Из наиболее острых проблем следуют такие как: уход квалифицированных специалистов, низкая исполнительская и трудовая
дисциплина персонала, недостаточная квалификация персонала и отдельных
руководителей, неудовлетворительный морально-психологический климат, низкий уровень мотивации работников, и как
следствие, недостаточная инициативность работников, конфронтация администрации и персонала.
Известно, что успешное развитие организаций в современных
условиях в немалой
степени зависит от конкурентоспособности
персонала, которая достигается постоянной подготовкой персонала, повышением квалификации, стратегическим планированием и профессиональной
ориентацией. В России
рынок образовательных услуг оказался несбалансированным с реальными
потребностями рынка квалифицированного труда; качественный уровень работников существенно уступает требованиям, предъявляемым на международном
рынке труда.
Это дает основание утверждать, что именно сейчас наступает время, когда необходимо уделять более пристальное внимание планомерной подготовке и, особенно, переподготовке квалифицированных специалистов. Тем не менее,
пока очень мало российских компаний, которые подготовку и постоянное
повышение квалификации персонала ставят в ранг
приоритетных задач. В большинстве
случаев в данном
вопросе предприятия продолжают жить одним днем, сосредоточивая все внимание на решении
текущих проблем. Без сомнения,
вопрос о кадрах
носит стратегический характер, как для крупных преуспевающих, так и для
мелких фирм.
Необходимо обучать и существенно
повышать квалификацию руководящего корпуса российских компаний по менеджменту, маркетингу, инновациям, управлению персоналом и ряду
других дисциплин с учетом
особенностей современного экономического положения России. Формирование индустрии деловых услуг должно стать одной из первостепенных
проблем структурно-инвестиционной политики.
Набор программ, используемых в процессе
обучения и переобучения
руководителей, должен соответствовать изменившимся и возросшим
требованиям к руководителям.
Программы должны ориентировать руководителей на оценку
эффективности управления и, как следствие, повышение конкурентоспособности за счет
максимального использования в работе
человеческих ресурсов в противоположность
экономическому росту, достигаемому за счет
дополнительных капиталовложений.
Необходимо планирование развития персонала. Для этого
существует несколько путей, среди которых: тщательный подбор персонала, систематическое повышение их квалификации,
создание условий для максимально эффективного проявления их способностей
и наработка
методики оценки собственно эффективности работы коллектива.
Надо отметить, что в последнее
время в нашей
стране проводится работа по восполнению пробела в подготовке
управленческих кадров высокого класса: организуются школы бизнеса, издается специальная литература. Однако, преобладают, как правило, публикации учебного и учебно-методического
характера, рассматривающие главным образом историю и основы
управления персоналом, и явно
не хватает
практических материалов для HR-специалистов, руководителей высшего звена управления.
Хороших результатов в управлении
персоналом можно добиться лишь посредством постоянного мониторинга существующих проблем. Если использовать
только те знания, которые даны человеку природой или только интуицию, то можно совершить ошибки, которые нельзя будет исправить; необходимо постоянно обучаться мастерству управления персоналом, что бы
избежать возникновения различного ряда проблем.
По мнению аналитиков, существует ряд проблем, которые нужно выделить:
проблема лучшего ученика. Обычно руководителем назначают лучшего сотрудника. И такие
сотрудники чаще всего знают только ограниченную область работы, по большому счету только свою, а остальные
сферы лишь поверхностно, поэтому они могут допустить ошибки в менеджменте
персонала.
проблема своего парня. Роль управления
персоналом изначально носит конфронтационный характер по отношению к сотрудникам.
Далеко не всем
подчиненным нравиться, что им подкидывают дополнительную работу и создают
проблемы. Руководителю приходится бороться с возникающим
сопротивлением; управление идет рука об руку
с возникающим
негативом и скрытым
сопротивлением.
позитивная проекция. К этой
проблеме относится стремление приписывать окружающим сотрудникам собственные черты характера. Это неправильно,
так как каждый сотрудник индивидуальная личность, которая имеет собственный взгляд на ситуацию.
синдром старшего. Сотрудники часто и пристально
наблюдают за руководством.
Иногда, многие начальники, осознанно подчеркивают дистанцию между собой и персоналом.
В итоге
если начальник сохраняет управляемость, то лишь на уровне
жестких требований.
