Михаил Хомич, создатель бизнес-инкубатора МГУ, руководитель ассоциации менторов бизнес-школы Сколково и ведущий программы «Бизнес-кейс» на радиостанции «Коммерсант FM», теперь читает лекции студентам Школы новых медиа . Во вторник Михаил рассказал студентам о том как собрать для работы над проектом star-team, как мотивировать людей работать много, эффективно, и не только за зарплату, а также о том, почему так важно озвучивать поставленные цели публично.

В триатлоне есть такое правило - нельзя бежать в тумане. Законы спорта отлично работают и в бизнесе - не стоит стремиться к цели, которую ты не можешь сформулировать. Что бы ты ни делал, ты должен представлять, что хочешь получить в итоге.

Ставьте перед собой конкретные цели. Цель необязательно должна быть достижимой, но при этом такой, которую легко можно измерить, просчитать в цифрах. То есть, например, похудеть - это не цель, а похудеть через три месяца на 7 килограммов - отличная цель. Увеличить штат сотрудников компании - мимо, расширить штат до 25 человек до конца текущего года - цель.

Давайте публичные обещания. Потому что с собой договориться очень легко, и не важно, что вы себе пообещали - увеличить выручку компании на 30% до конца года или взобраться на гору Фиджи. Если вам станет лень - вы всегда сумеете себя отговорить. С другими людьми это не работает. Если вы напишете на фейсбуке о своих планах, не сомневайтесь, - обязательно найдутся люди, которые ваше обещание запомнят и непременно спросят вас, как идут дела в этом направлении.

Не стоит считать деньги источником мотивации. Правда. Сотрудник, которого повысили, будет радоваться прибавке к зарплате примерно месяц, потом он об этом факте забудет и будет думать, что раньше его просто недооценивали.

К каждому человеку нужен особый подход. Не стоит даже пытаться привести всех к общему знаменателю. Кого-то в работе - помимо базовых мотиваторов, таких, как деньги, страховка и комфортное рабочее место - интересует развитие, карьерный рост. Кого-то статус. Кого-то - признание, и для него важным фактором будет получение статуса «работник месяца».

Не бойтесь работать с друзьями. Просто используйте правильную модель ведения бизнеса. Переживаете за то, что в какой-то момент ваши мнения разделятся настолько, что возникнет конфликт? Действуйте по системе, 49/49/2, где 2% вашего бизнеса принадлежат ментору - человеку, которого вы оба глубоко уважаете и к чьему мнению охотно прислушиваетесь.

Перед тем, как начать собирать команду, пройдите тест Белбина. По мнению этого ученого-психолога, в команде есть 8 ключевых ролей: Реализатор, Координатор, Творец, Генератор идей, Исследователь, Эксперт, Дипломат и Исполнитель. Тест займет 10 минут и поможет определиться с вашими сильными сторонами, а также подскажет, кого не хватает в вашем коллективе.

Одна из важнейших функций руководителя - не мешать работать своим сотрудникам. Именно поэтому не бойтесь принимать на работу кого-то, кто умнее вас, кто лучше разбирается в том, чем вы занимаетесь. Как говорил Гай Кавасаки, один из самых успешных менеджеров ХХ века: «Люди экстра-класса нанимают людей классом выше, люди классом ниже нанимают людей, которых превосходят сами». Работа человека, знающего и умеющего что-то лучше, чем вы, даст вам дополнительную мотивацию совершенствоваться, а в компании вырастет производительность.

Кажется, что мотивировать сотрудников просто. Так оно и есть - в теории. Но одно дело - придумать классную концепцию и совсем другое - претворить ее в жизнь.

В идеале лидер должен знать, что именно мотивирует каждого члена команды, и действовать соответствующим образом. Но как быть, если речь идет об огромном штате работников или руководителе, который находится в вечном цейтноте?

Многие лидеры идут по проторенной дорожке и выбирают метод кнута и пряника, где кнут - наказание за невыполнение или плохое выполнение работы, а пряник - поощрение за отличные результаты. Но если персонал будет выполнять свои задания не иначе, как из-под палки, мотивация закончить проект останется только у руководителя.

