Введение

Возникновение административной школы связано с именем француза Анри Файоля (1841 -- 1925). Поэтому эквивалентом ее названия является "файолизм", а эквивалентом ее сущностной характеристики "общая теория менеджмента".

Впервые работа А. Файоля "Общее и промышленное управление" была опубликована в 1916 г. В это время в Америке, как и в Европе, широкое распространение получили идеи Тейлора. Неудивительно, что американские пионеры научного менеджмента не приняли идей Файоля. Не сразу их признали и во многих европейских странах. В дальнейшем история полностью подтвердила, что идеи Файоля соответствовали требованиям времени и месту -- Европе. Со временем сторонники этой школы появились и в других регионах мира.

Адаптивные, структуры могут легко видоизменяться и приспосабливаться к новым условиям работы, целям, задачам. Они обеспечивают необходимые условия для инноваций и коллективного творчества. Это облегчается отсутствием четкого распределения обязанностей работников, незначительной регламентацией деятельности, хорошо развитыми коммуникациями. Считается, что со временем такие структуры станут преобладающими.

Школа административного управления. Принципы А. Файоля.

В 1908 г. в докладе на юбилейном заседании Общества добывающей промышленности Файоль предлагает перечень принципов менеджмента, главными из которых были:

- централизация и децентрализация власти. Это является вопросом меры. Необходимо просто знать их оптимальное соотношение, которое более всего отвечает интересам предприятия;

-сущность работника. Каждый работник осознанно или неосознанно является частью организации, вкладывает в нее свою душу;

-единство руководства. Должен быть один руко-водитель и один план действий для достижения общей цели;

- порядок. Каждому человеку свое место и каждый -- на своем месте;

- единство персонала. В единстве сила.

Необходимость теории менеджмента и сущность административной школы

Исходной точкой зрения Файоля на менеджмент было то, что он считал его обязательным в любой сфере деятельности человека: в производстве, бизнесе, политике, правительстве, религии, в семье. То, что менеджменту не учили в школах и университетах, как это имело место с преподаванием технических наук, было, согласно Фаиолю, результатом отсутствия теории менеджмента.

Файоль попытался дать определение теории менеджмента, которую он рассматривал как соединение принципов, правил и методов управления, выработанных и проверенных всеобщим опытом работы. Поскольку практика намного богаче теории, то между ними возникает несоответствие. Это и было причиной затруднений, возникающих в дальнейших теоретических обобщениях менеджмента и его последующем преподавании.

Файоль разделяет операции, которые имеют место на предприятиях, на шесть групп:

1. Операции технические (производство, изготовление

продукта, его переработка).

2. Операции коммерческие (покупка, продажа, обмен).

3. Операции финансовые (привлечение капиталов и управление ими).

4. Операции страховые (защита имущества и личностей).

5. Операции учетные (инвентарь, расходы, доходы,

статистика).

6. Операции административные (планирование, организация, мотивация, контроль и координация).

Интерес представляет и оценка Файолем качеств, которые необходимы менеджеру. Он расположил их в таком порядке:

- физические качества (здоровье, сила, речь);

- умственные качества (способность понимать и изучать, умение оценивать, приспособление);

- моральные качества (энергичность, инициативность, ответственность, лояльность, тактичность, достоинст-во);

- общее образование (знание вопросов, относящихся не только к выполняемым функциям);

- специальные знания (технические, коммерческие, финансовые, управленческие и прочие знания, непосредственно относящиеся к занимаемой должности);

- опыт работы (знания, полученные на базе предшествующей деятельности).

Принципы менеджмента

Файоль и "файолизм" как административная школа в управлении исходили из того, что существуют универсальные управленческие принципы. Лишь с использованием этих принципов связан успех организации.

Принципы управления, по Файолю,-- это основные правила, определяющие построение и функционирование системы управления; важнейшие требования, соблюдение которых обеспечивает эффективность управления. Как видно из определения, принципы не являются четко зафиксированными или абсолютными.

Применительно к деятельности высшего звена управления Файоль сформулировал следующие принципы:

1. Разделение труда. Эта идея заимствована у классиков экономической теории и заключается в том, что для эффективного использования рабочей силы необходима специализация труда. Как и Тейлор, Файоль считал, что она применима для всех видов труда -- исполнительного и управленческого.

2. Власть и ответственность. По мнению Файоля, власть бывает официальной, которой менеджер обладает в силу занимаемой им должности, и личностной, которая является результатом его качеств как личности. Хороший менеджер соединяет официальную и личностную власть. Что же касается ответственности, то она представляет собой обратную сторону власти, ее следствие. Этот принцип, сформулированный Файолем, остается неизменным по сегодняшний день.

3. Дисциплина. Файоль понимал ее как повиновение, основанное не на страхе, а на уважении, доверии к руководителям на всех уровнях. При этом Файоль одним из самых действенных факторов воздействия на подчиненных считал личный пример начальника. Хороший пример начальника заставляет подчиненных ему подражать, плохой -- имеет для всех самые отрицательные последствия.

4. Единоначалие. Этот принцип Файоля привел к возникновению его разногласий с Тейлором. Не коллегиальность, считал он, а приказ от вышестоящего сотрудника обеспечивает единство точки зрения, единство действия и единство распорядительства. Выполнение указаний от двух, трех и более руководителей -- угроза власти, дисциплине и стабильности.

5. Единство руководства. Согласно этому принципу деятельность, преследующая одну и ту же цель, должна организовываться одним руководителем в соответствии с единым планом. Лишь при таких условиях возможно обеспечить координацию и концентрацию усилий.

6. Подчинение частных интересов общим. Этот принцип был доводом против невежества, честолюбия, эгоизма, лени и других человеческих пороков, которые приводили к возникновению конфликтов, пренебреже-нию индивидами или группами индивидов общими интересами в угоду частным.

7. Вознаграждение. Оплата, должностной оклад, премия, разделение прибыли, все другие методы стимулирования труда должны быть справедливыми. Файоль пришел к выводу, что стимулирование труда зависит от многих факторов, но цель одна -- обеспечить максимально возможное удовлетворение интересов сотрудников и работодателей.

8. Централизация. Любой организации свойственна централизация. Она не устанавливается либо отменяется менеджером. Вопрос централизации или децентрализации -- это вопрос их соотношения, т.е. определения оптимального уровня концентрации илирассредоточения власти. Файоль категорично и однозначно определил соотношение централизации и децентрализации. По его мнению, "все, что направлено на повышение значения и роли подчиненных -- децентрализация, а что направлено на их снижение -- централизация".

9. Скалярная цепь. Она представляла собой "цепь начальников" от самого высокого до самого низкого ранга. Иначе ее можно охарактеризовать как должностную структуру, которая представляет собой путь достижения власти и каналы передачи информации.

10. Порядок. В сравнении с изложенным в перво-начальных принципах 1908 г. этот принцип значительно расширился за счет отнесения его и к сырью, материалам, оборудованию. Что касается персонала, то порядок для его представителя -- это цель, а цель четко устанавливается в структуре деятельности.

11. Справедливость. Лояльность и преданность персонала должны обеспечиваться уважительным и справедливым отношением администрации к подчиненным.

12. Стабильность персонала. Излишняя текучесть кадров негативно влияет на издержки производства и его эффективность. Она является одновременно и причиной, и следствием плохого управления.

13. Инициатива. Этот принцип предполагал проявление каждым работником усердия и энергии во всех начинаниях.

14. Корпоративный дух. Гармония всех занятых на предприятиях и их единство в достижении цели -- такова сущность этого принципа. В единстве не только сила, но и успех достижения целей бизнеса.

Органический подход к организации и его реализация в адаптивных структурах

Органический подход к проектированию организации характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Этот подход демонстрирует свою эффективность в условиях, когда используется нерутинная технология (высокая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется сложное и динамичное внешнее окружение.

Органический подход позволяет организации лучше взаимодействовать с новым окружением, быстрее адаптироваться к изменениям. Если механистический подход ориентирует организацию на высокие структурированные роли, то описание работы при органическом подходе может состоять всего из одной фразы: «Делайте то, что вы считаете необходимым, чтобы выполнить работу». При органическом подходе в силу отсутствия ясных оценок и стандартов работником больше движет самомотивация и внутреннее вознаграждение, чем четко разработанная система формального контроля.

