Стандарт управления проектами фиксирует. Международные и национальные стандарты управления информационными проектами. Стандарт управления проектами является внутренним документом компании. Однако как и любое достижение в области качества наличие этого ста

Во второй статье из серии публикаций о системе Управления проектами (англ. Project Management) рассмотрим основные характеристики и особенности национальных и международных стандартов и их применение при разработке корпоративной методологии управления проектами.

Общепринятые методы и подходы к управлению проектами описаны в стандартах международных и национальных профессиональных организаций, объединяющих специалистов по управлению проектами всего мира. Число стандартов, определяющих те или иные аспекты управления проектами, насчитывается несколько десятков, однако большинство российских и зарубежных компаний при выборе основы, для формирования корпоративной методологии управления проектами, останавливают свой выбор на следующих стандартах:

РМВОК ® (ANSI PMI РМВОК® Guide) (Project Management Body Of Knowledge). Разработчик - PMI, США;
ICB (International Competence Baseline) /NCB (National Competence Baseline). Разработчик - IPMA, Швейцария;
Prince2 (Projects In Controlled Environments). Разработчик - ССТА, Великобритания;
P2M (Project and Program Management for Enterprise Innovation). Разработчик - PMAJ, Япония.
Стандарты International Standartization Jrganization (ISO).

Стандарты Института управления проектами PMI (США)

PMI разрабатывает стандарты в различных областях управления проектами и продвигая их во всем мире, реализовывает простую в понимании, и весьма действенную процессную методологию управления проектами. Ключевые стандарты PMI сгруппированы по трем категориям:

базовые стандарты;
практические и рамочные стандарты;
расширения к стандартам PMI.

В соответствии с данной группировкой стандарты PMI представлены в Табл. 1. PMBоK - является базовым стандартом PMI по управлению проектами и признан Американским национальным институтом по стандартам (ANSI) национальным стандартом в США. В четвертом издании данного стандарта управление проектами описано на основе процессного подхода и модели жизненного цикла проекта. . В стандарте описаны 5 групп процессов и 9 областей знаний представленных в Табл. 2

Таблица 1. Стандарты PMI

Таблица 2. PMBoK - процессы и области знаний

PMBoK так определяет понятие проект - это временное действие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов;

PMBoK - преимущества:

комплексный подход к управлению проектом;
ориентирован на процесс;
описание знаний, необходимых для управления жизненным циклом проекта через процессы;
определение для процесса всех ресурсов, инструментов и результатов.

PMBoK - недостатки:

сложность управления небольшими проектами;
необходима адаптация к области применения;
отсутствуют методологические рекомендации.

Базируяcь на сформировавшихся тенденциях в развитии практик управления проектами, с начала 2000-х годов PMI создает системы стандартов, охватывающих управление проектами не только на уровне отдельных проектов, но и на уровне программ и портфелей проектов, включая такие области управления проектами как управление рисками, расписанием, конфигурацией, а так же методики WBS и EVM.

OPM3 - стандарт, выпущенный PMI (Американским Институтом Управления проектами) в 2003 году, помогает оценивать и развивать зрелость организации в области управления проектами, программами и портфелями проектов.

Основное назначение OPM3:

Обеcпечить стандарт для корпоративного управления проектами, определяющий основные элементы корпоративной системы управления проектами на всех уровнях управления от отдельного проекта до портфеля проектов;
Обеспечить инструмент, позволяющий компании определить собственную зрелость в управлении проектами, и выработать направление развития корпоративной системы управления проектами.

Стандарт OPM3 состоит из свода знаний, а также базы данных и инструментария, представленного в электронном виде. Доступ пользователей к базе данных и инструментарию обеспечивается через Интернет. Инструментальная составляющая стандарта состоит из трех взаимосвязанных элементов:

ЗНАНИЕ (Knowledge) представляет базу лучших практик по управлению проектами (около 600 практик, относящихся к разным объектам управления: портфель проектов, программа и проект, и к разной степени зрелости описания процессов);
ОЦЕНКА (Assessment) является инструментом, помогающим пользователям, ответив на опросный лист (более 150 вопросов), самостоятельно оценить текущую зрелость управления проектами в организации, определить основные области компетенций и cуществующих практик;
УЛУЧШЕНИЕ (Improvement) помогает компаниям выбрать стратегию и определить последовательность развития системы управления проектами при условии, если организация принимает решение развивать практики управления проектами и переходить на новые, более высокие уровни зрелости.

Недостатки:

Нет перевода на русский язык.
Необходимо обучение персонала.
Необходимы сертифицированные «оценщики».

Стандарт PRINCE2

Британский стандарт PRINCE2 (Projectsin Controlled Environment) создан в 1989 году для управления британскими государственными проектами в области информационных технологий. К настоящему времени этот стандарт стал всемирно признанным.

PRINCE2 позиционируется как стандарт с процессным подходом легко масштабируемым к управлению любых типов проектов.

Выделяются шесть основных последовательных дискретных процессов (см. Рис.1), соответствующих частям жизненного цикла проекта, и два процесса, обеспечивающих эти шесть основных - планирование и руководство. Последние имеют сквозной характер и продолжаются в течение всего проекта.
Стандарт описывает три методики:

планирование, основанное на продукте;
обзоры качества;
управление изменениями.

В 2009 году пятое издание РRINCE2 было разделено на две книги: «Управление успешными проектами на основе PRINСE2 и «Pуководство успешными проектами на основе PRINCE2». Первая книга адресована руководителям проектных комитетов и спонсоров проекта (с учетом требований к квалификации спонсора), а вторая — руководителям, непосредственно управляющим проектами .