Бизнес-коуч Лиза Лай (Lisa Lai) предлагает другой взгляд на проблему мотивации персонала.

Покажите подчиненному, как важен он и его работа

Самая сильная мотивация для любого человека - осознание того, что его работа ценна не только потому, что она приносит прибыль.

Чтобы добиться желаемого результата, для начала объясните подчиненному, в чем смысл той работы, которую он должен выполнять.

• Что вы делаете как организация или команда?
• Зачем вы это делаете?
• Кто и как получает преимущества от вашей деятельности?
• В чем заключается успех вашей команды в целом и каждого ее члена в отдельности? Какую роль выполняет каждый работник на пути к этой цели?

Если подчиненные будут иметь четкие ответы на эти вопросы , вам больше никого не придется заставлять делать свою работу.

Обсудите возможные проблемы в работе заранее

Когда перед подчиненными стоит сложная задача, очевидно, что на пути к ее решению они столкнутся с множеством препятствий. Но если вы обсудите их заранее, это существенно повысит продуктивность.

• Что может усложнить работу команды?
• Что вы можете сделать, чтобы облегчить это бремя?
• Какие препятствия могут возникнуть?
• Как их можно преодолеть?
• Как оставаться достаточно вовлеченным в процесс, чтобы рубить проблемы на корню и уверенно идти к успеху?

Работники достаточно мотивированы, когда могут заниматься своими делами в нормальном режиме, без спешки и завалов .

Хвалите и благодарите

Метод кнута и пряника не может обеспечить стабильную мотивацию. Чтобы работники действительно чувствовали свою важность, замечайте их старания, хвалите за успехи и благодарите за вклад в общее дело. Лидеры постоянно недооценивают эту стратегию, но именно она дает возможность персоналу показать себя с лучшей стороны.

• Каких показателей достигли сотрудники?
• Каких исключительных или неожиданных результатов они добились?
• Кто прыгнул выше головы, чтобы помочь коллегам уложиться в срок?
• Кто лучше всех помог клиенту в сложной ситуации?
• Кто действовал в соответствии с ценностями компании и показал пример другим?

Продемонстрируйте своим подчиненным, как вы их цените , и они свернут для вас горы.

Проверьте собственную мотивацию

Что если вы сделали все вышеперечисленное, но по-прежнему вынуждены «пинать» подчиненных? Возможно, вам стоит проверить собственную мотивацию. Люди всегда чувствуют, насколько их лидер вовлечен в работу. Если вы сами не в восторге от своей компании или команды, тогда вряд ли у вас получится мотивировать других.

• Чтобы разобраться в этой проблеме, ответьте себе на несколько вопросов.
• Какие аспекты вашей должности вам больше всего нравятся?
• Что позволяет вам гордиться своими подчиненными?
• Какое влияние вы и ваша команда можете оказать на других как внутри компании, так и за ее пределами?
• Что вы можете сделать, чтобы повысить энергию и энтузиазм?

Помните, что подчиненные мотивированы, когда мотивирован их лидер .

С тем, что в компании его недооценивают как сотрудника, сталкивается немало наемных работников. Ведь любой квалифицированный специалист хочет, чтобы руководство оценило его склад в достижения компании по заслугам, что обычно выражается в достойном материальном вознаграждении, повышением в должности, различных моральных поощрениях. Но нередко этот специалист сталкивается с отсутствием профессиональных перспектив, склоками в коллективе и бесконечными […]

С тем, что в компании его недооценивают как сотрудника, сталкивается немало наемных работников. Ведь любой квалифицированный специалист хочет, чтобы руководство оценило его склад в достижения компании по заслугам, что обычно выражается в достойном материальном вознаграждении, повышением в должности, различных моральных поощрениях. Но нередко этот специалист сталкивается с отсутствием профессиональных перспектив, склоками в коллективе и бесконечными придирками вздорного шефа. Что же тогда делать, как выйти из ситуации, которая давно перестала устраивать?