синдром ожидания героя. О том,
какую работу надо сделать работник догадывается по лицу начальника и предстает
перед ним вовремя с правильно
выполненным заданием; если никаких заданий нет, подчиненный сам находит работу и выполняет
ее, не задает
лишних вопросов, всегда готов задержаться на работе
и даже
не заговаривает
о повышении.
Это идеал.
звезды цирка. Руководитель полагает, что сотрудник получает зарплату, поэтому обязан работать не покладая
рук, на износ.
большая разница в зарплате
между шефом и работником.
В России
эта разница довольно ощутима и может
быть больше чем в два
или даже три раза, в отличии
от трети
– на Западе.
текучка кадров. Очень часто предприятия не могут
контролировать текучесть кадров из-за неправильного
формирования кадровой политики или неэффективного использования кадров.
Если правильно управлять персоналом со знанием социальных, психологических аспектов кадров, то можно изменить качество работы сотрудников, увеличить прибыль, и значительно улучшить атмосферу в организации. Не каждому человеку дан природой дар лидерства и руководства, поэтому этому, несомненно, стоит учиться.
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
проблемы управления персоналом в современных условиях
Кайнова А.А студентка 3 курса ФГБОУ ВО “Башкирский государственный аграрный университет"
Россия, г.Уфа
Аннотация: в данной статье мы привели примеры управления, выявили проблемы управления персоналом, выяснили пути их решения.
Ключевые слова: персонал, предприятия, трудовой коллектив, предприниматели, руководство, сотрудники.
Управление персоналом оказывает огромное влияние на результаты хозяйственной деятельности предприятия. Расширяя число своих сотрудников, предприятия подвергают себя известной доле риска. Удастся ли в течение довольно продолжительного времени обеспечивать своим сотрудникам соответствующий уровень оплаты труда. Некоторые предприниматели предпочитают не рисковать и лишаются в результате дополнительной прибыли.
Другие бизнесмены идут на риск и выигрывают за счет расширения масштабов хозяйственной деятельности своего предприятия, обеспечивающей увеличение прибыли.
Чтобы решить возникшие проблемы, необходимо понять коллективную психологию.
Как правило, предприниматели с головой уходят в работу, и у них остается мало свободного времени, чтобы заниматься еще чем-нибудь.
Многие люди лучше работают не в одиночку, а в коллективе, поскольку там они могут рассчитывать на необходимую им поддержку, дружескую помощь, признание и уважение.
Однако за все это нужно платить. В качестве члена какого-нибудь трудового коллектива люди обязаны соблюдать определенные коллективные нормы и правила.
В любом трудовом коллективе существуют свои представления о производимой продукции, ее качестве, о взаимопомощи. Если члены трудового коллектива хотят остаться в коллективе и получать поддержку со стороны своих коллег, они должны соблюдать определенные нормы и правила. В противном случае они будут изгнаны из данного трудового коллектива.
Управляя трудовым коллективом, необходимо сделать определенный выбор. Далеко не всегда коллективные нормы и правила соответствуют нормам и правилам. Отношения с руководством также часто строятся на основе существующих в трудовом коллективе представлений.
У трудового коллектива будет свое мнение по каждому вопросу: как нужно работать, что следует понимать под словом “гибкость”, каким должно быть качество товаров и услуг, как должен строиться рабочий день, как нужно общаться с клиентами и что делать с конкурентами.
Возможно, персонал полностью отвечает предъявляемым требованиям, и все действуют заодно, добиваясь максимальных результатов в бизнесе.
Однако, как показывает практика, для большинства предпринимателей подобная картина является далекой светлой мечтой. Они знают, к чему нужно стремиться, но никак этого не могут добиться.
Как правило, между собственными представлениями трудового коллектива о принципах управления предприятием и классической теорией менеджмента - “дистанция огромного размера”.
Зачастую у предпринимателей формируется неправильное отношение к своим сотрудникам, связанное с недооценкой их роли в процессе коммерческой деятельности. В результате предприниматель сталкивается с мощным и организованным профсоюзным объединением. Это весьма характерно для крупных предприятий.
Отдельно взятому сотруднику приходится нелегко. С одной стороны, он должен поддерживать хорошие отношения с руководством, а, с другой стороны, ему необходимо найти общий язык с коллегами по работе.
Как правило, в трудовом коллективе одни люди зависят от других. Самое серьезное наказание - нежелание работать вместе или же направление неугодного сотрудника в частые служебные командировки. Однако неугодного сотрудника могут “воспитывать” и по-другому, превратив его, например, в “козла отпущения”, объект всеобщих постоянных насмешек
В результате этому сотруднику придется смириться с условиями, диктуемыми остальными членами трудового коллектива.