Рис.1. Группа процессов PRINCE2

Специфика PRINCE2 являются:

гибкость применения в зависимости от сложности проекта.
продуктно-ориентированный подход к планированию проекта;
организационная структура команды управления проектом;
обоснование проекта с точки зрения бизнеса;
разделение проекта на стадии (управляемые и контролируемые);

PRINCE2 отмечает, что проект описывается рядом характеристик:

проект - это активность по созданию ценного конечного продукта для выполнения определенной миссии компании;
при успешном завершении проекта формируется инновация в существующем продукте либо новый продукт или услуга;
проект характеризуется временной природой с определенными датами начала и окончания;
на проект влияют факторы неопределенности.

PRINCE2 - преимущества

структурированный подход к управлению проектами, в рамках четко определенной структуры.
разделение процессов на управляемые этапы, дает возможность эффективного управления ресурсами.
процессы, их взаимодействие, методики, расписаны очень подробно, что позволяет найти почти все необходимое для создания конкретного корпоративного стандарта.
легко масштабируем к управлению любых типов проектов.

PRINCE2 - недостатки - отсутствие какого-либо регламентирования со стороны методологии подходов к процессам, вынесенным за рамки стандарта: управление контрактами поставок, участниками проекта и прочими.

Тем не менее, PRINCE2 широко используется не только правительством, но и частными компаниями частного. География распространения: Великобритания, Бельгия, Австралия, Новая Зеландия, ЮАР, Нидерланды, Гонконг, Сингапур, Польша, Хорватия.Существует и развивается система сертификации профессиональных специалистов по данному стандарту.

Стандарты ICB (IPMA) и НТК (СОВНЕТ)

Основным стандартом IPMA по управлению проектами является ICB - IPMA CompetenceBaseline, Version 3.0. Данный стандарт описывает требования к компетенциям менеджера проекта, а так же членов проектных команд в рамках управления проектами, программами и портфелем проектов. Для оценки компетенций используется четырехуровневая система сертификации IPMA:

уровень А — Сертифицированный директор проектов;
уровень B — Сертифицированный старший менеджер проектов;
уровень С — Сертифицированный менеджер проектов;
уровень D — Сертифицированный специалист по управлению проектами.

В качестве основы, для разработки стандарта, использовались национальные стандарты следующих стран:

Body of Knowledge of APM (Великобритания, Ирландия);
Criteresd`analyse, AFITER (Франция).
Beurteilungsstuktur, VZPM (Швейцария);
PM - Kanon, PM - ZERT/GPM (Германия).

В третьем издании стандарта ICB 3.0 от 2006 года было выделено 46 элементов компетенций по управлению проектами, программами и портфелями проектов, все они были разделены на три группы:

технические — 20 элементов, относящихся к содержанию деятельности по управлению проектами:
поведенческие - 15 элементов, относящихся к взаимоотношениям отдельных субъектов и групп лиц в процессе управления проектами;
контекстуальные — 10 элементов, определяющих взаимодействие управления проектами, а так же организационного, делового, политического, социального окружения проекта.

Ассоциации, входящие в состав IPMA, отвечают за разработку собственных национальных требований к компетенциям специалистов, которые в последствие утверждаются IPMA. В России так же разработан соответствующий стандарт для сертификации российских специалистов — «Основы профессиональных знаний и Национальные требования к компетентности специалистов по управлению проектами».

В стандарте РМ ICB отмечается, что ключевая компетенция для достижения успеха проектов в организации - эффективное руководство программами и портфелями проектов.

Характерной особенностью модели ICB является ее достаточно высокая открытость к внешним организациям, которая позво¬ляет национальным ассоциациям вносить в нее собственные специфи¬ческие элементы.

Стандарт Р2М (PMAJ)

Стандарт Р2М был разработан профессором Ш.Охарой и с 2005 года имеет статус стандарта Японской ассоциации управления проектами. Основной идеей стандарта является рассмотрение инновационных проектов и программ в контексте организационного окружения, в рамках родительской организации, в которой данные проекты и программы выполняются.

Структура процессов управления проектом (программой) отличается от принятой в американских стандартах и содержит, например, такие процессы как управление стратегией проекта, ценностью проекта, организацией проекта, ИТ проекта. Понятие портфеля проектов употребляется в контексте управления стратегией проекта Результаты сравнительного анализа стандартов управления портфелями проектов приведены в таблице 4.

Концепция управления портфелем проектов предполагает обязательное рассмотрение как минимум трех основных элементов: понятие портфеля проектов и управления им, офис управления портфелем, зрелость организации в области управления портфелем проектов.

Проект в Р2М

Стандарт P2M, рассматривает проект с точки зрения создания новой ценности, которую он принесет его заказчику. Проект в Р2М - это обязательство менеджера создать ценность как продукт в соответствии со стратегическими целями компании.

Р2М - преимущества - главное преимущество стандарта по отношению к другим состоит в том, что Р2М делает ударение на выработку инновации как подхода к управлению, как самой программой, так и в управлении ожиданиями заинтересованных лиц.

Стандарт ISO 21 500

Процесс создания ISO 21 500 («Руководство по управлению проектами») был инициирован Британским институтом стандартов (British Standards Institution — BSI, — ред.), который представляет Великобританию в ISO, и разработан проектным комитетом ISO/PC 236 «Управление проектами».

ISO 21 500 - первыйстандарт International Organization for Standardization по управлению проектами. Базовой моделью стандарта является стандарт PMBoK. Он предназначен для согласования с сопутствующими международными стандартами, такими как ISO 10006-003 «Системы менеджмента качества. Руководство по управлению качеством в проектах», ISO 10 007-2003 «Системы менеджмента качества. Руководство по управлению конфигурациями», ISO 31 000-2009 «Управление рисками. Принципы и руководство», а также со специализированными отраслевыми стандартами (авиакосмической промышленности, ИТ). В Таблице 3, представлены наименования и назначения стандартов ISO

Таблица 3. Назначение стандартов ISO

Проект согласно ISO 21 500

Проект по ISO - это уникальный набор процессов, предпринятых для достижения цели и состоящих из скоординированных и управляемых задач с начальной и конечной датами. Достижение цели проекта требует получения результатов, соответствующих определенным заранее требованиям, в том числе ограничениям по срокам, ресурсам и бюджету проекта.