Адаптивные структуры

Выделяется несколько разновидностей адаптивных структур :

· матричные,

· про ектные,

· программно-целевые,

· фрагментарные,

· адхократические.

Наиболее простой является проектная структура, основу которой составляет проект, то есть группа видов деятельности, нацеленных на решение какой-то разо-вой задачи (проведение экспериментов, освоение нового вида продукции, техноло-гии, методов управления). Это бывает связано с риском неудачи и возможными финансовыми потерями.

Проект -- это временное образование, ликвидируемое после завершения ра-бот. Организационно он может быть оформлен в качестве самостоятельной дочер-ней фирмы или подразделения (так называемые чистые проектные структуры).

Сегодня большое распространение среди модификаций проектных групп получили на Западе «центры по развитию новых сфер бизнеса». Основная задача центра состоит в разработке и освоении новых продуктов, сбыт которых обеспечил бы фирме устойчивое положение на рынке. В составе центров работают службы поиска прибыльных рынков, состоящие из 10-- 15 человек.

Суть матричных структур состоит в том, что временные проектные группы со-здаются в рамках постоянно существующих подразделений.

Исходя из поставленных задач, происходит перераспределение людских и материальных ресурсов, выделенных подразделению на выполнение общего объема деятельности. В матричных структурах один и тот же работник (единица оборудования) может попеременно выполнять задания, относящиеся к различ-ным проектам.

Для многопрофильных организаций, особенно относящихся к инновацион-ной сфере, может применяться департаментализация по крупным стратегическим целям, на которые, прежде всего, ориентируется их перспективная деятельность. В этом случае может складываться так называемая программно-целевая структура.

В сущности, она представляет собой разновидность матричной или проект-ной. С проектной ее роднит целевая ориентированность на решение конкретной проблемы и временный характер существования, а с матричной -- отсутствие до-полнительных подразделений.

В программно-целевую структуру объединяются отдельные виды деятельнос-ти из существующих подразделений или сами эти подразделения на период реше-ния задач, поставленных в комплексной целевой программе.

Фрагментарная структура объединяет самостоятельные целевые группы, ко-ординируемые на уровне предприятия специальными управляющими -- так назы-ваемыекоманды (комитеты, комиссии, бригады и т.п.), «вкрапленные» в существу-ющие структуры. Такие команды, которых в рамках организации может существо-вать несколько десятков, состоят из узких специалистов и предназначаются для решения уникальных производственных, научных, управленческих и иных проблем.

Комитеты, или советы (последние создаются на низовом уровне), представ-ляют собой совещательные консультативные группы, членами которых становятся представители основных (или заинтересованных в решении той или иной задачи) подразделений.

В зависимости от характера стоящих проблем комитеты могут быть времен-ными (для принятия уникальных решений), или постоянными (для решения регу-лярно повторяющихся задач). К временным комитетам можно отнести, например структуру, занимающуюся подготовкой празднования юбилея организации; к по-стоянным -- связанную с формированием планов, совершенствованием управ-ления и пр.

Основными направлениями деятельности комитетов считаются:

Координация работы нескольких равноправных подразделений, если руковод-ство ими по тем или иным причинам нецелесообразно сосредоточивать в од-них руках;

Принятие решений по сложным и непопулярным вопросам, таким как уволь-нения, снижение заработной платы, упразднение подразделений и пр.;

Привлечение к управлению высококлассных специалистов (в том числе и ря-довых), работающих в различных подразделениях;

Объединение так называемых «разделенных полномочий», что предполагает воз-можность принятия решения по определенным вопросам только совместно всеми причастными к ним лицами.

Помимо комитетов, на уровне организации действуют группы по совершенство-ванию технологических процессов и целевые группы.

Группы по совершенствованию технологических процессов нацелены на по-иск путей улучшения их взаимодействия на стыках между подразделениями, на-пример, путем разработки новых маршрутных схем, систем управления производ-ственными запасами по принципу «точно вовремя». Витоге обеспечивается повышение эффективности производства, сокраще-ние непроизводительных потерь ресурсов, укрепление связи между подразделени-ями расширение личных контактов, приобретение работниками опыта и кругозо-ра, необходимых для дальнейшего служебного роста. В состав такой группы вклю-чают ведущих специалистов заинтересованных подразделений на период разработки и освоения тех или иных усовершенствований, за успех которых ее участники несут ответственность.

Целевые группы формируются высшим руководством организации для реше-ния серьезных и неотложных проблем, оказывающих существенное влияние на результаты ее деятельности (в связи с этим их часто называют «пожарными коман-дами»).

На низовом уровне создаются группы по совершенствованию деятельности под-разделений. Их члены заняты:

Поиском и устранением факторов, препятствующих нормальной работе;

Выявлением резервов, позволяющих повысить ее эффективность;

Организацией и проведением связанных с этим мероприятий, таких, как со-ставление технических инструкций, предварительное знакомство с принимаемы-ми на работу в подразделение.

Прототипом описанных выше структур были группы по решению проблем на рабочих местах, более известные как кружки качества. Впервые они возникли в США, но по-настоящему широкое распространение получили в Японии, что в не-малой степени было обусловлено национальными традициями этой страны.

В целом фрагментарная структура обеспечивает все условия для того, чтобы работники чувствовали себя удовлетворенными, что не может дать традиционная специализация рабочих мест.

Организация, состоящая из относительно слабо связанных между собой групп специалистов высшей квалификации и незначительного количества вспомогательного персонала имеет в основе так называемую адхократическую структуру {лат. ad hoc -- специальный).

Она свойственна научным учреждениям, внедренческим фирмам и т.п., где вы-полняются сложные нестандартные работы, требующие применения высоких тех-нологий и творческого подхода на основе групповой деятельности.

Адхократическая организация основана преимущественно на неформаль-ных отношениях. Ее участники в основном выполняют функции экспертов, самостоятельно выбирающих способы своей деятельности. Вознаграждение обычно бывает коллективным и распределяется в соответствии с квалификацией, знаниями, вкладом в конечные результаты.

Власть в таких организациях основывается на знаниях и компетентности. Поскольку исполнители понимают, что нужно делать, и каждый отвечает за свои действия, им предоставляется максимальная свобода, а менеджеры осу-ществляют лишь формальный контроль.

Список использованной литературы

1. Веснин В. Р. Менеджмент М. 2003

2. Граждан В. Д. Теория управления М. Гардарики 2005

3. Котлер Ф. Маркетинг, менеджмент: анализ, планирование, контроль. С.-П. 1999

4. Кредисов А. И. История учений менеджмента Киев ВИРА-Р 2000

5. Парахина В. Н., Федоренко Т. М. теория организации М. КНОРУС 2004

Зарождение теории управления персоналом в рамках классической школы менеджмента. Принципы научного менеджмента Фредерик Тейлор .

История становления и развития управления

Эволюция теории управления персоналом. Зарождение теории управления персоналом в рамках классической школы менеджмента. Принципы научного менеджмента Ф. Тейлор. Административная школа управления. А. Файоль как основатель административной школы. Школа «человеческих» отношений и ее значение для развития теории управления персоналом. Школа организационного поведения. Теория бюрократии М. Вебера . Управление персоналом и управление человеческими ресурсами. Управленческая мысль во второй половине XX века. Системный подход (понятие открытой организации, подсистем и границ организации). Два стиля управления персоналом и их основные черты. Характеристики управления персоналом. Системы управления персоналом в Японии и США.

К настоящему времени известны четыре важнейших подхода, которые внесли существенный вклад в развитие теории и практики управления (рис. Подход с позиций выделения различных школ в управлении заключает в себе фактически четыре разных подхода. Здесь управление рассматривается с четырех различных точек зрения. Это школы научного управления, административного управления, человеческих отношений и науки о поведении, а также науки управления, или количественных методов.

Процессный подход рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций. В системном подходе подчеркивается, что руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимозависимых элементов, таких как люди, структура, задачи и технология, которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды. Ситуационный подход концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Поскольку существует такое обилие факторов, как в самой организации, так и в окружающей среде, не существует единого «лучшего» способа управлять организацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации.

