Процесс формирования кадрового резерва в современных условиях является весьма важной процедурой, которая позволяет не только оперативно решить вопрос замещения сотрудника во время его отсутствия, но и обучить должным образом нового, который может подойти для занятия квалифицированной должности. Рассмотрим более подробно процесс формирования кадрового резерва.

Понятие

Под кадровым резервом следует понимать список лиц, которые способны выполнять функции и задачи специалистов определенной должности более высокого ранга благодаря своим способностям, знаниям и умениям, навыкам.

Для попадания в резерв сотрудник должен обладать высокими знаниями и амбициями с целью профессионального продвижения. Под таким продвижением следует понимать занятие руководящих должностей, что требует соответствия кандидата из резерва определенным требованиям и характеристикам.

Значение кадрового резерва

О назначении кадрового резерва сказано в законодательстве на федеральном уровне. Так, например, в распоряжении правительства РФ «Об утверждении федеральной программы "Подготовка и переподготовка резерва управленческих кадров"» говорится о необходимости подготовки квалифицированных управленцев для всех областей, особенно государственных органов, что связано с происходящими в государстве социально-экономическими изменениями. После принятия данного документа были добавлены еще некоторые законопроекты, которые определили и дополнили процесс создания кадровых резервов в государственных структурах и органах. Такие приказы разработаны по многим министерствам (МВД, Минсельхоз, Минтранс, Роскомнадзор и др.)

Значение кадрового резерва многозначно и для конкретных организаций, которые предполагают работать в течение длительного времени и имеют перспективы роста, заботятся о снижении кадровых рисков, особенно на управленческих должностях.

Цели кадрового резерва

Цели создания резерва таковы:

• оперативное решение проблем, связанных с уходом ключевых управленцев;
• существенная экономия финансовых и временных затрат на поиск, подбор и обучение персонала;
• профессиональный рост сотрудников;
• повышение лояльности работников и мотивации к труду (в том числе отсутствие у «резервистов» страха перед сложностью выполнения предстоящих обязанностей и внезапно поставленных задач);
• формирование у работников понимания их собственной ценности для работодателя;
• подготовка специалистов к будущим изменениям организации;
• возможность «отшлифовать» свои кадры, которые будут соответствовать требованиям именно вашей организации;
• снижение уровня текучки кадров;
• удержание перспективных кадров в компании.

Процесс формирования кадрового резерва довольно непростой. Он требует привлечения не только руководителя компании и кадровой службы, но и прочих специалистов (юристов, психологов, профсоюза и т. д.). В связи с чем вопросы кадрового резерва решаются, как правило, коллегиально с помощью специального органа (или комиссии).

Основные задачи

Формирование кадрового резерва направлено на решение следующих задач:

• выявление существующего потенциала среди работников;
• возможность занятия незакрытых вакансий;
• непрерывность производственного процесса и его эффективности.

Основные документы

В состав такого положения о формировании кадрового резерва должны входить следующие разделы:

• цели и задачи кадрового резерва;
• принципы создания;
• список должностей, по которым формируется кадровый резерв;
• порядок формирования;
• критерии отбора кандидатов;
• программа подготовки кадров;
• критерии отчисления из резерва;
• анализ эффективности работы с резервом.

В таком положении также может содержаться информация об образцах документов, которые должны быть оформлены в процессе работы с резервом.

Типы кадрового резерва

Кандидатуры должны полностью соответствовать требованиям, предъявляемым к должности, на которую их ставят в резерв. Однако сюда включают и таких, которые имеют высокий потенциал для дальнейшего профессионального продвижения, но имеют меньше опыта или недостаточно подготовлены. Как правило, по каждой должности отбирают 2 кандидата.

По виду деятельности выделяются резерв развития и резерв функционирования. Иными словами, резервист может сделать выбор между двумя направлениями карьеры - профессиональной и руководящей.

По времени назначения в кадровом резерве формируются группа кандидатов, выдвигаемых на вышестоящую должность в настоящее время, и группа кандидатов на ближайшие один - три года.

Кадровый резерв может быть внутренним и внешним. Создание внутреннего - процесс более изученный, требующий меньших финансовых затрат. Такой резерв чаще применяют на практике.

Внешний резерв предполагает привлечение кандидатов со стороны.

Принципы

В основе управления кадровым резервом компании лежат определенные принципы. Рассмотрим основные принципы формирования кадрового резерва:

• принцип актуальности - означает, что потребность в замещении должности должна быть действительной на сегодняшний день;
• принцип соответствия - означает, что кандидат должен соответствовать предъявляемым к должности требованиям;
• принцип перспективности кандидата.

Как формируется

Действующая система формирования кадрового резерва представляет собой кропотливую работу по выявлению перспективных сотрудников (или их набору) как наиболее подходящих и отвечающих требованиям руководящих должностей.

В системе предусмотрены определенные правила. Порядок формирования следующий:

• сформировать орган, который занимается данными вопросами;
• разработать внутренний регламент, то есть документ, в котором необходимо отразить все процедуры создания резерва;
• создать механизмы реализации разработанных правил.

Правильное создание такой системы - залог успешности оптимизации численности персонала компании.

Поэтапная схема формирования

Рассмотрим этапы формирования кадрового резерва, которые предполагают определенную последовательность этапов:

• анализ текущей ситуации:
• оценка потребности в новых управленцах или специалистах на ближайшие 1-3 года;
• составление перечня должностей нового резерва;
• определение наличия уже существующих специалистов для замены;
• конкретизация перечня специалистов;
• анализ эффекта от резерва, который был создан ранее.

Подбор необходимых кандидатур для включения в состав резерва происходит по следующим этапам:

• анализ данных анкет по сотрудникам;
• проведение собеседования;
• наблюдение за поведением сотрудника в его взаимоотношениях с другими коллегами;
• оценка показателей работы, которые характеризуют его трудовую деятельность, а также результатов выполнения им конкретных заданий;
• проведение аттестации сотрудника;
• выявление соответствия выявленных качеств требованиям должности;
• сравнение результатов по разным кандидатурам;
• составление списка нового резерва с перечнем кандидатов на должность.

Такой список имеет свои особенности:

• один человек одновременно может фигурировать в нескольких разделах: на ближайшую и удаленную перспективу, а также по разным вариантам должностей;
• сбор максимального количества сведений о кандидате, например, анкетные данные, результаты аттестации, оценка потенциала, отзывы коллег и т. д.;
• составление рекомендаций по программе повышения квалификации.

Полученный таким образом список утверждается руководителем организации.

• пересмотр реестра кандидатов время от времени;
• пополнение списка в случае необходимости;
• исключение из списка сотрудников, переставших удовлетворять требованиям;
• корректировка программ повышения квалификации сотрудников;
• анализ эффективности использования реестра, прогнозирование и изменения.

Процесс оценки персонала

Основные виды оценки персонала:

• системная, которая проводится путем четкого определения всех признаков оценивания (процесса, периодичности, критериев, способов измерения);
• бессистемная.

Основные процедуры оценки следующие:

• подготовка оценки - подразумевает сбор предварительной информации;
• непосредственно оценка сотрудника при помощи создания экспертных групп, которые оценивают уровень знаний, умений, навыков и результатов труда сотрудника;
• этап проведения оценки, включающий заседание комиссии в следующем порядке: приглашение сотрудника и его руководителя, рассмотрение материалов, заслушивание собеседников, обсуждение итогов, формирование заключения, составление протокола;
• этап принятия решения, после которого формируется заключение с учетом выводов и предложений комиссией; на этом же этапе даются рекомендации о необходимости по продвижению сотрудника на должность выше.

Как проводится конкурс

Отдельно следует поговорить о проведении конкурса в кадровый резерв. Порядок данной процедуры также четко регламентируется внутренними документами компании. Для проведения такой процедуры в организации формируются специальные конкурсные комиссии:

• для проведения конкурса на замещение вакантной должности;
• для проведения конкурса по формированию резерва.

Процедура конкурса может быть начата только в случае наличия не менее двух претендентов на кадровый резерв. В противном случае конкурс считается несостоявшимся.

Основные этапы конкурса:

• подача служебной записки руководителем подразделения в адрес председателя конкурсной комиссии;
• подготовка всех необходимых документов по проведению конкурса;
• за 20 дней до конкурса издается объявление о нем;
• ведется прием документов от претендентов;
• оформляется протокол заседания конкурсной комиссии;
• проведение конкурсного испытания путем тестирования участников, а также выдачи конкурсного задания;
• проводится оценка претендентов в конкурсе;
• проводится выбор конкурсанта;
• оформляются все необходимые документы для его принятия.

Особенности государственной гражданской службы

В целях содействия развитию системы государственной службы, а также совершенствования порядка формирования и эффективного использования резерва управленческих кадров образуется Комиссия при Президенте Российской Федерации по вопросам государственной службы и резерва управленческих кадров.

Период планирования и формирования кадрового резерва государственной гражданской службы занимает, как правило, от года до трех лет. Время пребывания в кадровом резерве отдельных специалистов также составляет в среднем три года, но при долгосрочных планах организации может достигать и пяти лет.