Конечно, можно занять жесткую позицию: издать локальные нормативно-правовые акты и требовать их беспрекословного исполнения. Однако, как свидетельствует практика, для успешного развития бизнеса необходимо идти на определенные компромиссы в отношениях с персоналом, искать некую “золотую середину”.
Руководителю малого предприятия особенно важно уметь управлять своими подчиненными, поскольку в силу специфики предприятия малого бизнеса он склонен гораздо активнее заниматься своими делами, нежели организацией труда своего персонала. Опасность такого подхода заключается в том, что постепенно засасывают текущие дела. В результате тратится на них столько времени, что невозможно думать о совершенствовании работы своего предприятия.
Многие виды работ тесно связаны между собой и требуют взаимодействия всех сотрудников. Предприятие малого бизнеса не может себе позволить, чтобы отдельные сотрудники не взаимодействовали друг с другом для достижения общей коммерческой цели. Принцип “один за всех, и все - за одного” - лучший девиз не только для крупных фирм, но и для предприятий малого бизнеса. Но придется потратить немало времени и сил, чтобы превратить всех своих сотрудников в команду единомышленников. Просто так ничего не получится. Все это станет возможным только на основе Вашего тесного и регулярного взаимодействия со своим персоналом, налаживания постоянной двусторонней связи.
Все сотрудники работают ради удовлетворения своих определенных потребностей. Причем эти потребности вовсе не обязательно сводятся к одной только зарплате. Не последнее значение для них может иметь чувство удовлетворения от достигнутой цели, от общения со своими коллегами, от выполнения нужной и важной работы.
Таким образом, третья задача в качестве руководителя трудового коллектива - создать трудовые стимулы для каждого из сотрудников. Успех в бизнесе является хорошим стимулом для большинства людей, поэтому высокие, но реальные цели, регулярные сообщения о достигнутых коммерческих результатах, а также разнообразные виды поощрений могут пробудить в Ваших сотрудниках активность и творческую энергию. Чутко улавливая мнение и настроение трудового коллектива, руководители должны добиваться единства своих коммерческих целей и целей трудового коллектива. В этом случае они смогут пробудить в сотрудниках активность и творческую энергию, что станет залогом успешного развития предприятия.
Кроме того, обратите особое внимание на стиль руководства персоналом. Правильный стиль работы станет основой успеха в бизнесе. При этом не следует забывать, что в общении с разными сотрудниками и в зависимости от ситуации необходимо вести себя по-разному. Нужно обладать изрядной гибкостью и не бояться применить в случае необходимости авторитарные методы руководства, а на следующий день предстать перед своими сотрудниками в обличье руководителя-демократа.
Всегда необходимо помнить о решении триединой задачи: достижение общих коммерческих целей; превращение всех сотрудников в команду единомышленников; создание трудовых стимулов для каждого сотрудника.
Успех в бизнесе в значительной степени зависит от того, насколько эффективно используются свои ресурсы, в том числе и трудовые, то есть свой персонал.
сотрудник руководство малый бизнес
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Кузнецова А.Р. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА // Под ред. А.Р. Кузнецовой, Н.И. Журавленко В сборнике: Проблемы экономического, социального и информационного развития современного общества Материалы Всероссийской научнопрактической конференции. - 2012. С. 188-190.
2. Кузнецова А.Р. // ПРОБЛЕМЫ УКОМПЛЕКТОВАННОСТИ КВАЛИФИЦИРОВАННЫХ КАДРОВ СЕЛЬСКОХОЗЯЙСТВЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИИ // Под ред. А.Р. Кузнецовой, Н.И. Журавленко В сборнике: Проблемы экономического социального и информационного развития современного общества Материалы Всероссийской научно-практической конференции. - 2012. С. 291-293.
3. Кузнецова А.Р. // ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В РОССИИ // Под ред. А.Р. Кузнецовой, Н.И. Журавленко В сборнике: Проблемы экономического социального и информационного развития современного общества Материалы Всероссийской научно-практической конференции. - 2012. С. 89-92.