Повышать эффективность

Прежде всего, подумайте хорошо, а действительно ли вы достойны всего того, на что претендуете. Действительно ли вы настолько эффективны, что заслуживаете большего? Ведь нередко бывает так, что мы видим, что другой сотрудник имеет большую зарплату и лучшие перспективы роста, но при этом не хотим признаться себе, что и работает он больше и эффективнее, его квалификация выше, и польза, которую он приносит компании, ощутимее. Если вы все это признаете, и не хотите прозябать на своем бесперспективном месте, путь у вас один - повышать свою эффективность. Для этого существуют различные курсы повышения квалификации, тренинги и другие способы получения дополнительных знаний. Покажите начальству своей работой, что достойны большего.

Откровенно о ситуации

Если вы чувствуете, что ваш профессионализм и эффективность на должном уровне, вы действительно отлично справляетесь со своими обязанностями, ваша компетентность очевидна, и именно благодаря вашим заслугам дела компании идут вверх (растут продажи, расширяется клиентская база и т.п.) но все это никак не отражается ни на вашем материальном вознаграждении, ни на перспективах роста, поговорите об этом с руководством. Оперируйте не эмоциями, а фактами, укажите без лишней скромности на свои заслуги.

Продемонстрировать незаменимость

Иногда шеф может не замечать добросовестного и компетентного сотрудника, который умеет принимать решения и брать на себя ответственность, и воспринимает его работу как нечто само собой разумеющееся, не поощряя ни материально, ни морально, и не предлагая никаких перспектив карьерного роста. Если вы оказались в такой ситуации, продемонстрируйте свою незаменимость - уйдите в отпуск и отключите телефон. Вас оценят, когда в ваше отсутствие работа компании будет практически парализована.

Уволиться

Если все ваши усилия показать, что вы заслуживаете большего, не принесли никаких результатов, имеет смысл поискать признания у конкурентов. Только подготовьтесь к этому заблаговременно, и уведомляйте начальство о своем увольнении только тогда, когда уже будете иметь предложение от другой компании.

Максим Поклонский — последние десять лет работает консультантом по развитию компаний и бизнес-тренером. Сотрудничает с несколькими крупными международными компаниями, востребован как в Беларуси, так и за рубежом. Управляющий партнер консалтинговой компании «МаркСист», научный руководитель бизнес-школы «Капитал».

Девяносто процентов своего рабочего времени я провожу в компаниях, занимаясь продвижением сложных маркетинговых проектов, в которых компаниям нужна внешняя помощь. За год получается «прожить» пять-шесть бизнесов, в каждый из которых погружаешься с головой как минимум на два-три месяца. Начиная сотрудничество, первые несколько дней я трачу на десятки глубоких интервью с людьми. Моя задача, говоря простым языком, - «втереться человеку в доверие» и получить важную информацию, которая поможет как ему, так и компании.

Исходя из этого, я составил перечень проблем, с которыми приходится сталкиваться достаточно часто, и могу предложить вам способы их решения. Возможно, это поможет вам повысить свою оценку в глазах руководителя, а значит, автоматически поднять свою оплату и место в корпоративной иерархии.

Итак, вас недооценивает начальник. Почему это происходит? Попробуем по порядку.

Начальник вам не верит. На самом деле у человека, сильно вовлеченного в бизнес, очень мало времени, и он вынужден получать информацию по очень слабым, быстрым и коротким сигналам. Пробегаясь по организации, большой шеф имеет несколько секунд или минут, чтобы разобраться в той или иной ситуации. Если в краткий момент коммуникации с ним вы себя проявили как не очень искренний человек, он ставит на вас клеймо: «Ему нельзя верить». Почему мы верим или не верим людям?

Для примера, давайте задумаемся, кто такой профессиональный мошенник. Это человек, который всем своим видом располагает вас к себе. Как это происходит? Он не проявляет ни одного сигнала фальши, которые мы сознательно или бессознательно замечаем в людях. Наверняка вы слышали о таких сигналах: почесывание носа, отведение глаз в сторону, частое моргание и многие другие. Узнать их несложно: «погуглите» или подсмотрите в известном сериале Lie to me*. Постарайтесь сделать так, чтобы в разговоре с боссом не «маячить» подобным образом, так как руководитель, долгое время работающий в бизнесе, учится распознавать подобные знаки уже на подсознательном уровне. Он просто не верит такому человеку, не задумываясь и не анализируя такие жесты.