ISO 21 500 и PMBoK

По сравнению с PMBoK, в стандарте ISO 21 500 есть одно принципиальное отличие - наличие отдельного процесса «Заинтересованные лица и изменения», которые в связи с этим были произведены.

В ISO 21 500 39 процесса, в РMBoK - 42. 31 процесс из ISO 21500 имеет прямой аналог в РMBоK.

Три процесса из РMBоK не вошли в ISO 21 500:

проверить границы;
создать план по человеческим ресурсам;
планируйте менеджмент рисков.

В ISO 21 500 есть 4 новых процесса:

обобщение опыта, полученного в результате работы над проектом;
уточнить организацию проекта;
контролировать ресурсы;
управление взаимосвязями.

Все перечисленные стандарты сводятся в единую систему стандартом ОРМЗ (Organizational Project Management Maturity Model), разработанным PMI, который, как говорилось выше, позволяет определять и оптимизировать зрелость организации в области управления проектами. Результаты сравнительного анализа существующих стандартов в области управления проектами, приведены в таблицах 5,6,7.

Таблица 4. Сравнительный анализ стандартов по управлению проектами

Таблица 5. Сравнительный анализ стандартов по компетенциям в управлении проектами

Таблица 6. Сравнительный анализ стандартов по управлению программами

Корпоративная методология управления проектами

Для большинства российских проектно-ориентированных компаний, важнейшей задачей является разработка корпоративной методологии управления проектами, определяющей основные понятия, принципы, механизмы и процессы функционирования корпоративной системы управления. Корпоративная методология управления проектами являются одним из трех ключевых элементов системы управления компании:

Методология УП (стандарты, регламенты, методики, инструменты);
Организационная структура УП (проектный комитет, проектный офис, команды проектов);
Инфраструктура УП (информационные и коммуникационные системы, справочники и классификаторы).

Очевидно, что при разработке основных решений корпоративной методологии управления следует опираться на существующий опыт, сконцентрированный в профессиональных стандартах управления проектами, разработанных международным сообществом ученых и практиков.

Основными сравнительными критериями, влияющими на выбор стандарта в качестве основы методологии управления проектами, как правило, являются:

Используемый в управлении подход
Состав предметных областей управления
Наличие шаблонов управленческих документов
Наличие перевода на русский язык
Географический охват
Специализация по отрасли распространения.

Так же, при формировании методологической базы и выборе подхода управления проектами, необходимо учитывать существующую в компании методику управления проектами, характеризующимися такими параметрами как:

доля проектов в бизнесе,
характер реализуемых проектов,
уровень зрелости существующей системы управления проектами
уровень подготовки и менталитет сотрудников компании
наличие и уровень информационных технологий.

Анализ существующих стандартов показал, что с одной стороны - каждый из представленных стандартов имеет ряд неоспоримых преимуществ и может быть взят за основу при формировании корпоративной системы управления проектами. С другой стороны - ни один из представленных и отдельно взятых стандартов не может полностью удовлетворить комплекс предъявляемым требованиям.

В связи с вышесказанным, в качестве основы для формирования методологии корпоративной системы управления проектами, необходимо использовать комбинированный подход с использованием ключевых, по отношению к бизнесу Компании, преимуществ существующих стандартов. В качестве драйверов, при формирования корпоративной методологии управления проектами, как правило выбираются следующие стандарты:

PMBoK - как обучающий стандарт, с целью формирования основных принципов управления на уровне проекта, обучения персонала и формирования общей терминологии в Компании.
P2M - как стандарт обеспечивающий системный подход в управлении инжиниринговых проектов Компании, с учетом ее стратегических целей и ценностных ориентиров проекта.
PRINCE2 - как стандарт обеспечивающий управление и контроль на высшем уровне Компании.

Как правило, методологическая основа корпоративной системы управления проектами закладывается в основополагающем документе - Корпоративной политике управления проектами. Данный документ представляет собой описание общих, достаточных и обязательных к соблюдению принципов, правил и терминологии в сфере управления проектами Компании. Обычно, настоящий документ определяет:

Роль и место проектов в деятельности Группы компаний, а именно:

описание проектов Группы компаний, как формы организации определенных видов деятельности Группы компаний;
принципы классификации проектов;
принципы формирования проектов.

Организационные основы управления проектами, а именно:

ролевые функции участников проекта;
организационные структуры проекта;
органы и подразделения Группы компаний, обеспечивающие поддержку реализации проектов.

Финансовые основы управления проектами, а именно:

принципы формирования бюджета проекта;
принципы проектной мотивации.

Проектные процедуры, в частности:

процессы управления проектами;
жизненные циклы проектов различных видов;
процессы управления проектами, включая порядок документирования проекта и механизмы контроля выполнения плана и бюджета проекта.

В заключение, хотелось бы еще раз отметить, что существующие на сегодняшний день стандарты и методики управления проектами, безусловно отражают в себе мировой опыт в управлении проектами, накопленный за десятилетия практической деятельности. Тем ни менее, слепое масштабирование данных стандартов «под копирку» в существующий бизнес, далеко не всегда является «формулой успеха» компании. Для того чтобы понять что менять в компании, до какой степени «улучшать», какие задачи являются приоритетными и к чему конкретно все это приведет - необходимо оценить существующий уровень проектной зрелости компании. Именно оценке уровня зрелости проектного управления и ценностно-ориентированному управлению проектами будет посвящена следующая статья данного цикла.