Первые попытки теоретического обобщения накопленного опыта были ответом на потребности развития в условиях промышленной революции. Механизация производственных процессов, развитие инфраструктуры (железнодорожный транспорт, телеграфная и телефонная связь) способствовали росту размеров предприятий. В ситуации ненасыщенных рынков ключевым фактором успеха функционирования предприятия являлись объемы продаж и доступность цены. Предприятия-гиганты испытывали острую необходимость в рациональной организации труда и производства, в четкой и взаимосвязанной работе подразделений и служб. Именно поэтому управление мощными корпорациями, ориентированными на рынки большой емкости, с позиций эффективного распределения и использования ресурсов, в том числе и человеческих, стало основной проблемой менеджмента на рубеже XIX и XX вв.

В первой половине двадцатого века получили развитие четыре четко различимые школы управленческой мысли. Хронологически они могут быть перечислены в следующем порядке: школа научного управления, административная школа, школа психологии и человеческих отношений и школа науки управления (или количественная школа). Самые убежденные приверженцы каждого из этих направлений полагали в свое время, что им удалось найти ключ к наиболее эффективному достижению целей организации. Более поздние исследования и неудачные попытки применить теоретические открытия школ на практике доказали, что многие ответы на вопросы управления были лишь частично правильными в ограниченных ситуациях. И, тем не менее, каждая из этих школ внесла значительный и ощутимый вклад в данную область. Даже самые прогрессивные современные организации до сих пор используют определенные концепции и приемы, возникшие в рамках данных школ.

Научное управление (1885-1920) Классическая школа менеджемента

Научное управление наиболее тесно связано с работами Ф.У. Тейлора, Френка и Лилии Гилбрет и Генри Ганта.

Первый крупный шаг к рассмотрению менеджмента как науки управления был сделан американским инженером Ф. Тейлором (1856-1915), который возглавил движение научного управления.

Фредерик Уинслоу Тейлор родился в семье адвоката с глубокими культурными традициями; путешествуя по Европе, получил образование во Франции и Германии, затем - в академии Ф. Экстера, Нью-Хэмпшир, в 1874 г. окончил Гарвардский юридический колледж, но из-за ухудшения зрения не смог продолжить образование.

Он поступил на «Midvale Steel Works» рабочим, быстро поднялся по служебной лестнице до начальника цеха и позже стал главным инженером этого предприятия. После этого работал на «Bethlehem Steel Works», затем стал заниматься консультационной деятельностью и распространением своих идей. Ф. Тэйлор оформил патентами около 100 своих изобретений и рационализаций.

С 1890 г. по 1893 г. Тейлор - главный управляющий Мануфактурной инвестиционной компании, Филадельфия, владелец бумажных прессов в Мэне и Висконсине, организовал собственное дело по управленческому консультированию, первое в истории менеджмента.

С 1898 г. по 1901 г. он - консультант Вифлеемской сталелитейной компании, шт. Пенсильвания. В 1906 г. Тейлор становится президентом Американского общества инженеров-механиков, а в 1911 г. учреждает Общество содействия научному менеджменту (позднее оно получило название Общества Тейлора)

Областью профессиональных интересов стала проблема роста производительности труда в организации. Тейлор впервые опубликовал свои взгляды на управление в статье, озаглавленной «Система кусочных расценок» и прочитанной им в Американском обществе инженеров-механиков в 1895 г.

- "Управление фабрикой", 1903 г.

- "Принципы научного менеджмента", 1911 г.

В них научное управление было развито в четырех основных областях: нормирование труда; роль менеджеров; отбор и обучение персонала; вознаграждение и стимулирование.

В них были сформулированы методы научной организации труда, основанные на анализе рабочего времени и рабочих движений, стандартизации приемов и орудий труда. Тейлор, например, скрупулезно замерял количество железной руды и угля, которые человек может поднять на лопатах различного размера.(Гилбреты изобрели прибор и назвали его микрохронометром. Они использовали его в сочетании с кинокамерой для того, чтобы точно определить, какие движения выполняются при определенных операциях и сколько времени занимает каждое из них)

Эффективность совместного труда в организации рассматривалась с позиций затрат времени и движения. Расчленение работы на автономные, полностью программируемые элементы и последующее оптимальное объединение их в единое целое - обязательные условия, которые в соответствии с концепцией школы научного управления формируют высокопроизводительную организацию.

Тейлор утверждал, что менеджмент - это истинная наука, базирующаяся на определенных законах, правилах и принципах. Их правильное использование позволяет решить проблему роста производительности труда. Если на научной основе отобрать людей, обучить их, применяя прогрессивные методы, активизировать их деятельность с использованием различных стимулов и соединить воедино работу и человека, тогда можно получить совокупную производительность, превышающую вклад, сделанный индивидуальной рабочей силой.

Его основная заслуга в том, что он:

Разработал методологические основы нормирования труда;

Стандартизировал рабочие операции;

Внедрил в практику научные подходы подбора и расстановки кадров;

Разработал методы стимулирования труда рабочих;

Добился признания того, что работа и ответственность делятся между рабочими и менеджерами почти поровну.

1 . Авторы теории "научного менеджмента " полагали, что используя наблюдения, замеры, логику и анализ, можно усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь более эффективного их выполнения (анализ содержания работы и определение ее компонентов).

2 . Учет человеческого фактора. Важным вкладом явилось систематическое использование стимулирования с целью заинтересованности работников в увеличении производительности труда и объемов производства. Предусматривалась также возможность необходимого отдыха и неизбежных перерывов в производстве. Это давало руководству возможность устанавливать нормы выработки и платить дополнительно тем, кто превышал установленный минимум.

3 . Научное управление также выступало в защиту отделения управленческих функций обдумывания и планирования от физического выполнения работы. Тейлор и его современники признавали, что работа по управлению - это определенная специальность, и что организация выиграет, если каждая группа сотрудников сосредоточится на том, что она делает лучше всего. Раньше рабочие сами планировали свою работу.

4 . Благодаря концепции научного менеджмента управление стало широко признаваться как самостоятельная область научных исследований. Впервые руководители, практики и ученые увидели, что методы и подходы, применяемые в науке и технике, могут быть эффективно использованы в практике реализации целей предприятия.

Анри Файоль, с именем которого связывают возникновение этой школы и которого иногда называют отцом менеджмента, руководил большой французской компанией по добыче угля. Диндалл Урвик был консультантом по вопросам управления в Англии. Джеймс Д. Муни, который писал работы совместно с А. К. Рейли, работал под руководством Алфреда П. Слоуна в компании «Дженерал Моторс». Следовательно, их главной заботой была эффективность в более широком смысле слова - применительно к работе всей организации.

Авторы, которые писали о научном управлении, в основном посвящали свои исследования тому, что называется управлением производством . Они занимались повышением эффективности на уровне ниже управленческого. С возникновением административной школы специалисты начали постоянно вырабатывать подходы к совершенствованию управления организацией в целом.

Приверженцы классической школы, как и те, кто писал о научном управлении, не очень заботились о социальных аспектах управления. Более того, их работы в значительной степени исходили из личных наблюдений, а не основывались на научной методологии. «Классики» старались взглянуть на организации с точки зрения широкой перспективы, пытаясь определить общие характеристики и закономерности организаций. Целью классической школы было создание универсальных принципов управления. При этом она исходила из идеи, что следование этим принципам несомненно приведет организацию к успеху.

Эти принципы затрагивали два основных аспекта. Одним из них была разработка рациональной системы управления организацией. Определяя основные функции бизнеса, теоретики-«классики» были уверены в том, что могут определить лучший способ разделения организации на подразделения или рабочие группы. Традиционно такими функциями считались финансы, производство и маркетинг. С этим было тесно связано и определение основных функций управления.

Файоль родился в 1841 году в пригороде Стамбула в Турции, где его отец руководил строительством моста через бухту Золотой Рог. В 1847 году его семья вернулась домой во Францию. Окончив в 1860 году Горную школу Сент-Этьена, он устроился на работу в горнодобывающую компанию Compagnie de Commentry-Fourchambeau-Decazeville , в которой с 1888 по 1918 год занимал пост руководителя. В 1916 году, всего через несколько лет после публикации Тейлором своей теории научной организации труда,Файоль опубликовал работу «Общее и промышленное управление»

Главный вклад Файоля в теорию управления состоял в том, что он рассмотрел управление как универсальный процесс , реализующий пять исходных функций. По его словам, «управлять означает предсказывать и планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать».

Вторая категория классических принципов касалась построения структуры организации и управления работниками. Примером может служить принцип единоначалия, согласно которому человек должен получать приказы только от одного начальника и подчиняться только ему одному.

