участвовать в аттестации кадров. Изучение психологии вообще и, в частности, психологии управления имеет огромное значение для будущего специалиста, поскольку изучение ее проблем и вопросов призвано обеспечить психологическую подготовку менеджеров, управленцев различного звена, сформировать или развить их психологическую управленческую культуру, создать необходимые предпосылки для теоретического понимания и практического применения важнейших проблем сферы управления, к которым следует, отнести:

Понимание психологической природы управленческих процессов;

Знание основ организационной структуры;

Четкое представление об основных принципах и стилях управления и руководства, а также способах повышения эффективности управления;

Знание информационных процессов и средств коммуникации, необходимых для управления персоналом;

Знание эвристических методов решения управленческих задач;

Умение устно и письменно выражать свои мысли;

Компетентность в управлении людьми, подборе и соответствующей подготовке специалистов, в оптимизации формальных и неформальных взаимоотношений среди работников организации;

Умение оценивать собственную деятельность, делать адекватные выводы и повышать квалификацию, исходя из требований текущего дня и прогнозируемых изменений;

Четкое представление о структурных особенностях организации, мотивах и механизмах поведения сотрудников.

Психологические знания необходимы менеджерам всех уровней управления для успешного решения следующих задач:

Самопознание, самоанализ и самооценка поведения и психологических свойств (рефлексивные задачи);

Изучение, выявление и оценка индивидуально-психологических особенностей сотрудников в организации; общение и сотрудничество с работниками с учетом их психологических свойств;

Совершенствование коммуникативных качеств;

Руководство людьми с использованием современных методов управления, в том числе кадровая работа (подбор и расстановка кадров, их аттестация и повышение квалификации);

Мотивация деятельности сотрудников и самомотивация;

Выполнение педагогических функций (обучение и воспитание молодых сотрудников);

Участие в общественной работе и решении социальных вопросов; повышение гражданской и правовой активности (своей и подчиненных);

Самообразование, систематическое повышение квалификации, развитие личностных качеств.

В современных условиях усложнения информационных, технико-технологических, организационно-управленческих задач во всех сферах человеческой деятельности психологическая грамотность специалиста становится частью его профессиональной культуры.

3. Связи психологии менеджмента с другими науками

Психология управления теснейшим образом связана с другими социальными, гуманитарными и естественными науками (см. схему 1).

Что означают эти связи? Как известно, философия является методологической основой других наук, в том числе и психологии. Она определяет такие категории, как личность, деятельность, потребности, интересы, ценностные ориентации, мировоззрение и т. д., которые широко используются в психологии и социологии. Философия разрабатывает методологию исследований и вооружает психологию и другие науки научными методами (наблюдение, теоретический анализ, синтез, моделирование, эксперимент и др.).

Она способствует пониманию наиболее общих законов развития объективной реальности, истоков жизни, смысла человеческого существования, а также пониманию причин происходящих процессов и явлений в сознании человека. Философия вносит решающий вклад в формирование мировоззрения человека.

Общая психология выступает базовой наукой для всех психологических дисциплин, в том числе для психологии менеджмента. Она изучает и раскрывает закономерности возникновения, формирования, развития, функционирования и проявления индивидуальной и групповой психики, отдельных психических явлений и механизмов в различных условиях жизни и деятельности людей.

На стыке психологии и социологии находится социальная психология, предметом которой выступают: личность в группе, межличностные отношения и общение, социально-психологические явления и процессы в коллективе и т. д. Связь этики и психологии управления отражается в этике руководителя, в его взаимоотношениях с подчиненными, в проявлении нравственных качеств, в поступках.

Говоря о значении дисциплины, нельзя не остановиться на психодиагностике, которая выступает как отрасль психологической науки и одновременно это важнейшая форма психологической практики, которая связана с разработкой и использованием разнообразных методов распознавания индивидуальных психологических особенностей человека. Сам по себе термин «диагностика» образован от известных греческих корней («диа» и «гнозис») и буквально истолковывается как «различительное познание».

Схема 1

Структура связей психологии менеджмента с другими науками

Психодиагностика в настоящее время активно используется в психологии управления. О психодиагностике мы говорим тогда, когда речь идет об особого рода объектах диагностического познания – о наделенных психикой конкретных людях. Менеджер должен владеть элементарными методами психодиагностики и применять их в своей практической деятельности.

Психология управления как прикладная дисциплина тесно связана с производственной педагогикой, так как задача обучения и воспитания молодых сотрудников входит в число профессиональных функций менеджера. В своей деятельности менеджер опирается на трудовое и хозяйственное право, ибо обязан неукоснительно соблюдать соответствующие законы (Трудовой кодекс, Налоговый кодекс и др.). Современный менеджер должен хорошо разбираться в экономических вопросах, владеть такими понятиями, как «рентабельность производства», «прибыль», «себестоимость продукции» и т. д. Огромное значение в управленческой деятельности приобретают знания и умения менеджера в области информатики и информационных технологий.

Таким образом, психология менеджмента связана со многими науками, знание которых способствует совершенствованию системы социального управления в организациях.

Вопросы для самоконтроля

1. Что является предметом психологии менеджмента (управления)?

2. Каковы цель и задачи изучения психологии менеджмента?

3. Какое значение имеют психологические знания для жизнедеятельности менеджера?

4. С какими науками связана психология менеджмента и какое влияние они оказывают на управленческую деятельность?

Глава 2. СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

1. Понятие, виды и структура деятельности

В философии и психологии понятие «деятельность» определяется как специфический вид активности человека, направленный на познание и творческое преобразование окружающего мира, включая самого себя и условия своего существования. В деятельности человек создает предметы материальной и духовной культуры, развивает свои способности, сохраняет и совершенствует природу, преобразует общество и т. д.

Человеческая деятельность имеет социальную, общественно-историческую природу. Она обусловлена общественными и личными потребностями, уровнем социально-экономического, культурного и научно-технического развития общества. Например, переход нашей страны к рыночным отношениям создает условия для развития различных видов предпринимательской деятельности (коммерческой, производственной, финансовой, посреднической и т. д.)

Различают четыре основных вида деятельности людей: общение, игры, познание и труд. Все они носят развивающий характер, т. е. при активном участии в них человека, начиная с детского возраста, происходит его интеллектуальное, нравственное, эмоциональное, эстетическое и физическое развитие.

Если за основу классификации взять ключевые сферы общественной жизни, то все виды трудовой и познавательной деятельности можно включить в следующие группы: 1) материально-производственную, включая сферу торговли и услуг; 2) духовную; 3) социально-политическую; 4) управленческую; 5) социальное воспроизводство людей (воспитание, обучение, профилактика заболеваний и лечение).

Материально-производственная деятельность (труд) людей охватывает всю сферу народного хозяйства (промышленность, сельское хозяйство, транспорт и т. д.) и является главным условием существования общества.

К видам духовной деятельности относятся учебно– и научно-познавательная деятельность – самообразование личности, ценностно-ориентационная деятельность (оценка событий, явлений, предметов, поведения людей и т. д.; мотивация своих действий и поступков; выработка жизненных планов, ориентации), эмоционально-чувственная (переживания, сопереживание, выражение чувств и эмоций) и художественно-эстетическая (приобщение к искусству и литературе, художественное творчество, восприятие красоты окружающего мира и т. д.).

Любая деятельность направлена на созидание определенного материального или духовного продукта. А. Н. Леонтьев исходил из различения внешней и внутренней деятельности. Внешняя – это материальная, чувственно-предметная деятельность, внутренняя – это деятельность по оперированию образами, представлениями о предметах (умственная деятельность).

Анализ деятельности как объекта изучения показывает, что она характеризуется рядом особенностей. Среди них:

Общественно-исторический характер деятельности;

Предметность деятельности;

Целенаправленность и мотивированность деятельности;

Опосредованный характер деятельности;

Продуктивный характер деятельности;

Иерархичность, структурированность деятельности;

Процессуальный характер деятельности.

Разумеется, человеческая деятельность связана с такими сферами личности (субъекта деятельности), как эмоции и чувства, нравственность, культура (эстетика), здоровье, знания, умения, способности, интересы и т. д. Именно в различных видах деятельности формируются, развиваются и проявляются качества личности; осуществляются творческий потенциал, самореализация, самовыражение личности.

2. Сущность и структура управленческой деятельности менеджера

Деятельность менеджера (руководителя) заключается в осуществлении организаторской работы, связанной с интеграцией и синхронизацией усилий отдельных членов и звеньев трудового коллектива. По мнению Л. И. Уманского, организаторская деятельность представляет собой познание психологии людей и применение познанного в практике непосредственного воздействия на них и взаимодействия с ними в процессе трудовой деятельности. Воздействия руководителя на подчиненных носят характер административных, экономических, психологических и педагогических методов, средств и приемов.

Отличительный признак управленческой деятельности – это руководство людьми, это достижение целей предприятия путем организации слаженной работы персонала (коллектива предприятия).

Схематично управленческую деятельность менеджера можно представить следующим образом (см. схему 2).

Схема 2

Элементарная схема управленческой деятельности

Опираясь на общую структуру деятельности, раскроем обобщенное содержание структурных элементов управленческой деятельности.

Субъектом этой деятельности является менеджер (в первичной группе) или группа менеджеров (в организации в целом). Потребностно-мотивационная сфера менеджеров связана со стремлением властвовать (доминировать) над людьми, с материальными стимулами, желанием проявить свои способности и т. д. В качестве объекта управленческой деятельности выступает персонал (группа сотрудников или коллектив организации), трудовая деятельность персонала и отношения людей в организации.

Следует подчеркнуть, что каждый сотрудник в группе, коллективе сам является субъектом труда, общения и познания, поэтому в управленческой деятельности отношения между менеджером и подчиненными не субъект-объектные, а субъект-субъектные (об этом более подробно будет изложено на с. 144).

Целью управленческой деятельности является обеспечение эффективного, коллективного (совместного) труда персонала организации. Эффективность труда сотрудников определяется результатом, выраженным в экономических и социальных показателях организации. Содержание экономических показателей функционирования организации зависит от ее назначения и сферы производства (услуг). Например, сюда относятся количество и качество выпускаемой и реализованной продукции, производительность труда, сумма полученного дохода и т. д. Социальными показателями организации являются: уровень образования, квалификации и профессионального мастерства сотрудников, состояние их здоровья, размеры заработной платы, состояние трудовой дисциплины, текучесть кадров, условия труда, быта и отдыха работников, состояние психологического климата в первичных рабочих группах и многие другие показатели.

Средствами управленческой деятельности менеджера являются: устная речь («живое» слово), письменная речь (распоряжения, приказы, служебные записки), нормативные документы (устав предприятия, законы, инструкции и т. п.), средства стимулирования труда (материальные и духовные стимулы), технические средства передачи информации. Кроме того, менеджер при взаимодействии с подчиненными опирается на групповые нормы, ценности, мнения и традиции.

Следует подчеркнуть сложность и интенсивный характер деятельности менеджера. В течение рабочего дня он совершает множество разнообразных действий. Среди них важнейшими являются: постановка целей и задач, распределение заданий между сотрудниками, инструктаж, проведение бесед, совещаний, переговоров, подготовка и принятие решений, внимание к трудовой дисциплине, проверка выполнения заданий, мотивация труда, представительство, распространение информации, разрешение конфликтных ситуаций и т. д. Как видим, большая часть из них относится к управляющим воздействиям (к прямой связи). Обратная связь в данной системе управления означает поступление информации о результатах коллективного труда персонала менеджеру (руководству), на основе чего он разрабатывает новые управленческие решения. Для осуществления обратной связи необходим систематический контроль работы персонала, сбор и обработка информации об основных показателях производственной деятельности подразделения или организации в целом.

Управленческая деятельность (так же, как и любая другая) выполняется при определенных условиях: материально-технических, социально-психологических, санитарно-гигиенических и др.

Одним из основных результатов организаторской деятельности менеджера является новое состояние трудового коллектива и каждого работника. При умелой, качественной организаторской деятельности руководителя коллектив развивается, улучшаются его социальная структура, социально-психологический климат, самочувствие и настроение людей, изменяется к лучшему их отношение к работе, рабочему времени, оборудованию и т. д., возрастают трудовая и общественная активность людей, требовательность друг к другу, и наоборот, при неумелой организаторской деятельности руководителя производственные, социальные, социально-психологические и нравственные показатели трудового коллектива ухудшаются.

3. Функции менеджмента

Впервые функции и принципы менеджмента описаны известным французским менеджером Анри Файолем (1841–1925). Опираясь на свой многолетний опыт управленческой деятельности в качестве руководителя крупной горной компании, он разработал систему управления большой организацией, которую изложил в книге «Основы индустриального управления» (1916 г.). В ней определены главные функции менеджмента – планирование, организация, руководство, координация и контроль. А. Файоль разработал следующие принципы управления:

1. Разделение труда. Работа должна распределяться между исполнителями в соответствии с технологией.

2. Властные полномочия. Право отдавать приказы и обязанность сотрудников подчиняться.

3. Трудовая дисциплина.

4. Единоначалие. Исполнитель должен получать приказы только от одного лица.

5. Подчинение личных интересов общим. Цели организации превыше всего.

6. Единство цели. Действия по достижению цели должны быть определены для каждого исполнителя.

7. Вознаграждение за труд.

8. Централизация. Степень централизации должна соответствовать обстановке.

9. Иерархия подчинения. Она обязательна сверху донизу.

10. Порядок. Каждая вещь, каждый работник на своем месте в нужное время.

11. Справедливость. Справедливость и добропорядочное отношение к каждому работнику.

12. Стабильность рабочего места. Каждый работник должен быть спокоен за свое рабочее место.

13. Инициатива. Менеджеры обязаны побуждать работников к инициативным действиям

14. Корпоративный дух. Необходимость воспитания у работников чувства причастности к своей организации.

Среди многих современных подходов к менеджменту, как к теории и практике управления, преобладающей является теория системного и ситуационного (операционального) управления. Она базируется на пяти основных функциях: планировании, организации, комплектовании штатов (кадров), руководстве и контроле.

Планирование представляет собой такую функцию, которую выполняют руководители и соответствующие службы, когда принимают решения о подборе людей, объектов, технологий, методов организации труда. Оно служит также для выбора соответствующего момента действий, условий, места и определения объема затрат для эффективного использования ресурсов. Планировать – значит разработать схему будущей деятельности организации.

Процесс планирования деятельности предприятия включает следующие этапы: выяснение возможностей (ресурсов, производства, мощностей); определение целей конкретных планов (конечных результатов); установление основных параметров плана; выбор оптимального варианта направления деятельности; оценка альтернативных направлений деятельности; разработка программ и правил выполнения плана, а так же включает в себя прогнозирование, моделирование и программирование.

Вторая функция менеджмента – организация деятельности трудового коллектива : определение видов деятельности, необходимых для достижения цели каждого подразделения; их группирование; закрепление созданных групп за теми или иными подразделениями и менеджерами; выдача заданий и инструктаж по выполнению соответствующих видов деятельности; обеспечение координации полномочий и информационных связей по горизонтали и вертикали (структура организаторской деятельности раскрыта нами выше).

Кадровая функция состоит в том, чтобы обеспечить комплектование штатов, назначить на должности, предусмотренные организационной структурой, компетентных специалистов. В эту функцию входят: учет, оценка и отбор кандидатов на должность; установление заработной платы; профессиональная подготовка и различные виды повышения квалификации; профессиональный рост, аттестация кадров; продвижение по службе и перемещение кадров; современные подходы к обучению персонала, включая менеджеров.

Следующая функция – руководство – касается вопросов делегирования полномочий, межличностных отношений между руководителями и подчиненными в коллективах, выбора методов и стиля руководства. Руководство предполагает стимулирование и мотивацию, т. е. деятельность по созданию устойчивых побудительных мотивов к высокоэффективному труду (деятельность специалистов и руководителей по мотивации трудовой активности раскрыта в отдельном параграфе).

Заключительная функция – контроль – означает оценку и корректировку деятельности подчиненных для обеспечения того, чтобы результаты работы соответствовали запланированным. При этом производится сопоставление результатов с целями и планами, появляются отрицательные отклонения и посредством мероприятий по их корректировке достигается выполнение намеченных программ и целей. Важнейшими элементами контроля являются учет и анализ. С помощью учета ведутся наблюдения, сбор и обработка данных, характеризующих управляемый процесс.

К контролю, как к одной из основных функций менеджмента, предъявляется ряд требований. Он должен быть систематическим, оперативным, объективным и экономичным. Контроль не должен быть тотальным. В противном случае он подавляет самостоятельность и инновационную активность сотрудников. Хорошо организованный контроль осуществляется открыто. Подчиненные знают, кто их контролирует, в какой форме реализуется контроль, каковы основные его средства. Контроль есть проявление внимания к сотруднику, к его трудовым достижениям. Недопустимо использование контроля как карательного средства в работе с персоналом. Результаты контроля должны быть доведены до исполнителя, они важны для сотрудника как значимая производственная информация, как оценка труда и стимула для дальнейшей работы.

Конкретные функции и задачи, содержание деятельности менеджера зависят от его статуса, занимаемой должности и специфики производства. Вместе с тем отмеченные выше функции выполняются менеджерами всех рангов, в том числе руководителями первичных трудовых коллективов (коллективы бригад, участков, лабораторий, отделов и т. д.), которыми становятся, как правило, выпускники технических вузов.

Для того чтобы успешно руководить людьми, необходимо систематически изучать и оценивать их квалификацию, личностные качества, индивидуально-психологические особенности и, учитывая эти особенности, использовать адекватные методы и приемы воздействия на отдельных членов коллектива, распределять обязанности и задания, организовать их качественное выполнение, своевременно осуществлять контроль, оценку и стимулирование труда. Руководителю первичного коллектива необходимо также заботиться о сохранении нормального социально-психологического климата, улучшении межличностных отношений, формировании здорового общественного мнения, укреплении трудовой дисциплины, искоренении всякого рода нарушений в деятельности людей. Таким образом, руководитель трудового коллектива одновременно выступает и как технический специалист, и как организатор (менеджер), и как воспитатель (психолог и педагог).

Есть и другие подходы к анализу управленческой деятельности менеджера. По мнению Г Минцберга, в процессе профессиональной деятельности менеджер играет серию специфических ролей, объединяемых в три группы – межличностные, информационные и роли по принятию решений. Они выглядят следующим образом:

1. Межличностные роли. Менеджер как руководитель подразделения осуществляет представительские действия юридического и социального содержания; как лидер группы – ведет деловое общение с сотрудниками, воспитывает их и формирует мотивацию труда; в качестве представителя организации – поддерживает отношения с другими организациями и общественностью.