Список литературы:

Моррис П.У.Г., Клилэнд Д. И., Лундин Р. А, и др., Управление проектами. под ред. Пинто Дж. К. - СПб.: Питер, 2004
Ильина О. Н. Методология управления проектами: становление, современное состояние и развитие. - М, ИНФРА-М: Вузовский учебник, 2011.
Аньшин В.М., Ильина О.Н. Исследование методологии оценки и анализ зрелости управления портфелями проектов в российских компаниях Москва: ИНФРА-М, 2010.
Алешин А. В., Васильева С. С., Ильин Н. И., Полковников А. В., Попова Е. В. Управление проектами: фундаментальный курс / Под общ.ред.: О. Н. Ильина, В. М. Аньшин. М.: Издательский дом НИУ ВШЭ, 2013.
Сооляттэ А. Ю. Управление проектами в компании: методология, технологии, практика, М.:, МФПУ "Синергия", 2012.

Управление проектами как самостоятельная область профессиональной деятельности имеет собственные методологии, инструментарий и стандарты. Различные сообщества профессионалов используют разные методологии управления проектами в соответствии с выбираемой ими базовой концептуальной моделью проектного подхода.

Самое широкое распространение получила процессная модель, которая используется в таких наиболее известных документах, излагающих методологические основы управления проектами, как Project Management Body of Knowledge (PMBOK) Американского института управления проектами (PMI), многими признаваемый международным стандартом де-факто, и стандарт ISO 10006:1997, придавший ряду наиболее важных положений РМВОК статус стандарта де-юре. Заменивший первый РМВОК редакции 1987 года A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) редакции 1996 года признан национальным стандартом США ANSI/PMI 99-001-2000.

В настоящее время быстро растет интерес к использованию других подходов, в частности, «деятельностного» или «менеджерского», который принят в качестве официального базового более чем в 30 странах мира. Этот подход выражен в международных квалификационных стандартах ICB IPMA- International Competence Baseline IPMA, а профессиональные национальные ассоциации почти 20 стран уже имеют свои РМ Body of Knowledge (РМ ВоК), основой для которых является именно этот международный стандарт.

Важной особенностью управления проектами как сформировавшейся профессиональной дисциплины является существование развитых систем сертификации специалистов по управлению проектами и менеджеров проектов. Эти системы имеют как международный, так и национальный статус. Главной их целью является создание сообщества профессионалов, имеющих общую управленческую культуру рыночного типа

и, как следствие, унифицированный профессиональный язык, признаваемую определенную систему ценностей и единообразные подходы к осуществлению проектов. Такая управленческая культура не зависит от специфики страны, в которой осуществляется проект, однако позволяет учитывать на практике социально-экономические особенности, традиции и национальную культуру, особенности религий, образа жизни и ментальности и т. п.

Несмотря на то что в более чем в 20 странах существуют свои национальные системы сертификации, наибольшее распространение в международной практике получили 4-уровневая система международной сертификации, поддерживаемая IPMA (РМР IPMA), и одноуровневая национальная система США, поддерживаемая PMI (РМР PMI). Различия в них связаны как с исторически сложившимися условиями развития «европейского» и «американского» подходов в управлении проектами, так и с различиями в базовых моделях проектной деятельности. Сейчас одним из базовых направлений в международной кооперации является формирование единообразных подходов к унификации знаний и стандартизации проектной деятельности, делаются попытки по формированию единых глоссариев и систем требований и проч.

РМ- Project Management;

IPMA - International Project Management Association;

PMI- Project Management Institute (США);

AIPM- Australian Institute for Project Management (Австралия);

АРМ- Association for Project Managers (Великобритания);

COBHET - Ассоциация управления проектами (Россия);

ENAA- Engineering Advancement Association of Japan (Япония);

GPM- Deutsche Gesellschaft f?r Projektmanagement;

ICB IPMA - International Competence Baseline IPMA;

NCB- National Competence Baseline;

РМ Во К - Project Management Body of Knowledge,

PMBOK- Project Management Body of Knowledge PMI (США).

В данном разделе раскрываются следующие положения:

что можно и нужно стандартизировать в РМ, что нецелесообразно или невозможно стандартизировать и почему;

различные подходы к стандартизации содержания, процессов и методов РМ, используемые в международных и национальных стандартах;

унификация управленческой деятельности менеджеров проектов посредством использования профессиональных квалификационных стандартов (требований) и сертификации;

международные и национальные стандарты по РМ;

корпоративные стандарты;

области применимости стандартов.

Базовые понятия

«Project Management» - различные трактовки

В мировой практике понятие Project Management трактуется неоднозначно в зависимости от выбранной модели, подхода к структуре знаний (Body of Knowledge), типа и вида проектов и других факторов. Переводы самого термина Project Management на русский язык также весьма разнообразны: управление проектом (проектами), проектный менеджмент (проект-менеджмент), менеджмент проекта (проектов), прожект (про- джект) менеджмент. Часто неоднозначен также и смысл, вкладываемый в понятия «менеджмент проектов» и «управление проектами».

Это связано с тем, что менеджмент проектов, сложившийся в рыночной экономике, является рыночной управленческой культурой и профессиональной деятельностью в условиях рынка и в системах, имеющих социальный характер. В командной экономике, безусловно, было управление проектами (они выполнялись и управлялись), но менеджмента проектов как культуры и профессиональной деятельности в их современном понимании не было и не могло быть по определению.

Исторически сложившиеся в СССР теория и практика управления проектами рассматривали проект как реализацию процессов и не предполагали наличия рыночной среды и соответств рощей ей управленческой культуры. Однако в последние годы в профессиональной среде произошли существенные сдвига в понимании и использовании менеджмента проектов как новой для России управленческой культуры рыночного типа.

В силу указанных выше причин требованиям к корректности используемой терминологии со стороны самой рассматриваемой темы («Стандарты») и во избежание споров о трактовке переводов и значении терминов авторы приняли решение использовать в этом разделе термин Project Management в том смысле, в котором он используется в англоязычной теории и практике.

