Эффективность консультационных услуг определяется:

а) объемом затрачиваемых средств в процессе консультирования;

б) рассчитываемым экономическим эффектом, полученным в результате внедрения рекомендаций консультанта в компании-клиенте;

в) выявлением реальных положительных изменений в компании-клиенте;

г) желанием консультанта. 2.

Оценка эффективности консультационной деятельности осуществляется:

а) по реальным изменениям в организации-клиенте;

б) по затратам организации-клиента на услуги консультанта;

в) по затратам организации-клиента на обучение своего персонала;

г) по прогнозам консультанта. 3.

Эффективность работы консультанта рассчитывается как:

а) разница между финансовыми показателями за месяц до внедрения проекта и через месяц после завершения внедрения проекта;

б) количество рабочего времени, затраченного на выполнение проекта;

в) отношение полученной прибыли компанией- клиентом к затраченным на процесс консультирования средствам;

г) разница между доходами и расходами консультанта. 4.

Вероятность успеха выполнения консультационного проекта увеличивается в случае:

а) отстранения клиента от участия в процессе консультирования в целях исключения возможных проблем, мешающих в работе;

б) сдачи консультантом множества формальных текущих и заключительных отчетов клиенту;

в) вовлечения клиента в процесс решения проблем и общения консультанта с ним. 5.

Улучшения конкурентоспособности российских консультационных компаний можно достичь за счет:

а) изменения нормативно-законодательной базы;

б) налаживания обширных международных связей;

в) «копирования» шаблонов, методов работы зарубежных компаний;

г) повышения качества работы. 6.

Оценка качества работы консультанта осуществляется:

а) установлением того, как каждое подразделение компании-клиента справляется с внедрением изменений, процедур и достигает своих целей;

б) по принципу «чем меньше затрачено средств на консультирование и чем больше написано отчетов, тем лучше»;

в) с учетом уже имеющихся отзывов бывших клиентов о консультанте;

г) на глазок. 7.

Выберите неправильное утверждение:

а) «повышению эффективности работы клиента способствует высокий профессионализм и опыт консультанта»;

б) «эффективная работа консультанта содействует профессионализму и компетентности клиента»;

в) «квалифицированный консультант - успешный консультант»;

г) «известны три стадии процесса консультирования». 8.

Контроль выполнения консультационного проекта осуществляется:

а) клиентом;

б) консультантом;

в) и клиентом, и консультантом;

г) не осуществляется вообще. 9.

От какого вида консультационных проектов эффект очевиден незамедлительно?

а) изменение организационной структуры управления компании;

б) исследование отдельных аспектов качества выпускаемой компанией продукции;

в) разъяснение сотрудникам необходимости ликвидации личных антипатий в коллективе;

г) реструктуризация бизнеса. 10.

Эффективность любого подхода консультирования зависит от:

а) целей разрешения конкретной проблемы;

б) применяемых консультантом методов консультирования;

в) восприятия методов консультирования клиентами;

г) желания консультанта.

Под результативностью понимается количественная и качественная сторона консультационной деятельности. Поскольку консультационные услуги включает процесс взаимодействия двух сторон – потребителя и консультанта, то это обстоятельство предопределяет несколько направлений оценки результатов со своим набором показателей по каждому из них.

Эффективность консалтинговой деятельности – это способность менеджмент-консалтинга обеспечить неуклонное повышение возможностей клиентов в достижении своих целей, соизмеримых с заданным уровнем затрат на консультационные услуги.

Оценка выгод, получаемых потребителем. Результаты сотрудничества по консультационному контракту можно условно разделить на две группы: прямые и косвенные. В свою очередь, они делятся на количественные и качественные. Ниже приведены примеры.

Прямые результаты:

а) количественные -снижение издержек, увеличение рентабельности, освоение новых видов продукции и т.д. Они достигаются благодаря рекомендациям по устранению недостатков в производстве и управлении и дают немедленный эффект: оптимизация налогообложения, остановка и закрытие убыточных производств, ликвидация излишнего оборудования, ускорение производственного цикла, снижение брака и т.д.;

б) качественные -изменение стиля и методов работы; создание, совершенствование, изменение структуры производства и управления; наличие разработанной стратегии развития, бизнес-планов и т.д.

Косвенные результаты:

а) количественные -привлечение внешнего капитала; приобретение новых партнеров по бизнесу или акционеров; рост курса акций (если это не является целью консультирования);

б) качественные -установление контактов с местными органами власти, деловыми кругами внутри страны и за рубежом; обучение потребителя.