Независимо от сроков реализации «резервного» проекта и финансовых возможностей организации работу с кадровым резервом необходимо вести среди заинтересованных лиц в открытой форме (информация должна быть доступна сотрудникам), эта среда должна быть конкурентной (на руководящую должность необходимо отбирать сразу несколько кандидатов).

Результаты профессиональной деятельности - очень важный критерий отбора, поскольку по ним можно не только судить об эффективности работы кандидата, но и оценить пользу от зачисления его в резерв. Такое нематериальное поощрение специалиста, как включение в кадровый резерв, послужит наглядным примером для других сотрудников и мотивирует их к высоким результатам труда.

Данный набор требований не является исчерпывающим и может формироваться в зависимости от потребностей организации в настоящее время и в будущем, от уровня текучести кадров, а также от социальных, возрастных и других характеристик персонала. Важно понимать, что чрезмерное ужесточение отбора может привести к дискриминации сотрудников.

Для управления кадровым резервом обычно издаются особые внутренние нормативно-локальные акты. Например, положение о формировании кадрового резерва или положение о работе с кадровым резервом. На ранней стадии реализации данного проекта подобный документ призван закрепить:

• порядок формирования резерва;
• задачи, которые решаются путем создания резерва;
• обязанности и ответственность должностных лиц, формирующих резерв;
• порядок и систему работы;
• пополнение резерва и изменения в его составе;
• систему отчетности о кадровой работе и порядок ведения данной отчетности.

Подобный документ подчеркнет важность работы, серьезность намерений руководства, внимательное отношение к работникам.

Наряду с положением о формировании кадрового резерва составляется перечень должностей кадрового резерва государственной гражданской службы, в котором в том числе определяется количество кандидатов для резервной должности. В большинстве организаций существуют программы развития кадрового резерва, удержания кадров, а также резервные списки на случай замещения вакансий. При этом необходимо помнить, что сотрудники, зачисленные в кадровый резерв, должны не только знать об этом, но и четко представлять свои перспективы и требования, которые будут предъявляться к ним в случае реального повышения в должности.

Обучение «резервистов» может проходить в виде повышения квалификации, получения второго высшего образования, прохождения курсов или стажировки. Неплохое дополнение - встречи по обмену опытом, где сотрудники будут делиться полученными знаниями и впечатлениями.

При этом необходимо обратить внимание на то, что ожидание отдачи от зарезервированных и подготовленных к определенной должности специалистов бессмысленно, если работа с кадровым резервом не связана со стратегией организации, не поддерживается всей корпоративной культурой, если не проводятся промежуточное тестирование и анализ текучести кадров, у работников низкая лояльность, отсутствует готовность к обучению. Но если все обстоит иначе - кадровый резерв, безусловно, станет хорошим мотивирующим фактором как для сотрудников, так и для самой организации.

В соответствии с действующим законодательством, предусмотрена постоянная работа с резервом, цель которой - подготовить достойную смену руководящим работникам и обеспечить преемственность поколений. Формы и методы работы с резервом определяются руководителем организации или ее структурного подразделения и требованиями должности.

Заключение

Таким образом, создание кадрового резерва в компании имеет цель обновления существующего состава руководства и специалистов за счет как собственных, так и привлеченных сотрудников. Вхождение в этот резерв требует наличия у кандидата специальных качеств, знаний, опыта, навыков, а также предполагает возможность его обучения и повышения квалификации до требуемого уровня. Перечень должностей и требования к ним в организации определяются индивидуально внутри нее.

В условиях глобального дефицита квалифицированных кадров задача формирования и управления кадровым резервом становится актуальной для большинства крупных компаний.

На практике существуют два основных подхода по обеспечению организации высококвалифицированными кадрами за счет внутренних резервов:

• управление кадровым резервом;
• управление талантами.

Эти подходы нацелены на то, чтобы:

• свести к минимуму риск потерь, появление которых неизбежно в связи с уходом ключевых сотрудников;
• максимально задействовать внутренний кадровый ресурс организации;
• управлять мотивацией перспективных сотрудников, используя целенаправленную деятельность по их профессиональному развитию и обеспечению карьеры.

Работать с кадровым резервом следует начинать с момента регистрации организации. Риски, связанные с человеческими ресурсами, должны постоянно находиться под контролем.

Кадровый резерв - это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору и прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку.

Наличие резерва кадров позволит обеспечить замещение вакантных должностей в случае увольнения работников, их болезни, отпуска или командировки. Формирование кадрового резерва осуществляется на основе профессионального отбора кадров, результатов аттестации (оценки) персонала, изучения личных дел сотрудников, штатного расписания, планов карьеры работников.

Работа с кадровым резервом в системе управления персоналом является комплексной (рис. 7.1).

Приступая к созданию кадрового резерва, следует провести внутренний РЯ и сообщить о нововведениях в организации. Разъяснить суть и цель нового кадрового направления. Объяснить, что от тех,

Рис. 7.1

кадрового резерва

кого включают в процессе отбора в кадровый резерв, не ждут сиюминутных профессиональных подвигов, а предоставят возможность и время для развития их знаний и навыков.

Кадровый резерв формируется не только внутри компании - иногда кандидат приглашается со стороны. В подобном случае специалист, работающий в другой организации, знает о том, что он будет приглашен, в случае освобождения должности. Внешний кадровый резерв требует от компании-работодателя большей привлекательности для потенциального работника. Поэтому его используют, как правило, крупные компании.

Процедура формирования кадрового резерва и работа с ним должны быть регламентированы, согласованы с другими кадровыми процессами. Целесообразно иметь в организации положение о кадровом резерве. Пример проекта положения о кадровом резерве представлен в приложении 9.

В положении о кадровом резерве следует предусмотреть бенефи-ты резервистам и наказание - исключение из резерва. Бенефиты могут быть самые разные: повышение заработной платы после включения в кадровый резерв; материальная помощь, выплачиваемая, когда сотрудник идет в отпуск; улучшенный социальный пакет и др. Если есть возможность, следует предусмотреть премию за инновации, внедренные с подачи резервистов или ими самими, а также нематериальные поощрения.

Исключать из резерва на год или совсем можно как по личному желанию сотрудника (по его заявлению), по состоянию здоровья, так и по объективным причинам (отсутствие желания обучаться, низкие результаты оценки). Еще одна возможная причина для исключения резервиста из состава - резервист отказался занять вакансию, которую ему предложили.

Примеры формирования кадрового резерва в различных компаниях:

1. В крупном строительном управлении разработано и принято положение о формировании и работе с кадровым резервом. Его структура:

Общие положения.

Основные принципы кадрового резерва.

Порядок формирования резерва.

Подбор и отбор кандидатов; исключение из резерва.

Подготовка специалистов и руководителей, зачисленных в резерв.

Мотивация сотрудников на долгосрочные отношения с организацией.

Реализация резерва.

Оценка работников, состоящих в резерве.

Заключительное положение.

• 2. ПАО «НК «Роснефть». Программа кадрового резерва включает системную работу по выявлению лучших, наиболее перспективных сотрудников, их подготовке и продвижению на ключевые управленческие позиции. Для компании - это прежде всего возможности для развития и карьерного роста. Программа предполагает формирование резерва на позиции 1-го, 2-го и 3-го эшелонов управления. Резерв на позиции 1 -го эшелона - руководители среднего звена на целевые позиции руководителей высшего звена (вице-президентов, руководителей структурных подразделений аппарата управления компании, генеральных директоров, заместителей генеральных директоров дочерних обществ и другие должности аналогичного уровня). Резерв на позиции 2-го эшелона управления - руководители нижнего звена на целевые позиции руководителей среднего звена (руководителей нефтегазодобывающих управлений, цехов, департаментов, отделов и их заместителей). Резерв на позиции 3-го эшелона управления - специалисты (в том числе молодые) на целевые позиции руководителей нижнего звена.
• 3. ///^-директор АО «Объединенная судостроительная корпорация», формулируя правила работы по созданию кадрового резерва, выявил шесть главных принципов и включил их в положение о кадровом резерве:
• 1. Принцип объективности. Всесторонне и объективно оцениваются результаты профессиональной деятельности, знания, навыки, компетенции и личностные качества кандидатов для зачисления в кадровый резерв. Критерии для оценки разрабатывает специальная комиссия.
• 2. Принцип равных возможностей. Любой работник компании может подать заявку на включение в кадровый резерв и участвовать в отборочном конкурсе.
• 3. Принцип добровольности. Войти в кадровый резерв сотрудник может только добровольно. Принуждение не допускается.
• 4. Принцип гласности. Информация о формировании резерва и работе с ним не скрывается, доступна всем сотрудникам.
• 5. Принцип мобильности. Сотрудник, успешно прошедший программу подготовки кадров, может быть выдвинут и назначен на должность, подходящую по уровню развития профессиональных и личностных компетенций, в любое время и в любом подразделении компании.
• 6. Принцип личной ответственности. Работники, включенные в кадровый резерв, несут ответственность за саморазвитие и обучение. Руководитель, выдвинувший работника в кадровый резерв, отвечает за успехи подчиненного.

Источниками формирования кадрового резерва могут стать:

• руководящие работники организации;
• главные и ведущие специалисты;
• специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;
• молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

Выделяют резерв развития и резерв руководителей.

Резерв развития - группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (разработка новых товаров и технологий). Они могут выбрать одно из направлений карьеры - профессиональную либо руководящую карьеру.