Кратко рассмотрим 14 принципов управления Анри Файоля , многие из них до сих пор практически полезны, несмотря на изменения, которые произошли с тех пор, как Файоль впервые их сформулирова.

1. Разделение труда . Специализация является естественным порядком вещей. Целью разделения труда является выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при тех же усилиях. Это достигается за счет сокращения числа целей, на которые должны быть направлены внимание и усилия.

2. Полномочия и ответственность. Полномочия есть право отдавать приказ, а ответственность есть ее составляющая противоположность. Где даются полномочия - там возникает ответственность.

3. Дисциплина. Дисциплина предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и ее работниками. Установление этих соглашений, связывающих фирму и работников, из которых возникают дисциплинарные формальности, должно оставаться одной из главных задач руководителей индустрии. Дисциплина также предполагает справедливо применяемые санкции.

4. Единоначалие. Работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника.

5. Единство направления . Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя.

6 Подчиненность личных интересов общим . Интересы одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами компании или организации большего масштаба.

7. Вознаграждение персонала . Для того, чтобы обеспечить верность и поддержку работников, они должны получать справедливую зарплату за свою службу.

8. Централизация. Как и разделение труда, централизация является естественным порядком вещей. Однако, соответствующая степень централизации будет варьироваться в зависимости от конкретных условий. Поэтому возникает вопрос о правильной пропорция между централизацией и децентрализацией. Это проблема определения меры, которая обеспечит лучшие возможные результаты.

9. Скалярная цепь. Скалярная цепь - это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение в этой цепочке, - вниз, до руководителя низового звена. Было бы ошибкой отказываться от иерархической системы без определенной необходимости в этом, и было бы еще большей ошибкой поддерживать эту иерархию, когда она наносит ущерб интересам бизнеса.

10. Порядок. Место - для всего и все на своем месте.

11. Справедливость. Справедливость-это сочетание доброты и правосудия.

12. Стабильность рабочего места для персонала. Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации. Посредственный руководитель, который держится за место, безусловно, предпочтительней чем выдающийся, талантливый менеджер, который быстро уходит и не держится за свое место.

13. Инициатива. Инициатива означает разработку плана и обеспечение его успешной реализации. Это придает организации силу и энергию.

14. Корпоративный дух. Союз - это сила. А она является результатом гармонии персонала.

Школа «человеческих» отношений и ее значение для развития теории управления персоналом (1930-1950)

В 30-е годы постепенно набирает силу, а затем становится господствующим направление в социологии организаций — «че-ловеческие отношения», или «гуманистический вызов». Само название свидетельствует, что оно представляло собой альтернативу «классической теории». Основной вклад в развитие этого направления внесли Э.Мэйо, Д. Мак Грегор, А. Маслоу и др. Родоначальником этого направления счи-тается Элтон Мэйо (1880-1948). Все началось со знаменитых Хоторнских экспериментов, проходивших в «Вестерн Электрик Компани» (близ Чикаго) в 1927-1932 гг.

В ходе пятилетних опытов ученые из Гарвардского уни-верситета доказали, что на производительность труда влияют не только и не столько технико-экономические, сколько социально психологические факторы :.

Сторонники "классической" теории полагали, что эффек-тивность управления определяется формальной структурой управления, координацией и детализированным контролем, строгим соблюдением дисциплины, величиной индивидуаль-ного вознаграждения, узкой специализацией задач, единонача-лием, авторитарными методами управления, правильным под-бором кадров и орудий труда, соответствием людей структуре. Их противники доказали обратное: эффективность управления определяется неформальной структурой и прежде всего — малой группой , взаимодействием людей и общим контролем, само-дисциплиной и возможностями творческого роста, коллектив-ным вознаграждением, отказом от узкой специализации и еди-ноначалия, демократическим стилем руководства, соответстви-ем структуры людям, а не наоборот.

Ф. Ротлисбергер, коллега Э. Мэйо по Хоторнским экспери-ментам, считал, что промышленность — в такой же степени социальный феномен, в какой и экономический. Индустриаль-ная цивилизация не сможет выжить, если не выработает новое понимание роли человеческой мотивации и поведения людей в организации, отличное от предлагаемого "классической" теори-ей. Индустриальное общество, вторил ему Э. Мэйо, обезличивает людей, надо вернуть им самобытность, естественные обы-чаи и традиционные ценности. Это можно достичь, если пере-строить производство под человека. Задача менеджмента состоит в том, чтобы огромные формальные структуры, этих бюрократи-ческих монстров, гоняющихся за материальной эффективно-стью, ограничить снизу и как-то обуздать неформальной орга-низацией, построенной на принципах человеческой солидарно-сти и гуманизма.

Отличительные черты теории "человеческих отношений":

Соединение формальной и неформальной структур власти

Уз-кая специализация

Широкое участие рядовых людей в управ-лени

Внедрение новых форм организации труда, которые по-вышают мотивацию и удовлетворенность работой

Преувеличе-ние роли малой группы и солидарности.

Сторонники данного подхода, несмотря на различия между ними, были едины в од-ном: жесткая иерархия подчиненности, формализация органи-зационных процессов несовместимы с природой человека. От-сюда — поиск новых организационных структур, новых форм труда и новых методов мотивации работника. Наиболее актив-ный поиск повели А. Маслоу , Д. Макгрегор, Ф. Херцберг, Р. Лайкерт. Иерархическая теория потребностей А. Маслоу от-крыла новую страницу в изучении мотивации и поведения лю-дей в организации.

Мотивами поступков людей, предполагает Маслоу, являются, в основном, не экономические силы, как считали сторонники и последователи школы научного управления, а различные потребности, которые могут быть лишь частично и косвенно удовлетворены с помощью денег.

Основываясь на этих выводах, исследователи психологической школы полагали, что, если руководство проявляет большую заботу о своих работниках, то и уровень удовлетворенности работников должен возрастать, что будет вести к увеличению производительности. Они рекомендовали использовать приемы управления человеческими отношениями, включающие более эффективные действия непосредственных начальников, консультации с работниками и предоставление им более широких возможностей общения на работе.

Школа «организационного поведения»

Развитие таких наук, как психология и социология и совершенствование методов исследования после второй мировой войны сделало изучение поведения на рабочем месте в большей степени строго научным. Среди наиболее крупных фигур более позднего периода развития поведенческого-бихевиористского - направления можно упомянуть, в первую очередь, Криса Арджириса, Ренсиса Лайкерта, Дугласа МакГрегора и Фредерика Герцберга. Эти и другие исследователи изучали различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, организационной структуры, коммуникации в организациях, лидерства, изменение содержания работы и качества трудовой жизни.

Школа поведенческих наук значительно отошла от школы человеческих отношений, сосредоточившейся прежде всего на методах налаживания межличностных отношений. Новый подход стремился в большей степени оказать помощь работнику в осознании своих собственных возможностей на основе применения концепций поведенческих наук к построению и управлению организациями. В самых общих чертах, основной целью этой школы было повышение эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов.

Поведенческий подход стал настолько популярен, что он почти полностью охватил всю область управления в 60-е годы. Как и более ранние школы, этот подход отстаивал «единственный наилучший путь» решения управленческих проблем. Его главный постулат состоял в том, что правильное применение науки о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности, как отдельного работника, так и организации в целом.

Итак, несмотря на многие важные положительные результаты, бихевиористский подход иногда оказывался несостоятельным в ситуациях, которые отличались от тех, что исследовали его приверженцы.

Административная школа управления

Концепция административного управления была направлена на разработку общих проблем и принципов управления организацией в целом. В рамках этой концепции в 20-е годы было сформулировано понятие организационной структуры фирмы, как системы взаимосвязей, имеющей определенную иерархию (принцип иерархичности). При этом организация рассматривалась как замкнутая система, улучшение функционирования которой обеспечивается за счет внутрифирменной рационализации деятельности без учета влияния внешней Среды. Появилось понимание того, что организацией нужно управлять систематизированно, чтобы более эффективно достигать ее целей.

Основоположником административной школы управления по праву считается А.Файоль (1841 - 1925). В своем основном труде «Общая и промышленная администрация» (1923). Он пытается разработать общий подход к анализу деятельности администрации и сформулировать на этой основе некоторые строго обязательные принципы администрирования. Предметом его научных исследований были вопросы управления на уровне высшей администрации.