Оценка процесса консультирования должна осуществляться и потребителем, и консультантом. Причем каждый из них обязан оценить выполнение сторонами зафиксированных в контракте обязательств. Оценка выгод, получаемых консультантом. Основными критериями результативности для консультационной организации являются:

Расширение рынка и объема консалтинговых услуг: цена проекта, рентабельность проекта, удельные затраты на маркетинг, структура затрат на маркетинг, структура персонала;

Экономические показатели: прибыль, структура издержек, затраты на один рубль услуг, выработка на одного консультанта, удельный вес зарплаты в стоимости проекта;

Повторное обращение потребителя: наличие перспектив дальнейшего сотрудничества;

Рост профессионализма (опыт, знания, умения, навыки): опыт решения проблем подобного рода, знание специфических особенностей клиентных организаций подобного типа, совершенствование методического инструментария;

Экономичность: обеспечение социально-экономического эффекта в сопоставлении с затратами на консультирование.

В печати нередко появляются критические статьи, выражающие озабоченность качеством рекомендаций и результатами работы консультантов. По данным «Вашингтон бизнес джорнал» общая стоимость исков к консалтинговым фирмам США в 1992 г. составила более 30 млрд. дол., а возбуждено было около 4 тыс. исков. Фирмы «большой шестерки» тратят ежегодно 10% годового оборота на защиту.

Проконтролировать качество консультационных услуг довольно сложно. Выше упоминалось о стандартах на консультационную деятельность, разрабатываемых ассоциациями. Клиент должен ознакомиться с ними до начала работы с консультантами. Материальная ответственность консультантов за некачественно выполненную работу не может превышать размера сумм, полученных консультантами от потребителя.

Опытные консультанты с первых минут сотрудничества с потребителем направляют

свои усилия на то, чтобы действительные результаты превзошли ожидания потребителя. Они используют следующие методы: вовлечение потребителя в процесс консультирования; регулярное информирование потребителя о происходящем; предоставление кратких, четких отчетов; обучение потребителя; участие в реализации разработанных предложений.

1. Экспертное консультирование – это …
приглашение эксперта
сбор консультантом информации о клиенте
экспертиза состояния клиента, выдача ему результативных рекомендаций и их внедрение

2. Процессное консультирование исходит из преимуществ работы …
в одиночку без вмешательства со стороны клиента
в результате которой компания-клиент получает сиюминутный результат
в команде на основе доверительных отношений

3. В этап процесса консультирования «Подготовка» входит …
конечный отчет
контракт на консультирование
обнаружение фактов
выработка решений

4. В этап процесса консультирования «Диагноз» входит …
первый контакт с клиентом
детальное изучение проблемы
обучение клиента
выработка решения

5. В этап процесса консультирования «Завершение» входит …
первый контакт с клиентом
планирование задания
конечный отчет
анализ и синтез фактов

6. Знания, опыт, информация, независимость, объективность – это …
свойства консультационного процесса
признаки объектов консультирования
признаки субъектов консультирования
составные части консультационной помощи

7. Эффективность консультационных услуг определяется …
выявлением реальных положительных изменений в компании-клиенте
желанием консультанта
рассчитываемым экономическим эффектом, полученным в результате внедрения рекомендаций консультанта в компании-клиенте
объемом затрачиваемых средств в процессе консультирования

8. В этап процесса консультирования «Внедрение» входит …

обучение клиента
планирование задания

9. В этап процесса консультирования «Планирование действий» не входит …
предложения клиенту относительно задания
оценка альтернативных вариантов
выработка решений
корректировка предложений

10. По отношению к процессу консультирования планирование действий консультанта является …
процедурой процесса консультирования
стадией процесса консультирования
фазой процесса консультирования
этапом процесса консультирования

11. Улучшения конкурентоспособности российских консультационных компаний можно достичь за счет …
изменения нормативно-законодательной базы
налаживания обширных международных связей
повышения качества работы
«копирования» шаблонов, методов работы зарубежных компаний

12. Контроль выполнения консультационного проекта осуществляется …
клиентом
и клиентом, и консультантом
не осуществляется вообще
консультантом

13. Характеристика, которая относится к процессному консультированию
честный и открытый обмен мнениями
профессионализм
единство консультанта и клиента в понимании сущности и причин возникшей проблемы
независимость