2. Информационные роли. Менеджер собирает и анализирует всю информацию, имеющую отношение к своей организации, а затем передает ее своим сотрудникам. Кроме того, он выступает в качестве оратора (докладчика, лектора, ведущего) на совещаниях, семинарах, конференциях, презентациях, выставках и т. д.

3. Принятие решений. Менеджер как антрепренер осуществляет действия по вопросам инновации и реорганизации, принимает необходимые меры в условиях осложнений и затруднений. В качестве распорядителя он распределяет между людьми и подразделениями материальные, финансовые и другие ресурсы. Менеджер является также участником переговоров по деловым вопросам.

Сколько времени тратят менеджеры на выполнение тех или иных функций? Это зависит от уровня управления и специфики производства. Исследования, проведенные Чарльзом Макдональдом на американских предприятиях, показали, что рабочее время менеджера среднего уровня (руководителя отдела или цеха, директора небольшой фирмы) примерно распределяется следующим образом (см. табл. 1).

Таблица I

Рабочее время менеджера

Из таблицы видно, что на выполнение управленческих функций (1, 3, 4, 6, 10) менеджером среднего уровня тратится 53 % рабочего времени; на различные формы делового общения (5, 8, 9, 11, 12, 13, 14) – 28 %, на выполнение педагогических функций (2, 7) – 19 %.

Академик P. X. Шакуров, анализируя деятельность руководителя, выделяет три группы функций управления: 1) целевые, 2) социально-психологические и 3) операционные. К целевым функциям, по его мнению, относятся производственные функции руководителя (создание необходимых условий и организация производственного процесса); социальная функция, ориентированная на удовлетворение материальных и духовных потребностей и интересов работников.

Социально-психологические функции включают: организацию трудового коллектива для совместной деятельности, его сплочение; активизацию и мотивацию трудовой деятельности; ее совершенствование; развитие самоуправления в коллективе.

Среди операционных функций управления выделены: планирование, инструктирование и контроль.

Таким образом, в подходе P. X. Шакурова к анализу управленческой деятельности менеджера прослеживаются наряду с традиционными функциями управления социальные и социально-психологические функции, направленные на развитие личности каждого работника и трудового коллектива в целом.

Нами также предпринята попытка уточнить функции, выполняемые руководителями подразделений на промышленных предприятиях. Путем анализа управленческой деятельности, изучения соответствующей отечественной и зарубежной литературы, опроса руководителей на предприятиях составлен перечень задач, решаемых ими при выполнении своих функций. К ним относятся:

1. Управленческие задачи:

– определение целей деятельности трудового коллектива;

– планирование коллективной работы;

– выдача заданий сотрудникам; организация их совместной деятельности;

– контроль выполнения работ и оценка результатов;

– мотивация трудовой активности сотрудников, материальное и моральное стимулирование труда;

– обеспечение трудовой дисциплины и правопорядка;

– сбор, обработка и анализ информации; подготовка и принятие управленческих решений.

2. Коммуникативные задачи:

– установление нормальных взаимоотношений с людьми; деловое и неформальное общение с ними; управление эмоциями; понимание психологического состояния собеседника и адекватная реакция на него;

– учет в коммуникации социальных и психологических особенностей людей (возраста, пола, профессии, уровня образования и общей культуры, национальности, образа жизни, круга интересов, черт характера и др.);

– подготовка и проведение бесед, совещаний, инструктажа, дискуссий, переговоров, «мозгового штурма», деловых игр; устные выступления (публичная речь) без текста, использование технических средств коммуникации;

– составление деловых писем, служебных записок, планов, отчетов и т. д., анализ корреспонденции;

3. Социально-психологические задачи:

– изучение и выявление индивидуально-психологических особенностей каждого сотрудника в первичном коллективе, осуществление индивидуального подхода к сотрудникам;

– своевременная оценка психологического состояния трудового коллектива, формирование благоприятного социально-психологического климата, разрешение конфликтных ситуаций;

– анализ и улучшение социальной и социально-психологической структуры трудового коллектива, изучение и формирование общественного мнения; участие в планировании и реализации социального развития трудового коллектива;

4. Задачи комплектования кадров:

– подбор, расстановка и продвижение кадров, оптимизация текучести кадров;

– участие в подготовке, повышении квалификации и переподготовке кадров;

– ускорение профессиональной и социально-психологической адаптации молодежи в трудовом коллективе;

– изучение и оценка труда и качеств личности каждого сотрудника, составление устной или письменной характеристики деятельности и личности специалиста, участие в аттестации кадров;

– формирование резерва руководящего состава;

5. Социально-педагогические задачи:

– создание условий для развития и использования творческого потенциала, квалификации, опыта и способностей каждого работника;

– повышение общеобразовательного, профессионального и культурного уровня сотрудников;

– вовлечение их в различные формы самоуправления, общественной работы, самодеятельного творчества, физической культуры и спорта;

– улучшение условий труда, быта и отдыха сотрудников, развитие социальной инфраструктуры предприятия, проявление заботы о нормальном психологическом и физическом состоянии каждого сотрудника;

– трудовое и нравственное воспитание молодых рабочих, наставничество;

– подготовка и проведение занятий в системе экономического и технического образования рабочих.

Для успешного решения управленческих задач в трудовых коллективах менеджеры должны знать социальную психологию коллектива, психологию личности, социальную психологию управления, психологию общения и производственную педагогику; они должны уметь использовать эти знания в работе с людьми.

4. Методы и стиль руководства

При решении производственных и социально-управленческих задач руководители (менеджеры) используют различные методы. Методы руководства (управления) – это совокупность приемов целенаправленного воздействия руководителя на работников, обеспечивающих координацию их работы. В психологии управления различают три группы методов руководства: административные, экономические и социально-психологичекие.

Административные методы предполагают прямое воздействие руководителя на подчиненных, вышестоящих органов управления на нижестоящие. Такое воздействие проявляется в административных приказах, распоряжениях и указаниях, в различных положениях, инструкциях, нормативах и других служебных предписаниях, организационно регламентирующих деятельность подчиненных лиц и обеспечивающих их ответственность.

Конкретные формы и масштаб применения административных методов определяются задачами управления, уровнем организации производства, уровнем развития трудового коллектива и личностными качествами руководителей. Чем выше уровень организации труда и социального развития коллектива, лучше подготовлены и авторитетны руководители, тем сравнительно меньше потребности в применении административных методов руководства.

Экономические методы основываются на использовании совокупности стимулов, предусматривающих материальную заинтересованность и материальную ответственность трудовых коллективов и руководителей. К ним относятся: регулирование заработной платы работников в зависимости от количества и качества выпускаемой продукции, материальное поощрение или наказание, использование таких рычагов, как прибыль, цена, кредит и др. Рыночная экономика создает условия для расширения приемов экономического стимулирования трудовой активности работников путем передачи им части собственности (акций) предприятия, получения ими доходов (дивидендов) от прибыли и т. д.

Социально-психологические методы руководства основываются на психолого-педагогических знаниях и умениях руководителя, его личностном авторитете среди сотрудников. Сюда относятся: убеждение, разъяснение, внушение, беседа, совет, просьба, личный пример руководителя, приемы морального поощрения и наказания, требования к соблюдению трудовой дисциплины и др. Психологические знания руководителя необходимы также для индивидуального подхода к сотрудникам с учетом особенностей характера, темперамента, способностей каждого из них. В условиях групповой (коллективной) трудовой деятельности эффективными методами и приемами воздействия на сознание и поведение человека являются критика и самокритика, формирование здорового общественного мнения, обеспечение гласности, организация и проведение собраний, дискуссий и других групповых мероприятий, соревнования между сотрудниками и между группами (подразделениями организации), использование средств наглядности (плакатов, стендов), средств массовой информации и т. д.

При решении управленческих задач все методы руководства должны быть использованы в их сочетании в зависимости от конкретной ситуации, уровня развития коллектива, индивидуально-психологических особенностей людей и других факторов. Следовательно, эффективность использования различных методов руководства прежде всего зависит от того, насколько руководитель учитывает слагаемые человеческого фактора. Необходимым условием создания и внедрения в практику эффективных методов руководства является социальная, психолого-педагогическая компетентность руководителей всех уровней управления. Однако, как показывают данные социологических исследований, подготовленность руководителей к работе с людьми часто бывает невысокой. Например, 60 % опрошенных начальников цехов плохо представляют себе, как организовать дискуссию, провести собрание, личную беседу. Данные самооценки начальников цехов показывают, что они более уверены в своем умении пользоваться административными методами, менее – социально-психологическими. Между тем психологически грамотный руководитель относится к подчиненному как к личности, проявляет к подчиненным уважение, учитывает их интересы, мнения, оценки, предложения, стремится создать атмосферу взаимопонимания, сотрудничества и сотворчества.

Стиль руководства – привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации, это определенная система методов и приемов управления, применяемых менеджером при решении управленческих, социально-психологических и других задач.

В 30-е годы немецкий психолог Курт Левин (1890–1947), эмигрировавший из фашистской Германии в США, провел серию экспериментов, на основе которых выделил три, ставших классическими, стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный. До сих пор его подход к анализу стилей руководства является наиболее распространенным. Хотя сейчас их больше характеризуют как директивный, коллегиальный и попустительский.

Авторитарный (директивный) стиль основывается на предположении, что люди по своей природе ленивы, не любят брать на себя ответственность и управлять ими можно только при помощи денег, угроз и наказания. Он характеризуется высокой централизацией руководства, единоначалием в принятии решений, жестком контроле за деятельностью подчиненных. Сотрудники должны исполнять лишь то, что им приказано. При этом они получают минимум информации. Руководитель такого стиля, как правило, отказывается от услуг экспертов, мнений подчиненных, не выносит свои предложения на предварительное обсуждение. Он стремится избежать таких ситуаций, в которых могла бы проявиться его некомпетентность. За счет постоянного контроля этот стиль управления обеспечивает вполне приемлемые результаты работы (по непсихологическим критериям: прибыль, производительность, качество продукции может быть хорошим), но недостатков больше, чем достоинств: 1) высокая вероятность ошибочных решений; 2) подавление инициативы, творчества подчиненных, замедление нововведений, застой, пассивность сотрудников; 3) неудовлетворенность людей своей работой, своим положением в коллективе; 4) неблагоприятный психологический климат обусловливает повышенную психологически-стрессовую нагрузку, вреден для психологического здоровья.

Демократический (коллегиальный) стиль характеризуется стремлением руководителя к выработке решений с учетом мнений подчиненных, распределением полномочий и ответственности между руководителем и подчиненными. Руководитель коллегиального стиля обсуждает с заместителем и сотрудниками наиболее важные производственные проблемы и на основе обсуждения вырабатывается решение. При этом он всячески стимулирует инициативу со стороны подчиненных. Регулярно и своевременно информирует коллектив по важным для него вопросам. Общение с подчиненными ведет доброжелательно и вежливо. Выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими сотрудниками.

Демократический стиль является наиболее эффективным, так как он обеспечивает высокую вероятность правильных взвешенных решений, высокие производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой, благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива. Однако реализация демократического стиля возможна при высоких интеллектуальных, организаторских, коммуникативных способностях руководителя.

Наиболее убедительные данные об эффективности демократического стиля руководства получены Р. Лайкертом – директором Института социальных исследований при Мичиганском университете – на базе больших промышленных предприятий. Им применена методика перехода от авторитарной к демократической системе принятия решений. Мотивация, коммуникация, постановка цели, контроль и стандарты производительности стали основными факторами, на которых отразилось групповое участие в принятии решений.

Демократический стиль руководства привел к росту производительности труда, снижению затрат, уменьшению непроизводительных потерь, улучшению трудовых отношений, уменьшению текучести кадров, увеличению доходов. Вывод Лайкерта прост: высокая производительность труда и экономический успех фирмы могут быть достигнуты только тогда, если все сотрудники, участвуя в выработке основополагающих целей, стремятся к их достижению.

Либеральный (попустительский) стиль руководства характеризуется минимальным участием руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель обычно пускает дело на самотек, действуя от случая к случаю или когда на него оказывают давление либо сверху, либо снизу. Он предпочитает не рисковать, отойти от выполнения сложного задания, переложить свои функции и ответственность на других. Подчиненные предоставлены сами себе; их работа контролируется редко.

Общение с подчиненными ведет конфиденциальным тоном, действует уговорами и налаживанием личных контактов. К критике относится терпимо, соглашается с ней, но, как правило, ничего не предпринимает. Такой стиль руководства может быть допустимым только при определенных обстоятельствах: в творческих коллективах, в которых сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью, либо когда в группе есть один-два человека, которые фактически управляют ею.

При либеральном стиле руководства результаты обычно низкие, люди не удовлетворены своей работой, руководителем, психологический климат в коллективе неблагоприятный, нет никакого сотрудничества, нет стимула добросовестно трудиться, разделы работы складываются из отдельных интересов лидеров подгруппы, возможны скрытые и явные конфликты, идет расслоение на конфликтующие подгруппы.

При выборе стиля руководства, как указывает Е. В. Ксенчук и М. К. Киянова, должны учитываться следующие три фактора :

1. Ситуация (стрессовая, спокойная, неопределенная). При дефиците времени, в экстремальных ситуациях, в условиях острейшей рыночной конкуренции вполне оправдан авторитарный стиль.

2. Задача (четко структурирована). При решении сложных проблем, требующих множественности решений, теоретического анализа и высокого профессионализма исполнения, наиболее приемлем коллегиальный стиль.

3. Группа (ее особенности по полу, возрасту, этнической принадлежности, времени существования, личностных характеристик). Для сплочения группы, заинтересованной в успехе деятельности, решении задачи, адекватным будет демократический, а в творческих коллективах – даже либеральный стиль руководства.

Отсюда можно сделать вывод, что важное качество руководителя – владение разными стилями и умение их применять в зависимости от конкретной обстановки, специфики решаемых задач, социально-психологических особенностей как сотрудников, так и своих личных качеств. Руководителям в своей деятельности следует также учитывать, что люди весьма различны по своей культуре, темпераменту, взглядам на жизнь. Поэтому их реакция на один и тот же стиль руководства может оказаться далеко не однозначной.

Примечания

См.: Ксенчук Е. В., Киянова М. К. Технология успеха. – М., 1993.

Конец бесплатного ознакомительного фрагмента.

Введение
Глава 1. Психологические аспекты мотивации трудовой деятельности.
1.1. Мотивация труда в менеджменте
1.2. Строение мотивационной сферы человека
1.3. Психологические аспекты мотивации
Глава 2. Совершенствование системы управления персоналом ОАО «Утренняя звезда»
2.1. Общая характеристика организации
2.2. Методы мотивации персонала
2.3. Анализ мотивации персонала структурного подразделения
Заключение
Список использованных источников

Введение

В начале ХХI века человечество вступает в эру динамичных изменений, как в социальных, так и в экономических отношениях, что определяет переход общества на новый уровень развития. Достижения науки и техники, с одной стороны, и возвышение потребностей людей (вместе с возрастающими возможностями удовлетворения таких возможностей) – с другой стороны, кардинально изменили общество и работу руководителя.

Руководители начинают ощущать, что они утрачивают возможность управлять организацией (предприятием или другим хозяйствующим субъектом) обычными, традиционными методами и средствами. Изменение людей и внешней экономико-политической и деловой среды общества диктует необходимость перестройки работы руководителей, а также введения новых методов, процедур и средств управления в современном менеджменте.

Менеджмент – совокупность принципов, методов, средств и форм управления производством с целью повышения эффективности производства и его прибыльности.

Однако, в российской экономике, еще не созрело понимание того, что материальная собственность – не главное в экономике. Главным является человек с его идеями, человек, движущий материальную собственность так, чтобы экономика из рентоориентированной стала прибылеориентированной. Текущая и стратегическая устойчивость предприятия, конкурентноспособность, размер прибыли и процветание в рыночных условиях определяются внутренней согласованностью и непротиворечивостью системы интересов, всех участников экономического процесса. Иначе конфликт интересов подрывает рыночные позиции и конкурентноспособность организации и общества в целом.

Каждый современный руководитель осуществляет управление предприятием реализуя следующие функции менеджмента: планирование, организация, контроль, координация и мотивация.

Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

В теорию мотивации внесли свой вклад многие ученые, начиная с основателя научного менеджмента Ф. Тэйлора, выдвинувшего проблемы сотрудничества работодателей с работниками, их тренировки и обучения, распределения труда и ответственности между администрацией предприятия и работниками.

Содержательный и процессуальные подходы к мотивации, разработанные теоретиками менеджмента и психологии, достаточно близки На практике они дополняют друг друга и тесно переплетаются друг с другом. Американский философ Д. Дьюи обращает внимание на то, что глубочайшим стремлением, присущим человеческой природе, является «желание быть значительным». Глубочайшим свойством человеческой природы является страстное стремление быть оценнным по достоинству со стороны других людей. Поэтому, руководитель имеет большое «мотивационное поле» влияния на человека, исходя из такого понимания основной потребности людей при их совместной работе в коллективе.

Необходимо отметить, что руководители должны всегда сознавать необходимость побуждения людей работать на организацию. Они не должны думать, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. Необходимо рассеять это заблуждение, так как деньги не всегда побуждают человека трудиться усерднее.

Истинные побуждения, которые заставляют человека отдавать работе максимум усилий, трудно определить, и они чрезвычайно сложны. Но, овладев современными моделями мотивации, руководитель сможет значительно расширить свои возможности в привлечении образованного, обеспеченного работника сегодняшнего дня к выполнению задач, направленных на достижение целей организации.

Цели курсовой работы:

– закрепить теоретические знания по дисциплине: «Мотивация трудовой деятельности»;

Построить эффективную модель мотивации трудовой деятельности.

Задачи курсовой работы:

• изучить специальную литературу по заданной проблеме;
• собрать и проанализировать исходные данные;
• разработать предложения по совершенствованию системы мотивации труда персонала в организации.

Глава 1. Психологические аспекты мотивации трудовой деятельности.

1.1. Мотивация труда в менеджменте

Мотивация в менеджменте – это побуждение воли работника с целью развития его активности в производственном процессе.

С другой стороны, мотивация направлена на удовлетворение индивидуальных и групповых потребностей людей (мотивация – побуждение).