Понятие управление, по его мнению, объединяет в себе следующие виды деятельности:

- техническая деятельность,

- коммерческая деятельность (купля, продажа)

- финансовая деятельность (поиск капитала)

- защитная деятельность

- бухгалтерская деятельность (инвентаризация, издержки, статистика)

- администрирование (воздействие только на персонал)

Анализируя функцию администрирование, Анри Файоль подчеркивает Администратор должен предвидеть, организовывать, распоряжаться, согласовывать и контролировать , пять основных элементов его деятельности, которые до сих пор используются в управлении организацией:

а). Предвидение

Предвидение состоит в подготовке будущего. Оно выражается в программе действия, обнимающей все операции предприятия (технические, коммерческие, финансовые и другие).

Программа действия состоит из предположений на долгий и на краткий период (десятилетних, годичных, месячных, недельных и даже ежедневных).

Программа предохраняет предприятие не только от ошибок ориентации, которые могут вызываться важными событиями, но так же и от изменений, происходящих иногда просто от непостоянства высших властей. Эта последняя опасность особенно остро сказывается в некоторых государственных учреждениях, в которых руководство неустойчиво и некомпетентно.

Изготовление хорошей программы требует от руководящего персонала:

1) искусства управлять людьми;

2) большей активности;

3) известного нравственного мужества;

4) достаточной устойчивости;

5) известной компетентности в производственной области, которой принадлежит предприятие;

6) известной общей опытности в делах.

Это одна из наиболее значительных и трудных операций во всяком предприятии.

б). Организация

Организовать предприятие, это – снабдить его всем необходимым для работы: материалами, оборудованием, капиталами, персоналом. Снабжённый необходимыми материальными ресурсами персонал, социальный организм, должен быть способен выполнить все операции, свойственные предприятию.

Администрирование социального организма содержит следующие обязанности:

1) установить программу действия, в которой социальный и материальный организм приводятся в соответствие с задачами, средствами и нуждами предприятия;

2) наблюдать за исполнением программы;

3) установить единое, компетентное и энергичное руководство;

4) содействовать хорошему подбору персонала, энергичных и компетентных людей в качестве начальников отдельных служб, функционеров, вполне соответствующих их служебной роли;

5) точно определить полномочия;

6) объединять работу, согласовывать усилия;

7) ясно, отчётливо и точно формулировать решения;

8) поощрять дух ответственности и инициативы;

9) справедливо и умело вознаграждать выполненные услуги;

10) предупреждать ошибки и недоразумения;

11) принуждать к соблюдению дисциплины;

12) блюсти, чтобы частные интересы были подчинены интересу предприятия;

13) обращать особое внимание на единство распорядительства;

14) установить всеобщий контроль;

15) бороться с злоупотреблениями регламентации, бюрократического формализма, бумажной волокиты и так далее.

Такова административная миссия, которая должна выполняться персоналом всякого предприятия. Она проста в предприятии элементарном; она осложняется всё больше, по мере того как предприятие становится значительнее, а персонал многочисленнее. Очень важно чтобы форма и объём социального организма предприятия должен соответствовать нуждам последнего; необходимо далее, чтобы каждый функционер был способен выполнять свои обязанности.

Подбор – одна из наиболее важных и трудных операций предприятия; он много влияет на судьбу последнего.

в). Распорядительство

Когда построен социальный организм, надо привести его в действие; это – задача распорядительства.

Эта задача распределяется между различными руководителями предприятия, на каждом из которых лежит бремя и ответственность за свою часть. Для каждого начальника цель распорядительства – извлечь наибольшую пользу из функционеров, составляющих его часть, в интересах предприятия, как целого. Во всех областях, в промышленности, в армии, в государственных учреждениях и других, распорядительство крупной частью требует редких качеств.

Ограничимся напоминанием некоторых правил, облегчающих распорядительство. Начальник, на которого возложено распорядительство, должен:

1) знать в совершенстве свой персонал;

2) устранить неспособных;

3) хорошо знать условия, связывающие предприятие и служащих;

4) подавать хороший пример;

5) производить периодическое инспектирование социального организма, пользуясь в этом инспектировании сводными таблицами;

6) созывать важнейших сотрудников на совещания, в которых подготовляется единство направления и согласованность усилий;

7) не давать мелочам поглощать своё внимание;

8) стремиться, чтобы среди персонала господствовала активность и преданность.

г). Согласование

Согласование имеет своею целью каждому элементу социального организма доставить возможность выполнять свою частную роль в согласии с другими элементами.

Одно из лучших средств поддерживать личный состав всегда в деятельном состоянии и облегчать ему выполнение его обязанностей заключается в созыве “совещаний начальников служб”.

В результате такого совещания каждый отдел знает точно, что должен он выполнять в целом, согласованно с другими отделами, и, благодаря этому, исчезают между ними бывшие непроницаемыми перегородки.

д). Контроль

Цель контроля в проверке, всё ли исполняется в соответствии с принятой программой, отданными приказаниями и установленными принципами. Для того, чтобы контроль оказывался действительным, необходимо чтобы он производился вовремя и имел практические последствия.

Совершенно очевидно, что если заключения контроля, даже очень хорошо проведённого, поступают слишком поздно для возможности их выполнения, то сам по себе такой контроль – бесполезно проведённая операция.

Не менее очевидно, однако, контроль также бесполезен, если сознательно пренебрегают вытекающими из него практическими заключениями.

Вышеуказанные принципы в обобщенном виде были представлены А. Файолем как принципы административной деятельности: структурные принципы: разделение труда, власть, централизация, единство руководства (один руководитель и единый план для каждого набора действий по достижению каких-то единых целей), цепи взаимодействия. принципы процесса : подчинение индивидуальных интересов общим интересам, дисциплина, вознаграждение персонала, корпоративный дух, единство командования (распоряжение только о одного руководителя и подотчетность только одному руководителю), справедливость. принципы конечного результата порядок, стабильность персонала, инициатива.

Основные черты управления человеческими ресурсами в методологии функционального подхода Анри Файоля заключаются в дифференциации персонала, определении особенностей содержания труда для каждой его структурной категории. Наем и обучение персонала предлагалось осуществлять также дифференцированно, исходя из ранга вакансии и профессиональных особенностей конкретной должности. При этом повышение квалификации управленческого персонала признавалось необходимым условием эффективного руководства организацией.

Продолжателями развития концепции А. Файоля являлисьЛютер Гьюлик и Линдалл Урвик (Организационная теория), они более четко разграничили и систематизировали функции управления и практически окончательно сформулировали их перечень.

Согласно их взглядов содержание деятельности руководителя представленя следующим образом:

1. планирование – определение целей задач, подлежащих выполнению, и указание способов их достижения;

2. организация – создание формальной структуры подчиненности;

3. укомплектование штата – подбор, подготовка, создание условий;

4. руководство – принятие решений и их оформление;

5. координация – обеспечение согласованных действий всех подразделений предприятия, образующих единое целое за счет координации;

6. отчетность – обеспечение вышестоящих инстанций информацией о ходе работы и организация собственной информации администратора и его подчиненных о ходе дел посредством отчетов, докладов и проверок;

7. составление бюджета – предположительное исчисление ожидаемых доходов и расходов организации на определенный срок с указанием форм финансового контроля.

Систематизация организационных функций, предложенная Гьюликом и Урвиком, приобрела популярность и получила широкое применение в государственных и промышленных организациях США.

Из других представителей административной школы выделяют М. Блюмфилда , разработавшего концепцию «менеджмента персонала», или управления рабочей силой (1917) и М.Вебера (1864 - 1920) , предложившего концепцию «рациональной бюрократии» (1921) Он дал характеристику идеальных типов господства и выдвинул положение, согласно которому бюрократия – порядок, устанавливаемый правилами, является самой эффективной формой человеческой организации.

Вебер считал, что бюрократическая система должна обеспечить скорость, точность, порядок определенность, непрерывность и предсказуемость. Основными элементами построения организации, обеспечивающими эти качества, по Веберу, должны быть следующие:

- разделение труда и специализация;

- четко определенная иерархия власти;

- высокая формализация;

- внеличностный характер, отсутствие личностного начала в межличностных отношениях;

Продвижение внутри организации на основе компетентности и широких знаний организации, которые приходят с выслугой лет;;

- планирование карьеры, стратегия пожизненного найма;

- четкое разделение организационной и личной жизни членов организации;

Дисциплина, управление административной деятельностью состоит в разработке доскональных письменных инструкций по внутриорганизационным действиям.