14. Процессное консультирование – это …
взаимодействие консультанта с клиентом в процессе решения экономических и управленческих задач
самостоятельная работа клиента
процесс написания консультантом итогового отчета
самостоятельная работа консультанта

15. В процессе консультирования … этапов.
3
4
5
2

16. Вероятность успеха выполнения консультационного проекта увеличивается в случае …
сдачи консультантом множества формальных текущих и заключительных отчетов клиенту
вовлечения клиента в процесс решения проблем и общения консультанта с ним
отстранения клиента от участия в процессе консультирования с целью исключения возможных проблем, мешающих в работе

17. Оценка эффективности консультационной деятельности осуществляется по …
реальным изменениям в организации-клиенте
затратам организации-клиента на услуги консультанта
прогнозам консультанта
затратам организации-клиента на обучение своего персонала

18. Количество стадий в процессе консультирования
4
3
5
2

19. Эффективность работы консультанта рассчитывается как …
отношение полученной прибыли компанией-клиентом к затраченным на процесс консультирования средствам
количество рабочего времени, затраченного на выполнение проекта
разница между доходами и расходами консультанта
разница между финансовыми показателями за месяц до внедрения проекта и через месяц после завершения внедрения проекта

20. Вид консультационных проектов, от которого эффект очевиден незамедлительно
разъяснение сотрудникам необходимости ликвидации личных антипатий в коллективе
реструктуризация бизнеса
исследование отдельных аспектов качества выпускаемой компанией продукции
изменение организационной структуры управления компании

Решение тестов онлайн

На нашем сайте представлена лишь часть ответов из теста по дисциплине "Управленческий консалтинг".

Если у Вас нет времени на подготовку к тестированию или Вы по какой-то другой причине не можете сдать тест самостоятельно, то обращайтесь за помощью к нам. Мы поможем решить тесты любых учебных заведений правильно и быстро.

Для ознакомления с условиями выполнения тестов и оформления заказа, перейдите в раздел " ".

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ (ОР)

Результат консультационной деятельности. Критерии эффективности.

Вопрос о том, что является результатом консультационной деятельности и каковы критерии ее эффективности, является самым спорным вопросом в профессиональных кругах консультантов. Как указывают Лузин А.Е. и Озира В.Ю., основная причина этого "заключается в специфике статуса консультантов и особенностях предоставляемых ими услуг" (Лузин, Озира 1975, с.41). Главная трудность количественной оценки труда консультантов связана с практической невозможностью отделить вклад консультантов от вклада, внесенного работниками самой клиентной организации. Сложность оценки деятельности консультанта заключается и в том, что "зерна, посеянные консультантами, дают всходы не сразу" (Лузин, Озира, 1975, с.43). Данное представление разделяют и западные ОР-консультанты, так Френч и Белл пишут: "оценка программ ОР сложна и трудновыполнима, выявление влияния отдельных вмешательств заведомо трудновыполнимая грандиозная задача" (French W.L., Bell C.H., 1981, p. 226).
Под эффективностью деятельности будем понимать соотношение результатов и целей деятельности с учетом потраченных на получение результатов ресурсов. То есть для того, чтобы определить насколько эффективна деятельность, необходимо выделить три составляющие деятельности: цель, издержки (потраченное время, денежные ресурсы, интеллектуальный продукт, необходимый уровень мастерства), результат.
Выделим следующие уровни эффективности консультационной деятельности (на основании различных уже существующих классификаций (Маркова А.К., Кузьмина Н.В.), а также с учетом специфики ОР-консультирования):
Неэффективная - нет положительного результата в заданном направлении или имеется некоторый благоприятный эффект, однако он сопровождается более значительными и неоправданными издержками материального, трудового, временного и духовного порядка.
Малоэффективная - есть положительный результат, но он значительно ниже ожидаемого или связан с большими издержками, недостаточно оправданными с точки зрения современного уровня.
Среднеэффективная - в основном достигнут намеченный результат. Высокоэффективная - максимальный положительный эффект при минимальных издержках.

На эффективность работы консультанта в значительной степени влияют "отношения, которые у него складываются с клиентом. В частности, предполагается обязательное активное участие клиента в этой работе и его доверие консультанту. Успех консультанта также в сильной степени зависит от его квалификации, практических методов работы и от тех ролей, которые выполняет консультант" (Земко А.Е., 1994, с.21).
В качестве показателей, критериев успешности работы консультантов обычно выделяют следующие:
- организация-клиент вновь (повторно) обратилась к услугам консультанта;
- консультантам удалось стимулировать новые идеи у персонала организации-клиента;
- затраты на консультантов не вышли за пределы запланированных; - рекомендации оказались приемлемыми;
- субъективная удовлетворенность клиентов и консультантов от совместной работы.