В теории бихевиоризма (от англ. – поведение), или теории поведения личности, мотивация связывается с социальным поведением человека. Бихевиоризм рассматривает поведение человека как совокупность ответов (реакций) человека на воздействие (стимулы) внешней среды, или систему «стимул-реакция».

Мотивация в менеджменте и есть система стимулов, организующая работника или группу работников для активного включения в трудовую деятельность, подчинения своих личных интересов общим интересам организации и стремления к качественному достижению целей организации.

Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, то есть любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей.

Руководитель при построении социального «организма» предприятия выполняет следующие основные группы работ:

Проводит планирование и подбор персонала;

Создает систему мотивации, качества и оплаты труда;

Выполняет рационализацию трудовых процессов;

Создает условия для социально-психологической устойчивости организации.

Персонал организации – это совокупность работников, организационно объединенных общностью целей и интересов в процессе деятельности организации.

Механизм мотивации персонала представляет собой систему социально-экономических отношений, связанных с мотивационным воздействием на отдельных работников и на весь персонал организации, а также совокупность функциональных и организационных структур, форм, методов, стимулов, посредством которых реализуются эти социально-экономические отношения.

Регулирование поведения означает мотивацию на основе выявления функциональных, или желательных, видов поведения, подкрепления этих аспектов поведения и подавления нежелательного поведения отрицательным «подстегиванием».

Типичный процесс воздействия на поведение работников включает в себя:

Определение проблемы или желательных изменений в поведении;

Разработка системы оценок и мер, которые позволяют оценить и увидеть изменение поведения;

Управление мотивацией.

Структура механизма мотивации включает в себя компоненты краткосрочного, долговременного, индивидуального и группового мотивационного воздействия на персонал организации.

При всем многообразии методов и подходов к мотивации свою действенность доказали четыре относительно самостоятельные группы стимулов: денежные; целевые (комплексные); обогащение содержание труда; партисипативность.

Определены два основных («классических») подхода к руководительской мотивации: содержательный и процессуальный. В первом предпринимается попытка понять, чем мотивируется человек, начиная и качественно выполняя работу, что является содержанием мотивов, и какие стимулы способствуют успеху в работе.

Процессуальная теория мотивации отвечает на вопрос, какие стимулы заставляют человека напрягаться, чтобы двигаться к поставленной организацией цели. Разрабатываются новейшие комплексные системы мотивации. (см. табл. 1.1)

Таблица 1.1. Теория мотивации

Теории мотивации	Краткое содержание
(1)	(2)
1). Иерархия потребностей по Маслоу	Содержательные теории мотивации Согласно теории существующие пять основных типов потребностей (физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения) образуют иерар-хическую структуру, которая как доминанта определя-ет поведение человека. Потребности высших уровней не мотивируют человека, пока не удовлетворены, по крайней мере, частично потребности низших уровней. Однако эта иерархическая структура не является абсо-лютно жесткой и строгой.
2). Теория потребностей МакКлелланда	Полагая, что классификация потребностей, предложен-ная Маслоу, не полна МаКлелланд дополнил ее, введя понятие потребностей власти, успеха, принадлежности.
3). Двухфакторная теория Грецберга	Он пришел к заключению, что факторы, действующие в процессе работы, влияют на удовлетворение потреб-ностей. Гигиенические факторы (размер оплаты, усло-вия труда, межличностные отношения и характер конт-роля со стороны начальства) всего лишь не дают развиться чувству неудовлетворенности работой. Для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов – таких, как ощущение успеза, продвижение по службе, признание со стороны окружающих, ответственность, рост возможностей.
1). Теория ожиданий	Процессуальные теории мотивации Основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за счет своих потребностей или достижения цели. Мотивация является функцией фактора ожидания «затраты труда – результаты», ожидания – «результаты – вознаграждение» и валентность (то есть относительной степени удовлетворения).
(1)	(2)
	Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения. Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко.
2). Теория справедливости	Предполагает, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают с тем, что, как они считают, получили другие работники за аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоценным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его.
3). Модель Портера-Лоулера	Основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работниками ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Результативность труда порождает удовлетворенность, а вовсе не наоборот.
1). Участие рабо-тающих людей в управлении организацией	Новейшие теории мотивации Предполагает привлечение работников к обсуждению решений и иных проблем текущей жизни организации, что позволяет им разбудить и / или проявить чувство причастности к делам и работе предприятия.
2). Участие рабо-тающих в прибы-ли предприятия	Предполагает, что руководитель применяет к прибыли принцип участия (каждый получает часть дохода в зависимости от вклада в общее дело, то есть квалификации и занимаемой должности).
3). Участие в собственности организации	Психологи считают, что главным интересом любого человека является чувство собственника. Именно обладание собственностью дает человеку чувство уверенности и экономической свободы.
(1)	(2)
	Поэтому руководители могут предложить работнику за затраченные усилия, часть собственности организации. Хотя эта доля имеет малую величину в материальном выражении, однако, в психологическом смысле ее значение чрезвычайно велико.

Таким образом можно отметить, что классические теории мотивации на основе изучения потребностей, а также процессуальные подходы позволят предприятиям вовлечь людей в созидательную работу и на этой основе повысить производительность их труда.

Классические подходы к мотивации дали много положительного для повышения производительности труда. Новейшие теории мотивации учитывают новые обстоятельства современной жизни:

Резко увеличился темп жизни; качественно изменилась среда обитания и деловая среда (условия работы – появились разнообразные машины, сенсоры, мобильные телефоны, факсы и т.п.);

Увеличился темп смены моделей и поколений продукции;

Увеличилась конкуренция на всех рынках, что требует от работодателей усилить внимание к качеству рабочей силы;

Работа приобретает глобальный характер, что (вместе с усложнением продукции) фактически делает контроль работы кадров невозможным и альтернативой является сознательное (творческое) отношение к работе.

Последовательное введение новых методов менеджмента в области мотивации труда и его качества ведет к повышению производительности труда. Однако, необходимо учитывать не только факторы внешней среды, а также, факторы внутренней среды влияющие на поведение человека в процессе труда, к которым относится мотивационная сфера человека.

Более подробно, строение мотивационной сферы человека, будет рассмотрено в п. 1.2. данной курсовой работы.

1.2. Строение мотивационной сферы человека

В поведении человека есть две реально и функционально взаимосвязанные стороны: побудительная и регуляционная.

Побудительная обеспечивает активность и направленность поведения; регуляционная отвечает за то, как это поведение складывается от начала до конца (до достижения поставленной цели) в тех или иных условиях.

Понятие «мотивация» используется в двояком смысле:

1) как обозначающее систему факторов, детерминирующих поведение (в частности, потребности, мотивы, намерения, цели интересы, и т.п.);

2) как характеристика процесса, который поддерживает поведенческую активность на определенном уровне.

Из всех мотивационных понятий наиболее важным является понятие потребности .

Потребности – состояние нужды человека в определенных условиях, которых им недостает для нормального существования, развития.

Потребностные состояния всегда связаны с наличием неприятного внутреннего чувства неудовлетворенности, с объективным дефицитом того, что требуется организму для его устранения. Потребность активизирует организм, порождает его поведение, направленное на поиск того, что требуется.

Количество и качество потребностей, которые имеют люди, зависят от уровня их организации, образа и условий жизни, и т.п.

Люди как личности отличаются друг от друга разнообразием имеющихся у них потребностей (органических, материальных, духовных и социальных) и их особым сочетанием.

Основные характеристики потребностей следующие: сила, периодичность возникновения и способы удовлетворения, а также – предметное содержание потребностей, т.е. совокупность тех объектов, с помощью которых данная потребность для данного человека может быть полностью удовлетворена.

Мотив – тот предмет, который отвечая актуальной потребности, т.е. выступая в качестве средства ее удовлетворения, организует и определенным образом направляет поведение людей.

Таким образом, направленность и организованность, т.е. целесообразность и разумность, поведения могут обеспечить только конкретный мотив – предмет данной потребности. Поэтому для полноценной мотивации, т.е. для стимулирования и направленности поведения в определенное русло, необходимы, по меньшей мере, два мотивационных фактора: потребность и мотив.

Различие между потребностями и мотивами проявляется в связи с их различной ролью в мотивации поведения как процессе. Всякая существующая потребность, степень ее удовлетворения или неудовлетворения проявляются субъективно и, как правило, неосознанно, в эмоциях. Мотив же выступает в сознании человека как объект, или цель, на которую направлено в конечном счете поведение.

Мотив всегда так или иначе связан с процессами познания: восприятия, мышления, памятью и речью.

Цель – непосредственный, обязательно осознаваемый результат, на который в данный момент направлено поведение.

Цель есть то, мотивационно-побудительное содержание сознания, которое человеком воспринимается как непосредственный и ближайший ожидаемый результат его деятельности. Она является основным объектом внимания, занимает кратковременную и оперативную память; с ней связаны разворачивающийся в данный момент времени мыслительный процесс и большая часть эмоциональных переживаний.

Рассмотренный выше мотивационные образования: потребности, мотивы и цели – являются основными составляющими мотивационной сферы человека.

Каждая потребность может быть реализована во многих мотивах, а каждый из мотивов может быть удовлетворен различной совокупностью взаимосвязанных, последовательно достигаемых целей. В свою очередь поведение, направленное на удовлетворение потребности, разделяется на отдельные виды деятельности (общения), соответствующие частным мотивам, а каждый вид деятельности (общения) – на ряд действий, соответствующих специфическим целям.

Мотивационную сферу человека можно оценивать также по следующим критериям: развитость, гибкость и иерархизированность.

1).Развитость мотивационной сферы – качественное разнообразие мотивационных факторов, представленных на каждом из уровней. Чем больше у человека разнообразных потребностей, мотивов и целей, тем более развитой является его мотивационная сфера.

2).Более гибкой считается такая мотивационная сфера, в которой для удовлетворения мотивационного побуждения более общего характера (более высокого уровня) может быть использовано больше разнообразных мотивационных побудителей более низкого уровня.

Развитость и гибкость характеризуют мотивационную сферу человека по-разному. Развитость – это разнообразие потенциального круга предметов, способных для данного человека служить средством удовлетворения актуальной потребности, а гибкость – подвижность связей, существующих между разными уровнями организованности мотивационной сферы: между мотивами и потребностями, мотивами и целями, потребностями и целями.

3).Иерархизированность – это характеристика строения каждого из уровней организации мотивационной сферы, взятого в отдельности. Потребности, мотивы и цели не существуют как расположенные наборы мотивационных факторов. Одни потребности (мотивы, цели) сильнее других и возникают чаще, чем они; другие слабее и актуализируются реже. Чем больше различий в силе и частоте актуализации мотивационных образований одного и того же уровня, тем выше иерархизированность мотивационной сферы.

Кроме потребностей, мотивов и целей, в качестве побудителей человеческого поведения рассматривают также интересы, задачи, желания и намерения.

Интерес – особое когнитивное мотивационное состояние познавательного характера, которое, как правило, напрямую не связано с какой-либо одной центральной в данный момент времени потребностью.

У человека интерес вызывает все то, что потенциально может служить средством удовлетворения его потребностей и мотивов, достижения поставленных целей.

Интересу соответствует особый вид деятельности, которая называется ориентировочно-исследовательской. Высший уровень развития такой деятельности – это научные и художественно-творческие изыскания.

Задача – частный ситуационно-мотивационный фактор, возникающий в ходе выполнения действия, направленного на достижение поставленной цели, и который необходимо преодолеть, чтобы двигаться дальше.

Одна и та же задача может возникать в процессе выполнения самых различных действий и поэтому так же неспецифична для потребностей, как и интерес.

Желания и намерения – это сиюминутно возникающие и довольно быстро сменяющие друг друга мотивационные субъективные состояния, отвечающие изменяющимся условиям выполнения действий.

Интересы, задачи, желания и намерения хоть и входят в систему мотивационных факторов, участвуют в мотивации поведения, однако выполняют в ней не столько побудительную, сколько инструментальную роль. Они больше ответственны за стиль, а не за направленность поведения.

1.3. Психологические аспекты мотивации

При рассмотрении «технологии» мотивации труда необходимо учитывать многообразие психологических механизмов, лежащих в основе сознательного отношения к труду. В этой связи обратим внимание на два психологических механизма побуждения к труду, определяющих весь процесс формирования и утверждения отношения людей к нему. В качестве таковых выступает механизм удовлетворения ведущих потребностей и интересов; механизм действия стимулов и мотивов.

Практическая полезность ориентации в названных механизмах заключается в том, что это помогает представить как объективную, так и субъективную стороны психологического процесса формирования и утверждения отношения людей к труду, а также понять психическое единство этих сторон.

Психологическим механизмом мотивации труда первоначально выступают потребности и интересы людей. Потребности выражают их связь с внешним миром. Чем адекватнее эта связь отражает все то, что необходимо для жизнедеятельности человека, тем благоприятнее идет его личностное развитие. Потребности, преломляясь через нужды телесного и духовного развития человека, опосредуясь его психикой, выступая в его ценностно-мировоззренческом комплексе как интересы. В целом же потребности и интересы образуют своеобразный фундамент побуждения человека к деятельности. Вот почему направленное формирование потребностей (прежде всего разумных), актуализация определенных интересов – одно из исходных условия мотивации труда персонала. Если это условие не соблюдается, то психологическая настроенность людей)их социальные установки, ценностные ориентации и т.п.) может оказаться не соответствующей задачам мотивации труда.

Потребности и интересы побуждают людей к определенной деятельности, обуславливают их поступки, придают их действиям сознательный характер. Однако эти поступки, действия могут совершаться, а могут и не совершаться. Потребности и интересы импульсируют, побуждая человека, но окончательно не приводят его в состояние деятельности. Мостиком, соединяющим чувственно-рациональную готовность человека к деятельности с его волевым аппаратом, выступая механизмом стимулов и мотивов. Он объясняет, как происходит взаимодействие потребностей и интересов людей с внешними условиями, стой реальной ситуацией, в которой они находятся в силу производственных обстоятельств.

Стимул – это внешнее воздействие, которое обостряет в сознании человека какие-то значимые для него потребности и интересы.

Психологически это обострение формирует в сознании личностные отношение (смысл) к внешнему воздействию в виде определенного эмоционального волевого акта с подключением мышления. Весь этот сложный процесс работы сознания, непосредственно включающий действия людей, называется мотивом. Мотив присутствует в поступке. Он может быть более или менее осознан, но нет поступков без мотивов.

Таким образом, стимулы переводят воздействие потребностей и интересов в мотивы, то есть в конкретную смысловую причину поступков людей. Как известно, внешние причины действуют через внутренние условия психики людей. Если потребности выступают как изначальная причина внешнего воздействия, то мотивы являются теми внутренними условиями, которые завершают направленную организацию эмоционального и ценностно-мировоззренческого комплекса, обуславливают проявление воли.

Сказанное позволяет утверждать, что мотивация труда – проблема, прежде всего психологическая. Никакие формы и методы мотивации не смогут дать нужного эффекта, если при их разработке и внедрении не будут учтены основные взаимосвязи психики человека с внешним миром.

Наиболее комплексно эти взаимосвязи отражены в описанных выше психологических механизмах побуждения. Для понимания работы этих механизмов полезно знать общие и специфические требования к организации мотивации труда.

К общим требованиям относится то, что связано с формирование потребностей и интересов посредством научной организации труда.

Успех мотивации трудовой деятельности решающим образом зависит от того, насколько реализуются такие требования, как умелый выбор цели, выдвижение их перед людьми, увлечение этими целями.

Также, важнейшим требованием организации мотивации труда является обеспечение личной заинтересованности работников в труде.

Личная заинтересованность – это желание человека действовать в целях, достижение которых соответствует его потребностям и интересам, удовлетворяет его ожидания. Чем полнее реализуется личная заинтересованность, тем больше человек расположен и увлечен деятельностью, которая способствует этому.

Снижение личной заинтересованности в труде ведет к обострению восприятия работниками негативных сторон характера и содержания труда, его организации, взаимоотношений в коллективе, а в итоге к снижению производительности труда.

Наряду с общими требованиями мотивации труда следует соблюдать ряд специфических требований:

1).всесторонний учет объективных условий труда, которые могут оказать или оказывают воздействие на формирование впечатлений и представлений работника о труде, на его психофизиологическое состояние. Рассмотрим некоторые из этих условий:

Температура помещения;

Освещение помещения;

Цветовое оформление оборудования и помещения;

Постановка информации;

Ритм работы;

Организация рабочего места;

Нормирование труда;

Санитарно-гигиенические условия;

Взаимоотношения в коллективе;

2).обеспечение органического единства материальных и моральных стимулов, непрерывности сочетания материального и морального побуждения сознательного отношения людей к труду;

3).ведущими методами мотивации труда являются поощрение и наказание, которые выступают в виде конкретных мер материального и морального побуждения людей к сознательному отношения к труду.

Мотивация труда выполняет роль своеобразного механизма, непосредственно воздействующего на сознание человека. Поэтому должно быть всесторонне психологически обоснованным. В этой связи при его организации особое значение имеет соблюдение ряда психолого-дидактических принципов:

Определенность – то есть необходимо предусмотреть то, насколько мотивационная система верно ориентирует работников профессионально и нравственно.

Мотивация труда должна нацеливать людей на решение конкретных задач производства. Последовательное соблюдение принципа определенности в мотивации предполагает не только экономический, но и морально-психологический аспект последствий, которые могут быть вызваны введением тех или иных показателей. Данные показатели мотивации должны быть, в свою очередь, продуманными. Необходимо прогностически определить их последствия, их воздействие на сознание людей.

Справедливость.

Особое значение данный принцип имеет при применении материального и морального взыскания.

Своевременность.

Психологический эффект поощрения и наказания непосредственно связан с данным принципом. Нередко несоблюдение сроков стимулирования является одной из причин текучести кадров с предприятия.

Наглядность.

Данный принцип активнейшим образом воздействует на сознание людей (фотовыставки, доски почета и т.п.). В наглядном выражении нуждается вся система и материального, и морального стимулирования. Иначе говоря, чем нагляднее стимулирование, тем выше психологический эффект его применения.

Итак, необходимо особо отметить, что люди не безразличны к формам выражения мотивации, ее подачи.

Все названные психолого-дидактические принципы образуют систему, применение которой требует строгой последовательности и умелого воплощения при организации мотивации труда персонала. В целом же психологические рекомендации по организации мотивации труда, их внедрение в практику – надежный рычаг повышения эффективности труда, использования внутренних резервов экономического роста производства.