О различных трактовках понятия «проект»

Понятие «проект» в разных моделях и стандартах трактуется с разных позиций. Например, в процессной модели (ШО 9000, 10006) проект рассматривается как процесс. А в рамках «менеджерской» (организационно-деятельностной) модели (ІСВ ІРМА) «проект» как понятие определяется через «предприятие», «усилие» и «деятельность».

Таблица 1.1. Некоторые определения термина «проект»

Проект - это:

предприятие, которое характеризуется принципиальной уникальностью условий его деятельности, таких как цели (задачи), время, затраты и качественные характеристики и другие условия, и отличается от других подобных предприятий специфической проектной организацией;

предпринимаемое усилие, организующее человеческие, материальные и финансовые ресурсы в неизвестный путь в рамках уникального предмета работы, заданной спецификации, с ограничениями на затраты и время, с тем чтобы следование стандартному жизненному циклу проекта приводило к осуществлению успешных изменений, определенных посредством количественных и качественных целей и задач;

уникальный набор скоординированных действий с определенным началом и завершением, осуществляемых индивидуумом или организацией для решения специфических задач с определенным расписанием, затратами и параметрами выполнения.

ICB- IPMA Competence Baseline. Version 2.0.

IPMA Editorial Committee. - Bremen: Eigenverlag, 1999 - p.23.

Уникальный процесс, состоящий из набора взаимоувязанных и контролируемых работ с датами начала и окончания и предпринятый, чтобы достичь цели соответствия конкретным требованиям, включая ограничения по времени, затратам и ресурсам.

ISO/TR 10006: 1997 (Е). Quality Management- Guidelines to quality in project management- p. 1.

Временное предприятие (усилие), осуществляемое (предпринятое) для создания уникального продукта или услуги.

A Guide to the Project Management Body of Knowledge. PMI Standards Committee. 2000 Edition., 2000 - p.4.

Уникальная совокупность взаимосвязанных действий (работ) с определенными датами начала и окончания, предназначенных для успешного достижения общей цели.

AIPM - Australian Institute for Project Management, National Competence Standard for Project Management - Guidelines 1996 - p. 18.

Уникальная совокупность скоординированных действий (работ) с определенными точками начала и окончания, предпринятая индивидуумом или организацией для достижения определенных целей с установленными сроками, затратами и параметрами выполнения.

British Standard BS 6079-1:2000. Project management- Part 1: Guide to Project management - p.2.

В таблице 1.1 приведены некоторые определения проекта, используемые в документах, носящих нормативный характер и/или имеющих статус международной или национальной системы требований (стандартов) в области менеджмента проектов, процессов управления в проекте или менеджмента качества.

Таким образом, системы требований, инструкции, руководящие принципы и стандарты устанавливают требования к системам, элементам, процессам, процедурам, методам и средствам, используемым при осуществлении проектов.

Предметы стандартизации в РМ

Различия в определениях и трактовках таких ключевых понятий, как «проект», Project Management, «контекст проекта» и т. п., играют существенную роль и при стандартизации в области РМ. В связи с этим целесообразно разделить элементы РМ на:

а) те, которые можно описать в виде процессов, объектов, методов;

б) те, которые не описываемы в принципе или трудноописывае- мы в виде процессов, объектов, методов.

Таблица 1.2. Некоторые определения по стандартизации

Стандарт - нормативный документ по стандартизации, разработанный, как правило, на основе согласия, характеризующегося отсутствием возражений по существенным вопросам у большинства заинтересованных сторон, принятый (утвержденный) признанным органом (предприятием) (ГОСТ Р 1.0-92. Государственная система стандартизации РФ. Основные положения). Стандарт (от англ. норма, образец) - в широком смысле слова - образец, эталон, модель, принимаемые за исходные для сопоставления с ними других подобных объектов.

Стандарт как нормативно-технический документ устанавливает комплекс норм, правил, требований к объекту стандартизации и утверждается компетентным органом. Стандарт может быть разработан как на материальные предметы (продукцию, эталоны, образцы веществ), так и на нормы, правила, требования различного характера.

Стандартизация - это деятельность по установлению норм, правил и характеристик (далее - требования) в целях обеспечения: безопасности продукции, работ и услуг для окружающей среды, жизни, здоровья и имущества; технической и информационной совместимости, а также взаимозаменяемости продукции; качества продукции, работ и услуг в соответствии с уровнем развития науки, техники и технологии; единства измерений; экономии всех видов ресурсов; безопасности хозяйственных объектов с учетом риска возникновения природных и техногенных катастроф и других чрезвычайных ситуаций; обороноспособности и мобилизационной готовности страны.

Стандарты и нормы - документы, устанавливающие общие принципы, правила, характеристики и требования к различным видам деятельности или их результатам при осуществлении проекта. Современные подходы к стандартизации в области РМ основаны на следующем:

для международных и национальных стандартов по РМ в качестве объектов выбираются, как правило, глоссарии, процессы и методы;

для тех областей РМ, описание которых в виде объектов для стандартизации нецелесообразно или невозможно, используются профессиональные квалификационные стандарты (требования) к деятельности специалистов по РМ (Project Management Professional) и менеджеров проектов (Project Manager).

Международные и национальные стандарты в области РМ

Международные стандарты

Всеохватывающих систем международных стандартов по РМ нет и, по мнению авторов, быть не может. Это связано как с принципиальной невозможностью комплексной стандартизации деятельности в социальных системах (специфика современных проектов как системы), так и с нецелесообразностью разработки стандартов по большому кругу вопросов современного РМ.

Более того, стандарты всегда являются палкой о двух концах. С одной стороны, они нормируют проектную деятельность, то есть отвечают на вопрос «как правильно делать?». А с другой стороны, границы стандартизации проектной деятельности как «уникальной» (по определению) сильно зависят от типов и видов проектов, находятся в очень большом интервале и трудноопределимы в изменяющейся окружающей среде.