Как понять, что начальник вам не верит? Все просто: он относится скептически ко всем вашим словам, стараясь перепроверять даже очевидные вещи, которые вы озвучили. Естественно, я подразумеваю, что вы профессиональный и искренний работник, по каким-то причинам посылающий такие жесты.

Начальник не видит в вас потенциала. Он не дает вам никаких новых задач, поручая лишь перелопачивать рутину. Если вы вдруг обнаружили, что появилась возможность дать вам новое задание, но он дал его другому, стоит задуматься и принимать решение. По карьерной лестнице поднимаются только те, в ком видят перспективность. Надо сделать так, чтобы ее увидели и в вас. Чтобы сделать это, вам придется начальника удивить, вы должны выйти за рамки привычного отношения к вам и стать не просто хорошей рабочей лошадкой, винтиком в системе. Вы должны показать, что вы более сложный винтик, либо, если хотите, лошадь, которая может пробежать быстрее других, или дальше других, или дольше других, или без овса. Узнайте, что заботит шефа, и подбросьте идею на тему, которая его волнует. В компании обсуждается какая-то проблема? Соберите аналитику на эту тему в интернете, покажите ее боссу.

Очень часто я наблюдаю, что руководителями работают бывшие секретари. Все дело в том, что у них чаще возникает возможность проявить себя как потенциально более интересного кандидата на должность, чем тот, кто на самом деле это место заслужил, но не выделялся. Рекламу никто не отменял - попадайтесь на глаза начальнику, проявляйте себя, удивляйте неожиданной идеей.

Начальник считает вас некомпетентным. Понять это можно по тому, что руководитель относится скептически к идеям, которые вы предлагаете. Здесь все просто: надо вгрызаться в свою работу, показать, что вы понимаете ее глубоко. Излагайте выводы на основании своей работы, которые не были так очевидны.

Ваша работа шефу не интересна. Постарайтесь перевести ее в несколько иное русло, чтобы она связалась с интересами начальника. На самом деле для того, чтобы понять, что важно начальнику, не обязательно его об этом спрашивать. Я пришел к выводу, что наиболее красноречиво говорят об интересах любого человека его вопросы. Составьте рейтинг вопросов босса, и вы узнаете его приоритеты.

Есть еще две ситуации, при которых вам вряд ли поможет какой-либо совет. Первый - шеф вас не любит на физиологическом уровне и старается вас всячески избегать. В данном случае пытаться понравиться - бесполезная трата времени. Ищите другую работу и не тратьте свою жизнь на сотрудничество с теми, кому вы неприятны. Второй тяжелый случай - шеф просто злой, нелюдимый или, что еще хуже, нечист на руку, думает только «о своей капусте», говоря попросту - «козел». Работать с «козлом» - глупо, лучше найти шефа, которому вы доверяете и с которым будете близки по духу.

Есть еще один случай, который также очень тяжелый, и касается он в первую очередь больших организаций. Начальнику на вас «капают». Скорее всего, у вас есть тайный или явный недруг, который имеет «доступ к телу» и сливает негативную информацию о вас. Такой случай очень тяжело лечится, так как недруг этот чаще всего располагает большим доверием начальства и стоит в корпоративной иерархии выше. Проявляется это чаще всего так: шеф вдруг без каких-либо видимых причин изменил к вам отношение. Бороться в данном случае будет очень тяжело, и, если уже полгода нет никаких результатов, не тратьте время на мышиную возню - ищите другую работу.

Перепечатка текста и фотографий Onliner.by запрещена без разрешения редакции. [email protected]

Звездная болезнь как организационный феномен известна давно, и на первый взгляд в ней нет ничего необычного. В своей практике я часто наблюдаю «звездных» сотрудников и должен сказать: в большинстве случаев этому заболеванию подвержены действительно талантливые люди. Каковы последствия звездной болезни? Заразна ли она с психологической точки зрения? И что делать, если ваш подчиненный считает себя звездой?