Резерв руководителей - группа специалистов и руководителей, которые в будущем должны обеспечить эффективную работу организации. Эти сотрудники ориентированы на руководящую карьеру.

При формировании кадрового резерва следует руководствоваться следующими основными принципами (табл. 7.1) .

Работа по формированию кадрового резерва организации складывается из нескольких этапов (рис. 7.2).

Исполнительным органом кадрового резерва не может быть какое-то одно должностное лицо или служба. Нужно создать коллегиальный орган (комиссию), в который войдут топ-менеджеры, сотрудники-эксперты в своей сфере, а также директор по персоналу и менеджеры кадровой службы. Комиссия должна быть утверждена приказом руководителя организации и работать в соответствии со своим планом на регулярной основе, круг ее задач и функций должен быть прописан в каком-то локальном нормативном документе компании.

Принципы формирования кадрового резерва

Рис. 7.2.

Функции комиссии:

• разрабатывать профили должностей, на которые готовятся резервисты;
• определять критерии оценки кандидатов, привлекая руководителей и сотрудников-экспертов;
• проводить обор самих кандидатов и формировать список лиц, включенных в кадровый резерв;
• участвовать в составлении плана и программ обучения и развития (самообучения) резервистов;
• координировать работы по профессиональной подготовке и стажировке резервистов;
• участвовать в оценке резервистов, прошедших обучение и развитие по программе кадрового резерва;
• оценивать и отбирать кандидатов, которых можно назначить на более высокую должность.

Этапы работы с кадровым резервом:

I. Анализ потребности в кадровом резерве.

II. Подбор и отбор кандидатов в состав кадрового резерва.

III. Формирование состава кадрового резерва.

IV. Работа с кадровым резервом.

Рассмотрим этапы работы с кадровым резервом более подробно. Этап I. Анализ потребности в кадровом резерве.

Это подготовительный этап в формировании кадрового резерва, в рамках которого необходимо определить:

• потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую или более длительную перспективу (до пяти лет);
• фактическую численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня, независимо от того, где проходил подготовку работник, зачисленный в резерв;
• примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников, например из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки в связи с выездом в другой город и др.;
• число высвобождающихся в результате изменения структуры управления руководящих работников, которые могут быть использованы для руководящей деятельности на других участках;
• категории должностей, которые являются базовыми для создания резерва руководителя конкретного подразделения, дифференциацию резерва в зависимости от особенностей бизнеса;
• возможность подбора заместителей группы руководителей. При этом определяющим фактором должно быть мнение об их перспективности для дальнейшего роста по карьерной лестнице по всем оцениваемым качествам;
• персональную ответственность руководителей за рациональную расстановку определенной категории кадров. Например, за расстановку начальников отделов должен отвечать начальник управления, за расстановку начальников управления - руководитель предприятия.

Этап И. Подбор и отбор кандидатов в состав кадрового резерва.

Включает в себя ряд взаимосвязанных процедур:

• анализ документальных данных (личная карточка работника, автобиография, характеристики, результаты аттестации и т.п.);
• интервью или собеседование для выявления интересующих сведении (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т.п.);
• наблюдение за поведением работника в различных ситуациях;
• оценка результатов трудовой деятельности (производительности труда, качества выполняемой работы, показателей выполнения заданий руководимым подразделением) за определенный период (в качестве такого периода были выбраны два года с определением промежуточной оценки деятельности каждые полгода);
• сравнение качеств претендентов с требованиями должности того или иного ранга.

Подбор кандидатов начинается с собеседования, проводимого специалистом службы персонала совместно с руководителем структурного подразделения, в котором работник числится в настоящее время. Цель собеседования - выявить стремление кандидата работать в предполагаемой должности и наличие у него необходимых для этого качеств: умение планировать свою работу, видеть свои резервы и перспективы, решать проблемы в сжатые сроки, уровень подготовленности, квалификации и т.д. Причем работник должен быть заранее осведомлен обо всех предъявленных к нему требованиях.

При необходимости к проведению собеседования привлекаются руководители и специалисты других подразделений, с которыми работник функционально был взаимосвязан в процессе профессиональной деятельности.

Определяя перспективность кандидатов, целесообразно установить возрастной ценз для некоторых категорий должностей, учитывать время, остающееся до наступления пенсионного возраста, состояние здоровья кандидатов, время работы в должности, систематичность повышения квалификации, инновационный потенциал.

Наиболее важные критерии, подлежащие учету при формировании системы качеств работников в процессе создания кадрового резерва:

• мотивация труда (интерес к профессиональным проблемам и творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на перспективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, к обоснованному риску);
• профессионализм, компетентность, организаторские способности (образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности, самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, восприимчивость и способность к инновациям, умение вести переговоры, аргументировать свою позицию, отстаивать ее и т.д.);
• личностные качества и потенциальные возможности (интеллигентность, внимательность, гибкость, авторитетность, тактичность, коммуникабельность, способность к абстрактному мышлению, эмоциональная устойчивость, моторные характеристики и т.д.).

Этот этап завершается проведением аттестации или иной оценочной процедуры кандидатов, выдвигаемых в кадровый резерв.

Этапы отбора кандидатов в кадровый резерв приведены в табл. 7.2. Например, в одной крупной строительной фирме при включении работника в состав кадрового резерва учитываются рекомендации непосредственного руководителя в виде карты критериев оценки кандидата (табл. 7.3).

• 1. Не имеет достаточных знаний (навыков, способностей) и не стремится их приобрести.
• 2. Имеет не очень глубокие знания (навыки, способности).
• 3. Имеет достаточные знания (навыки, способности).
• 4. Обладает хорошими знаниями (навыками, способностями).
• 5. Обладает глубокими знаниями (навыками, способностями), по многим вопросам может дать исчерпывающую консультацию.

Отметить значком (V) в соответствии с уровнем кандидата.

Должность_

Этап III. Формирование состава кадрового резерва.

По результатам оценки и сравнения кандидатов следует уточнить и скорректировать предварительный список резерва. В целях оптимизации работы с кандидатами список кадрового резерва составляют в двух частях.

• 1. В оперативный резерв зачисляются кандидаты на замещение определенных ключевых должностей, готовые приступить к работе немедленно или в ближайшем будущем (от 1 до 3 месяцев), а также кандидаты на должности, которые станут вакантными в ближайшее время (1-2 года) и требуют конкретной подготовки кандидатов.
• 2. Стратегический резерв составляют в основном молодые сотрудники, имеющие высокий профессиональный уровень и обладающие лидерскими способностями, которые в перспективе смогут занимать эти должности сроком 5-10 лет.

Процедура отбора в кадровый резерв

		Ответственный
1. Создание конкурсной комиссии. Подготовка положения о кадровом резерве	1. Издается приказ руководителя о создании комиссии по отбору претендентов на руководящие должности, ее полномочиях, сроках и порядке работы. 2. Анализируется потребность в создании новых и замещении уже имеющихся должностей, которые могут стать вакантными	Н Я-служба
2. Разработка профилей должностей, на которые готовится	1. Приказ руководителя о создании рабочей группы по разработке профилей должностей, в которую включаются руководители подразделений и специалисты кадровой службы. 2. Формулирование требований к участникам конкурса: уровень образования, квалификация, возраст, стаж, опыт, специальность и др.	Линейные руководители, топ-менеджеры, курирующие направления, где предполагается замещение должностей резервистами
3. Отбор кандидатов в кадровый резерв	1. Определяется порядок представления в комиссию документов. 2. Объявляется дата, когда состоится конкурс, место и время работы комиссии. 3. Принимаются заявления и другие документы в соответствии с выработанными требованиями к кандидатам. 4. Анализ заявлений и заявок на включение сотрудников в кадровый резерв - сверяются данные анкеты с требованиями от кандидатов. 5. Собеседование с кандидатами. 6. Формирование списка тех, кто допущен к оценке. 7. Разработка материалов и организация оценки. 8. Формирование списка кадрового резерва по результатам оценки	Комиссия по формированию кадрового резерва и работы с ним

		Ответственный
4. Утвержде-	1. Оформляется протокол комиссии, составляется список кадрового резерва.	Комиссия по формиро-
ние кадрово-	2. Издается приказ за подписью директора, утверждающего список резерви-	ванию кадрового резерва
го резерва	стов и определяющего порядок, сроки и условия их обучения и развития.	и работы с ним
5. Обратная связь с участниками отбора	1. Результаты отбора доводятся до его участников. 2. Проводятся беседы с теми, кто успешно прошел отбор, предоставляется информация о том, что и как должны делать новые резервисты. 3. Организуются интервью с теми, кто не прошел отбор	Н Я-служба

Таблица 7.3

Карта критериев оценки кандидата в кадровый резерв

	Критерий
	Мышление	Способность выделять главное
		Адекватность
		Нестандартность
	Принятие решений	Скорость принятия решений
		Самостоятельность
		Обоснованность
	Информационные связи, контакты	Использование знаний специалистов
		Коммуникабельность
		Умение использовать информационные источники
	Персональные характеристики	Эффективность труда
		Лояльность к организации
		Целеустремленность
		Корректность поведения
		Профессиональная ответственность

Работник одновременно может находиться и в оперативном (как наиболее приемлемый кандидат на замещение должности на низших уровнях управления), и в стратегическом резерве.