Глава 2. Совершенствование системы управления персоналом ОАО «Утренняя звезда»

2.1. Общая характеристика организации

Открытое акционерное общество «Утренняя звезда», в дальнейшей именуемое Общество, зарегистрировано Постановлением Главы администрации Центрального района г. Хабаровска 04.08.93 № 298. Организация является юридическим лицом и действует на основании Устава и законодательства РФ. Общество является правопреемником по всем правовым имущественным и гражданским вопросам, а также части исполнения договорных обязательств перед трудовым коллективом муниципального предприятия «Гармония».

Фирменное наименование организации : акционерное общество закрытого типа «Утренняя звезда»

Основная цель деятельности организации: извлечение прибыли.

Учредители ОАО «Утренняя звезда»:

• Дальневосточный коммерческий банк «Далькомбанк», 680000, г. Хабаровск, ул. Дзержинского, 34-а
• АОЗТ «Торговая фирма комплекс», г. Корсаков Сахалинской области, ул. Советская, 46
• Физическое лицо Слободенюк Ольга Дмитриевна, г. Корсаков Сахалинской области, ул. Лермонтова, 37.

Уставом следующие виды деятельности:

• строительство жилых домов, гаражей, погребов, сооружений и др.
• производство и реализация товаров народного потребления и продукции производственно-технического назначения как на территории РФ так и заграницей
• транспортировка грузов в пределах РФ и международные маршрутов
• оказание туристических услуг, организация и ведение гостиничного хозяйства, прокат туринвентаря и др.
• выпуск и прокат видео- и аудиоматериалов
• рекламная деятельность
• организация косметического салона (!)
• любые операции с недвижимостью
• организация парикмахерского салона (!)
• организация массажного салона (!)
• предоставления оздоровительных услуг, включая сауну, тренажерный зал и иные виды оздоровительных услуг
• проведение зрелищных, эстрадных, культурно-массовых мероприятий
• организация игорного бизнеса в соответствии с законодательством РФ
• и другие.

Из вышеперечисленных видов деятельности, Общество оказывает следующий перечень услуг:

• организация косметического салона (все виды косметических услуг, растяжка морщин, лифтинг, лимфодренаж, маникюр, педикюр и др)
• организация парикмахерского салона (все виды причесок, окрашивание волос, химические завивки и другое)
• организация массажного салона (точечный массаж, медовый массаж, массаж для снижения веса и другое).

Органами управления организации являются:

• общее собрание акционеров;
• генеральный директор (единоличный исполнительный орган);

Генеральный директор избирается общим собранием акционеров в порядке, предусмотренным Уставом предприятия.

Во главе ОАО стоит генеральный директор, имеющий в своем непосредственном подчинении заместителя генерального директора. В подчинении зам. Ген. Директора имеет следующие отделы:

• 1 отделение занимающие непосредственно
• 2 отделение осуществлением основной деятельности
• 3 отделение
• финансово-расчетный отдел во главе с гл. бухгалтером
• АХО во главе с начальником, занимающийся снабжением ОАО необходимыми материальными ресурсами, необходимыми для осуществления деятельности
• Отдел работы с потребителями, занимающийся продвижением услуг на рынке и оценкой качества работы отделений.

Организационная структура ОАО, подразделяется на соответствующие структурные блоки (отделы, службы). Такой подход к формированию организационной структуры, в теории управления, называется департаментализацией. А учитывая тот факт, что в организации группируются работники в соответствии с выполняемыми ими функциями, то организационную структуру ОАО, можно назвать функциональной департаментализацией.

Однако, необходимо отметить, что в ОАО используется смешанная форма различных организационных структур. Это происходит, потому, что меняются цели и задачи руководства предприятия, сокращается количество структурных подразделений, осуществляются краткосрочные проекты и т.п. Сделать выбор эффективной организационной структуры, в современных условиях, очень сложно. Скорость изменений окружающей среды настолько увеличилась, что современные руководители должны искать не столько специфическую, постоянную структуру, сколько временную, которая отражает определенный этап развития организации.

Руководство ОАО должно учитывать, что эффективную структуру можно выбрать только при широком, комплексном подходе к изменениям предприятия и его окружающей среды.

Процесс внесения корректировок в организационную структуру должен предусматривать:

• систематический анализ функционирования организации и ее среды с целью выявления проблемных зон. Анализ может базироваться на сравнении конкурирующих или родственных организаций, представляющих иные сферы экономической деятельности;
• разработку генерального плана совершенствования организационной структуры;
• последовательную реализацию планируемых перемен;
• поощрения повышения уровня информированности сотрудников, что позволит усилить их ответственность за намеченные перемены.

Уставный капитал организации составляет 23 000 000 (двадцать три миллиона рублей) рублей.

Он состоит из 230 штук обыкновенных акций номинальной стоимостью 100 000 (сто тысяч) рублей каждая.

Акции распределяются между акционерами в следующем порядке:

Далькомбанк – 20 акций на общую сумму 2 000 000 (два миллиона) рублей

АО «Торговая фирма Комплекс» ― 200 акций на общую сумму 20 000 000 (двадцать миллионов) рублей

Слободенюк О.Д. – 10 акций на общую сумму один миллион рублей.

Уставный капитал организации может быть увеличен путем увеличения номинальной стоимости всех размещенных акций, либо акций определенной категории (типов) или размещения дополнительных акций.

Уменьшение уставного капитала возможно путем уменьшения номинальной стоимости как всех размещенных акций, так и акций определенной категории (типов).

На 01.01.2001 г. среднесписочная численность персонала – 24 человека.

Возрастные рамки персонала от 22 до 47 лет.

Следует отметить, что в 2000 году штат был увеличен на 20 % в связи с расширением сферы деятельности.

Согласно Устава предприятия в организации установлена смешанная форма оплаты труда: тарификационный оклад + % от выполненного плана.

В организации принята своя тарификационная система с 10 разрядами. Тарификационный оклад жестко регламентирован. В отделениях обслуживания идет надбавка 0,5% от общей суммы обслуживания клиентов.

Каждый сотрудник имеет право на 24 дня отпуска. В случае если он работает в выходные или праздничные дни, ему предоставляется право добавить оплаченный день к отпуску. Расчет отпускных осуществляется в соответствии с Законодательством РФ. К отпускным каждый сотрудник получает материальную помощь в размере месячного оклада.

По результатам работы в конце финансового года сотрудники получают премию (по принципу 13 зарплаты) в размере 2% прибыли.

В ОАО «Утренняя звезда» при приеме на работу между сотрудником и администрацией заключается договор, где оговариваются права и обязанности обеих сторон. Администрация обязуется предоставить сотруднику технически оснащенное место работы, создать безопасные условия работы, оплачивать больничные листы, предоставлять очередной отпуск в оговоренные сроки, предоставлять учебный отпуск, в случае необходимости на усмотрение организации отправлять сотрудников на курсы повышения квалификации.

Решения о повышении по службе принимаются генеральным директором с учетом рекомендации, данной руководителями отделов и др. сотрудников.

Согласно принятой практике 1 раз в 2 месяца в коллективе проводятся неформальные вечера отдыха.

Подробно, какие методы мотивации персонала используются в ОАО «Утренняя звезда» будут рассмотрены далее.

2.2. Методы мотивации персонала

В ходе анализа учредительных документов, анализа работы предприятия, взаимоотношений администрации и сотрудников были выявлены методы мотивации персонала.

Таблица 2.1. Методы мотивации персонала

Организационные	Административные	Экономические	Социально-психологические
1. полная техническая оснащенность рабочего места 2.привлечение сотрудников к принятию решения о передвижению персонала (пока теоретически) 3.проведение информационных планерок должностная инструкция для каждой категории сотрудников	1.документально-оформленные отношения между сотрудниками и администрацией в трудовом договоре 2.организация обучения персонала (курсы повышения квалификации)	1.доплата к окладу (% от суммы обслуживания) 2.ежемесячные доплаты персоналу (% от выручки) 3.ежегодная премия по итогам года материальная помощь к отпуску	1.оплата больничных листов 2.проведение вечеров отдыха 3.предоставление дополнительных дней отпуска

Согласно проведенному опросу представителей администрации и сотрудников данные методы мотивации позволяют добиться следующих целей:

1. Удовлетворенность сотрудников состоянием рабочего места
2. Участие сотрудников в принятии решений о перемещении кадров внутри организации
3. Информированность сотрудников о делах организации
4. Четкое разграничение прав, обязанностей администрации и сотрудников
5. Четкое представление сотрудниками своих должностных обязанностей
6. Материальная заинтересованность сотрудников в улучшении результатов работы
7. Создание положительного морально-психологического климата в коллективе
8. Повышение уровня профессионализма сотрудников
9. Ощущение сотрудниками социальной защищенности
10. Увеличение прибыли организации

Сотрудники считают, что используемые методы следует расширять. Сотрудники в процессе опроса высказали следующие пожелания:

1. Чувствовать большую вовлеченность в процесс принятия решения
2. Чувствовать большую социальную защищенность
3. Применение гибкого графика работы (скользящий график работы, неполный рабочий день, предоставление отпуска без сохранения зарплаты в случае необходимости)
4. Предоставление возможности карьерного роста
5. Увеличение материального вознаграждения за результаты работы

В результате анализа следует отметить некоторое несоответствие между пожеланиями сотрудников и реально действующими методами стимулирования персонала.

Для более структурного и детального анализа будет рассмотрено одно подразделение ОАО «Утренняя звезда»- 1 отделение.

Характеристика структурного подразделения

Итак, основная цель деятельности 1-го отделения: организация обслуживания клиентов по следующим направлениям:

Парикмахерские услуги,

Косметологические услуги,

Массажные услуги.

1-е отделение является одним из трех основных подразделений, однако самым крупным их всех.

Во главе отделения стоит начальник, имеющий в непосредственном подчинении заместителя и главного специалиста по работе с клиентами. Всего в отделении 10 человек- из них 3 ― руководящий состав, 7 человек – сотрудники. В отделении ежедневно проводится информационное совещание для сотрудников, на котором обсуждаются текущие вопросы.

Все сотрудники отделения, а также управленческий персонал имеют профессиональное образование.

Каждый сотрудник отделения имеет должностную инструкцию, где оговорены его должностные обязанности.

2.3. Анализ мотивации персонала структурного подразделения

Следующим этапом работы стало определение социальной структуры отделения.

Основной состав отделения – это сотрудники до 29 лет – 60 %, 30-40 лет и 50-60 лет распределились равномерно по 20% соответственно.

70% сотрудников имеют высшее образование, 20% его получают, обучаясь заочно в ВУЗах, 10% имеют средне-техническое образование, но планируют поступать в ВУЗы летом 2001 года.

В итоге в отделении работают в большинстве сотрудники до 29 лет (60%), 90% ― имеют высшее образование, либо получают его. 4 года работают 50% сотрудников, другие 50 были приняты в прошлом году в связи с расширением сферы деятельности.

Принято было на работу 5 человек возрастом до 29 лет, имеющих высшее образование. Администрация предприятия считает, что учебный отпуск студентов заочного отделения мешает достижению целей организации, в следствие чего при отборе сотрудников предпочтение отдавалось претендентам уже имеющим высшее образование.

Для выяснения отношения к труду представила интерес степень удовлетворенности работой сотрудников отделения в зависимости от социальной структуры. В итоге, получились следующие данные в ниже приведенных таблицах:

Таблица 2.2. Отношение к труду в зависимости от возраста

Устраивает ли вас работа	До 29 лет		30-40лет		40-50 лет		Итого
	чел	%	чел	%	чел	%	чел	%
1.Работой вполне доволен	1	10	1	10	–	–	2	20
	3	30	1	10	1	10	5	50
3.Работа безразлична	–	–	–	–	–	–	–	–
4.Скорее недоволен	2	20	–	–	1	10	3	30
5.Совершенно недоволен	–	–	–	–	–	–	–	–
6.Затрудняюсь ответить	–	–	–	–	–	–	–	–
ИТОГО	6	60	2	20	2	20	10	100

Таблица 2.3. Отношение к труду в зависимости от образования

Устраивает ли вас работа	Средне-техн		Неок. высш		Высшее		Итого
	чел	%	чел	%	чел	%	чел	%
1.Работой вполне доволен	1	10	1	10	–	–	2	20
2.Скорее доволен, чем недоволен	–	–	1	10	4	40	5	50
3.Работа безразлична	–	–	–	–	–	–	–	–
4.Скорее недоволен	–	–	–	–	3	30	3	30
5.Совершенно недоволен	–	–	–	–	–	–	–	–
6.Затрудняюсь ответить	–	–	–	–	–	–	–	–
ИТОГО	1	10	2	20	7	70	10	100

Таблица 2.4. Отношение к труду в зависимости от стажа работы

В итоге работой довольны 20 % опрошенных респондентов, скорее довольны, чем недовольны 50%, и скорее недовольны 30%.

Молодые люди до 29 лет в большинстве (30%) скорее довольны чем недовольны, 20% скорее недовольны. Полное удовлетворение работой высказал 1 человек. Это значит, что молодые люди еще в состоянии поиска себя. В этом возрасте требуется много методов мотивации для удовлетворенности.

Респонденты 30-40 лет, возраст когда человек установился как личность, сформировал свои потребности и цели. Среди них 10% довольны работой, 10% скорее довольны.

Респонденты 40-50 лет распределились в равной степени между ответами 2 и 4.

Следовательно, наибольшую неудовлетворенность работой высказывают люди до 29 лет, полное удовлетворение равно распределилось между респондентами до 29 лет и 30-40 лет. В большей степени сотрудники до вольны своей работой не зависимо от возраста, или скорее довольны, чем недовольны.

Люди, имеющие высшее образование не высказывают полную удовлетворенность работой, именно из них состоит число скорее недовольных работой. Респонденты, имеющие средне-техническое образование довольны своей работой.

Респонденты работающие в фирме 4 года довольны скорее чем недовольны своей работой. В этой группе ответ 4 отсутствует. Из группы респондентов работающих 1 год складывается общее число скорее недовольных.

В целом, складывается следующая ситуация:

70% ― довольны своей работой, либо скорее довольны, в основном респонденты отработавшие свыше 4 лет, имеющие высшее либо незаконченное высшее образование в возрасте до 29 лет.

30% ― скорее недовольны, это респонденты отработавшие 1 год, имеющие высшее образование в возрасте до 29 лет.

Значит основным фактором влияющим на удовлетворенность работой является срок работы в данной организации (при том, что возраст и образование в обеих группах равнозначны). Делая данные заключения, следует отметить что в процентном соотношении большинство сотрудников отделения имеют возраст до 29 лет и высшее образование (либо неоконченное высшее).

При оценке мотивации труда особый интерес представляют данные о причинах побуждающих персонал предприятия работать. Всем сотрудникам отделения было предложено ответить на вопрос «Что побуждает Вас работать сегодня». Данные ответов были помещены в таблицах и ранжированы в зависимости от социально-демографических факторов.

Таблица 2.5. Причины побуждающие работать в зависимости от возраста

Причины побуждающие работать	До 29 лет		30-40лет		40-50 лет		Итого
	чел	%	чел	%	чел	%	чел	%
1.Занимаюсь любимым делом	1	10	1	10			2	20
2.Дорабатываю до пенсии
					2	20	2	20
			1	10			1	10
6.работаю пока не сократили
	5	50					5	50
ИТОГО	6	60	2	20	2	20	10	100

Таблица 2.6. Причины побуждающие работать в зависимости от образования

Причины побуждающие работать	Средн-техн.		Неок.высшее		Высшее		Итого
	чел	%	чел	%	чел	%	чел	%
1.Занимаюсь любимым делом	1	10	1	10			2	20
2.Дорабатываю до пенсии
3.На др. предприятиях аналогичная ситуация					2	20	2	20
4.Работая, мы сможем изменить ситуацию					1	10	1	10
5.Пользуюсь социальными льготами
6.работаю пока не сократили
Работаю, но ищу лучший вариант			1	10	4	40	5	50
ИТОГО	1	10	2	20	7	70	10	100

Таблица 2.7. Причины побуждающие работать в зависимости от стажа

Причины побуждающие работать	1 год		4 года			Итого
	чел	%	чел	%		чел	%
1.Занимаюсь любимым делом			2	20		2	20
2.Дорабатываю до пенсии
3.На др. предприятиях аналогичная ситуация	1	10	1	10		2	20
4.Работая, мы сможем изменить ситуацию			1	10		1	10
5.Пользуюсь социальными льготами
6.работаю пока не сократили
Работаю, но ищу лучший вариант	4	40	1	10		5	50
ИТОГО	5	50	5	50		10	100

В итоге, оценивают свою работу как любимую 20% опрошенных, из них половина в возрасте до 29 лет, другая половина в возрасте 30-40 лет, все они имеют высшее образование или находятся в стадии его получения, также работают в фирме свыше 4 лет.

Сотрудников, работающих в организации, но находящиеся в поиске лучшего варианта 50% от общего числа анкетируемых. Их них 50 % люди в возрасте до 29 лет в основном имеющие высшее образование и работающие на предприятии год. Среди отработавших в ОАО «Утренняя звезда» более 4 лет, лишь 10% опрошенных работают по указанной причине.

Респондентов считающих, что работая они могут изменить ситуацию 10% от общего числа сотрудников отдела. Это сотрудники от 30-40 лет, имеющие высшее образование, работающие на предприятии свыше 4 лет.

Пассивно настроенных сотрудников отделения (считающих, что в других организациях ситуация идентична) 20% общего количества опрошенных. В основной массе это люди имеющие высшее образование. По количеству отработанных лет они распределились равномерно.

Следовательно, большинство сотрудников отделения ищут более выгодный вариант трудоустройства. Учитывая, что в основном сотрудники предприятия в возрасте до 29 лет и имеют высшее образование, либо получают его, основным фактором влияющим на причины побуждающие работать в данной организации является стаж работы.

На основе наблюдения, анализа работы и анкетирования была построена схема форм стимулирования персонала. (Приложение А)

Анализ фактических форм стимулирования работников отделения позволил определить следующее.

В качестве комплекса мер, направленных на повышение трудовой активности работающих, повышение эффективности труда и его качества используются как моральные так и материальные формы стимулирования.

Наиболее значимыми для сотрудников являются материальные формы стимулирования, такие как зарплата, участие в прибыли и дополнительные выплаты. По мнению персонала именно они являются побудительными мотивами к улучшению качества работы. Денежные доходы- главный стимул среди прочих, поскольку они чаще всего упоминаются как факторы первого уровня, как причина повышения результативности работы. Улучшение и увеличение доходов в большинстве случаев имеет стимулирующее воздействие, ухудшение ведет к серьезному недовольству.