4. Кузнецова А.Р. // БЕЗРАБОТИЦА В РОССИИ // Под ред. А.Р. Кузнецовой, Н.И. Журавленко В сборнике: Проблемы экономики и управления в аграрном предпринимательстве Республики Башкортостан Кликич Л.М., Галиев Р.Р. Министерство сельского хозяйства РФ; Экономический факультет. - Уфа, 2010. С. 207-209.
Размещено на Allbest.ru
...Подобные документы
Особенности управления персоналом малого предприятия. Аналитическая основа совершенствования системы управления персоналом малого предприятия. Совершенствование методов управления персоналом малого предприятия. План работы с персоналом предприятия.
курсовая работа , добавлен 13.12.2007
Особенности менеджмента в современных экономических условиях. Эволюция и специфика российского менеджмента. Стили, методы, стратегия и тактика управления персоналом. Организация отдельных процессов и методы удовлетворения потребностей сотрудников.
дипломная работа , добавлен 17.04.2009
Теоретические основы организации деятельности службы по управлению персоналом на предприятии, отбор сотрудников для кадровой службы. Методы подбора и управления персоналом в современных условиях, экономическая и социальная эффективность служб управления.
дипломная работа , добавлен 28.09.2010
Специфика управления персоналом в организации малого бизнеса: современные тенденции. Особенности отбора, найма, обучения и адаптации работников. Взаимодействие руководителя предприятия с персоналом. Анализ и оценка кадрового менеджмента в ООО "Денталиум".
курсовая работа , добавлен 04.01.2015
Рассмотрение понятия лидерства и стилей руководства персоналом в организации. Характеристика предприятия, анализ показателей деятельности и кадрового потенциала. Разработка мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом в организации.
курсовая работа , добавлен 13.01.2011
Система управления персоналом в системе государственного регулирования трудовых отношений. Анализ деятельности службы управления персоналом на примере ОАО Стерлитамакского межрайонного узла электронной связи. Организационная структура управления.
дипломная работа , добавлен 12.08.2010
Понятие и классификация стилей руководства. Эффективность управления персоналом. Особенности выбора стиля руководства, который способствовал бы устойчивому развитию предприятия. Создание благоприятной атмосферы в коллективе, стимулирование персонала.
реферат , добавлен 10.05.2014
Сущность и понятие процессуальных теорий мотивации Дж. Адамса, В. Врума. Мотивация трудовых отношений как совокупность стимулов, побуждающих работников к активной трудовой деятельности. Процессуальные теории мотивации. Проблемы управления персоналом.
курсовая работа , добавлен 01.07.2014
Изучение системы управления персоналом на предприятии ЗАО ПЗ "Семеновский". Анализ показателей численности и структуры трудовых ресурсов предприятия. Совершенствование методов управления персоналом. Пути стимулирования и развития мотивации у сотрудников.
контрольная работа , добавлен 16.03.2015
Управление персоналом в России. Соответствие системы управления персоналом состоянию внешней среды и культуре организации. Участие руководства организации в процессе управления персоналом. Принципы управления в теории администрирования Анри Файоля.
Проблемы управления персоналом обсуждаются достаточно давно. Отечественная история теории управления персоналом насчитывает 80 лет, и за это время сделаны не только важные открытия, обнаружены и статистически доказаны многие закономерности, но и накоплен большой опыт практического разрешения разнообразных проблем как в системе общего, так и в системе непосредственного управления персоналом. На фоне этих обстоятельств совершенно особенным выглядит тот факт, что большинство российских специалистов, имеющих постоянную занятость, трудится на предприятиях и в организациях, численность которых не превышает 50 человек. В каждом районе города в год появляется по 2-3 здания, полностью или частично предназначенных для размещения непроизводственных компаний. Территории старых промышленных предприятий и складских баз представляют собой улей мелких и средних арендаторов, занимающих цех, этаж, небольшое здание. Все это – компании малого и среднего бизнеса, даже в том случае, если обороты этих компаний значительны, ведь работает в таких организациях небольшое число сотрудников. Рост числа небольших организаций, захватывающих все больший объем рынка труда, входит в противоречие с традиционной устремленностью теории организаций и теории управления персоналом к исследованию закономерностей развития крупных предприятий и компаний. Обострение этой потребности во многом способствовало тому, что в последнее время выросло число публикаций в журналах, адресованных владельцам бизнеса, самостоятельно управляющим своими компаниями, посвященных проблемам управления персоналом. Эти факты свидетельствуют о том, что руководители небольших организаций проявляют все больший интерес к вопросам повышения эффективности за счет грамотного управления человеческими ресурсами.