Стратегический резерв выступает своеобразным мотивирующим фактором для работников, помогая им наглядно представить возможность своего карьерного роста и количество требуемых для этого усилий. Чтобы список резерва носил не формальный, а действенный характер, при его составлении необходимо учесть ряд требований:

• замещаемые должности определять в точном соответствии с принятой в организации номенклатурой должностей и штатным расписанием и позиционировать в зависимости от иерархии уровней управления;
• указывать сведения о кандидате (фамилия, имя и отчество; должность, занимаемая работником по состоянию на день составления списка, в точном соответствии с записями в трудовом договоре работника и трудовой книжке, дата и номер приказа о назначении; сведения об образовании: его вид, какое учебное заведение и когда окончил, специальность в соответствии с записью в дипломе, наличие ученого звания или степени; дата рождения);
• указывать время пребывания в резерве (дата зачисления в кадровый резерв);
• привести выводы и рекомендации последней аттестации, содержащие оценку профессиональных, деловых и личных качеств кандидата и предложения по его служебному продвижению;
• отражать результаты оценки потенциала кандидата, полученные в процессе его изучения и отбора (соответствие формальным требованиям, возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками).

Список резерва составляется работниками службы управления персоналом по согласованию с руководителями структурных подразделений, а также с учетом результатов аттестации.

Решение о включении в состав резерва, выраженное в форме утвержденного списка кадрового резерва и закрепленное приказом по предприятию, принимается руководителем организации. Исключение из списка осуществляет он же с учетом возраста, состояния здоровья, неудовлетворительных результатов, показанных в период пребывания в составе резерва.

Оптимальный срок, на который составляется список резерва компании, - два года, в некоторых компаниях - один год. По мере необходимости (увольнение, снижение показателей работы сотрудников) можно уточнить состав резерва кадров. По истечении двухгодичного срока список кадрового резерва следует пересмотреть с выполнением указанных процедур и обновить.

Этап IV. Работа с кадровым резервом.

Цель работы с кадровым резервом - обеспечение компании квалифицированными управленческими кадрами и узкопрофильными специалистами на всех уровнях. В рамках разработки системы обучения, развития, повышения квалификации и переподготовки персонала следует предусматривать раздел подготовки кадрового резерва организации. Различия структуры и состава резерва, а также исходной подготовленности работников обусловливают принцип индивидуального подхода при выборе форм и методов работы, их очередности и продолжительности.

Программа подготовки кадрового резерва состоит из следующих разделов:

• 1. Теоретическая подготовка предусматривает как внутрикорпоративные формы обучения, так и связанные с направлением в учебные заведения и включает:
  • обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления организацией;
  • повышение образования, связанного с прежней (базовой) подготовкой кандидатов;
  • обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления.

Основной формой контроля является сдача зачетов (тестов), проводимая один раз в полгода.

• 2. Специальная программа предполагает разделение всего резерва по специальностям и подготовку, сочетающую теорию с практикой, в том числе:
  • деловые и ролевые игры по общетехническим и специальным проблемам;
  • тренинги;
  • решение конкретных производственных (коммерческих, технологических и т.д.) задач по специальностям.

Форма контроля - разработка и последующая защита конкретных рекомендаций по улучшению организации и осуществлению деятельности организации.

3. Индивидуальная подготовка включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого конкретного специалиста, зачисленного в кадровый резерв, и в той или иной степени основывается на первых двух разделах программы.

Индивидуальные планы подготовки разрабатываются резервистами совместно с их непосредственными руководителями, согласуются со службой управления персоналом и утверждаются вышестоящим руководителем. Например, индивидуальный план сотрудника, занимающего должность ведущего специалиста по управлению персоналом, разрабатывается им и начальником управления персоналом и утверждается заместителем директора компании.

Систематический контроль за выполнением индивидуальных планов осуществляется руководителями подразделений и работником службы персонала, ответственным за подготовку резерва. Результаты контроля отражаются в индивидуальном плане подготовки и листе оценки деятельности.

Для анализа эффективности работы с кадровым резервом используется ряд качественных показателей (текучесть резерва, средний срок пребывания в резерве, успехи в программах обучения и развития и др.), учет которых позволит своевременно корректировать подготовку резервистов и их оптимизацию.

Приведем пример программы обучения и развития кадрового резерва.

Программа базируется на нескольких основополагающих принципах:

• 1. Современные менеджеры должны быть знакомы с теорией менеджмента и средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность.
• 2. Современный менеджер должен уметь анализировать ситуацию, устанавливать причинно-следственные связи и находить правильное решение.
• 3. Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны, когда они применяются к конкретной ситуации. Руководитель должен предвидеть последствия этого применения.
• 4. Цель настоящей программы - повышение управленческой компетенции группы сотрудников кадрового резерва организации (табл. 7.4) .

Мотивирующее значение кадрового резерва возрастает, когда работа с ним в организации носит открытый характер.

• Маслова В.М. Управление персоналом: учебник. М.: Юрайт, 2015.
• www.treko.rushow_article_1460

Кадровый резерв предприятия - это:

Резерв потенциальных руководителей (работников на выдвижение) - это некоторое количество сотрудников, которые по своим профессиональным и личностным качествам в любой момент могут быть переведены на запланированную руководящую должность

Формирование кадрового резерва руководящего состава - это один важнейших стратегических видов деятельности компании, представляющий собой комплекс мероприятий по отбору и обучению потенциально возможных руководителей

Кто может стать частью кадрового резерва организации?

Сотрудники компании, которые успешно прошли аттестацию и рекомендованы непосредственным начальством на выдвижение

В кадровый резерв предприятия могут входить молодые специалисты, успевшие отлично показать себя в деле

Работающие на предприятии сотрудники, которые удаленно получают образование в высших или профильных средне специальных учебных заведениях

Заместители действующих руководителей

Формировать кадровый резерв организации можно двумя способами: традиционно или по-современному

Традиционное видение формирования кадрового резерва предприятия предполагает подготовку конкретной замены для конкретной должности. Например, акционеры региональной крупной производственной компании, принимают решение поменять «пришлых» топ-менеджеров на местных работников. Для этого последние проходят надлежащую подготовку и обучение

Современная система формирования кадрового резерва организации представляет собой кропотливую «работу с талантами». Среди сотрудников предприятия выявляются наиболее перспективные и талантливые, осуществляется их развитие на нынешнем рабочем месте. При этом выявляются их наиболее сильные стороны, после чего решается, на какой именно руководящей должности они принесут наибольшую пользу

В подавляющем большинстве случаев компании используют традиционный метод создания руководящего кадрового резерва, так как он менее трудоемкий и затратный

Однако каким бы методом вы ни решили воспользоваться, обязательным является соблюдение следующего ряда принципов:

Принцип плановости - необходимо учитывать объективную потребность компании в новых руководителях в условиях постоянного изменения экономических условий деятельности

Принцип единства - одинаково качественно должны происходить подготовка руководителей для всех должностей

Принцип непрерывности - развитие специалиста, который станет достойным руководителем, должна быть длительной и непрерывной. В некоторых случаях это длится несколько лет. Предполагается постоянное самообразование, оттачивание навыков на месте, а также посещение полезных мероприятий (курсов, тренингов и т.д.) с отрывом от производства

Принцип «чем больше, тем лучше» - не бойтесь включить в кадровый резерв организации «ненужных» работников, остерегайтесь пропустить по-настоящему талантливого подчиненного. Однако есть и определенные количественные рамки: на одну «средне-руководящую» должность стоит записывать не более трех человек

Принцип прозрачности и открытого списка - предоставьте возможность любому желающему работнику стать частью руководящего кадрового резерва предприятия, если он действительно удовлетворяет формальным критериям. Также должна оставаться возможность «вернуться» в список кандидатов тем, кто выбыл из него

Принцип «не сотворения касты неприкасаемых» - вхождение в руководящий кадровый резерв организации не должно быть поводом для особых преференций. Этим людям не стоит устраивать льготный или привилегированный режим работы. Речь идет исключительно о благоприятных условиях для профессионального роста

Принцип участия высшего руководства - действующие начальники должны обязательно работать с «подрастающим» поколением

Принцип конфиденциальности и этичности - будьте внимательны с назначением руководителя из кадрового резерва предприятия. Оставшиеся в нем члены не должны почувствовать себя не у дел

Принцип всеобщей гласности - предполагает, что общественность компании может в любой момент проверить, насколько качества находящихся в кадровом резерве организации соответствуют критериям отбора

В процессе формирования кадрового резерва будущих руководителей решаются следующие важные задачи:

Подбор кадров для замены руководителей и создание плана для этих процедур

Обозначение необходимых требований к будущим начальникам

Выявление потенциально подходящих работников для кадрового резерва предприятия

Создание индивидуального плана профессионального роста и развития для каждого работника в кадровом резерве организации

Непосредственное обучение и повышение уровня отобранных специалистов

Анализ прогресса каждого работника в кадровом резерве предприятия

Перевод работника на новую должность и помощь в адаптационный период

Определение фактической стоимости всех вышеперечисленных мероприятий

В начале выявляются объективно наиболее важные должности, которые серьезно влияют на деятельность компании и ее результаты. Как правило, к ним относят главного руководителя, его заместителей, начальников отделов и других подразделений. Также речь может идти об узких специалистах более низкого ранга, но не менее важных для предприятия

Количество важных должностей, для которых необходимо составлять кадровый резерв, отличается в зависимости от размера и особенностей предприятия. Например, в крупных транснациональных компаниях число резервистов колеблется от 30 до 200 человек

С учетом чего должно осуществляться управление кадровым резервом организации?