В организации используются также и дополнительные формы стимулирования, которые можно отнести к факторам второго уровня. Это помощь в обучении, вечера отдыха, представление оплачиваемых дней нетрудоспособности, отпуск, выходные дни и т.д.

Большинство сотрудников заинтересованы в присутствии стимулов 2-го уровня, так как ищут главным образом устойчивого положения в организации (возможности учиться, возможность заболеть без риска потерять работу и т.п.), а также налаживание положительного климата в коллективе (вечера отдыха).

Каждый опрошенный сотрудник отметил, что ему необходимо большее количество стимулов и как следствие этого было проведено исследование на определение типа, силы и направленности мотивации работников отделения.

Анкета опроса респондентов приведена в приложении В.

Данные анкетирования были занесены в таблицу расчета среднего балла респондентов по группам мотивации.

Таблица 2.8. Анализ требований

№ респондента	1 подгруппа				2 подгруппа			Средний балл	3 подгруппа			4 подгруппа			Средний балл	Ответ на вопрос № 49
–	50	55	60	61	52	54	56	–	48	53	58	51	57	59	–	–
1	3	2	2	2	1	1	1	1,7	3	2	3	2	2	2	2,3	2
2	1	2	2	1	1	2	2	1,6	3	1	3	1	2	2	2,0	2
3	2	1	1	1	2	2	1	1,4	3	1	3	1	2	1	1,8	3
4	2	2	2	2	1	1	1	1,6	3	2	3	2	3	2	2,5	2
5	1	2	2	3	2	1	1	1,9	3	3	3	3	2	1	2,5	2
6	1	3	3	3	2	2	2	2,3	3	1	2	1	3	3	2,2	1
7	3	1	2	2	3	1	1	1,8	2	2	3	1	2	2	2,0	3
8	3	2	1	2	2	2	2	2,0	3	1	2	2	2	1	1,8	1
9	2	2	2	1	1	2	1	1,6	3	3	2	3	1	3	2,5	2
10	3	3	2	3	1	1	1	2,0	3	2	2	3	2	2	2,3	2

Результирующая таблица по силе мотивации, направленности мотивации и типе мотивации

Таблица 2.9. Сила мотивации, направленности мотивации и её тип

№ респондента	№ гл. группы мотивации	Ср. балл по группе	Тип мотивации	Ср. балл по мотивации	Сила мотивации	Направленность мотивации
1	2	2,3	3	1,8	средняя	Мотив сохранение
2	2	2,0	3	1,7	средняя	Мотив сохранение
3	2	1,8	3	1,4	средняя	Мотив сохранение
4	2	2,5	3	1,8	средняя	Мотив сохранение
5	2	2,5	3	2,1	средняя	Мотив сохранение
6	1	2,3	1	2,1	средняя	Мотив сохранение
7	2	2,0	3	1,7	средняя	Мотив сохранение
8	1	2,0	1	1,8	средняя	Мотив сохранение
9	2	2,5	3	1,8	средняя	Мотив сохранение
10	2	2,3	3	2,0	средняя	Мотив сохранение

В итоге, превалирующий в абсолютном большинстве 90% 3 тип мотивации – направленность на удовлетворение материальных потребностей (зарплата, достаток и т.д.), карьерный рост, возможность общения с людьми и возможность заслужить уважение. У тех же 90% средняя сила мотивации, направленная на сохранение уже имеющихся стимулов. Сильной мотивации и направленности на достижение своих целей у сотрудников не отмечено. Следовательно, администрации следует повышать уровень заинтересованности сотрудников.

У 10% респондентов отмечено отсутствие мотивации как таковой.

При наличии данной ситуации администрации следует обратить внимание на тот факт, что люди движимые стимулами работают гораздо результативнее.

На основе анкеты (приложение В) респондентам было предложено оценить степень важности требований и возможности их удовлетворения по 10-ти бальной шкале в итоге мы получили следующие данные:

Таблица 2.10. Степень важности требований и возможности их удовлетворения по 10-ти бальной шкале

№	Требования по данным анкеты	Ранг важности требований	Ранг возможности удовлетворения	отклонение
1	Хороший заработок	10	5	5
2	Интересная работа, доставляет удовольствие	7	4	3
3	Возможность продвинуться по службе	7	2	5
4	Возможность приносить пользу людям	4	2	2
5	Возможность получить жилье, устроить ребенка в детский сад, получить путевку	8	1	7
6	Возможность выполнить долг перед обществом, делать что необходимо	3	2	1
7	Возможность повысить квалификацию, пополнять знания	6	4	2
8	Возможность выпускать продукцию, пользующуюся спросом	3	1	2
9	Возможность заслужить уважение	8	7	1
10	Обеспечивать достаток, приобретать что захочется	10	4	6
11	Возможность общения с людьми	7	5	2
12	Возможность применить свои знания и способности	5	4	1
13	Быть самостоятельным в работе, решать самому, что делать	6	1	5

В ходе вышеизложенных данных становится очевидным, что наибольшая разница между важностью требований сотрудников и возможностью их удовлетворения сложилась в требованиях по материальному благополучию, по возможности сопричастности в процесс принятия решений, и по возможности карьерного роста.

На основе этого ОАО «Утренняя звезда» предлагается комплексная система мотивации труда персонала по удовлетворению выявленных потребностей.

Использование данных методов позволит повысить степень удовлетворенности и заинтересованности персонала в улучшении результатов работы, а также изменить мотивы достижения и увеличить силу мотивации сотрудников.

Таблица 2.11. Мотивация сотрудников

№	Компоненты мотивации	Инструменты, методы	Цели мотивации
1	Кадровая политика	Перемещение сотрудников по отделам, освоение смежных профессий	Внутрипроизводственная мобильность и гибкость в применении профессиональной квалификации
2	Привлечение к принятию решений	Делегирование ответственности, добровольное участие в принятии решений	Вовлеченность в дела организации, принятие ответственности сотрудников на себя
3	Организация рабочего места	Психологические элементы, условия труда (цветовое оформление интерьера офиса)	Удовольствие от работы
4	Гибкое приспособление рабочего времени	Скользящий график работы, увеличение отпуска сотрудникам	Ответственное использование рабочего времени
5	Оценка персонала	Оценка поведения и работы сотрудников нематериальными методами стимулирования	Положительное влияние на поведение личности
6	Система участия в распределении прибыли	Коллегиальное решение % от премии по результатам работы	Ориентация на соотнесение затрат и результатов
7	Формы социальных льгот	Страхование жизни, страхование от несчастных случаев	Ощущение социальной защищенности сотрудниками

Заключение

В данной работе были рассмотрены теоретические аспекты мотивации труда персонала в организации, были сформированы цели и задачи, место и роль мотивации трудовой деятельности в системе управления персоналом.

Актуальность избранной темы не вызывает сомнений, т.к. в ходе изучения теоретических аспектов темы и проведения практических исследований неоспоримым является тот факт, что мотивация труда занимает одно из ведущих мест в системе управления персоналом в целом.

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна сделать данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы работников. Однако, на практике зачастую, руководители ошибочно полагают, что если некая организационная структура или некий род деятельности прекрасно «работают» на бумаге, то они также хорошо будут «работать» и в жизни. Но это далеко не так. Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели, должен координировать работу и заставлять людей выполнять ее.

Управление персоналом на современном этапе приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личностного фактора в построении системы управления персоналом организации.

В ходе теоретических изысканий было установлено, что система мотивации труда должна учитывать элементы всех рассмотренных в гл. 1 теорий мотивации, так как на сегодняшний день нет единственной верной теории мотивации. Поэтому также как и в теории управления в целом, здесь необходимо учитывать ситуационные факторы и в соответствии с ними, мотивировать работников на повышение эффективности деятельности

На основе проведенных исследований были сделаны выводы:

1. Главным стимулом в улучшении результативности работы является заработная плата и иные формы материального поощрения (премии, материальная помощь и т.д.)

2. Помимо материальной заинтересованы сотрудники организации высказывают пожелания:

Возможность карьерного роста

Наличие дополнительных социальных гарантий

Похвалы и признания профессиональных успехов

Возможность участия в процессе принятия решений

Принятие доли ответственности

Возможность добиться уважения в коллективе

Возможность реализовать себя

Возможность общения с людьми и т.д.

Удовлетворение мотивационных потребностей эффективнее и дешевле для организации, нежели их неудовлетворение. Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять методы и инструменты мотивации, администрация должна знать каковы потребности ее работников. Руководитель должен внимательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы решить какие потребности меняются, и нельзя рассчитывать, что один и тот же мотив будет эффективно работать все время.

Быстро развивающееся производство не оставляет современному менеджеру времени на приобретение опыта методом проб и ошибок. Кроме того, сегодня, когда технология приобрела для бизнеса огромное значение, руководитель должен владеть теорией менеджмента, которая дает ему возможность эффективного управления организацией. Одной из важный частей менеджмента является – мотивация. Условия и механизмы удовлетворения мотивационных потребностей – физических, экономических, социальных и т.д. многочисленны и некоторые из них перечислены в данной работе. С их помощью можно добиться умелого руководства и устойчивого роста организации.

Список использованных источников

1. Андреев Г.М. Социальная психология – М.: МГУ. 1999
2. Вейл П. Искусство менеджмента – М.: Новости, 1993
3. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе – М.: Юрист, 1998
4. Веснин В.Р. Менеджмент для всех. – М.: Юрист, 1994
5. Громова О.Н. и др. Организация управленческого труда. – М.: ГАУ, 1993
6. Десслер Г. Управление персоналом. – М.: «БИНОМ», 1997
7. Дятлов В.А. Управление персоналом. – М.: «ПРИОР», 1998
8. Иванцевич Д.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. – М.: Дело, 1993
9. Кибанов А.Я. Организация управления персоналом на предприятии. – М.: ГАУ, 1994
10. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. ― М.: Инфра-М, 1998
11. Мескон и др. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1992
12. Менеджмент организации./ Под ред. З.П. Румянцевой. М.: Инфра-М, 1995
13. Основы управления персоналом. / Под ред. Б.М. Генкина и др. – М.: Высшая школа, 1996
14. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. – М.: «Интел-Синтез», 1995
15. Управление персоналом организации. / Под ред. А.Я. Кибанова – М.: Инфра-М, 1998.

Дипломная работа на тему “Психологические аспекты мотивации трудовой деятельности” обновлено: Декабрь 2, 2018 автором: Научные Статьи.Ру

Социальная психология управления.- отрасль психологической науки, изучающая личность и группы в социальной системе управления. Социальная психология управления упорядочивает противоречивое взаимодействие между индивидуальными, групповыми и общими интересами для их совместной реализации. Социальная психология управления обеспечивает регуляцию социальных отношений, определяющих положение и роль людей в обществе, направленность их интересов, содержание и интенсивность деятельности.

Объект социальной психологии управления - совместная деятельность коллективов и групп людей по созданию материальных и духовных ценностей, нуждающаяся в организации и управлении.

Субъект социальной психологии управления - руководитель и другие носители тех или иных социально-психологических функций.

Структура управленческой деятельности

К анализу деятельности руководителя подходят как к профессиональной - управленческой, с присущими ей социально-психологическими, этическими и педагогическими особенностями. Деятельность руководителя определяется как вид профессионального исполнительно-распорядительного труда в области управленческих отношений.

Управленческие отношения - отношения между людьми по поводу организации совместной жизнедеятельности, которые возникают при взаимодействии людей, участвующих в социальном управлении, т.е. в процессе выполнения ими функций по упорядочению и развитию жизнедеятельности общества и его подсистем.

Виды управленческих отношений - устойчивые общие связи, возникающие между субъектами управленческой деятельности в процессе реализации целей функционирования и развития объекта управления.

Руководить - значит уметь распоряжаться людьми, экономическими ресурсами и временем, предоставленными организации для выполнения плана. Руководитель коллектива - это трудящийся, он получает зарплату за свой труд, у него имеются четко обозначенные права и обязанности, свои профессиональные принципы работы. Учебные учреждения готовят руководителей-профессионалов. Развиваются научные методы подбора, оценки и активного психологического обучения управленческих кадров.

Управленческий труд - разновидность профессионального умственного труда, направленного на обеспечение единства, согласованности, координации целесообразной деятельности людей, объединенных в трудовые ассоциации. Социальная психология управления предполагает изучение социально-психологических сторон управленческой деятельности руководителя соотносительно с обусловленными этой деятельностью действиями его подчиненных. Акцент при этом делается на управленческую деятельность руководителя. Ее непосредственной основой является власть руководителя, а способами осуществления - форма, метод и стиль управления.

Социально-психологическая форма управления - способ организации взаимодействия субъектов управления, отношений между ними в процессе их совместной деятельности.

Социально-психологический метод управления -способ или совокупность приемов, операций и процедур подготовки и принятия, организации и контроля за выполнением управленческих решений.

Развитие демократических начал в управлении современным производством постоянно требует совершенствовать организацию и укреплять сознательную дисциплину труда. В современных условиях этого невозможно добиться без знания руководителем основных закономерностей группового поведения людей и взаимоотношений в коллективе, умения воспитывать и стимулировать подчиненных. В связи с этим в деятельности руководителей трудовых коллективов возрастает роль методов не только правового, но и социально-психологического регулирования взаимоотношений. Для того чтобы эффективно использовать такие методы, руководитель должен пройти курс психологической подготовки по основам управленческого труда, хорошо разбираться в таких явлениях, как лидерство, социально-психологический климат, восприятие и оценка людей, групповые нормы и конформное поведение, психологическая совместимость и «срабатываемость», межличностные конфликты.

Современному руководителю трудового коллектива нередко приходится играть роль лидера, инициатора того или иного начинания, вести за собой людей с помощью личного примера. И здесь уже без научных знаний об авторитете и взаимных влияниях людей друг на друга не обойтись. Закономерности ролевого поведения в тех или иных управленческих ситуациях стали предметом специального анализа и обучения руководящих кадров.

Важнейшими функциями профессионального руководства, как известно, являются: планирование, организация, контроль, принятие решений, социальное развитие, стимулирование и мотивация (понимаемые как побуждение работников, их своевременное поощрение и наказание). Выполнение каждой из этих функций имеет собственную психологическую специфику, требует особых знаний и навыков. Реализация функций руководства осуществляется в процессе организаторской деятельности, успешное решение задач которой требует организаторских способностей. Суть этих способностей, например у мастера на производстве, состоит в умении достигать сплоченности и цельности рабочего коллектива как системы взаимодействия человеческих и технико-экономических факторов, обеспечивать ритмичность и эффективность работы. Мастер как профессиональный управляющий обязан знать закономерности поведения людей, чтобы эффективно настроить все процессы взаимодействия в коллективе в нужном режиме.

Таким образом, в рамках социальной психологии структура деятельности руководителя может рассматриваться как полифункциональная, соединяющая в себе управленческие функции с организаторскими способностями. Весьма важным, а подчас ведущим в деятельности руководителя, выступает воспитательная ее направленность, т.е. целенаправленное воздействие на членов коллектива и их педагогическое просвещение.

Социально-психологический принцип руководства людьми состоит в том, что оно должно быть оперативным и психологически эффективным по своему воздействию на личность подчиненных, что достигается четким определением задачи и целей деятельности, с учетом возможностей подчиненных и объективных показателей их поведения и труда.

В этом аспекте особенно велика значимость управленческой этики и моральных факторов стимулирования.

Управленческая этика - моральные принципы деятельности работников управленческого труда.

Моральные факторы стимулирования - гласность поощрения, положительная оценка работы подчиненного, простота общения руководителя и его доступность для подчиненных.

В практике руководства на производстве бывают случаи произвола. Сталкиваясь с подобными фактами, необходимо иметь в виду, что многие формы межличностных конфликтов, грубости и нетактичности во взаимоотношениях нередко провоцируются плохой организацией труда, обнажающей негативные стороны человеческих отношений. Устанавливать и укреплять трудовую дисциплину руководителю разумнее с помощью организационно-воспитательных, нежели административных мер. Но на этом пути его обычно поджидают конфликты.

Анализ социального конфликта - вид управленческой деятельности по изучению конфликтной ситуации. Этика поведения руководителя в ситуациях конфликта с подчиненными состоит не в том, чтобы избегать их, а в том, чтобы, разрешая тот или иной конфликт, критикуя подчиненного, не разрушать личный контакт с ним, оберегая личное достоинство человека.

Приобретать навыки такого профессионального поведения современному руководителю помогает социально-психологический тренинг, деловые и ситуационно-ролевые игры, анализ конкретных ситуаций, обучение искусству делового разговора и личного влияния на людей.

Несомненно, что при выдвижении человека на руководящую должность, комплектовании кадрового резерва полезно учитывать, какими качествами или способностями должен обладать тот или иной кандидат, чтобы он смог успешно справиться не только с производственными задачами, но и с вопросами воспитания людей, регулирования их взаимоотношений. При этом необходимо учитывать и специфику коллектива, руководить которым предстоит тому или иному кандидату. Одно дело руководить бригадой рабочих, другое - быть ведущим инженером творческой группы НИИ или КБ либо возглавлять предприятие или объединение.

Различная специфика и масштабы управленческого труда предъявляют различные требования к качествам и уровню профессиональной подготовки руководителя. Каждый вид совместной трудовой деятельности имеет свои особенности, а каждый коллектив - свое групповое лицо. Совокупность этих социальных качеств требует адекватных качеств и от руководителя. Вот почему его деятельность должна отличаться профессионализмом, и необходим особый отбор кандидатов в руководители и подготовка их к исполнению своих будущих обязанностей. Для управления конкретным коллективом желателен руководитель с определенной, необходимой для данной работы структурой личных и деловых качеств, цементированных высокой профессиональной направленностью.

В современных условиях изучение и оценка способностей людей к руководящей деятельности приобретает тем большее значение, чем более масштабными, ответственными и сложными становятся внутриполитические и хозяйственные задачи, чем сильнее результаты коллективного труда начинают зависеть от степени слаженности действий, от межличностных взаимоотношений, доверия и взаимопомощи, сплоченности, убежденности.