Отдельные вопросы регулируются международными стандартами. Например, основными международными стандартами по менеджменту качества и конфигурацией в проектах являются ISO 9000:2000, 10005, 10006, 10007 и другие (см. табл. 1.3), которые приняты в ряде стран и в виде национальных стандартов.

В области управления системами используется ряд международных стандартов, поддерживаемых соответствующими международными организациями. Эти стандарты определяют нормы и правила по управлению процессами в проектах технических систем, процессами жизненного цикла системы, процессами проектирования и т. п., например ISO/IEC 12207, Information Technology - Software life cycle processes (1995); ISO/IEC TR 15271, Information Technology - Guide for ISO/IEC 12207(1998); ISO/IEC 15288 CD2, Life Cycle Management - System Life Cycle Processes (2000) и др.

Национальные стандарты

Помимо международных нормативных документов и стандартов в ряде стран разработаны и используются национальные системы стандартов и требований. Они носят частный характер и регламентируют отдельные аспекты РМ. Таблица 1.3. Международные стандарты в области РМ ISO 10006:1997 Quality management - Guidelines to quality in project management ISO 10007:1995 Quality Management - Guidelines for configuration management ISO 9000:2000 Quality Management Systems - Fundamentals and Vocabulary ISO 9004:2000 Quality Management Systems - Guidelines for performance improvements ISO 15188:2001 Project management guidelines for terminology standardization ISO 15288:2000 Life Cycle Management - System Life Cycle Processes ISO/AWI 22799 Building construction - Process management - Guidelines for project management systems IS О/I EC TR 16326:1999 Software engineering - Guide for the application of ISO/IEC 12207 to project management Одной из наиболее представительных, исторически сложившихся и комплексных национальных систем стандартов являются британские национальные стандарты по РМ. Их ретроспектива дает хороший пример для понимания подходов к построению и развитию национальной системы стандартов по РМ (см. рис. 1.4).

Первые национальные стандарты по РМ появились в Великобритании в 1981 году как комплекс стандартов по использованию сетевых технологий для управления проектами (имеются в виду технологии сетевого планирования и управления, в нашей стране известные как методы СПУ ----- сетевого планирования и управления). Первые три стандарта введены в 1981 году и посвящены непосредственно вопросам применения сетевых методов, методов проектных оценок, применению вычислительной техники, а также анализу ресурсов и контролю затрат в проектах.

В 1984 году в состав комплекса стандартов вводится Руководство по использованию процедур управления, планирования, контроля и отчетности. Первые три стандарта, введенные в 1981 году, являются частями 2,

3 и 4, а последний - частью 1, то есть стандарты, определяющие применение СПУ в управлении проектов, появились существенно раньше, чем изначально предусмотренный в качестве основного стандарт, определяющий процедуры РМ.

Глоссарий терминов, используемых в сетевом планировании проектов, был введен только в 1987 году.

Такая последовательность введения первых британских стандартов по РМ соответствует существовавшей в то время степени проработки различных аспектов РМ в одной из самых развитых в этом отношении стран.

«Вторая очередь» британских стандартов по РМ была введена в 1992 году и являлась обновлением первых трех стандартов 1981 года.

В 2000 году были введены первые три стандарта принципиально нового комплекса стандартов по РМ. На рисунке 1.4 стрелками показаны связи, определяющие взаимоотношения преемственности исторических и действующих стандартов. Сплошными линиями со стрелками обозначены отношения безусловного непосредственного предшествования (приведены в тексте стандартов), а пунктирными линиями со стрелками -? отношения условного предшествования, отражающие соответствие предметных аспектов РМ, определенных историческими и актуальными стандартами.

Профессиональные международные и национальные квалификационные стандарты для менеджеров проектов и/или специалистов по РМ

Профессиональная компетентность

Компетентность менеджеров проектов и специалистов в области РМ определяется следующими компонентами: знания, опыт, умения и навыки, этика, профессиональный образ мышления (ментальность), профессиональный образ действий (включая использование методов и средств РМ).

Требования, нормы и стандарты, которые позволяют говорить о профессиональной состоятельности менеджера проекта и качестве его работы по проекту для различных компонентов, устанавливаются в разном виде.

На рисунке 1.5 представлены компоненты профессиональной состоятельности специалистов по PM (Project Management Professional) и менеджеров проектов (Project Manager), которые нормируются через стандарты и/или через квалификационные требования.

Профессиональная компетентность определяется посредством сертификационных испытаний (сертификации) и в разных странах проводится по-разному. Например, международная сертификация IPMA предусматривает четыре уровня компетентности и проводится уполномоченными IPMA асессорами. Сама процедура длится от 1 до 3 дней в зависимости от уровня притязаний кандидата и предусматривает обязательное личное участие кандидата. Таким же образом выстраиваются системы сертификации в странах, принявших в качестве базового стандарт IPMA. Австралийский AIPM предусматривает 7 уровней компетент-

Ности, и оценка проводится в несколько этапов. Американский PMI предусматривает один уровень компетентности, а экзамен проводится в течение нескольких часов одного дня. С 2000 года сертификационные испытания проводятся без личного присутствия кандидата, посредством «дистанционной» сдачи экзаменов через Интернет в уполномоченной организации. Для допуска к экзамену надо пройти отбор на основаяйи отправленных ранее документов, главный критерий отбора- наличие достаточного опыта профессиональной деятельности по РМ.

Следует отметить, что ни одна из систем сертификационных испытаний не свободна от недостатков. Однако главное различие все-таки в концептуальных подходах к проекту: при преобладании процессного подхода наиболее адекватна модель PMI, при главенстве системного подхода наиболее адекватна модель AIPM, а если в основу положен «менеджерский» подход, то тогда целесообразно использование моделей IPMA, АРМ UK, GPM и др.

Ежегодно IPMA издает сборник «Сертификация IPMA», в котором информирует о состоянии сертификации, последних изменениях, приводит списки всех сертифицированных менеджеров проектов по международным и национальным стандартам, официальных международных и национальных асессоров и т. п.