Пройдя определенные этапы развития, административная школа, в совершенстве изучив техническую сторону производственного процесса, в значительной степени исчерпала свои возможности.

Классическая (административная) школа управления

Сформировалась в период с 1920 по 1950 г.

Родоначальником этой школы считается Анри Файоль (1841 - 1925), французский горный инженер, выдающийся менеджер-практик, один из основоположников теории управления.

В отличие от школы научного управления представители классической школы рассматривали организацию в целом и занялись разработкой подходов к совершенствованию управления с позиций организационной целостности. Классическую школу часто называют административной именно потому, что ее представители занимали высокие административные должности в различных организациях. Так, Файоль, которого называют отцом менеджмента, на протяжении 30 лет (1888-1918 гг.) был управляющим большого французского горнодобывающего и металлургического концерна "Комамбо". Когда он принял руководство, концерн находился на грани краха. К моменту выхода Файоля в отставку (1918 г.) концерн превратился в одно из крупнейших, эффективно работающих предприятий, что способствовало укреплению обороноспособности Франции во время Первой мировой войны.

Файоль ставил во главу угла непосредственно процесс управления, который он рассматривал как функцию администрирования, предназначенную для оказания помощи административному персоналу в достижении целей организации. Эта точка зрения изложена, в частности, в основном труде ученого "Общее и промышленное управление", написанном в 1916 г.

Концептуальный базис исследований Файоля выделяет в любом предприятии два организма: материальный и социальный. Первый включает сам труд, средства труда и предметы труда в их совокупности, под второй - отношения людей в процессе труда. Эти отношения и стали собственно предметом изучения Файоля. Им были предприняты попытки обосновать необходимость и возможность создания особой науки управления людьми как части общего учения об управлении предприятием.

Администрирование, по мнению А. Файоля, является основой управления, которое включает шесть основных групп операций управленческой деятельности (по |2|):

• - техническую и технологическую (производство, изготовление, переработка);
• - коммерческую (закупка, продажа, обмен);
• - финансовую (привлечение капиталов и эффективное управление ими);
• - охранную (охрана собственности и физических лиц);
• - учетную (инвентаризация, балансовые ведомости, издержки производства, статистика);
• - административную (предвидение, организация, распорядительство, координирование и контроль).

Руководство перечисленными операциями Файоль идентифицировал как общее управление, а основное внимание сосредоточивал на административных операциях, суть которых заключается в управлении персоналом. Он выдвинул рекомендации об использовании санкций как основного метода управленческого воздействия.

Технические, коммерческие, финансовые и другие операции исследователь рассматривал только как объект воздействия административной функции, имеющей интегрирующую основу.

Теория управления по А. Файолю (в его терминологии - администрирование) есть совокупность правил, приемов, принципов, направленных на повышение эффективности предпринимательской деятельности, рациональное использование ресурсов предприятия во всей их совокупности.

Мировую науку обогатили 14 принципов управления Файоля (т.е. фундаментальных, или универсальных, правил). При этом главный его вклад в теорию управления заключается в том, что он представил управление как универсальный процесс и сформулировал принципы эффективного управления. Он, в частности, утверждал, что вся деятельность предприятия, направленная на повышение эффективности, на успех, может быть подразделена на вышеперечисленные шесть групп, или сфер.

В любом предпринимательстве вне зависимости от его масштабов, как утверждает Файоль, всегда присутствуют эти шесть сфер (групп) деятельности. Не последнее место среди них занимает шестая группа, т.е. собственно управление. Именно для нее он и сформулировал свои принципы и функции.

Принципы управления Файоля заключаются в следующем .

• 1. Разделение труда подразумевает расширение специализации, что неизбежно приводит к повышению квалификации исполнителей, а следовательно, и к росту объемов производства и качества продукции. Специализация позволяет сократить число целей, па которые должны быть направлены внимание и усилия работников.
• 2. Под властью и ответственностью сотрудника понимается, что, реализуя свое право отдавать приказы и распоряжения, предоставлять и передавать полномочия, он одновременно принимает на себя ответственность.
• 3. Дисциплина означает следование соглашениям, достигнутым между предприятием и наемными работниками. Дисциплина обеспечивается многими факторами, в том числе справедливыми санкциями.
• 4. Единоначалие предполагает, что исполнитель, дабы не допускать конфликтов при выполнении распоряжений, должен подчиняться только одному начальнику.
• 5. Единство направления действий подразумевает, чтобы люди, занятые в одних сферах деятельности, подчинялись одним целям и действовали но единым планам.
• 6. Подчинение индивидуальных интересов общим заключается в том, что менеджер должен обеспечить подчинение интересов работников интересам предприятия. Превалирование целей подчиненных нал целями предприятия недопустимо.
• 7. Вознаграждение персонала: справедливая оплата за работу представляет собой важный стимул к труду (хотя Файоль подчеркивал, что совершенной системы стимулирования нет).
• 8. Централизация и децентрализация - данный принцип заключается в обеспечении приемлемой пропорции между централизацией и децентрализацией, способной изменяться в зависимости от конкретных условий. Особую важность приобретает определение меры, которая может обеспечить наилучшие результаты.
• 9. Скалярная цепь представляет собой иерархическую зависимость, а значит, и подчиненность руководителей предприятия различных уровней (сверху вниз). При этом должна соблюдаться необходимая приемлемость между количеством уровней управления и числом подчиненных одному руководителю.
• 10. Порядок подразумевает соблюдение как материального, так и социального порядка. Первый из них сводит к минимуму потери рабочего времени и обеспечивает рациональное расходование материалов. Второй - эффективную организацию труда.
• 11. Принцип справедливости должен сопровождать отношения между руководителями и сотрудниками.
• 12. Стабильность рабочего места персонала. Успех любой деятельности обусловлен наличием стабильных управленческих кадров. Посредственный, но постоянно работающий руководитель предпочтительнее талантливого менеджера, который не дорожит своим рабочим местом.
• 13. Принцип инициативы означает, что всем сотрудникам организации должны предоставляться возможности для проявления активности, способности к поиску, самостоятельности.
• 14. Корпоративный дух. Гармоничные отношения персонала организации формируют благоприятную корпоративную среду. Файоль писал: "Необходим настоящий талант, чтобы координировать усилия, поощрять увлеченность, использовать возможности каждого работника и награждать каждого но его заслугам без принуждения возможной зависти и нарушения гармоничных отношений".

Макс Вебер был известным немецким социологом. Большинство его работ, написанных в начале XIX в., посвящались развитию теории структур власти и описывали организационную деятельность на основе отношений власти. Он разработал тип идеальной организации, которую назвал бюрократией. Идеальная организация в его представлении характеризовалась четким разделением труда, ясно определенной иерархией, конкретными правилами и инструкциями, а также безличным управлением посредством четкого определения должностных обязанностей. Вебер признавал, что в реальной практике такой "идеальной бюрократии" не существует и что она, скорее, является избирательной моделью реального мира. В основе его теории о работе и о том, как работа может выполняться в больших коллективах, лежит именно эта модель. Данная теория определила структурное построение многих современных крупных организаций. Идеальная бюрократия по Веберу имеет следующие характеристики | 8|.

• 1. Разделение труда. Рабочие задачи разбиваются на простые, рутинные и четко определенные задания.
• 2. Иерархия власти. Отделы и должности объединяются в иерархическую структуру, в которой работа каждого работника, занимающего низшую должность, управляется и контролируется вышестоящим сотрудником.
• 3. Формальный отбор. Все члены организации должны отбираться на основе их квалификации, уровень которой определяется на экзамене, или в соответствии с их опытом и подготовкой.
• 4. Формальные правила и процедуры. Чтобы обеспечить однородность и регулировать действия служащих, менеджеры должны строго соблюдать формальные организационные правила.
• 5. Беспристрастность. Правила должны выполняться всеми, и соответственно методы контроля должны применяться ко всем служащим одинаково, без личных предпочтений.
• 6. Ориентированность на карьеру. Менеджеры являются должностными лицами (а не владельцами хозяйственных единиц, которыми они управляют). Они получают фиксированную заработную плату и продвигаются вверх по служебной лестнице в пределах своей организации. Исключительно важно поэтому создать менеджеру условия для карьерного роста.