Проблемы управления персоналом в организациях малого и среднего бизнеса можно разделить на несколько основных блоков – правовой, организационный, управленческий. На наш взгляд, основными факторами, определяющими эти проблемы, выступают два – форма собственности и структура персонала. При этом в организациях стали появляться неправовые трудовые отношения, которые являются следствием социальной ломки, произошедшей на территории бывшего Советского Союза. Именно отказ от формально закрепленных юридически обоснованных отношений, их перевод в сферу неформальных договоренностей позволяет обеим сторонам иметь достаточную свободу взаимовлияния и быстрого достижения целей. Фактически, речь идет о том, что неправовые трудовые отношения позволяют быстро разрешать конфликты, для которых в правовом поле предусмотрены длительные и дорогостоящие процедуры. Отказ от правовых процедур разрешения этих конфликтов позволяет решить главную задачу управления небольшими организациями – сократить общеорганизационные издержки. Для сотрудников основная выгода заключается в том, что они получают возможность влияния на работодателя своими методами, гарантированно приносящими результат. Создается своеобразная система взаимного шантажа, в которой у работника есть риск неполучения заработка, а у работодателя – риск неполучения выгоды из-за неисполнения работ. Желание избежать налогового бремени и толкает обе стороны трудовых отношений к неправовым формам взаимодействия. Таким образом, взаимный шантаж компенсируется взаимным сговором.
Клиентоориентированный бизнес особым образом отражается на структуре персонала. В организациях, занимающихся обслуживанием клиентов, особое внимание, как правило, уделяется отбору сотрудников. Сотрудники предпочитают оставаться в качестве уникальных специалистов, владеющих «особыми секретами», пытаются остаться единственными носителями профессиональных технологий, настаивают на их «непередаваемости». В организацию попадают опытные специалисты, способные принести результат. Небольшой размер организации, ограниченное число сотрудников являются причиной особой формы зависимости клиентоориентированной компании от работника. Каждый сотрудник, работая со своей группой клиентов, становится для этих клиентов провайдером услуг. В конечном счете, потребителю становится не столь важно, с какой компанией он имеет дело, так как все его проблемы решает конкретный менеджер.
Особую остроту этой проблеме придает и объективный фактор – действительно, в небольших организациях практически все специалисты уникальны. В компании, где работает до 20 человек, половина сотрудников имеет не только особый опыт, но и особый профессиональный и организационный статус. Отсутствие массовости превращает всех сотрудников в специалистов, они перестают чувствовать себя и реально быть исполнителями, и это порождает дополнительные трудности управления. Управленческие проблемы небольших организаций показывают, что именно в маленьких компаниях эффективность деятельности обеспечивается только индивидуальными особенностями сотрудников. Фактически, речь идет о том, что в небольших по численности организациях, как нигде, очевидна связь общего и кадрового менеджмента. Именно поэтому собственно кадровые подходы к решению управленческих проблем не дают результата, а специалисты в области кадрового менеджмента вынуждены просить профессиональную поддержку коллег, компетентных в вопросах общего (организационного) менеджмента.
Одной из проблем выступает проблема дисбаланса функциональной структуры маленьких компаний, несоответствие распределения функций структуре бизнес-процессов и организационной структуре (границам должностей). В малочисленной организации некоторые сотрудники (иногда - половина состава) фактически занимают 2-4 должности и вынуждены самостоятельно определять соотношение этих должностей при расстановке приоритетов и планировании деятельности. Следствием этого явления выступает как указанная выше зависимость организации от сотрудника (уникального специалиста), так и неспособность определить на организационном уровне факторы успеха (в том числе – и экономического). В результате маленькие компании создают и особые формы давления на рынок труда, заключающиеся в изменениях оснований определения уровня заработной платы, адекватного должности, требованиях сочетания в одном специалисте компетенций различных профессиональных областей.
Маленькие организации ориентированы на приобретение «готовых» специалистов, инвестиции в развитие которых произвели либо другие работодатели, либо сами специалисты, развивающие компетенции за свой счет. Развитие персонала становится задачей компаний только тогда, когда руководство обнаруживает признаки ухудшения положения организации на профильном рынке, или при возникновении явных потребностей в наличии у сотрудников новых компетенций. В этом случае компании прибегают к неявным формам развития персонала.