Своды (базы, «тела») знаний (Body of Knowledge)

Требования к знаниям определяются Сводами (базами, системами, «телами») знаний - Body of Knowledge. Они определяют систему требований к знаниям, опыту, мастерству менеджеров проектов и/или специалистов по РМ.

Своды знаний поддерживаются и развиваются международными и/или национальными профессиональными ассоциациями. В настоящее время профессиональные ассоциации более чем 20 стран имеют официальные национальные Body of Knowledge on Project Management (PM BoK) и национальные системы сертификации. Эти Своды знаний представлены в виде Национальных систем требований к профессиональной компетентности и/или национальных стандартов по отдельным вопросам РМ.

В области РМ международным нормативным документом, определяющим систему международных требований к компетентности менеджеров проектов, является ICB ТРМА (см. табл. 1.4).

На его основе производится разработка национальных систем требований к компетентности специалистов в странах, котор! ic являются членами IPMA. Национальные системы требований должны соответствовать ICB- IPMA и быть официально утверждены (ратифицированы) соответствующими уполномоченными органами IPMA.

Ряд стран, не входящих в IP MA, имеет свои Своды знаний и системы сертификации. Например, североамериканский PMI, австралийский AIPM, японская ENAA и др.

Таблица 1.4. Квалификационные стандарты по управлению проектами

Профессиональные международные квалификационные стандарты Базовый стандарт IPMA

ICB- IPMA Competence Baseline, Version 2.0, IPMA Editorial Committee: Cajupin G>, Knopfel H., MOOTS P., Motzel E., Pannenbacker O. - Bremen: Eigenverlag, 1999. - p,112.

Системы национальной сертификации менеджеров проектов и/или специалистов по управлению проектами и профессиональные национальные квалификационные стандарты

Великобритания - АРМ

Body of Knowledge. Fourth Edition - UK: АРМ - Association for Project Managers. - Edited by Miles Dixon - Cambridge Publishing Management, England, 2000. - p.64,

A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), 2000 Ed, Network Square, PA: Project Management Institute.

Австралия - AIPM

Competence Standart, Level 4/5/6, AIPM Australian Institute for Project Management, 1996.

Г ермания - GPM

ZERT, Zertifizierungsstelle der GPM Deutsche Gesellschaft fur Projektmanagement e.V.: Projekt- management-Kanon - Der deutsche Zugang zum Project Management Body of Knowledge, Koln, FRG, 1998).

Россия - СОВНЕТ

Управление проектами. Основы профессиональных знаний. Национальные требования к компетентности (НТК) специалистов// Сертификационная комиссия СОВНЕТ. М.: КУБС, 2001. 265 с.

В таблице 1.4 приведены РМ Body of Knowledge некоторых национальных ассоциаций и институтов, которые используются при сертификации менеджеров проектов в различных странах.

Международный Свод знаний - ICB IPMA

International Competence Baseline (ICB) является официальным международным Сводом знаний в области РМ, который поддерживается и развивается IPMA. Для 32 стран мира - членов IPMA основой для разработки национальных Сводов знаний в области РМ является 1C В. В настоящее время 16 стран мира имеют утвержденные национальные Своды знаний в соответствии с ICB.

ICB определяет области квалификации и компетентности в РМ, а также принципы таксономии для оценки кандидата на получение сертификата.

1C В содержит 42 элемента, определяющих области требований к знаниям, профессионализму (мастерству) и профессиональному опыту в менеджменте проектов (28 основных и 14 дополнительных).

ICB издан на английском, немецком и французском языках. В качестве основы для разработки ICB были использованы следующие национальные разработки:

Body of Knowledge of АРМ (Великобритания);

Beurteilungsstruktur, VZPM (Швейцария);

PM-Kanon, РМ-ZERT/ GPM (Германия);

Criteres d"analyse, AFITEP (Франция).

Каждая национальная Ассоциация, являющаяся членом IPMA, ответственна за разработку и утверждение ее собственных Национальных требований по компетентности (National Competence Baseline, NCB) со ссылкой на ICB и в соответствии ними, а также с учетом национальных особенностей и культуры. Национальные требования оцениваются на соответствие ICB и основным критериям сертификации согласно стандарту EN 45013. Далее они утверждаются валидационным комитетом IP МЛ.

Национальные Своды знаний - NCB

ICB является основой для разработки и использования в качестве национальных систем требований и стандартов национальных Сводов знаний (National Competence Baseline, NCB) в странах, которые являются членами IPMA. Однако в ряде стран, не являющихся членами IP MA, имеются свои национальные Своды знаний и процедуры сертификации, в частности, в США, Австралии, Южной Корее и в некоторых других странах.

Из национальных стандартов наиболее распространенным документом в области РМ, используемым специалистами многих стран, является РМВОК PMI Guide. С 1999 года РМВОК PMI является национальным стандартом США, как «глоссарий терминов и сокращений» в области РМ. Третья редакция РМВОК Guide 2000 Ed. (предыдущие издания - 1987 и 1996 годы) подтверждена в качестве стандарта ANSI в марте 2001 года.

Популярность РМВОК PMI объясняется простотой представления части знаний РМ в процессном виде и активной политикой PMI по распространению этого подхода за пределами США. Многие специалисты используют этот стандарт в качестве основы для своей деятельности и поэтому искренне считают его де-факто международным.

Однако, как отмечают сами разработчики РМВОК, «...ни один документ не может целиком вместить в себя всю сумму знаний». Методическая простота РМВОК PMI достигнута за счет описания упрощенной модели РМ в процессном виде, которая используется для управления одним обособленным проектом. То, что сложно или невозможно представить в виде процессов, например стратегический менеджмент проектов, менеджмент по проектам, мультипроектное управление и многие другие аспекты современного РМ, не нашло должного отражения в этом документе.