Количество необходимых специалистов, которое может потребоваться вам в ближайшие 2-5 лет

Фактическое количество резервистов, имеющихся на данных момент

Примерный процент возможного выбытия участников кадрового резерва предприятия по причине выявленного в ходе работы несоответствия

Число действующих руководителей, которые, покинув свою должность, смогут быть полезными на другом участке

Если вы правильно рассчитаете необходимое и достаточное число резервистов, вам удастся избежать ненужных издержек

Помните, за время пребывания в кадровом резерве руководителей, сотрудник проходит колоссальную профессиональную и психологическую подготовку. В идеале он должен быть назначенным на предполагаемую должность и принести компании большую пользу. Некоторые остаются в кадровом резерве организации на срок больший, чем стандартные 2-5 лет. Учитывая, что среди формальных требований к резервистам нет данных о возрасте, может сложиться ситуация, когда потенциальный кандидат «перерастает» свою цель

Если человек, состоящий в кадровом резерве предприятия, не видит реальных перспектив на протяжении многих лет пребывания в нем, он может потерять интерес к работе и уменьшить самоотдачу

При формировании кадрового резерва организации необходимо избегать жесткого разделения будущих должностей: лучше, если он будет максимально мобильным. В этом случае вы сможете выбрать достойнейшего кандидата из всех при освобождении руководящей должности. Также можно будет найти применение хорошему специалисту даже в том случае, если запланированная ему вакансия так и не откроется. Существуют определенные сложности в создании корректного кадрового резерва предприятия: необходимо не только определить ключевые должности, но и предугадать, какие из них будут объективно нужны через 2-5 лет. Используйте для этого прогнозные показатели по отрасли, а также данные наблюдения за конкурентами, которые «старше» вас

Существуют необходимые критерии, для отбора кандидата в кадровый резерв предприятия

Мобильность сотрудника (его готовность в любой момент сменить место работы и место проживания)

Способность выдерживать серьезные нагрузки психологические и физические

Готовность освободиться от выполняемых ранее функций

Если одно из условий не выполняется, кандидат не может быть принят в кадровый резерв организации

Далее наступает второй этап - создание плана высвобождения руководящих вакансий. Для этого анализируется совокупность таких показателей, как возраст действующих руководителей, состояние здоровья, личные интересы, профессиональные перспективы. Полученный план станет основой для подготовки кадрового резерва предприятия

На третьем этапе обозначаются необходимые требования к потенциальным руководителям. Определяется список личных и профессиональных качеств, которыми в обязательном порядке должен обладать будущий резервист. Можно использовать в данной работе пример действующего руководителя

Приступая к непосредственному отбору, помните, процесс должен проходить в обстановке конфиденциальности. Анализируя каждую конкретную должность, применяйте к кандидатам следующие критерии отбора:

Критерии отбора в кадровый резерв организации

Соответствие совокупности индивидуальных характеристик каждого претендента образу идеального руководителя данного участка. Лучше применять в данном случае такие инструменты, как глубокое разностороннее индивидуальное тестирование, так как метод субъективной оценки не всегда эффективен, а метод экспертной оценки нарушит принцип конфиденциальности

Наличествующие результаты текущей деятельности. Для этого используйте информацию из личного дела сотрудника, а также данные оценки его работы

Степень готовности кандидата заступить на руководящую должность. Этот процесс должен происходить с использованием интуиции и опыта работников кадровой службы, другие методы - малоэффективны

Все потенциальные резервисты проходят двухэтапный жесткий отбор. На каждом этапе претендентов оценивают с различных точек зрения

Вначале отсеивают явно неподходящих кандидатур. Для их выявления проводят сложные тесты, способные определить, насколько человек готов к дальнейшему развитию и личностному росту

На втором этапе из кандидатов, оставшихся после первого, отбирают лучших. Еще глубже анализируют его способности, навыки, таланты, а также потенциал развития

Все отобранные резервисты условно делятся по следующему принципу:

Те, которые объективно могут стать руководителями ввиду имеющихся качеств и профессиональных качеств

Те, которые обладают колоссальным потенциалом для развития

Если человек попадает под обе категории, то он зачисляется в так называемый «ближний кадровый резерв предприятия». Те же, кто обладает лишь одной из данных характеристик - в «дальний кадровый резерв организации», который является для компании более дорогостоящим из-за необходимости проведения различных обучающих программ и мероприятий

В процессе формирования кадрового резерва могут совершаться следующие ошибки:

Недостаточная сбалансированность структуры кадрового резерва (отсутствуют некоторые уровни управления среди зачисленных в резерв)

Отсутствие достойных проектов, которые дадут возможность резервистам продемонстрировать свои качества

Неправильная мотивация кандидатов в кадровый резерв организации

В процессе работы с отобранными лучшими резервистами они развиваются в трех направлениях: повышают профессиональные и отраслевые навыки, приобретают менеджерские знания, нарабатывают необходимый ситуативный опыт

Человек, которому выпала честь состоять в кадровом руководящем резерве, должен постоянно чувствовать на себе внимание руководства к процессу своего роста. Развитие всех резервистов должно быть комплексным и всесторонним

Компании, которые усвоили все требования к созданию кадрового руководящего кадрового резерва предприятия, не имеют проблем со сменой руководителей любого уровня. Их развитие характеризуется преемственностью успешных стратегий наряду с привнесением свежих инновационных идей

Формирование кадрового резерва организации - это важная составляющая эффективной работы подразделения. Управление кадровым резервом предприятия следует предоставлять только квалифицированным специалистам в кадровом вопросе

Тема подбора кадров всегда актуальна для любой компании, ведь «текучка» кадров в фирмах в различных масштабах встречается достаточно часто. И вне зависимости от того, покинул ли вас один ценный работник или пять среднестатистических исполнительных сотрудников, возникают проблемы с поиском их достойной замены в короткий срок. В прошлом номере нашего журнала мы уже затрагивали вопросы подбора персонала в связи с летним пиком увольнений, но особое внимание мы уделяли созданию кадрового резерва внутри компании. Такие резервы достаточно распространены на предприятиях, ведь создать базу из собственных сотрудников и отслеживать развитие и совершенствование их навыков для занятия ими более высокой должности в случае ее освобождения не составляет особого труда. Однако в трудовой сфере существует и другая разновидность резерва работников — внешний кадровый резерв. Рассмотрим такой вариант подбора персонала подробнее.

Понятие внешнего кадрового резерва

В первую очередь важно отметить, что внешний кадровый резерв не слишком популярен в Российской Федерации. Анализируя практику его внедрения, можно сделать вывод о том, что многие работодатели в принципе не знают, что это такое и как оно функционирует. Однако современные потребности рынка труда все больше обращают внимание российских работодателей на данный механизм подбора кадров. Особое значение внешний кадровый резерв приобретает в случае если речь идет о замещении руководящих позиций в компании, когда явно видно, что существующие сотрудники не дотягивают до нужного уровня профессионализма. Обращаясь к практике деятельности крупных компаний, можно отследить закономерность в том, что при прочих равных условиях работодатель всегда выберет того, кого хоть немного знает как специалиста, а не человека с улицы. В связи с этим вакансии часто и не доходят до открытого рынка труда, а закрываются из внешнего кадрового резерва при его успешном функционировании.

Точного определения данного понятия в законодательстве Российской Федерации не закреплено. На практике наиболее верным, по нашему мнению, является следующее определение: внешний кадровый резерв — это база данных компании, которая включает в себя информацию о специалистах, обладающих необходимыми навыками и компетенциями в сфере деятельности фирмы, в настоящее время работающих в других организациях и способных заменить нынешних сотрудников в случае их ухода. Таким образом, в широком смысле внешний кадровый резерв является своеобразным запасом сотрудников на будущее. На практике такая база похожа на то, что есть во всех кадровых агентствах — это списки потенциальных работников с дополнительной профильной информацией, но созданных под каждую конкретную компанию. Здесь также действует принцип агентств по поддержанию связи со своими кандидатами, т. е. хорошая компания с эффективным внешним кадровым резервом выстраивает долгосрочные и динамичные отношения со своим резервистом.