Мы классифицировали критерии эффективности следующим образом:
- оценка консультационного процесса с точки зрения клиента (удовлетворение требований клиента; развитие клиента; успехи клиента в профессиональной деятельности; оценка клиента - мы использовали это так-то и достигли того-то; одобрение работы клиентом, удовлетворение; у клиента появилось желание работать дальше, с консультантом или без него; клиент говорит о том, что произошло какое-то изменение; повторное приглашение; и др.);
- оценка консультационного процесса с точки зрения профессионального сообщества, коллег-консультантов (оценка профессионального сообщества; репутация в профессиональной среде, среди коллег; оценка руководителя проекта и др.);
- оценка консультационного процесса с точки зрения самого консультанта (ощущение внутренней удовлетворенности);
- оценка объективных показателей деятельности, которую может провести как клиент, так и консультант. Это может быть определенное повышение объема продаж, определенное снижение издержек, определенное повышение рентабельности, снижение количества претензий со стороны клиентов Заказчика, увеличение удовлетворенности трудом персонала Заказчика, регламентация деятельности, создание и внедрение новых документов (форм, бланков), повышение профессионального уровня персонала Заказчика, устранение напряженности и т.д. Что-то из перечисленного может быть измерено в цифрах, что-то оценивается экспертным путем на основе заранее заданных критериев.

Итак, результатом консультационной деятельности являются не только объективные изменения, происходящие в организации, но и субъективная удовлетворенность всех участников консультационного процесса: и клиента, и консультанта. Удовлетворенность определяется, прежде всего, соответствием ожиданий от консультационного процесса полученным результатам.

Библиографическое описание:

Нестеров А.К. Эффективность результатов управленческого консультирования [Электронный ресурс] // Образовательная энциклопедия сайт

Управление во всех своих решениях руководствуется экономическими соображениями. Поэтому любое управленческое решение, направленное на развитие предприятия – это мероприятие экономического характера. Для применения управленческого консультирования на предприятии существует всего одна значимая причина – ожидаемый положительный экономический эффект. В связи с этим, управленческое консультирование как комплексная проектная и организационно-управленческая деятельность направлена на повышение эффективности деятельности предприятий и организаций в сфере производства, финансов, коммерции, сбыта, маркетинга, управления, персонала и т.д.

Результаты управленческого консультирования

Результативность управленческого консультирования проявляется через достижение определенных целей, которые могут быть измерены или оценены с помощью количественных или качественных показателей. В связи с этим результатом управленческого консультирования признается некое изменение определенных показателей в соответствии с теми сферами внутрихозяйственной деятельности предприятия, на которые консультирование может оказать какое-либо влияние.

Выражением результатов управленческого консультирования выступает экономический эффект, который проявляется в виде повышения эффективности, например, маркетингового комплекса, сбыта, производства, управления, финансовой деятельности и т.п., при этом его непосредственным выражением является увеличение объемов реализации, прибыли, сокращении затрат, повышении производительности труда и т.д.

Экономический эффект может достигаться различными способами, поэтому ключевым аспектом управленческого консультирования выступает оценка его экономической эффективности через оценку решений, предложенных по итогам управленческого консультирования, и достигнутых результатов.

Поскольку оценка полученных результатов предполагает достижение определенного эффекта, то эффективность консультирования может быть оценена путем подсчета экономического эффекта от работы консультантов или определения реальных положительных изменений. На основе этого становится возможным оценить эффективность консультирования. Косвенный метод сопоставления различных вариантов, метод по конечным результатам и метод по непосредственным результатам деятельности являются основными направлениями оценки экономической эффективности управленческого консультирования.

Методика оценки результативности и эффективности управленческого консультирования

Вводная информация

Компания ООО "ЖД-Транс" работает в сфере железнодорожных перевозок. Основные виды деятельности компании ООО "ЖД-Транс": железнодорожные логистические перевозки, транспортно-экспедиционное обслуживание, экспедирование грузов, сопровождение грузов, предоставление в аренду железнодорожного подвижного состава. ООО "ЖД-Транс" эксплуатирует 4,1 тысячи единиц подвижного состава, 92% – собственные вагоны.