По определению Вебера, основные концепции бюрократии во многом совпадают с концепциями научной организации управления. Оба этих понятия подчеркивают рациональность, предсказуемость, беспристрастность, техническую компетентность и авторитаризм. Работы Вебера, в отличие от работ Тейлора, не носили столь очевидного практического характера, однако разработанный им "идеальный тип" организации и сегодня подходит для описания многих реально функционирующих организаций.

Представления школы развивали Анри Файоль, Линдалл Ф. Урвик, Лютер Гьюлик, Джеймс Муни, Г. Черч, А.К. Рейли, Макс Вебер, Алфред П. Слоун, а также Г. Форд, Г. Эмерсон

Время и условия развития: 1920-1950 гг.

Вторая мировая война, быстрые темпы развития промышленности, производство ориентировано на военные нужды, а затем на послевоенное восстановление, что предъявляло соответствующие требования к организации и управление трудом, а также к труду управленцев. Увеличение требований к качеству, усиление государственного контроля.

История развития школы. Ес­ли представители школы научного управления посвятили свои исследования управлению непосредственным производством, то административная школа начала вырабатывать подходы к совершен­ствованию управления организацией в целом и создавать основы организации управленческого труда.

Классическая или административная школа в управлении связана возникновением с Анри Файолем , французским инженером, исследователем и администратором. А. Файоль разработал линейную или иерархическую систему управления организацией.

В течение 30 лет он руководил крупной французской горно­добывающей компанией «Коломбо», которая в момент его назна­чения на должность генерального менеджера (1888 г.) находилась на грани банкротства, а ко времени его отставки (1918 г) стала од­ним из самых мощных, славящихся своими административными, техническими и научными кадрами, концернов. Обобщая свои многолетние труды и наблюдения, А. Файоль создал теорию ад­министрации, которую представил в своей книге «Общее и про­мышленное управление» (в 1910 г. издана на французском языке, в 1916 г. - на английском).

На основании исследований процесса производства им распределены на 6 групп все операции , имеющие место в организации: технические (производство, изготовление, переработка); коммерческие (покупка и продажа); финансовые (изыскания капитала и управление им); страховые (по охране работников и имущества); учетные (баланс, издержки, статистика); административные.

Эти шесть групп деятельности будут присутствовать во всех сферах бизнеса, но в различной степени. При этом управление будет занимать значительное место в деятельности высшего управленческого персонала и значительно меньшее (или вообще отсутствовать) в деятельности персонала, непосредственно занятого в производстве, или младшего управленческого персонала. «Органом и инструментом административной функции служит лишь образование социального порядка. В то время как прочие функции оперируют материалами и машинами, административная функция воздействует на персонал» . Санкции Файоль рекомендует использовать как основной способ управленческого воздействия.

А. Файоль показал, что общая административная функция состоит из предвидения или предсказания (включая планирование), организации, распорядительства, согласования или координации и контроля. В современном менеджменте эти функции менеджмента признаются почти в неизменном виде.

1 Планирование - один из компонентов процесса управления, в ходе которого формулируются цели, создаются образцы и эталоны, составляющие основу управленческого контура в организации. При этом важно, чтобы не только планировались общие цели, но и обозначались этапы их достижения, обосновывались ресурсные возможности для достижения целей и обеспечения выполнения нормативов. По словам Файоля, предвидеть - означает исчислять будущее и подготавливать его; предвидеть - это уже почти действовать. Предвидение составляет наиболее значительную часть управления. Планирование основано на соединении целей организации и ее подразделений со средствами для их достижения.

2 Организация - функция органа управления организацией, сущностью которой является создание самой управленческой структуры организации, т.е. обеспечение необходимого уровня формализации, привлечение в организацию ресурсов и формирование условий, необходимых для ее нормальной работы. Выработанные Файолем обязанности в области управления людьми являются справедливыми и для настоящего времени.

3 Распорядительство - одна из основных функций управления, суть которой в предъявлении руководителем требований к подчиненным в отношении выполнения ими ролевых ожиданий, распределения ответственности, постоянного воздействия на поведение подчиненных. При этом обязательным является применение руководителем определенных прерогатив власти, которые заданы его ролевыми функциями.

4 Координирование. Его главной целью является достижение соответствия и согласованности между различными частями предприятия путем установления рациональных связей в производстве. Функция координирования призвана изучить и совершенствовать эти связи, вследствие чего происходит их рациональная организация.

5 Контроль - наиболее важная функция управления, конечный итог всей управленческой деятельности. Задача контроля - проверка исполнения в соответствии с принятой программой. Файоль полагал, что нормы контроля наиболее важны и вообще единственно значимы для руководителя (в частности, он считал все остальные работы не свойственными руководителю), однако современный руководитель дополняет ролевые требования другими (назовем их дополнительными) функциями управления.

Файоль не просто перечислил основные функции, он заложил основы особого направления - структурно-функционального подхода в менеджменте. Функциональным его нужно считать потому, что управленческие функции - несущий элемент всего каркаса управления, исходная клеточка организационной иерархии. Структурным же подход Файоля является потому, что функции определяют структуру организации, а не выступают неким довеском к ней.

Приверженцы классической школы старались взглянуть на организации с позиции перспективы. Пытались определить общие характеристики и закономерности организаций.

Целью классической школы было создание универсальных принципов управления. Следование этим принципам несомненно приведет организацию к успеху. Принципы затрагивали две стороны вопроса. Общим из комплекса принципов была разработка рациональной системы управления организацией. Вторая категория классических принципов касалась построения структуры организации и управления работниками.

Если функции управления в большей степени ориентированы на организационную структуру, то принципы управления Файоля больше направлены на поведение людей. Они конкретны и выражают нормы организационного поведения. Поробно принципы менеджмента А.Файоля рассмотрены в следующем параграфе данного учебного пособия.

Сторонниками школы была обоснована необходимость бюрократической модели как важного элемента управления сложными организационными структурами, без которого невозможно рациональное функционирование этих структур. Разработка рациональной системы управления, представляющей бюрократическую модель, определяет тип организации, предназначенной для выполнения широкомасштабных административных задач путем систематической координации работы многих индивидов. Немецкий социолог, историк, экономист Макс Вебер (1864 -1920 гг.) развивал свои взгляды примерно в одно и то же время с Ф. У. Тейлором. Поэтому его концепция включает главные поло­жения тейлоризма. Особое внимание в своих работах М. Вебер уделил изучению проблемы лидерства и структуры власти в орга­низации. Кроме того, М. Вебер сформулировал принципы пост­роения «идеальной организации».

Социолог Макс Вебер, хотя фактически и не принадлежал к классической школе управления, сформулировал многие концепции рационального управления, обосновав необходимость бюрократии для обеспечения рационального функционирования организаций. Основным источником, в котором представлена теория бюрократии Вебера, служит его фундаментальный труд «Хозяйство и общество». М. Вебер считал бюрократию наиболее эффективной формой управления сложными организационными системами. Он полагал, что «современный рациональный предпринимательский капитализм нуждается в формальных правилах управления, без которых возможен только авантюристический торговый капитализм, но невозможно эффективное частное предприятие» . При анализе легального господства и бюрократического управления Вебер ставит несколько основных проблем: технико-экономические и культурно-исторические причины бюрократизации; влияние правового рационализма на функционирование бюрократии; материальные интересы и идеалы чиновничества как сословной группы; важнейшие направления воздействия бюрократии на общество.

Продолжили развивать теорию бюрократизации Д. Муни и А.К. Рейли. Их идея заключается в том, что эффективная организация - это система, построенная на строго формальных принципах. Только в таком случае она будет хорошо работать.

Причем термин «формальные принципы» понимался ими не в узкопрагматическом ключе - как совокупность неких математических абстракций, применимых к любой ситуации. Будучи опытными практиками и инженерами, они стремились сконструировать модель организации как конструируют машину, т. е. на основе логически связанных между собой и непротиворечивых принципов. Изучая различные учреждения, компании и государственные организации, Муни и Рейли убедились, что действия людей должны иметь предписанный набор обязанностей и увязываться между собой. В совместной деятельности люди достигают большего эффекта, нежели порознь. О том и гласит принцип координации, который как норматив обязывает согласовывать должностные функции не только по горизонтали, но и по вертикали. В такой согласованности и выражается преимущество организации.

Муни и Рейли убеждены, что принципы формальной организации универсальны, они применимы во всех сферах, в том числе и в промышленности. Их вклад в развитие менеджмента заключается в создании причинно-следственной модели организации.