Как правило, для включения в такой кадровый резерв компании необходимо минимум резюме. Такие резюме часто подаются на различные свободные вакансии, и отклик на них работодателя обычно зависит от скорости закрытия данной должности подходящим сотрудником. Большинство компаний приглашают потенциально интересных сотрудников на собеседования и даже в случае закрытия вакансии предлагают такому работнику свой внешний кадровый резерв. Также внесение работника во внешний кадровый резерв часто происходит в случае выявления работодателем таланта у молодого специалиста, но его недостаточного уровня профессионализма или опыта на тот момент. При правильно построенной работе с кадровым резервом работодатель интересуется рекомендациями на будущего сотрудника и поддерживает с ним связь путем приглашения на различные мероприятия компании. Таким образом, во внешний кадровый резерв попадают чаще всего люди, которые так или иначе себя зарекомендовали, и не важно, проявил ли себя сотрудник в процессе собеседования или работодатель уже длительно сталкивается с ним в трудовой деятельности компании-конкурента. Можно выделить следующие категории работников, включаемых во внешний кадровый резерв:

— Работник, успешно прошедший собеседование в компанию, получивший отказ в случае выбора работодателем более сильного соискателя. Такой резервист особенно полезен в случае открытия аналогичной вакансии и компания может без затрат времени обратиться к уже знакомым кандидатам и сделать им предложение.

— Работник, успешно прошедший собеседование, но отказавшийся от предложения в пользу другого работодателя. Такой резервист через некоторое время может снова заинтересоваться предложением компании, от работы в которой он отказался ранее по совершенно различным причинам.

— Молодые специалисты, студенты и выпускники ВУЗов. Указанные категории резервистов представляют интерес для компании в случае ее желания их обучать, и в этом случае работодателю необходимо взаимодействовать с учебными заведениями, выпускающими соответствующих специалистов в сфере их деятельности.

Однако для создания и внедрения в компании рассматриваемого нами механизма подбора персонала недостаточно знать лишь информацию о том, кого же включать во внешний кадровый резерв. Особое внимание работодателю следует обратить на то, что резерв такого типа создается в соответствии со следующими основными принципами:

1) Актуальность кадрового резерва, т. е. база данных о сотрудниках, должна создаваться с учетом реально существующих должностей и потребностей в их замещении. При этом потребностями могут считаться как вакантные должности, так и вакансии на перспективу. Так, например, если компания решила создать новый отдел в ближайшее время или планирует работу над новым проектом, необходимые кадры можно подобрать гораздо раньше непосредственного их трудоустройства и работы.

2) Соответствие кандидата должности, т. е. учет основных требований к квалификации кандидата при работе в определенной потенциальной должности. Каждая компания выдвигает ряд основных требований к своим сотрудникам, которые, как правило, бывают следующие: возраст, образование, уровень профессиональных навыков и т. д. Однако в зависимости от сферы деятельности организации, работодатель может заявлять специфические требования к знаниям и навыкам кандидата.

3) Учет перспектив кандидата, т. е. ориентация на дальнейший профессиональный рост, увеличение стажа в должности, получение дополнительного образования и т. д. Часто встречаются ситуации, когда тот или иной соискатель отлично проходит собеседование и демонстрирует перспективы своего развития, но ему может не хватать опыта работы или каких-либо специфических знаний в конкретной сфере. В случае внесения такого кандидата в резерв и поддержания с ним связи, компания может в будущем получить прекрасного специалиста.

4) Масштабность резерва, т. е. каждая компания создает внешний кадровый резерв в зависимости от своих потребностей и объемов работы: некоторые компании испытывают необходимость в подборе руководителей, другие же предпочитают иметь запасные варианты практически для всех должностей.

5) Динамичность развития резерва и постоянный контакт с потенциальными соискателями, т. е. недостаточно лишь внести сотрудника в резерв и ждать подходящей должности для него. Компания, активно развивающая свой внешний резерв, постоянно пополняет его новыми кадрами, перемещает резервистов в зависимости от изменения их должностей и т. д. Контакт с соискателями, как правило, поддерживается путем приглашения их на интересные тематические мероприятия компании, за счет чего у такой организации есть возможность сделать себя более привлекательной для трудоустройства хороших специалистов.

Важно отметить, что правильно сформированный и обновляемый внешний кадровый резерв позволяет компании закрывать появившиеся вакансии быстро, качественно и без существенных пробелов в рабочем процессе.

Механизм создания внешнего кадрового резерва на предприятии

Наличие в компании внешнего кадрового резерва, безусловно, положительно влияет на ее развитие в целом, т. к. помогает полностью контролировать подбор персонала посредством «запасных» сотрудников. Однако воплотить в жизнь эффективную работу такого резерва достаточно сложно. Проблемы с внешним кадровым резервом могут возникать на совершенно разных этапах его развития, и особенно сложным является его первичное формирование. В данном случае не следует обсуждать создание формального кадрового резерва в компании, т. к. дальше формирования базы данных с информацией об интересных кадрах в соответствующей отрасли дело не заходит и плодов такой резерв точно не принесет.

В связи со сложностью создания и развития такого резерва и для его эффективного функционирования работодателю необходимо определиться с тем, кто из сотрудников будет заниматься этой работой. В крупных компаниях для этого могут быть предназначены целые структуры со специалистами, в средних и малых фирмах эти функции, как правило, возлагаются на сотрудников отдела кадров. Что же касается непосредственно первичного создания внешнего кадрового резерва, то в настоящее время в связи с возрастающей потребностью организаций на внедрение таких механизмов подбора персонала некоторые агентства, специализирующиеся на кадровом консалтинге, начали предлагать услугу по созданию. В зависимости от масштабов деятельности такого кадрового агентства работодателю может быть предложено формирование нескольких видов внешнего кадрового резерва. Например, в одном случае может быть создана база данных, представляющая обзор кадровой ситуации на рынке со списком потенциальных сотрудников, но без установления непосредственного контакта с ними. При этом другие компании заинтересованы в базах сотрудников, которые в ближайшее время готовы прийти на имеющиеся вакансии. Подобные услуги по формированию резерва агентством естественно удобны, однако не всегда доступны небольшим компаниям в силу ограниченности их бюджета. Поэтому рассмотрим подробнее механизм самостоятельного создания внешнего кадрового резерва в компании. Данный процесс включает в себя следующие этапы:

1. Определение кадровых потребностей компании

Для формирования внешнего кадрового резерва предприятия в первую очередь необходимо определить кадровые потребности такой организации. Так, можно изначально замахнуться на все должности компании, однако в случае если фирма достаточно крупная — полноценный контакт с большим количеством резервистов одновременно установить невозможно. Поэтому в крупных компаниях гораздо разумнее начинать подбор резервистов по каким-либо секторам работы, которые наиболее уязвимы в момент формирования резерва. Для небольших предприятий выявление первичных потребностей также актуально с целью скорейшего закрытия имеющихся вакансий в ближайшей перспективе.

2. Поиск и привлечение кандидатов во внешний кадровый резерв

Определив круг сотрудников, которые будут заниматься созданием и развитием резерва, и, выявив кадровые потребности компании, необходимо перейти к поиску и привлечению кандидатов во внешний кадровый резерв. Большинство компаний не уделяют этому этапу особого внимания и предлагают включение в свой резерв в процессе подбора персонала на открытые вакансии. Некоторые организации уделяют отдельное внимание поиску таких кандидатов среди выпускников вузов, готовящих достойные кадры в их отрасли деятельности. Выпускников в свой внешний кадровый резерв можно заполучить, обратившись в интересующее работодателя учебное заведение, в большинстве из которых существуют свои отдельные структуры по работе с трудоустройством выпускников. Такие структуры могут помочь работодателю с поиском лучших кадров внутри вуза, или же организовать сотрудничество непосредственно с интересующим компанию факультетом, где уже сами сотрудники организации проведут непосредственный отбор резервистов. Помимо этого, в эпоху информационных технологий, некоторые компании размещают всю информацию о своем внешнем кадровом резерве у себя на сайте, где можно заполнить соответствующую заявку на включение в резерв, отправить резюме, а также, в некоторых развитых компаниях, пройти и онлайн собеседование. Такой способ привлечения кандидатов в резерв удобен в случае полноценного функционирования сайта компании и постоянно в актуализации информации на нем.

3. Формирование списка кандидатов во внешний кадровый резерв

При работе с подобными базами данных большое значение играет их структурированность и учет. Порядок в ведении списков кандидатов в дальнейшем упростит работу по их отбору. Списки кандидатов в резерв формируются по усмотрению работодателя и могут быть разделены по секторам деятельности или профессиональному уровню кандидатов. В дальнейшем учет такой документации поможет выявить проблемы предыдущего этапа формирования резерва и найти пути их решения.

4. Отбор кандидатов во внешний кадровый резерв

Так как ранее мы уже определились, кого именно мы включаем во внешний кадровый резерв и на основании каких принципов, стоит отметить, что существуют следующие способы непосредственного отбора кандидатов:

— Оценка кандидатов по формальным критериям: проведение анкетирования, исследование резюме, рекомендаций и т. д.

— Оценка личностно-деловых и профессиональных навыков кандидата: проведение собеседований, специальных конкурсных мероприятий и т. д. Конкретные способы отбора кандидатов в резерв выбираются на усмотрение работодателя. Однако важно отметить, что в случае если компания хочет избежать формальности внешнего кадрового резерва и достичь его эффективного функционирования, ей необходимо на стадии отбора комбинировать способы оценки кандидатов. Особое внимание при этом необходимо уделить личному контакту с кандидатом, что поможет всесторонне оценить его личные и профессиональные качества. Помимо этого для выявления уровня профессиональных навыков кандидата лучше применять не просто собеседование с ним, но и как его часть или отдельный этап отбора — проведение конкурсных мероприятий в различных формах типа написаний эссе, решения практических задач и других способов, позволяющих выявить практическую пригодность потенциального резервиста. В случае если работа в соответствующей компании проводится в группах, необходимо в этапы отбора включать конкурсные задания на групповые решения, что позволит выявить возможности работы кандидатов в коллективе.