Дальнейшие перспективы развития компании руководство ООО "ЖД-Транс" связывает с расширением спектра перевозимых грузов. Для расширения объемов оказываемых услуг железнодорожных перевозок и разработки решения по модернизации основных производственных фондов в части увеличения подвижного состава руководство предприятия для разработки возможных вариантов реализации данного решения прибегло к услугам внешних консультантов. В ходе проведенного управленческого консультирования были проанализированы альтернативные варианты действий, необходимых для реализации решения по увеличению подвижного состава с целью расширить спектр перевозимых грузов в ООО "ЖД-Транс" с учетом того, что данное решение потребует значительных единовременных затрат.

Определим размеры затрат требующихся для модернизации подвижного состава. Для этого необходимо определить состав приобретаемого дорожного состава и общую стоимость. После чего будет возможно оценить возможности предприятия по реализации решения. Предлагается приобретение следующего подвижного состава для ООО "ЖД-Транс".

Расширение подвижного состава является вложением средств в целях повышения эффективности производственных мощностей предприятия и увеличения объемов получаемой прибыли. Данное решение ориентировано на среднесрочную перспективу, так как предполагает быстрое осуществление проекта и получение быстрого эффекта от вложенных денег. С точки зрения содержания деятельности, осуществляемой в рамках данного решения, оно представляет собой приобретение новых основных средств, которые связаны с существующим технологическим проектом и позволяют выполнять работы, выполняемые предприятием в данный момент, на качественно более высоком уровне. Данное решение не имеет существенных рисков, так как финансируются не фундаментальные или прикладные научно-исследовательские работы, результаты которых нельзя оценить с точки зрения коммерческой выгоды заранее.

В рамках управленческого консультирования основной акцент был сделан на выбор источника финансирования, так как в зависимости от этого эффективность предложенного решения может существенно отличаться. В качестве возможных источников финансирования могут выступать собственные средства предприятия, кредит и лизинг. В рамках данного решения компания ООО "ЖД-Транс" не сможет полностью реализовать данное решение за счет собственных средств, поэтому следует прибегнуть к заемным источникам финансирования.

Для выбора оптимального варианта реализации решения следует оценить эффективность решения для двух альтернативных действий: в случае использования кредитного займа и в случае использования лизинга. После чего оценить эффективность непосредственно самого решения по увеличению подвижного состава ООО "ЖД-Транс".

Экономическим эффектом от реализации решения будет выступать увеличение прибыли предприятия за счет перевозок новых видов грузов.

Согласно договору условия предоставления имущества в лизинг должны быть определены следующие:

• Срок лизинга 60 месяцев.
• Сумма сделки составляет 14 222 540 рублей.
• Задаток вносится в размере 30% от стоимости оборудования. Экономическое обоснование задатка – это гарантированное участие лизингополучателя в собственном проекте собственными средствами.
• Удорожание предмета лизинга 9% годовых.
• Схема погашения платежей – ежемесячно.

Согласно договору кредитного займа условия следующие:

• Срок кредитования 36 месяцев.
• Сумма кредита 14 222 540 руб.
• Кредит обеспечивается залогом, 150% стоимости оборудования.
• Процентная ставка 17% годовых.

Сравним приобретение подвижного состава в лизинг и в кредит.

Расчет выгодности приобретения подвижного состава в лизинг и в кредит

Наименование статьи	Лизинг, руб	Кредит (17%), руб
Стоимость
Обеспечение	Задаток 4 266 762	Залог 21 400 000
Общая сумма платежей
Сумма НДС к возмещению
Денежный поток с учетом возмещения НДС
Срок амортизации имущества	48 месяцев
Оптимизация налога на прибыль	Вся сумма лизинга относиться на затраты с учетом ускоренной амортизации и меньшего налога на имущество	Только сумма процентов, амортизация (неускоренная) и полный налог на имущество относиться на затраты

Оценка эффективности управленческого консультирования

Исходя из расчетных данных, использование лизинга представляется более выгодным, чем кредитный заем. Однако проверим эффективность управленческого решения в обоих случаях. Для этого необходимо определить эффект от реализации управленческого решения. В качестве эффекта выступает увеличение прибыли компании.

После приобретения нового подвижного состава прогнозируем, что компания сможет выполнять заказы на перевозки соответствующих грузов. С учетом этого прогнозируется рост выручки минимум на 50 млн. руб. только за счет выполнения данных заказов с использованием новых единиц подвижного состава.