Звездная болезнь может развиваться на фоне полного личностного благополучия и здоровья. Как правило, она характеризуется переоценкой человеком своих возможностей, способностей и достижений. В свою очередь, чрезмерно завышенная самооценка приводит к развитию более серьезных симптомов, таких как отказ или нежелание браться за решение незначимых, с точки зрения «зазвездившегося» сотрудника, задач.
Вы, наверное, не раз сталкивались с ситуацией, когда подчиненный в штыки принимает задания, данные не по уровню, и не важно, что в компании наступила горячая пора или не хватает людей: «Я менеджер, а не секретарь!» или «Я консультант, а не дизайнер». Происходит противопоставление себя другим: «Я решаю глобальные задачи, а все остальные занимаются полной ерундой». Звезда останавливается в своем развитии, теряет мотивацию, и, как следствие, снижается ее персональная результативность.

Симптомом звездной болезни считается чрезмерно гипертрофированное чувство собственной значимости и переоценка личного вклада в деятельность команды. Снижается критичность к персональным результатам и качеству работы, игнорируется значимость допущенных в работе ошибок. Как правило, «больной» не просит, а требует к себе персонального внимания со стороны окружающих. Для такого человека характерна установка: «Спасибо мне, что у тебя есть я». Ему важно получать исключительно позитивные оценки своих достижений со стороны руководства, хвалебные отзывы от коллег. Если ничего не предпринимать, состояние со временем усугубляется. Когда похвалы нет или ее недостаточно, звезда начинает ощущать себя жертвой недооцененности и в итоге покидает компанию: «Я столько делаю для компании, а никто этого не замечает», «Я на самом деле могу больше, чем про меня думают!» Своим поведением звезда может дестабилизировать рабочую обстановку в коллективе, влиять на общую атмосферу и результативность всего подразделения.

Недавно я наблюдал за «звездными метаморфозами» молодого и талантливого PR-менеджера. Креативный, с интересными идеями, способный находить нестандартные решения стандартных вопросов, он был очень востребован в кругу коллег. К нему все обращались за помощью, очередь порой выстраивалась на несколько дней вперед. В прямом и переносном смыслах его накрыло «счастье востребованности». Простые задачи стали ему неинтересны, теперь он занимался только самыми важными, на его личный взгляд, вещами. По остальным вопросам не выдерживал сроки, выдавал некачественный результат или просто забывал. Задачи «важных персон» он выполнял быстрее и старательнее, чем просьбы «обычных» сотрудников, тем самым подчеркивая свою избранность.

Потребность в признании выражалась в постоянных требованиях повышения зарплаты. При этом он не предлагал инициатив и даже упустил возможность проявить свой талант с пользой для компании: не взялся за амбициозный проект по ребрендингу компании. После того как он провалил проект по созданию имиджевого фильма, руководитель принял нелегкое решение расстаться со звездой.

Что полезно делать руководителю для профилактики звездной болезни в подразделении? Не только хвалите, но и конструктивно критикуйте сотрудников: давайте развивающую объективную обратную связь, вместе разбирайте ошибки и недочеты. А также периодически ставьте перед каждым новые сложные амбициозные задачи, бросайте вызов их талантам и способностям.

Что полезно делать руководителю, если о профилактике говорить уже поздно и необходимо лечение? Не отчаивайтесь: в редких случаях звездная болезнь выводит человека на новый рубеж - излечившись, он может подняться на качественно иной профессиональный уровень.

Поговорите с человеком прямо о конкретных примерах его звездного поведения. Объясните, каким образом его поведение сказывается на работе. Свяжите это с фактическими показателями, а не с собственной интуицией. Ссылаться на эмоции и ощущения в этом случае абсолютно неправильно: проявленный субъективизм вызовет еще большее усугубление болезни, звездный коллега укрепится во мнении, что его недооценивают, к нему относятся предвзято.

Поручите человеку крайне сложную задачу с серьезными барьерами. Фрустрация в результате невыполнения задачи может оказать отрезвляющее действие.
Посадите звезду в одну лодку с не менее яркими и талантливыми коллегами. Завяжите команду на единый результат. В «созвездии» наш «больной» почувствует себя иначе.

Возьмите в команду более сильного сотрудника и тем самым перечеркните созданный «больным» стереотип единоличия.
И наконец, последнее. Если негативное влияние звезды перевешивает пользу от его деятельности, ищите замену.

Кадры