Основной проблемой выступает проблема общего менеджмента. Отсутствие четкой структуры управления, неготовность использовать управленческие инструменты для решения организационных задач приводит к тому, что в организациях с небольшим количеством сотрудников большую роль играет психологический фактор. Недостатки управленческой системы компенсируются мотивацией сотрудников, обеспеченной особенностями построения отношений.
В организациях небольшого размера сотрудники оказываются в ситуации отсутствия гарантий, повышенной неопределенности, что приводит к росту тревожности и стремлению найти адаптивные формы организационного поведения. Это, в свою очередь, ориентирует работодателей на поиск устойчивых, надежных сотрудников и введение инструментов повышения эффективности их деятельности (оценки психологических характеристик сотрудников, которые формируют особые ожидания, фактически снимают с организации как работодателя ответственность за развитие персонала в качестве организационного ресурса).
Предметом кадрового менеджмента больших организаций, несомненно, является структура персонала (профессиональная, возрастная, квалификационная, должностная). Предмет кадрового менеджмента должен быть более явен, в нем должно быть «больше менеджмента», он должен быть понятен прежде всего владельцам бизнеса, от которых зависит объем бюджета расходов на персонал. Данные обстоятельства указывают на то, что в качестве предмета кадрового менеджмента небольших по персональному составу организаций выступает эффективность деятельности персонала.
Анализ работы.
Анализ работы традиционно производился несколькими различными способами, потому что организационные потребности и ресурсы для проведения такого анализа различны. Выбирать конкретный метод следует исходя из целей, для которых будет использоваться информация (оценка работы, увеличение заработной оплаты, развитие предприятия и т. п.), и учитывая подход, который является наиболее подходящим для конкретной организации. Опишем наиболее распространенные методы анализа работы персонала.
Опросники (анкеты). Аналитик может направить структурированные опросники (анкеты) работникам, которые указывают, какие задания они выполняют. В некоторых случаях работникам может не хватать навыков словесного описания, и это обстоятельство снижает эффективность использования метода. Также некоторые работники могут проявить склонность к искажению значимости своих задач, говоря о большей степени ответственности, чем существует в действительности.
Наблюдение. При использовании метода наблюдения аналитик обычно наблюдает, как работник выполняет рабочие задания, и записывает свои наблюдения. Этот метод используется прежде всего для сбора информации о видах работ, в которых особое значение имеют физические навыки (навыки ручного труда), подобные навыкам механика. Этот метод также может помочь аналитику установить взаимосвязь между физическими и умственными задачами. Впрочем, одного наблюдения для проведения анализа работы обычно недостаточно, особенно когда в работе преобладают умственные навыки (особенно когда речь идет об интеллектуальном труде). Наблюдение за работой финансового аналитика не многое расскажет о требованиях и сути работы.
Интервью . Понять суть работы можно также путем проведения интервью как с сотрудниками, так и с руководством. Обычно аналитик сначала интервьюирует работников, помогая им описать выполняемые обязанности. Затем аналитик, как правило, обращается к руководителю за дополнительной информацией, чтобы проверить сведения, полученные от работников, и уяснить отдельные моменты.
Описание работы самими работниками . В некоторых случаях информация для анализа работы извлекается из описаний повседневной трудовой деятельности сотрудников, которые они сами заносят в ежедневник или журнал учета. Использование этого метода позволяет преодолеть такую проблему, как преувеличения работниками значимости выполняемой ими работы. Таким путем можно получить, например, ценные сведения о высокоспециализированных видах работ.
Сочетание методов . Обычно аналитик не использует только один метод анализа работы. Сочетание методов зачастую даст лучший результат. При анализе канцелярской и административной работы аналитик может воспользоваться опросниками (анкетами), к которым подключит интервью и ограниченное наблюдение. При изучении изготовления продукции необходимые данные могут дать интервью, к которым добавится большое количество наблюдений. По существу, аналитик должен использовать сочетание методик, необходимых для создания точных должностных инструкций/ квалификационных требований.
©2015-2019 сайт
Все права принадлежать их авторам. Данный сайт не претендует на авторства, а предоставляет бесплатное использование.
Дата создания страницы: 2016-02-12
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Подобные документы
Понятие, сущность и задачи системы управления персоналом предприятия. Современные технологии и оценка эффективности систем управления кадровым потенциалом организации. Анализ системы, выявление и пути решения проблем управления персоналом в МПП "Фермер".