Практика функционирования внешних кадровых резервов помогает выделить следующие группы качеств, на которые обязательно необходимо обращать внимание при отборе резервистов:

— Общественно-гражданская зрелость: уровни общественной и политической грамотности кандидата, способность подчиняться общественным потребностям, умение прислушиваться к критике и т. д. С одной стороны данные качества носят более личный характер, нежели трудовой, но по факту именно они откладывают серьезный отпечаток на поведение потенциального сотрудника.

— Морально-этические качества: добросовестность, честность, вежливость, принципиальность и т. д. Личные качества работника напрямую отражаются в его трудовой деятельности. Выявить их при помощи первичных форм отбора персонала достаточно сложно, но все резюме и анкеты, как правило, содержат пункты, раскрывающие качества характера потенциального сотрудника. Другой вопрос — насколько честно сами кандидаты сообщают о себе такие данные. К сожалению, это возможно будет проверить лишь на практике после трудоустройства резервиста в штат компании.

— Отношение к трудовой деятельности: развитость чувств ответственности, внимания, соблюдение дисциплины и т. д. Данные качества закладывают базу трудовой деятельности кандидата и при их высоком уровне положительно влияют на работу в целом. Проблемы с указанными качествами могут серьезно помешать работе даже самого талантливого потенциального сотрудника.

— Организационные способности: четкое изложение мыслей, формулирование целей и задач работы, умение работать в коллективе и т. д. В некоторых сферах деятельности данные качества приобретают особое значение, так как без организационных способностей сотрудников сложно достичь высокого результата в большом коллективе или компании.

— Руководящие способности: своевременное принятие решений, разрешение конфликтных ситуаций, контроль исполнения и т. д. В любом трудовом коллективе в зависимости от должностей существуют руководители. В случае если речь идет о групповой работе, в таких группах тоже так или иначе существуют свои лидеры. Наличие вышеуказанных качеств у потенциального сотрудника дает возможность его оправданного привлечения к руководящим должностям, которое будет иметь хороший результат.

— Способности к продвижению: инициативность, смелое отношение к чему-то новому, желание внедрения инноваций и т. д. Потенциальные сотрудники с такими качествами могут не только самосовершенствоваться, но и полезны для активного развития деятельности организации в целом.

5. Формирование списка внешнего кадрового резерва

По результатам отбора из числа кандидатов формируется список внешнего кадрового резерва на различные должности в зависимости от выбора масштаба такого резерва. Важно отметить, что данный список или приложения к нему должны содержать максимум информации о каждом кандидате: его фамилия, имя, отчество, адрес, телефоны, образование (основное и дополнительное в случае его наличия), место работы (при его наличии) и т. д. Помимо этого — все документы, которые резервист заполнял в процессе отбора, в том числе и ответы на конкурсные задания, т. к. в дальнейшем это может пригодиться. Помимо этого необходимо хранить информацию о времени пребывания в резерве потенциального сотрудника (дата зачисления в резерв), выводы и рекомендации в процессе отбора, содержащие оценку его личных качеств и профессиональных навыков.

Срок, на который составляется такой список, может быть разный, однако исходя из практики формирования резервов наиболее приемлемым является 1 год. При этом необходимо проводить актуализацию личных контактов резервистов на реже 1 раза в 6 месяцев. Указанный срок внешнего кадрового резерва позволяет регулярно его пересматривать и обновлять.

Однако как мы уже упоминали ранее, недостаточно просто сформировать внешний кадровый резерв, необходимо еще проводить регулярную работу с его составом. Так, когда необходимый кандидат найден, очень важно выстроить с ним именно долгосрочные отношения, хорошей основой для которых будет открытость и честность со стороны работодателя. Данные качества проявляются в виде предварительного информирования кандидата о включении его в резерв, предоставление подробной информации о перспективах и т. д. В случае если вы набираете резервистов в отдел, который еще не создан, то необходимо на первом же собеседовании сообщить им примерную дату создания такого отдела.

Долгосрочные отношения с резервистом должны носить активный характер со стороны компании. Работодатель может каждый месяц сообщать ему актуальную информацию об имеющихся вакансиях, тем самым демонстрировать потребность в потенциальном сотруднике. В случае если с ожиданием открытия нового отдела или созданием проекта компания может запрашивать у резервиста информацию о том, сохранил ли он свое намерение выйти в компанию в оговоренный срок. В дальнейшем неплохо бы было вводить резервистов, предназначенных на новые проекты, в штат за месяц до непосредственной деятельности для адаптации и ознакомления с особенностями трудового процесса в случае наличия таких. Конечно, не стоит забывать, что это еще не «полноценный» сотрудник и предоставлять ему внутреннюю информацию, которая не должна выходить за стены компании, не стоит. В любом случае от ухода такого сотрудника никто не застрахован, так как высококвалифицированные специалисты всегда пользуются популярностью на рынке труда и конкуренция между компаниями в борьбе за них очень велика. Но если правильно выстроить работу с потенциальным сотрудником еще в момент его нахождения во внешнем резерве, то в будущем вероятна возможность заполучить его к себе в компанию, тем самым решив для себя проблему кадрового дефицита.

Внешний кадровый резерв: за и против

Создание внешнего кадрового резерва — это индивидуальный выбор каждой компании. Исходя из всего вышесказанного можно сделать вывод о том, что это достаточно сложный процесс для компании, требующий немалых затрат как материальных, так и человеческих. Для полноценного функционирования внешнего кадрового резерва, а особенно для дальнейшего «переманивания» ценных кадров из штата компаний-конкурентов, работа с резервистами должна быть постоянной и разносторонней, что в свою очередь также требует определенных ресурсов. Однако в случае желания компании преодолеть серьезные проблемы с подбором персонала внешний кадровый резерв незаменим.

Плюсы внешнего кадрового резерва:

— Уменьшение срока закрытия вакансий;

— Привлечение максимально подходящих сотрудников с высоким уровнем профессиональных навыков и рекомендациями;

— Повышение уровня конкурентоспособности и привлекательности компании на рынке труда;

— Владение актуальной информацией о ситуации на рынке труда;

— Уменьшение расходов на поиск персонала;

— Высокая эффективность подбора узких специалистов по редким или инновационным направлениям.

Важно отметить, что в некоторой степени преимущества внешнего кадрового резерва заключаются непосредственно в том, как его формируют. Так, в случае если основной целью резерва является быстрое закрытие основных вакансий, то в него можно заносить просто всех встречавшихся специалистов, которые подходят на эту должность. Однако если преследовать цель качественного подбора персонала, тогда в базу попадают люди, в которых уверены, с которыми работали или которых наблюдали в трудовом процессе, которых рекомендовали и т. д. Таким образом, для ощущения тех или иных положительных влияний внешнего кадрового резерва нужно не только серьезно работать над его созданием и развитием, но и отчетливо понимать, что конкретно компания от него хочет получить.

При принятии решения о создании внешнего кадрового резерва компании необходимо учитывать и негативные моменты, сопровождающие данный процесс, которые для ряда организаций могут быть слабо преодолимы.

Минусы внешнего кадрового резерва:

— Сложный и трудоемкий процесс создания;

— Проблемы в поддержании актуальности данных;

— Материальные и человеческие затраты на создание и развитие резерва;

— Отсутствие гарантий прихода в штат резервистов;

— Зависимость эффективности работы внешнего кадрового резерва от качества его создания и развития.

Что же касается негативных последствий для компаний, создающих внешний кадровый резерв, то следует отметить, что их количество в некоторой степени зависит от соответствия размера организации масштабности ее резерва. Так, в случае если маленькая компания решит вложить огромные ресурсы в создание и развитие крупного кадрового резерва — это будет совершенно неоправданно, ведь даже при сильной текучке кадров в такой компании большое количество потенциальных сотрудников не понадобится. Тем более если речь идет именно о качественном замещении вакансий. В случае с крупными компаниями большая численность кадрового резерва более оправдана, однако здесь необходимо обращать внимание на то, какие сотрудники загружены трудовыми заданиями по его актуализации. Если это входит в функции отдельных кадровиков, у которых нет более значимых заданий, то это, безусловно, имеет положительное влияние. Если же в крупной компании экономят на количестве сотрудников отдела кадров и грузят всех по максимуму, то это, как правило, приведет к их неэффективному функционированию по внутренним кадровым вопросам и формальности внешнего кадрового резерва компании. Из чего можно сделать вывод о том, что крупным компаниям лучше выделять отдельных сотрудников для создания и развития их внешнего кадрового резерва.

Взвесив все положительные и отрицательные моменты создания кадрового резерва компании, можно сделать вывод о том, что это весьма сложный механизм подбора кадров. Наличие запасного варианта значительно облегчает жизнь владельцам компаний, так как можно в кратчайшие сроки связаться с проверенными специалистами и закрыть вакансию, избегая временных и финансовых затрат на подбор претендентов. Внешний кадровый резерв помогает работодателю обладать информацией о потребностях рынка труда и способствует корректировке условий для работающих сотрудников исходя из тенденций рынка.