В структуру деятельности руководителя в качестве субъективных элементов входят все собственные потребности человека в такой деятельности и формируемые на их основе системы отношений к своему труду, к себе, подчиненным и вышестоящим начальникам. Как показывают специальные исследования, степень активности потребностей руководителей в общении и контактах с подчиненными, в информации, принятии решений и т.д. существенно зависит от содержания труда руководителей, профессии, должностного положения, стажа и опытности, степени самостоятельности в осуществлении функций. В рамках управления цехом, например, отмечено, что чем выше уровень руководства (начальники цехов и их заместители), тем выше удовлетворенность специальных потребностей в руководстве (принятие решений, планирование, контроль), но меньше удовлетворенность потребностей в неспецифической деятельности - в контактах и общении с сотрудниками. Следовательно, с повышением уровня руководства в структуре деятельности руководителя происходит перераспределение ее компонентов и функций в сторону расширения самостоятельности в принятии решений и повышения субъективной значимости социально-психологических факторов.

Авторитет руководителя представляет собой один из существенных аспектов проблемы авторитета личности в социальной организации. Поэтому мы начнем с характеристики авторитета личности вообще, а затем рассмотрим особенности, присущие авторитету руководителя.

Феномен авторитета личности можно рассматривать с разных сторон, но три из них представляются наиболее важными - это его сущность, психологические механизмы, обусловливающие его влияние на других людей, и тот конечный эффект, к которому оно приводит.

Сущность авторитета личности определяется тем значением, какое имеет тот или иной человек для других людей как член коллектива и как участник социально значимой деятельности. Из этого следует, что важнейшим фактором авторитета личности выступает объективная ценность ее свойств, которая выявляется в ходе совместной деятельности с другими людьми. В этом плане все социально значимые свойства данного человека представляют собой атрибуты авторитета. Однако решающим моментом в каждой конкретной ситуации взаимодействия личности с другими людьми оказывается субъективная ценность ее свойств для этих людей, которая формируется под влиянием их перцептивных образов, ценностных установок, оценочных суждений. Это позволяет все социально значимые свойства личности считать основаниями авторитета.

Авторитет - результат отражения в сознании людей социальной значимости, ценности, полезности тех свойств, которые присущи данному человеку как члену социальной общности и как субъекту социально значимой деятельности.

Такое понимание сущности авторитета личности позволяет объяснить особенности его побудительного воздействия на людей, осуществляемого посредством психологических механизмов внушения и подражания. В этом плане авторитет выступает как особое социально-психологическое свойство личности, обладающее выраженным побудительным эффектом. Любое свойство личности обладает большим или меньшим побудительным эффектом в меру того значения, какое оно имеет для нас.

Авторитет представляет собой некоторое интегративное свойство, которое формируется на базе профессиональных, нравственных, интеллектуальных свойств. Мощный побудительный эффект феномена авторитета объясняется суммацией значений этих свойств личности. Однако авторитет как социально-психологическое свойство, возникающее в совместной деятельности человека с другими людьми, может быть утрачен, если произойдет переоценка «базовых» свойств личности.

Характерные формы проявления и существования побудительного эффекта авторитета - внушение и подражание. По мнению А. Г. Ковалева, внушение представляет собой способ влияния людей друг на друга, а подражание - способ отражения этого влияния в процессе общения.

При этом речь прежде всего идет о так называемом непреднамеренном или непроизвольном внушении, которое, по мысли В. М. Бехтерева, может осуществляться незаметно для воспринимающего его человека. И чем выше эта «незаметность» влияния авторитетного человека, чем более оно кажется нам само собой разумеющимся, тем больше авторитетность этой личности у нас.

Подражание представляет собой форму отражения побудительного эффекта авторитета личности. Наиболее типичной формой подражания авторитетному человеку является так называемое непроизвольное подражание. Такое подражание почти не осознается, хотя это и не исключает контроля с нашей стороны за изменениями личностных особенностей авторитетного человека, их субъективной ценности для нас. Но это вторичная форма подражания авторитетному человеку, которой предшествует так называемое произвольное подражание, когда мы вполне осознанно имитируем его поведение, следуем его поступкам, разделяем его взгляды и вкусы.

Следует кратко сказать о важной роли убеждения в проблеме авторитета личности. В отличие от внушения, этот психологический феномен не является формой проявления авторитета личности.

Убеждение - средство укрепления и поддержания авторитета, реализуемое в речевой деятельности авторитетного человека.

Под влиянием перечисленных психологических механизмов наши мнения, взгляды, установки, особенности поведения рефлективно изменяются, приобретая характеристики, присущие мнениям, взглядам, установкам авторитетного человека.

Согласно концепции X. Келлмана, изменение наших установок может осуществляться в трех формах: интернализации, идентификации и внешнего подчинения. Наиболее глубокое изменение их достигается в первом случае.

Интернализация - изменение установок, когда мнение авторитетного человека включается в нашу ценностную структуру, становясь нашим личным мнением.

В зависимости от характера оснований авторитета личности выявляются три его формы: моральный, функциональный и формальный авторитет. Основаниями первого служат мировоззрение человека и его нравственные свойства. Эта форма является ядром авторитета личности, ибо она обусловливается системой общественных отношений и социально-политической структурой общества.

Функциональный авторитет формируется на основе профессиональной компетентности человека, его разнообразных деловых качеств, отношения к своей профессиональной деятельности. В совокупности с моральным авторитетом они образуют единый личный авторитет человека, который в известной мере противостоит той разновидности авторитета личности, которую можно назвать «формальным» авторитетом. Основанием последнего, в сущности, является то социальное положение, которое человек занимает в общественной структуре. Наиболее значительной разновидностью формального авторитета является должностной авторитет руководителя, характерным основанием которого выступают властные полномочия. Любая социальная организация не может эффективно функционировать, если авторитет личности в необходимой мере не формализован. Если организация построена так, что моральным и функциональным авторитетом обладают все ее члены и никто из них - формальным, то такая организация не сможет нормально функционировать - личные предпочтения ее членов будут препятствовать этому.

Интересна роль формального авторитета как формы фиксации личного авторитета на определенном социальном уровне; формальный и личный авторитеты могут дополнять, а могут и контрастировать друг с другом. Длительное и значительное расхождение этих форм авторитета может привести к потере авторитета формального, т.е. к изменению социального положения, занимаемого человеком. Иначе говоря, формальный авторитет руководителя постоянно должен подкрепляться его личным авторитетом.

Интеграция всех трех форм авторитета личности достигается в рамках конкретных социальных ролей, исполняемых человеком, что приводит к образованию совокупного авторитета личности как субъекта социальной роли. Это и есть реально существующий авторитет личности, присущий каждому человеку как члену социальной организации. Формируется этот реальный феномен на базе не каких-то отдельных, пусть и очень важных, свойств, а на основе их совокупностей - «оценочных эталонов», в которые они объединяются под влиянием особых социально-психологических факторов. Эти эталоны актуализируются у каждого из нас при оценке другого человека и выполняют, по мысли А. А. Бодалева, роль своеобразных мерок. Основываясь на них, мы относим данного человека к какому-либо психологическому типу людей, представление о котором у нас сформировалось ранее.

В коллективах, различающихся по характеру деятельности, формам общения и структуре ценностных ориентации, действуют разные по содержанию и факторам «оценочные эталоны». Так, в студенческих коллективах исследование выявило четыре эталона авторитетных и три эталона неавторитетных людей. Одни из них объединяются факторами «общее развитие личности» (информативность равна 25,8%) и «эффективность убеждающей коммуникации» (инф. = 20,1%). Они выступают в качестве определенных критериев отбора, на основе которых индивида признают «своим» и решают вопрос об уровне его авторитета в коллективе. Другие оценочные эталоны более специфичны и связаны с теми или иными особенностями личности и профессиональной деятельности оцениваемого человека.

В первичном производственном коллективе действуют иные оценочные эталоны авторитетных и неавторитетных людей. Факторный анализ, в частности, выявил, что свойства личности руководителя первичного производственного коллектива, наиболее тесно связанные с его авторитетом у рабочих, объединяются фактором «эффективность организаторской деятельности» (инф. = 30,2%). Это - основания морального и функционального авторитета руководителя.

Среди оснований морального авторитета наибольшим значением обладают свойства, выражающие отношения к людям: выдержанность, понимание нужд подчиненных, доброжелательность и др. Особенное значение эти свойства имеют в женских коллективах, в которых неавторитетность руководителя непосредственным образом связана с его негативными характерологическими качествами: раздражительностью, самомнением, резкостью в общении с людьми. Объединяются такие качества фактором «негативизм» (инф. = 10,1%).

Все основания морального авторитета руководителя оцениваются не просто как черты характера личности, а как особенности его организаторской деятельности. Л. И. Уманским было показано, что так называемая «психологическая избирательность» является важнейшей специфической особенностью талантливых организаторов.

Психологическая избирательность - свойство, которое состоит в выделении конкретных людей из ряда других, в избирательной чуткости к их психологическим особенностям. Психологическая избирательность характеризуется устойчивостью межличностных отношений. Она дополняется группой свойств, характеризующих психологический такт руководителя.

Психологический такт - умение найти верный тон, нужную форму общения с человеком. Психологический такт является важнейшей предпосылкой авторитета руководителя, дающей возможность эффективной коммуникации с подчиненными.

Специфика оснований функционального авторитета руководителя также определяется особенностями его организационной деятельности, поскольку важнейшей его функцией, как известно, является организаторская. Все функционально-психологические свойства руководителя, в том числе деловая компетентность, особенности отношения к профессиональной деятельности, как бы притягиваются к единому центру, обеспечивая в конечном счете эффективную организацию производственного процесса и слаженную работу членов коллектива. Вне этого «притяжения» они утрачивают качество оснований делового авторитета руководителя, становясь основаниями авторитета более или менее компетентного специалиста. Не случайно поэтому профессиональная компетентность руководителя воспринимается как нечто само собой разумеющееся, выполняя как бы роль фона, часто не замечаемого подчиненными, внимание которых сосредоточено на особенностях отношения руководителя к ним. Если же профессиональная подготовленность руководителя недостаточна, она становится объектом пристального внимания его подчиненных, ибо у них возникает вопрос - соответствует ли руководитель занимаемой должности.

Поэтому руководитель первичного производственного коллектива совершил бы ошибку, если для завоевания авторитета у своих подчиненных он сосредоточил бы все свое внимание на улучшении взаимоотношений с ними, пренебрегая совершенствованием деловых, организаторских качеств, деловой компетентности. Истина состоит в том, чтобы совершенствовать обе группы этих особенностей личности и деятельности руководителя. Только в этом случае он будет пользоваться у своих подчиненных реальным личным авторитетом.

Однако авторитет руководителя не исчерпывается его личным авторитетом. Существенной его стороной является также должностной авторитет, основаниями которого выступают властные полномочия, делегированные руководителю государственной властью.

Существует несколько причин, которые делают необходимым должностной авторитет руководителя. Наиболее общая из них - коллективный характер труда на современном предприятии. Психологическое разнообразие индивидуальных особенностей членов коллектива имеет своим следствием то, что их личные интересы, потребности, мотивы деятельности и поступки могут не совпадать с общественными интересами и потребностями. В результате может возникнуть угроза дезорганизации коллективного труда, срыва производственных программ, возможность игнорирования некоторыми членами коллектива требований руководителя. Именно в таких случаях должностной авторитет руководителя оказывается необходимым. Однако ведущим в авторитете руководителя следует признать личный авторитет, поскольку сущность деятельности руководителя состоит в организации совместной деятельности людей, а не в осуществлении властных полномочий как таковых.

Диалектика соотношения должностного и личного авторитета руководителя наглядно проявляется в стилях руководства, представляющих собой сочетания различных форм руководящих воздействий. Это могут быть директивные формы (приказ, замечание, выговор и другие разновидности принуждения), если руководитель предпочитает воздействовать на подчиненных, опираясь на должностной авторитет, а могут быть просьба, убеждение, совет, одобрение, если он стремится использовать свой личный авторитет.

Анализ этих форм как оснований авторитета показал, что руководитель не может завоевать у своих подчиненных личный авторитет, опираясь только на директивные формы руководящих воздействий. Так называемый «волевой» стиль руководства позволяет в ряде случаев добиваться высоких производственных результатов, но, как правило, не приносит руководителю желаемого личного авторитета. Оптимальный стиль руководства, обеспечивающий авторитет руководителю, сочетает обе группы названных форм руководящих воздействий. Популярными средствами воздействия на подчиненных в этом случае обычно бывают совет и убеждение, просьба и одобрение. Мерой порицания чаще всего служит замечание, очень редко - выговор. При этом обязательно умение руководителя считаться с мнениями подчиненных. Такой стиль руководства порождает удовлетворенность людей трудом и благоприятно отражается на социально-психологическом климате коллектива.

Типы управления и их эффективность

Тип или стиль руководства представляет собой одну из важнейших социально-психологических характеристик руководителя как субъекта управления трудовым коллективом, и не случайно интерес исследователей к изучению этой проблемы не уменьшается. Однако, несмотря на многочисленные исследования, проведенные в нашей стране и за рубежом, целый ряд вопросов теории стилей руководства остается нерешенным, начиная с применяемой терминологии и кончая пониманием сущности рассматриваемого феномена.

В работах разных авторов можно встретить термины «тип», «стиль» или «типический стиль» руководства, причем большинство отечественных и зарубежных исследователей применяют эти термины как общеизвестные и поэтому не считают нужным дать определение обозначаемого ими понятия. Лишь некоторые психологи вполне правомерно пытаются уточнить терминологию.

Стиль управления - совокупность типичных для руководителя способов взаимодействия с подчиненными и коллегами. Основные стили управления: авторитарный, либеральный и демократический. Стиль управления является индивидуальной характеристикой управленческой деятельности руководителя и зависит от особенностей мышления.

Стиль управленческого мышления - совокупность типичных взглядов, ценностей, норм руководителя по отношению к характеру, принципам, задачам взаимодействия с работниками.

Тип руководства (типический стиль руководства) - комплекс характеристик управленческой деятельности, которые являются общими для определенной группы руководителей. Тип руководства отличает эту группу руководителей от других, объединенных иными наборами характеристик деятельности.

Исторически в социальной психологии именно разработка типологии руководителей была с самого начала постановки проблемы стиля главной поисковой задачей исследователей, поэтому фактически здесь стиль руководства понимается именно как типический стиль или тип в отличие от психологии управления, рассматривающей стиль руководства как сугубо индивидуальную характеристику деятельности руководителя. Социально-психологический подход к проблеме определил еще одну существенную особенность: в основу классификации типов (стилей) руководства легли только те характеристики деятельности руководителя, которые проявляются в его общении, взаимодействии и взаимоотношениях с подчиненными, в первую очередь в характере распределения власти и привлечения подчиненных к управлению группой. Психология управления включает в стиль руководства также деловые характеристики руководителя, которые отражают специфику его участия в чисто управленческих процессах: получении и переработке необходимой информации, принятии решений, в личной организации труда руководителя.

Вопрос о сущности феномена типа (стиля) руководства представляет не только чисто познавательный интерес, но оказывается принципиально важным и для определения факторов, детерминирующих тот или иной тип, а в практическом плане - для организации целенаправленной работы по повышению эффективности различных типов руководства и по управлению процессом их формирования и развития.

Ряд исследователей рассматривает тип руководства аналогично общему стилю деятельности как комплекс индивидуально-психологических особенностей личности руководителя, проявляющихся в его деятельности, в частности в методах и способах руководства.

Управленческие методы - способы непосредственного (прямого), оперативного воздействия на управляемый объект в целях обеспечения однозначного поведения и действия исполнителей в данной ситуации, в достижении соответствующего результата.

Так, Д. П. Кайдалов и Е. И. Суименко определяют стиль руководства как устойчивую «совокупность личностных, субъективно-психологических характеристик руководителя, посредством которых реализуется тот или иной метод руководства». Н. М. Клуниченко описывает руководителей авторитарного и демократического типа как людей, в приемах, методах и способах руководящей деятельности которых преобладают признаки определенного типа личности, ориентированной либо на себя, либо на коллектив. Основанием для такого подхода является установленное в ряде исследований наличие статистически достоверных связей между тем или иным типом руководства и определенным «симптомокомплексом» индивидуально-психологических особенностей личности руководителя.

Однако наличие таких взаимосвязей еще не означает жесткой обусловленности типов руководства индивидуально-психологическими характеристиками личности руководителя. Один и тот же руководитель может применять в своей деятельности разные стили (типы) руководства, например, при управлении разными по составу группами, и в то же время один и тот же тип руководства может сочетаться с разными вариантами личностных характеристик у разных руководителей.

Поэтому не менее правомерным представляется второй подход, рассматривающий тип руководства как общую поведенческую характеристику деятельности руководителя, которая, конечно, взаимосвязана с его личностными особенностями, но определяется не только ими, а и рядом объективных факторов, специфичных для групповой деятельности и общих условий ее протекания. Так, А. Л. Журавлев понимает под термином «тип руководства» индивидуально-типические особенности целостной, относительно устойчивой системы способов, методов, приемов воздействия руководителя на коллектив с целью эффективного выполнения управленческих функций. В. В. Люкин определяет стиль руководства как «индивидуальный стереотип поведения руководителя, типичный для него комплекс устойчивых особенностей в выборе средств и методов воздействия и притом только таких, с помощью которых достигается заданный результат». Отметим попутно, что в это определение не вполне правомерно включен признак обязательности эффективности стиля, ибо на практике часто наблюдаются и неэффективные стили.

В пользу рассмотрения типа (стиля) руководства как определенного поведенческого стереотипа взаимодействия руководителя с подчиненными может служить и феномен влияния стиля руководства вышестоящего начальника на стиль (тип) руководства подчиненных ему руководителей более низкого ранга, описанный зарубежными исследователями.

Социальное взаимодействие - процесс воздействия индивидов, социальных групп или общностей друг на друга в ходе реализации их интересов. Усвоение образцов взаимодействия с подчиненными, присущих вышестоящему руководителю, именно потому и возможно, что оно затрагивает в первую очередь поведенческую сферу и далеко не всегда сопровождается изменением глубинных характеристик личности, хотя со временем, при закреплении тех или иных образцов, такие изменения обязательно происходят.

Рассмотрение особенностей типа (стиля) руководства как поведенческой характеристики руководителя позволяет подойти с более активных позиций к вопросу о целенаправленном управлении процессом формирования оптимальных типов с помощью специального обучения и практической тренировки молодых, неопытных руководителей и переобучения руководителей с закрепившимся опытом неоптимального взаимодействия с подчиненными. Иногда одно только критическое сопоставление руководителем собственного стиля руководства с характеристиками оптимальных типов уже даеттолчок к началу работы по перестройке привычного стереотипа.