дипломная работа , добавлен 31.08.2013
Теоретические аспекты системы управления персоналом и оценки ее эффективности. Основные этапы эволюции и современные технологии управления персоналом на предприятии. Современные методы, стили, оценка эффективности управления персоналом за рубежом.
дипломная работа , добавлен 25.02.2011
Сущность, основные понятия, способы и методы повышения эффективности управления персоналом. Анализ применения методов управления персоналом в организации. Разработка, обоснование и оценка предложений по повышению эффективности управления персоналом.
дипломная работа , добавлен 19.07.2014
Проблемы экономики и организации управления персоналом предприятия. Эффективность использования персонала. Условия управления персоналом. Экономические инструменты управления персоналом. Роль и значение процесса стимулирования труда.
дипломная работа , добавлен 28.03.2007
Система управления персоналом. Элементы управления персоналом на предприятии на примере Филиала №5 ФГКУ "301 ВКГ" МО РФ. г. Уссурийск. Дерево целей системы управления персоналом. Состав функций по направлениям деятельности системы управления персоналом.
курсовая работа , добавлен 04.12.2015
Сущность, значение и содержание системы управления персоналом организации. Методы управления персоналом, кадровая политика и элементы технологии. Анализ и оценка факторов влияющих на элементы технологии управления персоналом в ООО "Спортмастер".
дипломная работа , добавлен 28.10.2010
Сущность, принципы и методы построения системы управления персоналом организации. Методика анализа основных трудовых показателей как основного критерия оценки эффективности управления персоналом. Мероприятия по повышению эффективности управления.
дипломная работа , добавлен 23.07.2015
Создание системы управления персоналом, которая строится не «как получится» или как было заведено раньше, а на принципах технологичности, можно рассматривать как важную, безусловно привлекательную задачу для любой компании, озабоченной не только выживанием, но и развитием и процветанием в рыночных условиях. Выработанная высшим руководством стратегия развития бизнеса всегда нуждается в поддержке со стороны работников организации. Руководство может рассчитывать на эту поддержку и успех в достижении поставленных целей лишь в том случае, если система управления персоналом обеспечит необходимое качество человеческих ресурсов.
Персонал-технологии, в отличие от производственных технологий, не передаются в готовом виде; они внедряются и выращиваются «по месту». Это обусловлено наличием существенных различий между разными организациями. Разные компании имеют не только свою специфику, связанную с направлением деятельности, но и своих руководителей с собственными установками, знаниями, предубеждениями, мотивацией, свой персонал с определенной квалификацией, опытом работы в организации, степенью доверия к руководству, мотивацией и др. «Выращивание» персонал-технологий в условиях конкретной организации требует внимательного анализа того, как выполняется работа в соответствующем направлении на настоящий момент. Эта важно для того, чтобы в создаваемую технологию как можно более крупными блоками вошли уже хорошо отработанные и привычные для данной организации методы и процедуры, чтобы максимально полно были использованы существующие положения и инструкции (при условии их удовлетворительного качества).
Основные этапы создания системы управления персоналом с применением современных персонал-технологий могут быть представлены в виде схемы: (рис. 13)
Рис. 13. Основные этапы создания системы управления персоналом.
Анализ наличной ситуации был проведен в главе 2. По результатам этого анализа можно выявить наличие следующих проблем:
Проблема 1.Отсутствме кадровой политики.
Решение проблемы: определение когда, где, сколько и какие (какой квалификации) сотрудники потребуются организации. Разрабатывать четкие планы, которые будут служить основой подбора и увольнения персонала.
Процедура подбора новых сотрудников включает ряд относительно самостоятельных, расположенных в строгой последовательности блоков, каждый из которых имеет собственную цель, задачи, схему действий, методы и инструментарий, конкретного исполнителя. Прием осуществляется путем взаимодействия отдела кадров, службы безопасности, врача, руководителя подразделений компаний, заинтересованных в заполнении конкретной вакансии. Каждое лицо отвечает за определенный этап процедуры приема в переделах своей компетенции. Общий контроль в ответственность за соблюдение предусмотренных процедур поиска, отбора и найма нового сотрудника возлагается на менеджера по персоналу.
Основными блоками (этапами) процедуры подбора сотрудника на вакантную должность являются:
Оценка потребности в персонале;
Разработка комплекса требований к кандидату на должность;
Объявление конкурса на замещение должности, поиск кандидатов;
Отбор кандидатов;
Прием на работу;
Адаптация нового сотрудника.