Таким образом, формирование кадрового резерва — одно из важнейших направлений и стратегических задач кадровой политики предприятия. От качества такого резерва зависит не только обеспеченность квалифицированной рабочей силой, но и конкурентоспособность компании. Планирование кадрового резерва является комплексной задачей, которая требует от HR-менеджера и руководства компании значительных ресурсов и времени. Но опыт показывает, что крупные предприятия часто используют резерв, не жалея ни ресурсов, ни времени на обучение новоиспеченного кандидата. Это дает свой положительный результат — надежность, стабильность, конкурентоспособность и уверенность в будущем компании. Положительное влияние развития компаний с правильно созданным и поддерживающимся внешним кадровым резервом требует серьезного вложения ресурсов, и каждому работодателю необходимо взвесить все за и против данного механизма в его компании в зависимости от возможностей и реальных потребностей, прежде чем создавать его. Также в зависимости от возможностей фирмы следует выбирать и способы создания резерва, будь то заказ соответствующей услуги у кадровых агентств или же самостоятельное пошаговое внедрение нового механизма.

С одной стороны, понятие кадровогорезерва не является для России чем-то новым и передовым - на государственных предприятиях еще в советские времена существовала форма ежегодной отчетности, в которой отражалось состояние работы с кадровымрезервом. С другой стороны можно с уверенностью сказать, что в настоящее время систематическая работа с группой "резервистов" на государственных предприятиях не проводится, а если и ведется, то носит декларативный характер, поскольку "резервисты" не всегда имеют возможность занять ту позицию, в резерве которой они находятся долгие годы.

В крупных российских негосударственных компаниях созданиекадровогорезерва обусловлено несколькими причинами. Главной же причиной является конкуренция между компаниями за высококлассных специалистов, которая приводит к риску несвоевременного замещения вакансии в случае ухода ключевого сотрудника.

Общетеоретические и практические аспекты управления кадровым резервом нашли свое отражение в трудах: Батыгина Б. С, Вересова Н.Н., Веснина В.Р., Виханского О.С., Генкина Б.М., Девятко И.Ф., Дятлова В.В., Егоршина А.П., Журавлева П.В., Морозова А.В., Наумова А.И., Огонесяна И.А., Одегова Ю.Г., Пономарева И.П., Травина В.В., Уткина Э.А. и др.

1. Сущность и задачи кадрового резерва

Одним из элементов управления карьерой является отбор специалистов в кадровый резерв руководства. В настоящее время способность выявлять и успешно готовить на руководящие должности потенциальных руководителей является сегодня важнейшим фактором успеха а конкурентной борьбе. Но далеко не все современные организации эффективно управляют данным процессом, многие до сих пор решают проблему преемственности в оперативном порядке в момент высвобождения определенной ключевой должности. Это мероприятие дает работникам возможность почувствовать, что руководство организации считает их кандидатами на вакантные должности, и способствует возникновению мотива самоуважения.

В связи с этим основные усилия в кадровой политике сосредоточиваются на создании хорошо подготовленного резерва кандидатов на должности руководителей новой формации, способных в сжатые сроки освоить новый участок работы и обеспечить эффективное решение стоящих перед ними задач. Планомерная работа по управлению кадровым резервом требует от руководителей значительных затрат. Но те организации, которые научились управлять этим процессом, получают колоссальную отдачу от времени и средств, вложенных в работу с резервом, в виде безболезненной смены поколений, сохранения традиций и привнесения новых подходов и решений.

При этом упор делается на создание резерва не "вообще" подготовленных кандидатов, а на руководителей вполне определенного типа и уровня управления с учетом новых подходов к организации работы государственных структур и аппарата управления экономикой.

Наличие кадрового резерва позволяет заранее на плановой основе, по научно и практически обоснованной программе готовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовать обучение и стажировку специалистов, включенных в резерв, рационально их использовать на различных направлениях и уровнях в системе управления.

Кадровый резерв на выдвижение - это контингент работников из числа линейных и функциональных руководителей, специалистов, прошедших профессиональный отбор и имеющих (проходящих) специальную управленческую подготовку или стажировку (для тех, кто не имеет достаточного опыта управленческой деятельности).

Молодые специалисты включаются в резерв руководства после двух лет работы, в течение которых они должны совершенствоваться в специальности, полученной в учебном заведении, и проявить организаторские способности.

Кадровый резерв должен отражать все уровни управления. Каждый работник, зачисленный в резерв, должен знать, на какую должность его готовят. Резерв считается оптимальным, когда на каждую должность руководителя приходится не менее двух человек.

Основными критериями отбора в кадровый резерв являются: уровень образования, опыт работы, состояние здоровья, возраст, согласие кандидата на занятие вакантной должности.

По своему качественному и количественному составу резерв руководящих кадров должен отвечать действующим организационно-штатным структурам с учетом перспектив их развития. Резерв создается на все без исключения должности руководителей, осуществляющих функции управления на конкретном уровне.

Формирование резерва проводится на основе выводов аттестационных комиссий, базирующихся на объективной всесторонней оценке информации о деловых и личностных качествах кандидатов на руководящие должности. При этом в основу выводов таких комиссий должен быть положен анализ конкретных результатов профессиональной деятельности специалистов, достигнутых на различных этапах их работы в системе управления. Особое вынимание при этом уделяется уровню профессиональной и общеобразовательной подготовки, организаторским и аналитическим способностям, чувству ответственности за результаты работы, целеустремленности, умению обосновывать и принимать самостоятельные, ответственные решения. При выдвижении в резерв учитываются результаты оценки знаний кандидатов, полученных в ходе их обучения в системе повышения квалификации, заключения по итогам стажировок, тестирований и т.п., а также физическое состояние, способность переносить дополнительные нагрузки.

Резервированию в первую очередь подлежат наиболее значимые для компании группы персонала. Такие сотрудники могут быть представлены во всех категориях - от топ-менеджеров до рабочих. Учитывая общую демографическую ситуацию, наиболее опасными для крупных промышленных предприятий могут стать проблемы с высококвалифицированными рабочими, которые усугубляются еще и проблемами трудовой миграции. Поэтому, уже сегодня значительное внимание необходимо уделять не только поиску топ-менеджеров, но и подготовке менеджеров среднего и низшего звена (бригадиров, звеньевых), а также развивать систему внутрифирменного обучения, которая позволит поднять престижность рабочих профессий. Если говорить о классификации категорий работников, то можно условно разделить категории резервируемых на пять больших групп:

1) топ-менеджеры;

2) менеджеры среднего звена (включая инженерно-технических работников);

3) менеджеры низшего звена;

4) рабочие производственные (или основные);

Принципами формирования кадрового резерва являются следующие принципы:

Принцип актуальности резерва - потребность в замещении должностей должна быть реальной.

Принцип соответствия кандидата должности и типу резерва - требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности.

Принцип перспективности кандидата - ориентация на профессиональный рост, уровень образования, возраст, стаж и опыт работы, предшествующий карьерный рост, здоровье (хоть законодательство и запрещает сортировать кандидатов по признаку здоровья). Также следует учитывать и профессиональные требования, особенности личности кандидата.

Источниками кадрового резерва на руководящие должности могут стать:

руководящие работники аппарата, дочерних предприятий;

главные и ведущие специалисты;

специалисты, имеющие соответствующее образование и положительную профессиональную репутацию;

молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

Первым уровнем резерва кадров являются все специалисты предприятия, следующий уровень - заместители руководителей различного ранга. Основной резерв - руководители различных рангов.

Для успешной работы с кадровым резервом, прежде всего, необходимо понимание руководством компании целей и задач при его создании, осознание того, что эта составляющая работы с персоналом может быть в значительной степени затратной и не приносить видимых дивидендов в сжатые сроки. Нужно, чтобы оно понимало, что кадровый резерв - это долгосрочная инвестиция в персонал, которая приносит свои плоды только при кропотливом и аккуратном отношении к принципам и задачам его формирования.

Также для успешной работы необходимо проводить с "резервистами" работу по разъяснению направлений (в том числе и перспективных) деятельности компании, ее стратегии поведения на рынке и создавать у "резервистов" комплекс корпоративных ценностей. Желательно регулярно знакомить работников с оценками действующей системы управления, проводить деловые игры и тренинги для создания благоприятного микроклимата в коллективе, постараться предоставить резервистам возможность вносить предложения в разработку стратегии развития бизнеса.

2. Необходимость создания кадрового резерва

Для чего необходим кадровый резерв? Во-первых, чтобы обеспечить преемственность управленческих кадров, сохранив самое ценное, что есть в организации, - ее корпоративную культуру; во-вторых - предотвратить возможные кризисные ситуации в организации в случае ухода ключевых менеджеров. И, в третьих, для стимулирования профессионального роста сотрудников компании.

Эти причины весьма убедительны. Но, как ни парадоксально, для стабильности компании на рынке и сохранения преемственности кадров вовсе не обязательно иметь "институт кадрового резерва".

Если служба персонала сосредоточит свои усилия на создании условий для роста менеджеров, необходимость существования такого института отпадет. Зачем специально заниматься подготовкой резервистов, когда каждый менеджер уже и так будет обладать знаниями и навыками, необходимыми для более ответственной должности?

Закрытие ИП