Отмечая правомерность и обоснованность трактовки типа (стиля) руководства как внутренне целостной общей поведенческой характеристики специфики взаимодействия руководителя с подчиненными, следует обратить внимание на случаи слишком узкого подхода к проблеме. Так, некоторые авторы, отождествляя стиль работы руководителя и стиль руководства, определяют последний лишь как «совокупность конкретных приемов и методов в процессе решения задач управления», а тип руководства выводят из частого повторения определенных приемов работы с людьми.

Сведение типа руководства только к специфическому для данного руководителя набору методов и приемов работы с людьми представляется неверным прежде всего потому, что при разных типах руководства различны не только формы, но и содержание общения и взаимодействия руководителя с подчиненными. Так, авторитарный руководитель обычно контактирует с подчиненными только в деловой сфере общения, и содержание этих контактов ограничивается односторонней выдачей информации подчиненным или оперативным контролем за их деятельностью. Содержание общения и взаимодействия руководителя демократического типа с подчиненными качественно иное: оно включает в себя совместное определение и обсуждение стоящих перед коллективом задач (как производственных, так и социальных), общий поиск путей их решения, взаимный обмен информацией, в том числе и неформальной, выходящей за рамки производственно-необходимого минимума, установление психологических контактов. Уже на основании перечисленных различий нельзя относить стиль руководства только к специфике приемов и методов воздействия руководителя на подчиненных.

Кроме того, такой инструменталистский подход к трактовке стиля руководства создает неправильные представления о возможных направлениях работы по совершенствованию стиля и порождает иллюзию, будто для оптимизации стиля руководителю достаточно изменить набор употребляемых методов и приемов работы с людьми. Такое предположение противоречит действительности. Автократ, начавший отдавать приказания в форме просьбы или шире применять меры поощрения, еще не превращается тем самым в демократа. Здесь мы подходим к мысли о том, что изменение типа руководства требует не только механического изменения приемов и методов взаимодействия руководителя с людьми, но и пересмотра внутреннего содержания его контактов с ними, определенной психологической перестройки его личности. Поведение человека точно так же не может быть независимым от его личности, как личность не может не проявляться в поведении человека. Однако со стилем или типом руководства как поведенческой характеристикой руководителя, по всей вероятности, наиболее тесно связаны не столько индивидуально-психологические особенности личности, сколько ее социально-психологические характеристики, в частности, система социальных установок и особенно тип общей установки руководителя по отношению к групповой деятельности, к себе и окружающим.

Наличие связи между различными типами руководства, с одной стороны, и типами общей ориентации руководителей в деятельности - с другой, выявили в условиях разных производственных ситуаций английские социальные психологи М. Эрджайл и его коллеги по Оксфордскому университету. Мастера на производстве, ориентированные преимущественно на подчиненных, были демократичны и осуществляли скорее общее, чем жесткое руководство. Руководители, ориентированные преимущественно на продукцию, оказались в большей степени авторитарными и склонными к жесткому руководству.

Данные, подтверждающие связь типа ориентации руководителя в деятельности со стилем руководства в условиях производства, были получены в исследовании Т. С. Троицкой на выборке мастеров (32 человека). Стиль руководства определялся по разработанной и апробированной методике экспертной оценки поведения руководителя в десяти наиболее типичных и значимых ситуациях взаимодействия руководителя с подчиненными. Корреляционный анализ полученных данных выявил наличие сильной положительной связи между ориентацией руководителя на подчиненных и выраженностью демократического стиля руководства (г = 0,50 при а = 0,01), более слабую связь того же типа ориентации с либеральным типом руководства (г = 0,38 при а = 0,05) и сильную отрицательную связь ее с авторитарным стилем (г = -0,61 при а = 0,01). Можно считать, что тип общей ориентации руководителя в деятельности выступает в роли того самого мостика, который соединяет поведенческие характеристики руководителя с его личностными, в первую очередь социально-психологическими, характеристиками и на который необходимо обратить особое внимание при формировании оптимальных стилей руководства.

К существенным характеристикам феномена стиля или типа руководства относится специфика его деятельностного проявления. Как правило, во взаимодействии руководителя с подчиненными можно зафиксировать одновременное наличие элементов или компонентов всех трех основных типов в разных сочетаниях, а склонность руководителя к одному из них просматривается лишь как некоторая доминирующая тенденция.

Принципы управления можно сознательно внедрять в практику работы руководителей, одновременно обучая их методам и способам реализации этих принципов.

Трехчленная классификация типов руководства с момента ее разработки К. Левином, Р. Липпиттом и Р. Уайтом традиционна для социальной психологии, хотя названия типов у разных исследователей варьируют. Однако за последние годы все чаще обнаруживается тенденция к преодолению классической трихотомии. Так, Н. В. Ревенко классифицирует стили руководства по степени выраженности фактора «авторитарность - либеральность». Е. С. Кузьмин, И. П. Волков и Ю. Н. Емельянов выделяют пять стилей, которые характеризуют личность руководителя и организационные принципы его работы с людьми: дистанционный, контактный, целеполагающий, делегирующий, проблемно организующий.

В целом анализ отечественной и зарубежной научной литературы показывает, что, с одной стороны, наиболее обоснованной и «работающей» продолжает оставаться классификация, предложенная К. Левином и его коллегами. С другой стороны, трехчленная классификация на современном этапе перестает удовлетворять исследователей, оказывается слишком общей и не охватывающей все многообразие реальных типов руководства, что порождает появление новых, иногда разработанных чисто умозрительно и не подкрепленных данными эмпирических исследований классификаций.

Потребность в разработке более детальной классификации ощущается особенно остро при рассмотрении вопроса об эффективности различных стилей (типов) руководства, поскольку именно здесь получены наиболее разноречивые данные. Прежде всего необходимо отметить несходство данных, полученных исследователями в отношении двух различных видов эффективности стилей руководства - производственной и социально-психологической.

Эффективность управленческой деятельности - соотношение ее полезного результата и объема затраченных для этого ресурсов (трудовых, производственных и др.). Первейшим условием эффективной организаторской деятельности руководителя является бесконфликтная организация взаимоотношений в коллективе, наилучшее использование способностей и квалификации сотрудников, наиболее целесообразная расстановка работников и распределение работы в соответствии с реальными возможностями каждого человека.

Производственная эффективность стиля руководства - характеристика результативности групповой деятельности.

Социально-психологическая эффективность стиля руководства - характеристика оптимальности групповых процессов и состояний. По поводу положительного влияния демократического стиля руководства на социально-психологические характеристики групп и коллективов (повышение сплоченности, развитие дружеских отношений, более высокий уровень мотивации трудовой активности членов группы) выводы всех исследователей достаточно однозначны, его преимущества доказаны. При этом, если вычленить отдельные аспекты стиля руководства, проявляющиеся в наиболее типичных и значимых ситуациях взаимодействия руководителя с подчиненными, на первое место по силе взаимосвязи соответствующих показателей выступают факторы ориентации руководителя:

а) на решение только производственных задач;

б) на решение производственных и социально-психологических задач.

На основании экспериментальных данных можно сделать следующие выводы:

1. Характеристики типа руководства и ориентации руководителей оказывают определенное влияние не только на взаимоотношения по вертикали, но и на отношения между членами группы, и в первую очередь на уровень развития сплоченности и такие деловые коллективистские отношения, как взаимная ответственность, взаимная требовательность, сотрудничество и взаимопомощь.

2. Наиболее сильное положительное воздействие на социально-психологические характеристики первичных групп оказывает ориентация руководителя на решение не только чисто производственных, но и социально-психологических задач.

3. Наиболее сильное отрицательное воздействие на группу оказывает ориентация руководителя на чисто деловые отношения с подчиненными, т.е. так называемое дистанционное управление ими.

Полученные выводы можно считать предварительными в силу небольшого объема выборки, однако имеет смысл проверить выявившиеся тенденции на более широком круге объектов и в разных видах коллективов. В то же время приведенные данные подтверждают общие выводы других исследователей о благоприятном влиянии демократических тенденций и ориентации в руководстве на социально-психологические характеристики коллектива.

Что же касается вопроса о влиянии типов руководства на производственную эффективность группы, здесь дело обстоит значительно сложнее. С. Сейлз в обзоре литературы по проблеме эффективности стилей руководства отмечает расхождение между данными, полученными при проведении исследований в реальных производственных группах, и результатами экспериментов, выполненных в лабораторных условиях: если в реальных группах стабильно обнаруживается преимущество демократического стиля, то во многих лабораторных исследованиях статистически достоверных различий в продуктивности групп с разными стилями руководства получено не было. Этот парадокс С. Сейлз объясняет тем фактом, что в условиях лабораторного эксперимента повышение продуктивности не рассматривается членами группы как фактор самоактуализации и не становится поэтому мотивом их активной деятельности. Однако каких-либо эмпирических данных, подтверждающих правомерность подобных заключений, автор не приводит.

Некоторые предпосылки для более полного понимания проблемы дают результаты исследования, проведенного в 18 первичных рабочих коллективах (235 человек), входивших в состав двух производственных цехов, - передового по всем показателям (назовем его цех А) и периодически не справляющегося с планом (цех Б). Все основные показатели, характеризующие социально-психологический климат в коллективе, были выше в первом цехе. Были изучены стили руководства, которых придерживались мастера участков этих цехов. Их поведение в 10 наиболее типичных и значимых ситуациях взаимодействия с подчиненными подверглось экспертной оценке. Анализ полученных данных показал, что, наряду с общим доминированием демократического компонента в стиле работы мастеров обоих цехов, в цехе А средняя оценка степени его выраженности была в целом выше, но не настолько, чтобы объяснить полностью гораздо более благоприятный психологический климат и более высокую продуктивность работы всего цеха.

Сопоставление средних оценок выраженности стилей руководства по отдельным ситуациям выявило очень своеобразную картину. В цехе А средние оценки проявления авторитарных форм поведения руководителей при общем их сравнительно низком уровне оказались выше, чем в цехе Б, в ситуациях выбора задач (2,4 в сравнении с 1,7), принятия решений (1,4 против 0,9), побуждения подчиненных к действию (1,6 и 1,1), выбора методов дополнительного стимулирования трудовой активности работников (2,9 по отношению к 1,4), т.е. в основном в ситуациях управления организационно-техническими процессами. Однако в том же цехе А значительно сильнее, чем во втором цехе, выражены демократические тенденции поведения руководителей первичных коллективов в ситуациях формирования взаимоотношений с подчиненными (средняя оценка 3,9 в сравнении с 2,4), восприятия критики с их стороны, т.е. установления обратной связи с подчиненными (3,4 против 2,8), регулирования информационных потоков (2,9 и 2,4 соответственно), т.е. в основном в ситуациях управления социальными процессами жизнедеятельности коллектива.

Оптимальным оказался такой тип (стиль) руководства, который характеризовался одновременно более высокой авторитарностью руководителей первичных коллективов в руководстве непосредственно процессом групповой деятельности и более высокой демократичностью тех же руководителей в руководстве жизнедеятельностью группы как целостного социального организма.

В формировании такого специфического типа руководства активную роль сыграл начальник цеха А, сознательно ориентировавший коллектив руководителей среднего звена на решение социально-психологических проблем управления (начальник цеха лично провел учебу мастеров по разработанной им программе с применением метода анализа конкретных ситуаций). Не случайно этот начальник занял третье место по уровню авторитетности среди всех руководителей цехов объединения, прошедших экспертную оценку деловых и личных качеств.

Любопытно также отметить, что сами мастера цеха А более высоко оценили степень выраженности в их работе демократического стиля руководства, чем мастера второго цеха (5,7 из 8,0 в сравнении с 4,6). Этот факт можно рассматривать и как своеобразный феномен групповой ориентации руководителей на определенный тип руководства, заданной руководителем более высокого ранга.

Эти данные приводят нас к выводу о том, что в деятельности любого руководителя по управлению коллективом (в первую очередь первичным) всегда необходимо четко различать два взаимосвязанных, но самостоятельных аспекта, и в решении вопроса об эффективности стилей руководства учитывать их специфику.

Существующие классификации стилей (типов) руководства основаны на анализе поведения руководителя в процессе общего руководства организацией жизнедеятельности группы как социального организма. Это прежде всего относится к тем исследованиям, которые выполняются на базе реальных производственных групп, каждая из которых выступает не только в качестве ситуативно-функционального объединения людей, но и как устойчивая социально-психологическая общность, развивающаяся по своим особым законам, и процесс ее жизнедеятельности в этом качестве также требует определенных целенаправленных воздействий со стороны официального руководителя. В то же время функциональный и социально-психологический аспекты жизнедеятельности реального коллектива на практике неразделимы.

Когда речь идет об управлении непосредственно процессом групповой деятельности, здесь, по всей вероятности, неправомерна даже сама постановка вопроса о поисках общих и универсальных стилей руководства, поскольку иногда сама специфика, содержание, характер и структура деятельности предопределяют содержание и способы взаимодействия руководителя с подчиненными, не предоставляя возможности свободного выбора. Именно в таких случаях жесткой регламентации взаимодействия руководителя с подчиненными, детерминированной спецификой групповой деятельности, тот стиль руководства, который проявляется в сфере организации внепроизводственной жизни группы или коллектива, может оказаться либо нейтральным фактором, не влияющим на групповую продуктивность (поскольку органической связи с групповой деятельностью здесь нет), либо фактором случайного действия. И только в тех случаях, когда сама групповая деятельность носит взаимосвязанный характер, ее результат может зависеть от стиля руководства, который при этом входит в качестве необходимого компонента в структуру производственной деятельности группы. Тогда может обнаруживаться и прямое влияние типов руководства на продуктивность группы.

Таким образом, наличие противоречивых результатов в исследованиях эффективности стилей руководства, выполненных в реальных коллективах, объясняется именно наличием или отсутствием сходства принципов организации групповой деятельности и социальной жизнедеятельности группы.

Если исходить из предлагаемой концепции, в соответствии с которой различные типы (стили) руководства характеризуют лишь специфику взаимодействия руководителей с подчиненными при управлении жизнедеятельностью группы как социального организма и не могут быть прямо экстраполированы на управление непосредственно процессом групповой деятельности, становятся понятными и неудачи в изучении эффективности стилей руководства с помощью лабораторного эксперимента. Причина этих неудач заключается в том, что в лабораторных условиях моделируется только групповая деятельность, да и то в рафинированном виде. Это, с одной стороны, отрезает всю ту сферу внепроизводственного социального взаимодействия руководителя с подчиненными, которая всегда столь широка и разнообразна в реальных коллективах.

Кроме того, в экспериментальной обстановке деятельность людей освобождена, очищена от большого количества реальных помех и шумов, сопровождающих обычно трудовую деятельность на производстве. А ведь их устранение входит в структуру реальной деятельности руководителя и нередко требует также взаимодействия с подчиненными. С другой стороны, в лабораторных условиях появляется ряд новых, неучтенных факторов, которые влияют на активность группы и мотивацию деятельности, а следовательно, и на ее результаты. Это и познавательный интерес по отношению к новой ситуации, и эмоциональное возбуждение от присутствия новой или значимой группы, и влияние игровых элементов ситуации и т.д. Все эти особенности приводят к тому, что изучение эффективности стилей руководства с помощью моделирования в лабораторных условиях часто оказывается неадекватным методом.

Именно отсутствие необходимого методического аппарата в настоящее время тормозит более детальное изучение эффективности стилей руководства. В практике зарубежных исследований наряду с лабораторным экспериментом широко применяются фиксированное наблюдение за формами поведения руководителей по отношению к подчиненным и анкетирование руководителей. При сопоставлении данных экспертной оценки и самооценки стиля руководства также были обнаружены расхождения, говорящие о некоторой переоценке руководителями уровня собственной демократичности, что вполне объяснимо, поскольку именно этот тип руководства является социально необходимым и социально одобряемым.

В настоящее время наиболее информативным методом изучения стилей руководства представляется метод экспертной оценки, основанный на структурно-элементном анализе деятельности руководителя по управлению трудовым коллективом и выделении наиболее значимых и типичных ситуаций его взаимодействия с подчиненными. При проведении оценки в задачу экспертов входит определение типичных для данного руководителя характеристик его поведения в каждой ситуации. Поскольку эти частные характеристики, как было отмечено ранее, не интегрируются жестко заданным образом в два-три четко разграниченных стиля и не укладываются ни в дихотомическую, ни в трехчленную классификацию, итоговая характеристика стиля, полученная в результате поэлементного анализа, оказывается многомерной, что открывает новые перспективы для изучения проблемы эффективности стилей руководства.

Характеристика стилей управления

Стиль управления	Авторитарный	Демократичный	Либеральный
Природа стиля	Сосредоточение всей власти и ответственности в руках лидера. Личное установление целей и выбор средств их достижения. Коммуникационные потоки идут преимущественно сверху.	Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера. Принятие решений раздельно по уровням на основе участия. Коммуникации осуществляются активно в двух направлениях.	Снятие лидером с себя ответственности, отречение в пользу группы или организации. Предоставление группе возможности самоуправления в желаемом для группы режиме. Коммуникации строятся в основном по горизонтали.
Сильные стороны	Внимание срочности и порядку, предсказуемость результата.	Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении.	Позволяет начать дело так, как это видится без вмешательства лидера.
Слабые стороны	Сдерживается индивидуальная инициатива.	Требует много времени на принятие решений.	Группа может потерять направление движения, уменьшить скорость без вмешательства лидера.

Управленческая деятельность (так же, как и любая другая) выполняется при определенных условиях: материально-технических, социально-психологических, санитарно-гигиенических и др.
Одним из основных результатов организаторской деятельности менеджера является новое состояние трудового коллектива и каждого работника. При умелой, качественной организаторской деятельности руководителя коллектив развивается, улучшаются его социальная структура, социально-психологический климат, самочувствие и настроение людей, изменяется к лучшему их отношение к работе, рабочему времени, оборудованию и т. д., возрастают трудовая и общественная активность людей, требовательность друг к другу, и наоборот, при неумелой организаторской деятельности руководителя производственные, социальные, социально-психологические и нравственные показатели трудового коллектива ухудшаются.