В своей работе «Принципы организации» (1939 г.) они дали общее определение организации как одной из форм объедине­ний людей для достижения общей цели. По их мнению, без поста­новки цели не может эффективно функционировать ни одна ор­ганизация, в том числе и в сфере бизнеса.

К середине XX века Англия вновь заявляет о себе. В 30 - 50-е годы Лютер Гьюлик и Линдалл Урвик выпустили ряд книг, где проявили себя как систематизаторы и популяризаторы идей «классической школы» менеджмента.

Л. Ф. Урвик является автором многочисленных статей и работ по вопросам организации управления производством. Особого внимания заслуживает его работа «Элементы администрации». Он уделил большое внимание разработке основных функций ад­министрирования. Л. Ф. Урвиком были разработаны принципы построения формальной организации:

1 Соответствие людей структуре, т. е. вначале следует разработать структуру, а затем приступать к подбору кадров.

2 Создание специального и «генерального» штабов. Основной функцией специального штаба должна быть разработка рекомендаций для руководителя. Задачей «генерального» штаба является подготовка и передача
приказов руководителя, контроль и координация текущей работы.

3 Сопоставимость прав и ответственности, т. е. любой линейный руководитель должен иметь власть, соответствующую и равную ответственности. Диапазон контроля (число лиц, непосредственно подчиненных руководителю). Диапазон контроля находится в сильной зависимости от личных качеств и способностей руководителя, поэтому он не может быть жестко регламентирован. Рекомендованная Урвиком норма управляемости составляет 5-6 человек.

4 Специализация. Урвик выделял три типа специализации работников управленческого труда: по цели, характеру выполняемых операций, типу потребителя или географическому признаку.

5 Определенность. Для обеспечения определенности в деятельности организации необходимо, чтобы по каждой должности были в письменном виде определены права, обязанности и ответственность (прототип современных
должностных инструкций).

Начение работ Гьюлика и Урвика состоит в том, что они смогли соединить в единое целое подходы Тейлора, Файоля и Вебера, подогнали друг к другу различные принципы управления. После них теория менеджмента приобрела гораздо более научный и систематизированный вид.

Г. Черч как один из представителей классической школы главное внимание уделил структурным вопросам производства и управления на предприятии, пытался внести свой вклад в разра­ботку общих правил организации труда. «Производство, - писал он, - есть синтез проектирования, оборудования, распорядительства, учета и оперирования» . Автор подробно рассматривает и анализирует каждую из указанных функций, выделяя их составные элементы и этапы их осуществления.

Наиболее эффективными оказались на практике организационные изменения в управлении, разработанные Г. Фордом. Форд считал, что под его руководством организовано такое массовое производство, которое делает управление излишним. Он разработал теорию управления качеством. Он применил стандартизацию и унификацию - важнейшие элементы в управлении качеством, организовал конвейерное производство, что дало возможность перейти к массовому производству автомобилей. При этом он уделял большое внимание охране труда и созданию нормальных условий труда, установил 8-ми часовой рабочий день и минимальный уровень оплаты труда. Он больше тяготел к практике и не разделял некоторые взгляды Тейлора, Эмерсона и Файоля. Он был против чрезмерного увлечения организационными схемами и структурами. Требовал строгого соблюдения дисциплины без личного общения работников на предприятии, внедрял абсолютное разделение труда на конвейере. Свою теорию управления Форд назвал «Террор машины».

Основной вклад представителей классической школы управления заключается в рассмотрении управления как универсального процесса, слагающегося из нескольких взаимосвязей функций

Основные достижения административной школы:

Взгляд на организацию с точки зрения широкой перспективы, определение ее общих характеристик и закономерностей;

Разработка целостной системы управления организацией;

Развитие принципов управления;

Описание функций управления (функциональный подход);

Предложена иерархическая система управления;

Рациональное управление предприятием «сверху»;

Рассмотрение управления как универсального процесса, состоящего из нескольких взаимосвязанных операций: технических, коммерческих, финансовых, бухгалтерских, страховых, учетных, административных и др.;

Формулировка систематизированной теории управления всей организации, выделяя управление как особый вид деятельности;

Разработка вопросов общего управления;

Широкое внедрение стандартизации, организация движущегося конвейера и регулирование всех процессов из единого центра (Форд);

Необходимость компетентности и наличия знаний у менеджера;

Концепция «рациональной бюрократии» (Вебер).

Недостатки административной школы:

Невнимание к социальным аспектам управления;

Невнимание человеческому фактору на предприятии;

Освоение новых видов работ на основе личного опыта, а не с применением научных методов;

Увлечение формальными моментами;

Увеличение централизации.

2.3. Принципы управления Анри Файоля

1 Разделение труда. Специализация является естественным порядком вещей. Целью разделения труда является выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при тех же усилиях. Это достигается за счет сокращения числа целей, на которые должны быть направлены внимание и усилия.

2 Полномочия и ответственность . Полномочия есть право отдавать приказ, а ответственность есть ее составляющая противоположность. Где даются полномочия - там возникает ответственность.

3 Дисциплина . Дисциплина предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и ее работниками. Установление этих соглашений, связывающих фирму и работников, из которых возникают дисциплинарные формальности, должно оставаться одной из главных задач
руководителей индустрии. Дисциплина также предполагает справедливо применяемые санкции.

4 Единоначалие. Работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника.

5 Единство направления . Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом, иметь одного руководителя.

6 Подчиненность личных интересов общим . Интересы одного работника или группы работников не должны превалиро­вать над интересами компании или организации большего масштаба.

7 Вознаграждение персонала. Для того, чтобы обеспечить верность и поддержку работников, они должны получать справедливую зарплату за свою службу.

8 Централизация. Как и разделение труда, централизация является естественным порядком вещей. Однако, соответствующая степень централизации будет варьироваться в зависимости от конкретных условий. Поэтому возникает вопрос о правильной пропорции между централизацией и децентрализацией. Это проблема определения меры, которая обеспечит лучшие возможные результаты.

9 Скалярная цепь (Иерархия). Скалярная цепь - это ряд лиц, стоящих на руко­водящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение в этой цепочке, - вниз, до руководителя низового звена. Выло бы ошибкой отказываться от иерархической системы без определенной необходимо­сти в этом, но было бы еще большей ошибкой поддерживать эту иерархию, когда она наносит ущерб интересам бизнеса.

10 Порядок. Место - для всего и все на своем месте.

11 Справедливость. Справедливость - это сочетание доброты и правосудия.

12 Стабильность рабочего места для персонала . Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации. Посредственный руководитель, который держится за место, безусловно, предпочтительнее, чем вы­ дающийся, талантливый менеджер, который быстро уходит и не держится за свое место.

13 Инициатива. Инициатива означает разработку плана и обеспече­ние его успешной реализации. Это придает организации силу и энергию.

14 Корпоративный дух. Союз - это сила, а она является результатом гармонии персонала.

Контрольные вопросы по теме 2

1. Какие факторы послужили основой для возникновения проблем совершенствования менеджмента в каждом периоде истории развития его школ?

2. В чем заключается сущность концепции Ф. Тейлора?

3. Какой вклад в развитие менеджмента внести Фрэнк и Лилиан Гилбрет?

4. Труды каких ученых занимают ведущую роль в развитии науки управления?

5. Назовите основные недостатки и достоинства тейлоризма?

6. Приведите положительные и отрицательные, на Ваш взгляд, характеристики бюрократического менеджмента, обоснуйте его достоинства и недостатки в процессе использования современными системами управления.

7. Какие факторы послужили основой для возникновения проблем совершенствования менеджмента в каждом периоде истории развития его школ?

8. В чем состоят основные положения фордизма?

9. Какие принципы менеджмента сформулировал Файоль и как они трансформируются в настоящее время?

10. Какие сферы управленческой деятельности являются приоритетными в школе административного менеджмента, судя по ее основным принципам?

Вопросы для дискуссии по теме 2

1. Какова Ваша оценка 14 принципов менеджмента, сформулированных А. Файолем?

2. Какие положения, принципы административной (классической) школы используются в современной менеджменте?

3. Как развивалось понятие и состав функций менеджмента в различных школах и насколько актуально такое видение сущности функций управлении предприятиями в современных условиях?

4. Какое влияние оказала административная школа на формирование современного менеджмента?

5. Каковы особенности развития науки менеджмента в России?

Отчетность