Для оценки эффективности управленческого решения воспользуемся косвенным методом сопоставления различных вариантов и методом по конечным результатам. Для этого рассчитаем эффективность по формулам (3) и (4). Метод по непосредственным результатам в данном случае не может быть использован, так как реализация решения не связана с использованием каких-либо ресурсов.

При расчете эффективности решения методом сопоставления различных вариантов коэффициент пропорциональности примем за 0,4. При расчете эффективности методом по конечным результатам фиксированная часть представляет собой средства поощрения работников аппарата управления в размере 25% общей прибыли.

Выручка ООО "ЖД-Транс" за предыдущий год превысила 2,25 млрд. руб., чистая прибыль достигла отметки в 0,5 млрд. руб. Следовательно, рентабельность составляет 22%. Тогда прогнозируемый размер прибыли, получаемой в результате реализации решения, равен:

50 000 000 х 0,22 = 11 000 000 руб.

Размер прибыли будет одинаков для обоих вариантов реализации решения. Выбор способа финансирования для приобретения подвижного состава на размер прибыли не влияет.

Э = [К х (П2/З2 – П1/З1)] х 100% = х 100% = х 100% = 3,2%

Согласно данному методу эффективность решения – 3,2%, что является хорошим результатом. Таким образом, определена целесообразность решения приобретения подвижного состава в целом.

Теперь с помощью метода конечных результатов оценим, какой вариант реализации решения более эффективный. Вначале определим эффективность решения при использовании лизинга в качестве метода финансирования.

Эл = [(П х К)/З] х 100% = [(11 000 000 x 0,25)/18 702 640] x 100% = 14,7%.

При использовании кредитного займа эффективность составит:

Эк = [(П х К)/З] х 100% = [(11 000 000 x 0,25)/21 476 035] x 100% = 12,8%.

Таким образом, эффективность данного решения будет выше при использовании лизинга для приобретения подвижного состава

Теперь оценим, как скажется реализация предложенного решения на общей деятельности компании. Данные для расчетов сведем в таблицу.

В рамках данного решения соотношение долей прибыли и затрат в выручке предприятия не изменилось, так как в рамках решения не проводилась работа по снижению затрат или увеличению прибыли за счет внутренних резервов. Поэтому использовать косвенный метод сопоставления различных вариантов в данном случае нецелесообразно, так как в силу методики расчета он не покажет никаких изменений. Воспользуемся методом конечных результатов.

Согласно методу конечных результатов эффективность решения для деятельности компании в целом равна:

Э = [(52,25 x 0,25)/185,25] x 100% = 7,05%

Это является очень хорошим результатом, поэтому предложенное решение является экономически эффективным.

Таким образом, ожидаемый положительный экономический эффект от управленческого консультирования соответствует достаточной степени удовлетворения потребностей ООО "ЖД-Транс" и в полной мере отвечает интересам компании. Следовательно, обеспечивается приемлемая эффективность управленческого консультирования.

Выводы

Мы разобрали гипотетический пример оценки управленческого консультирования в соответствии с рассмотренной методикой оценки его результативности и эффективности. По итогам проведенного управленческого консультирования было разработано решение, направленное на увеличение прибыли компании, и предложены альтернативные варианты действий по реализации данного решения. По результатам оценки эффективности предложенного решения с помощью косвенного метода сопоставления различных вариантов и метода по конечным результатам было установлено, что решение является эффективным. При этом методика дала возможность выбрать более эффективный вариант управленческого решения.

Таким образом, данная методика позволяет оценить результаты управленческого консультирования, чтобы определить могут ли они быть признаны положительными и экономически эффективными.

Следует отметить, чем выше эффективность управленческого консультирования, тем лучше консультантами проделана работа по диагностике и анализу текущей ситуации, проведена оптимизация предложенного решения, так как найден наиболее выгодный вариант реализации решения.

Литература

1. Лапыгин Д.Ю. Управленческие решения. – М.: Эксмо, 2009.
2. Чернов Ю.В. Управленческое консультирование. – СПб.: Питер, 2014.
3. Гульковский А.В. Управленческое консультирование. – М.: Юркнига, 2014.
4. Сафронова Н.Л. Бизнес-консультирование. Содержание, технологии, приемы и особенности. – М.: Речь, 2013.

Полезные инструменты