3. Функции менеджмента

Впервые функции и принципы менеджмента описаны известным французским менеджером Анри Файолем (1841–1925). Опираясь на свой многолетний опыт управленческой деятельности в качестве руководителя крупной горной компании, он разработал систему управления большой организацией, которую изложил в книге «Основы индустриального управления» (1916 г.). В ней определены главные функции менеджмента – планирование, организация, руководство, координация и контроль. А. Файоль разработал следующие принципы управления:
1. Разделение труда. Работа должна распределяться между исполнителями в соответствии с технологией.
2. Властные полномочия. Право отдавать приказы и обязанность сотрудников подчиняться.
3. Трудовая дисциплина.
4. Единоначалие. Исполнитель должен получать приказы только от одного лица.
5. Подчинение личных интересов общим. Цели организации превыше всего.
6. Единство цели. Действия по достижению цели должны быть определены для каждого исполнителя.
7. Вознаграждение за труд.
8. Централизация. Степень централизации должна соответствовать обстановке.
9. Иерархия подчинения. Она обязательна сверху донизу.
10. Порядок. Каждая вещь, каждый работник на своем месте в нужное время.
11. Справедливость. Справедливость и добропорядочное отношение к каждому работнику.
12. Стабильность рабочего места. Каждый работник должен быть спокоен за свое рабочее место.
13. Инициатива. Менеджеры обязаны побуждать работников к инициативным действиям
14. Корпоративный дух. Необходимость воспитания у работников чувства причастности к своей организации.
Среди многих современных подходов к менеджменту, как к теории и практике управления, преобладающей является теория системного и ситуационного (операционального) управления. Она базируется на пяти основных функциях: планировании, организации, комплектовании штатов (кадров), руководстве и контроле.
Планирование представляет собой такую функцию, которую выполняют руководители и соответствующие службы, когда принимают решения о подборе людей, объектов, технологий, методов организации труда. Оно служит также для выбора соответствующего момента действий, условий, места и определения объема затрат для эффективного использования ресурсов. Планировать – значит разработать схему будущей деятельности организации.
Процесс планирования деятельности предприятия включает следующие этапы: выяснение возможностей (ресурсов, производства, мощностей); определение целей конкретных планов (конечных результатов); установление основных параметров плана; выбор оптимального варианта направления деятельности; оценка альтернативных направлений деятельности; разработка программ и правил выполнения плана, а так же включает в себя прогнозирование, моделирование и программирование.
Вторая функция менеджмента – организация деятельности трудового коллектива : определение видов деятельности, необходимых для достижения цели каждого подразделения; их группирование; закрепление созданных групп за теми или иными подразделениями и менеджерами; выдача заданий и инструктаж по выполнению соответствующих видов деятельности; обеспечение координации полномочий и информационных связей по горизонтали и вертикали (структура организаторской деятельности раскрыта нами выше).
Кадровая функция состоит в том, чтобы обеспечить комплектование штатов, назначить на должности, предусмотренные организационной структурой, компетентных специалистов. В эту функцию входят: учет, оценка и отбор кандидатов на должность; установление заработной платы; профессиональная подготовка и различные виды повышения квалификации; профессиональный рост, аттестация кадров; продвижение по службе и перемещение кадров; современные подходы к обучению персонала, включая менеджеров.
Следующая функция – руководство – касается вопросов делегирования полномочий, межличностных отношений между руководителями и подчиненными в коллективах, выбора методов и стиля руководства. Руководство предполагает стимулирование и мотивацию, т. е. деятельность по созданию устойчивых побудительных мотивов к высокоэффективному труду (деятельность специалистов и руководителей по мотивации трудовой активности раскрыта в отдельном параграфе).
Заключительная функция – контроль – означает оценку и корректировку деятельности подчиненных для обеспечения того, чтобы результаты работы соответствовали запланированным. При этом производится сопоставление результатов с целями и планами, появляются отрицательные отклонения и посредством мероприятий по их корректировке достигается выполнение намеченных программ и целей. Важнейшими элементами контроля являются учет и анализ. С помощью учета ведутся наблюдения, сбор и обработка данных, характеризующих управляемый процесс.
К контролю, как к одной из основных функций менеджмента, предъявляется ряд требований. Он должен быть систематическим, оперативным, объективным и экономичным. Контроль не должен быть тотальным. В противном случае он подавляет самостоятельность и инновационную активность сотрудников. Хорошо организованный контроль осуществляется открыто. Подчиненные знают, кто их контролирует, в какой форме реализуется контроль, каковы основные его средства. Контроль есть проявление внимания к сотруднику, к его трудовым достижениям. Недопустимо использование контроля как карательного средства в работе с персоналом. Результаты контроля должны быть доведены до исполнителя, они важны для сотрудника как значимая производственная информация, как оценка труда и стимула для дальнейшей работы.
Конкретные функции и задачи, содержание деятельности менеджера зависят от его статуса, занимаемой должности и специфики производства. Вместе с тем отмеченные выше функции выполняются менеджерами всех рангов, в том числе руководителями первичных трудовых коллективов (коллективы бригад, участков, лабораторий, отделов и т. д.), которыми становятся, как правило, выпускники технических вузов.
Для того чтобы успешно руководить людьми, необходимо систематически изучать и оценивать их квалификацию, личностные качества, индивидуально-психологические особенности и, учитывая эти особенности, использовать адекватные методы и приемы воздействия на отдельных членов коллектива, распределять обязанности и задания, организовать их качественное выполнение, своевременно осуществлять контроль, оценку и стимулирование труда. Руководителю первичного коллектива необходимо также заботиться о сохранении нормального социально-психологического климата, улучшении межличностных отношений, формировании здорового общественного мнения, укреплении трудовой дисциплины, искоренении всякого рода нарушений в деятельности людей. Таким образом, руководитель трудового коллектива одновременно выступает и как технический специалист, и как организатор (менеджер), и как воспитатель (психолог и педагог).
Есть и другие подходы к анализу управленческой деятельности менеджера. По мнению Г Минцберга, в процессе профессиональной деятельности менеджер играет серию специфических ролей, объединяемых в три группы – межличностные, информационные и роли по принятию решений. Они выглядят следующим образом:
1. Межличностные роли. Менеджер как руководитель подразделения осуществляет представительские действия юридического и социального содержания; как лидер группы – ведет деловое общение с сотрудниками, воспитывает их и формирует мотивацию труда; в качестве представителя организации – поддерживает отношения с другими организациями и общественностью.
2. Информационные роли. Менеджер собирает и анализирует всю информацию, имеющую отношение к своей организации, а затем передает ее своим сотрудникам. Кроме того, он выступает в качестве оратора (докладчика, лектора, ведущего) на совещаниях, семинарах, конференциях, презентациях, выставках и т. д.
3. Принятие решений. Менеджер как антрепренер осуществляет действия по вопросам инновации и реорганизации, принимает необходимые меры в условиях осложнений и затруднений. В качестве распорядителя он распределяет между людьми и подразделениями материальные, финансовые и другие ресурсы. Менеджер является также участником переговоров по деловым вопросам.
Сколько времени тратят менеджеры на выполнение тех или иных функций? Это зависит от уровня управления и специфики производства. Исследования, проведенные Чарльзом Макдональдом на американских предприятиях, показали, что рабочее время менеджера среднего уровня (руководителя отдела или цеха, директора небольшой фирмы) примерно распределяется следующим образом (см. табл. 1).

Таблица I

Рабочее время менеджера

Из таблицы видно, что на выполнение управленческих функций (1, 3, 4, 6, 10) менеджером среднего уровня тратится 53 % рабочего времени; на различные формы делового общения (5, 8, 9, 11, 12, 13, 14) – 28 %, на выполнение педагогических функций (2, 7) – 19 %.
Академик P. X. Шакуров, анализируя деятельность руководителя, выделяет три группы функций управления: 1) целевые, 2) социально-психологические и 3) операционные. К целевым функциям, по его мнению, относятся производственные функции руководителя (создание необходимых условий и организация производственного процесса); социальная функция, ориентированная на удовлетворение материальных и духовных потребностей и интересов работников.
Социально-психологические функции включают: организацию трудового коллектива для совместной деятельности, его сплочение; активизацию и мотивацию трудовой деятельности; ее совершенствование; развитие самоуправления в коллективе.
Среди операционных функций управления выделены: планирование, инструктирование и контроль.
Таким образом, в подходе P. X. Шакурова к анализу управленческой деятельности менеджера прослеживаются наряду с традиционными функциями управления социальные и социально-психологические функции, направленные на развитие личности каждого работника и трудового коллектива в целом.
Нами также предпринята попытка уточнить функции, выполняемые руководителями подразделений на промышленных предприятиях. Путем анализа управленческой деятельности, изучения соответствующей отечественной и зарубежной литературы, опроса руководителей на предприятиях составлен перечень задач, решаемых ими при выполнении своих функций. К ним относятся:
1. Управленческие задачи:
– определение целей деятельности трудового коллектива;
– планирование коллективной работы;
– выдача заданий сотрудникам; организация их совместной деятельности;
– контроль выполнения работ и оценка результатов;
– мотивация трудовой активности сотрудников, материальное и моральное стимулирование труда;
– обеспечение трудовой дисциплины и правопорядка;
– сбор, обработка и анализ информации; подготовка и принятие управленческих решений.
2. Коммуникативные задачи:
– установление нормальных взаимоотношений с людьми; деловое и неформальное общение с ними; управление эмоциями; понимание психологического состояния собеседника и адекватная реакция на него;
– учет в коммуникации социальных и психологических особенностей людей (возраста, пола, профессии, уровня образования и общей культуры, национальности, образа жизни, круга интересов, черт характера и др.);
– подготовка и проведение бесед, совещаний, инструктажа, дискуссий, переговоров, «мозгового штурма», деловых игр; устные выступления (публичная речь) без текста, использование технических средств коммуникации;
– составление деловых писем, служебных записок, планов, отчетов и т. д., анализ корреспонденции;
3. Социально-психологические задачи:
– изучение и выявление индивидуально-психологических особенностей каждого сотрудника в первичном коллективе, осуществление индивидуального подхода к сотрудникам;
– своевременная оценка психологического состояния трудового коллектива, формирование благоприятного социально-психологического климата, разрешение конфликтных ситуаций;
– анализ и улучшение социальной и социально-психологической структуры трудового коллектива, изучение и формирование общественного мнения; участие в планировании и реализации социального развития трудового коллектива;
4. Задачи комплектования кадров:
– подбор, расстановка и продвижение кадров, оптимизация текучести кадров;
– участие в подготовке, повышении квалификации и переподготовке кадров;
– ускорение профессиональной и социально-психологической адаптации молодежи в трудовом коллективе;
– изучение и оценка труда и качеств личности каждого сотрудника, составление устной или письменной характеристики деятельности и личности специалиста, участие в аттестации кадров;
– формирование резерва руководящего состава;
5. Социально-педагогические задачи:
– создание условий для развития и использования творческого потенциала, квалификации, опыта и способностей каждого работника;
– повышение общеобразовательного, профессионального и культурного уровня сотрудников;
– вовлечение их в различные формы самоуправления, общественной работы, самодеятельного творчества, физической культуры и спорта;
– улучшение условий труда, быта и отдыха сотрудников, развитие социальной инфраструктуры предприятия, проявление заботы о нормальном психологическом и физическом состоянии каждого сотрудника;
– трудовое и нравственное воспитание молодых рабочих, наставничество;
– подготовка и проведение занятий в системе экономического и технического образования рабочих.
Для успешного решения управленческих задач в трудовых коллективах менеджеры должны знать социальную психологию коллектива, психологию личности, социальную психологию управления, психологию общения и производственную педагогику; они должны уметь использовать эти знания в работе с людьми.

4. Методы и стиль руководства

При решении производственных и социально-управленческих задач руководители (менеджеры) используют различные методы. Методы руководства (управления) – это совокупность приемов целенаправленного воздействия руководителя на работников, обеспечивающих координацию их работы. В психологии управления различают три группы методов руководства: административные, экономические и социально-психологичекие.
Административные методы предполагают прямое воздействие руководителя на подчиненных, вышестоящих органов управления на нижестоящие. Такое воздействие проявляется в административных приказах, распоряжениях и указаниях, в различных положениях, инструкциях, нормативах и других служебных предписаниях, организационно регламентирующих деятельность подчиненных лиц и обеспечивающих их ответственность.
Конкретные формы и масштаб применения административных методов определяются задачами управления, уровнем организации производства, уровнем развития трудового коллектива и личностными качествами руководителей. Чем выше уровень организации труда и социального развития коллектива, лучше подготовлены и авторитетны руководители, тем сравнительно меньше потребности в применении административных методов руководства.
Экономические методы основываются на использовании совокупности стимулов, предусматривающих материальную заинтересованность и материальную ответственность трудовых коллективов и руководителей. К ним относятся: регулирование заработной платы работников в зависимости от количества и качества выпускаемой продукции, материальное поощрение или наказание, использование таких рычагов, как прибыль, цена, кредит и др. Рыночная экономика создает условия для расширения приемов экономического стимулирования трудовой активности работников путем передачи им части собственности (акций) предприятия, получения ими доходов (дивидендов) от прибыли и т. д.
Социально-психологические методы руководства основываются на психолого-педагогических знаниях и умениях руководителя, его личностном авторитете среди сотрудников. Сюда относятся: убеждение, разъяснение, внушение, беседа, совет, просьба, личный пример руководителя, приемы морального поощрения и наказания, требования к соблюдению трудовой дисциплины и др. Психологические знания руководителя необходимы также для индивидуального подхода к сотрудникам с учетом особенностей характера, темперамента, способностей каждого из них. В условиях групповой (коллективной) трудовой деятельности эффективными методами и приемами воздействия на сознание и поведение человека являются критика и самокритика, формирование здорового общественного мнения, обеспечение гласности, организация и проведение собраний, дискуссий и других групповых мероприятий, соревнования между сотрудниками и между группами (подразделениями организации), использование средств наглядности (плакатов, стендов), средств массовой информации и т. д.
При решении управленческих задач все методы руководства должны быть использованы в их сочетании в зависимости от конкретной ситуации, уровня развития коллектива, индивидуально-психологических особенностей людей и других факторов. Следовательно, эффективность использования различных методов руководства прежде всего зависит от того, насколько руководитель учитывает слагаемые человеческого фактора. Необходимым условием создания и внедрения в практику эффективных методов руководства является социальная, психолого-педагогическая компетентность руководителей всех уровней управления. Однако, как показывают данные социологических исследований, подготовленность руководителей к работе с людьми часто бывает невысокой. Например, 60 % опрошенных начальников цехов плохо представляют себе, как организовать дискуссию, провести собрание, личную беседу. Данные самооценки начальников цехов показывают, что они более уверены в своем умении пользоваться административными методами, менее – социально-психологическими. Между тем психологически грамотный руководитель относится к подчиненному как к личности, проявляет к подчиненным уважение, учитывает их интересы, мнения, оценки, предложения, стремится создать атмосферу взаимопонимания, сотрудничества и сотворчества.
Стиль руководства – привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации, это определенная система методов и приемов управления, применяемых менеджером при решении управленческих, социально-психологических и других задач.
В 30-е годы немецкий психолог Курт Левин (1890–1947), эмигрировавший из фашистской Германии в США, провел серию экспериментов, на основе которых выделил три, ставших классическими, стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный. До сих пор его подход к анализу стилей руководства является наиболее распространенным. Хотя сейчас их больше характеризуют как директивный, коллегиальный и попустительский.
Авторитарный (директивный) стиль основывается на предположении, что люди по своей природе ленивы, не любят брать на себя ответственность и управлять ими можно только при помощи денег, угроз и наказания. Он характеризуется высокой централизацией руководства, единоначалием в принятии решений, жестком контроле за деятельностью подчиненных. Сотрудники должны исполнять лишь то, что им приказано. При этом они получают минимум информации. Руководитель такого стиля, как правило, отказывается от услуг экспертов, мнений подчиненных, не выносит свои предложения на предварительное обсуждение. Он стремится избежать таких ситуаций, в которых могла бы проявиться его некомпетентность. За счет постоянного контроля этот стиль управления обеспечивает вполне приемлемые результаты работы (по непсихологическим критериям: прибыль, производительность, качество продукции может быть хорошим), но недостатков больше, чем достоинств: 1) высокая вероятность ошибочных решений; 2) подавление инициативы, творчества подчиненных, замедление нововведений, застой, пассивность сотрудников; 3) неудовлетворенность людей своей работой, своим положением в коллективе; 4) неблагоприятный психологический климат обусловливает повышенную психологически-стрессовую нагрузку, вреден для психологического здоровья.
Демократический (коллегиальный) стиль характеризуется стремлением руководителя к выработке решений с учетом мнений подчиненных, распределением полномочий и ответственности между руководителем и подчиненными. Руководитель коллегиального стиля обсуждает с заместителем и сотрудниками наиболее важные производственные проблемы и на основе обсуждения вырабатывается решение. При этом он всячески стимулирует инициативу со стороны подчиненных. Регулярно и своевременно информирует коллектив по важным для него вопросам. Общение с подчиненными ведет доброжелательно и вежливо. Выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими сотрудниками.
Демократический стиль является наиболее эффективным, так как он обеспечивает высокую вероятность правильных взвешенных решений, высокие производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой, благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива. Однако реализация демократического стиля возможна при высоких интеллектуальных, организаторских, коммуникативных способностях руководителя.
Наиболее убедительные данные об эффективности демократического стиля руководства получены Р. Лайкертом – директором Института социальных исследований при Мичиганском университете – на базе больших промышленных предприятий. Им применена методика перехода от авторитарной к демократической системе принятия решений. Мотивация, коммуникация, постановка цели, контроль и стандарты производительности стали основными факторами, на которых отразилось групповое участие в принятии решений.
Демократический стиль руководства привел к росту производительности труда, снижению затрат, уменьшению непроизводительных потерь, улучшению трудовых отношений, уменьшению текучести кадров, увеличению доходов. Вывод Лайкерта прост: высокая производительность труда и экономический успех фирмы могут быть достигнуты только тогда, если все сотрудники, участвуя в выработке основополагающих целей, стремятся к их достижению.
Либеральный (попустительский) стиль руководства характеризуется минимальным участием руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель обычно пускает дело на самотек, действуя от случая к случаю или когда на него оказывают давление либо сверху, либо снизу. Он предпочитает не рисковать, отойти от выполнения сложного задания, переложить свои функции и ответственность на других. Подчиненные предоставлены сами себе; их работа контролируется редко.
Общение с подчиненными ведет конфиденциальным тоном, действует уговорами и налаживанием личных контактов. К критике относится терпимо, соглашается с ней, но, как правило, ничего не предпринимает. Такой стиль руководства может быть допустимым только при определенных обстоятельствах: в творческих коллективах, в которых сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью, либо когда в группе есть один-два человека, которые фактически управляют ею.

Открытие бизнеса