Необходимым условием продолжения процесса подбора является полное завершение предыдущего этапа при условии получения удовлетворительных результатов, при этом руководство компании или сам кандидат могут отказаться от дальнейших действий на любом из этапов (до издания приказа о приеме).
Проблема 2.Недостаточно эффективное использование персонала.
1. Нет политики набора персонала
Решение проблемы: планирование потребностей подразделений в сотрудниках обеспечивает службу персонала необходимой информацией для программы набора. Основными исполнителями должны стать руководители подразделений, которые будут предоставлять в отделов кадров информацию о вакансиях, существующих в подчиненных им подразделениях (вакансии могут быть как запланированными в начале года, так и «горящими»). Сотрудники службы персонала сверяют наличие указанных вакансий со штатным расписанием компании.
Проблема 3. Слаборазвита аттестация персонала.
Решение проблемы: аттестация является мероприятием, стимулирующим сотрудников и руководителей к профессиональному развитию. Хотя согласно современным персонал-технологиям, в последнее время проведение такой процедуры оценки персонала как аттестация не рекомендуется. Проведение оценки в форме аттестационного экзамена было для сотрудников стрессовым событием. Поэтому рекомендуется заменять аттестацию на процедуру оценки.
Процедура оценки включает в себя следующие этапы:
самооценка сотрудника;
оценка непосредственного руководителя;
оценка коллег.
В целом количество оценивающих обычно бывает не более пяти человек, и можно легко проследить соотношение между полученными данными. Сильное несовпадение самооценки сотрудника и оценки его другими помогает людям понять недостатки совей работы.
Также рекомендуется результаты процедуры оценки непосредственно связывать с функциональными показателями премиальной части заработной платы. Это будет стимулировать заинтересованность сотрудников в результатах своей работы.
Проблема 4.Нет политики повышения квалификации (обучения персонала)
Стройной системы обучения как таковой не существовало вообще. Оно производилось точечно, в силу необходимости: техника безопасности, система качества, операторы котельных и т.д. финансирование процесса обучения, соответственно происходило по остаточному принципу.
Базовый подход, на котором теперь основана система обучения состоит из следующих организационных этапов:
Создана корпоративная программа развития персонала на 6 лет, в рамках которой также существуют отдельные годовые программы обучения. По последним ежегодно оценивается объем затрат на обучение и планируются затраты на следующий год. Сначала в программу закладываются максимум обучающих программ, которые нужны персоналу предприятия. Оценивется, что на выполнение такого объема необходимо, скажем, 5 млн. руб.
Финансовая служба оценивает бюджет предприятия, другие статьи затрат и сообщает, что предприятие обладает возможностью выделить не 5, а 3 млн. руб.
Служба персонала исходит из денежных средств, обозначенных финансистами, но программу обучения не сворачивает и не сокращает. Находят иные варианты в рамках имеющейся суммы. Например, вместо того, чтобы послать одного человека учиться в Москву за 500 долларов США, можно, потратив 1000 долларов США, пригласить преподавателя из Москвы и обучить в Челябинске 50 человек непосредственно на предприятии.
Решение проблемы: в организации реализуются программы индивидуального роста текущих интересов организации и необходимости подготовки к запуску перспективных программ.
Проблема 5. Неэффективная система материального стимулирования.
Решение проблемы: лучше определять результаты трудодеятельности сотрудников, когда введена фирменная система стимулирования, привязанная к показателям, отражающим эти результаты.
Проблема 6. Нет контроля над выполняемой работой.
Решение проблемы: выполняемая работа прописывается в документах «Описание рабочего места» (должностных инструкциях), где предусматривается контроль над выполнением.
Проблема 7. Нет специализированного отдела социального развития персонала.
Решение проблемы: введение в организационную структуру отдела социального развития.
Анализ системы управления персоналом организации является крайне сложной задачей, для решения которой обычно приглашают внешних консультантов. Основные результаты анализа могут быть рассмотрены на совещании руководящего состава организации. После обсуждения полученных результатов наступает этап разработки системы управления персоналом, отвечающей целям ООО «КЕММА»
Система управления персоналом организации, как правило, включает следующие направления:
Система отбора персонала
Адаптация работников в организации
Обучение персонала
Оценка результатов работы персонала
Информационное обеспечение работников организации
Периодический мониторинг удовлетворенности персонала своей работой, анализ причин текучести кадров
Система социальной защиты работников
Система должностного и социального роста
Система стимулирования труда
Документы