Корпоративные стандарты и нормы

Желание иметь отраслевые и корпоративные стандарты предприятий (организаций) по РМ (управлению проектами) для многих компаний приняло осознанный характер. Однако следует отметить, что их разработка и внедрение основаны на комплексном и гармоничном использовании обоих видов рассмотренных выше стандартов (стандартов, определяющих процессы РМ, и стандартов, определяющих квалификационные требования к специалистам).

Использование для создания и внедрения корпоративных стандартов РМ только одного типа стандартов не может привести к успеху. Причиной неудачи будет неизбежный конфликт между средствами РМ и уровнем профессиональной компетентности и культуры менеджеров и специалистов.

Например, технократический подход (то есть упор на процессы и методы РМ) без изменения организационной и профессиональной культуры менеджеров и персонала (и использования соответствующих профессиональных квалификационных стандартов) может привести к тому, что реальный уровень профессиональной компетентности и культуры менеджеров и специалистов будет неадекватен требуемому для внедрения стандарта.

Отечественные разработки корпоративных стандартов предприятий по управлению проектами пока наиболее широко осуществляются в рамках ИТ-компаний и в основном используют элементы процессного и системного подходов.

Применимость стандартов на практике

В рамках модели современного РМ достаточно точно можно определить области применимости разного вида стандартов. В частности, для различных компонентов содержания современного РМ можно использовать стандарты, приведенные в табл. 1.5.

Вместе с тем границы применимости тех или иных стандартов достаточно условны и зависят от конкретных проектов и их команд. Часто строгое выполнение всех стандартов лишь «утяжеляет» проект, требуя значительно большего времени и трудозатрат и соответственно увеличивая стоимость проекта, но одновременно не оказывает должного положительного влияния на конечные результаты. Однако если команда проекта высокопрофессиональна и интегрирована в контекст проекта, то интерфейсы в проекте и инструменты, определяемые посредством стандартов, норм и регламентов, являются просто одним из проявлений профессионализма членов команды.

С другой стороны, если проект достаточно большой и в нем заинтересовано большое количество разнородных участников, то стандарты являются страховкой от «самодеятельности», конфликта интересов, необос-

Таблица 1.5. Области применения стандартов управления проектами Компоненты содержания РМ Стандарты, их определяющие Стратегический РМ Основные: ISO 10006, ICB IPMA, РМ ВоК UK Ed.4 Дополнительные: ISO 10007 Инструментальный РМ Основные: ISO 10006, ICB IPMA, РМ ВоК UK Ed.4 Дополнительные: BS ххх, DIN ххх Операционный РМ Основные: ISO 10006, ICB IPMA, PMBOK PMI,

РМ ВоК UK Ed.4, НТК COBHET, BS ххх, DIN ххх

Дополнительные: ISO 9004:2000, ISO 15288:2000, ISO/IEC TR 15504 SPICE, ISO 12207 Технический РМ ISO 15188:2001, ISO 15288:2000, ISO/AWI 22799, ISO/IEC TR 16326:1999, ISO/IEC TR 15504 SPICE, ISO 12207 и др. нованных решений и неквалифицированной работы. В конечном счете дополнительные затраты на разработку, внедрение и использование корпоративных стандартов по РМ компенсируются экономией времени, снижением рисков, лучшей координацией деятельности участников и т. п.

В настоящее время глобализация стандартизации в области РМ развивается в направлении:

унификации требований к РМ компетентности менеджеров и специалистов;

выработки стандартов на унифицированную терминологию и практику, которые обеспечивают единый профессиональный язык и понимание взаимосвязанных работ в организационно распределенных проектных командах.

Выводы по разделу 1.

В области РМ следует различать то, что можно стандартизировать и что нецелесообразно или невозможно стандартизировать. 2.

В международных и национальных стандартах используют разные подходы к стандартизации содержания РМ. Это связано с разными подходами к структуризации деятельности и моделями РМ, используемыми на практике в разных странах и отраслях. В качестве объектов стандартизации, как правило, выбраны различные глоссарии, процессы и методы. 3.

Управленческая деятельность менеджеров проектов и специалистов по управлению проектами унифицируется посредством использования профессиональных квалификационных стандартов (требований) и сертификации процесса и процедур установления соответствия знаний, опыта, мастерства и личных качеств менеджера проекта и/или специалиста по управлению проектами установленным требованиям и нормам.

«Стандартный» помощник для проектного менеджмента

С 1 сентября 2012 года в России вступили в силу национальные стандарты по управлению проектом, программой и портфелем проектов. Выхода этих документов ждали четыре года, и теперь у компаний из этой сферы есть четкая нормативная и регламентная база, а значит, единый язык для более эффективного управления проектами.

1 сентября 2012 года в сфере российского проектного менеджмента произошло знаковое событие. Начиная с этой даты, в России вступают в силу национальные стандарты по управлению проектом, программой и портфелем проектов. В данных документах перечислены основные требования к управлению проектом и программой от инициации до завершения, а также портфелем проектов на этапах формирования и контроля реализации. Ознакомиться с документами можно, перейдя по следующим ссылкам

· ГОСТ Р 54869—2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом» ,

· ГОСТ Р 54870—2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов» ,

· ГОСТ Р 54871—2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению программой»

Сразу отметим, что национальные стандарты не являются обязательными к исполнению, однако сам факт запуска данных требований трудно переоценить, ведь теперь у российских специалистов, до этого момента не имевших под рукой универсальных требований к управлению проектами, будет четкая регламентная и нормативная база, учитывающая отечественные особенности и опыт проектного управления.

Необходимость введения в России собственных ГОСТов по управлению проектами зрела давно. О том, что и государственным, и частным компаниям необходимо ввести единое понятийное поле в области проектного менеджмента, унифицировать требования к процессам управления проектами, программами и портфелями, четко прописать роли участников этих процессов, их представители заявляли неоднократно.

Что представляют собой свежепринятые национальные стандарты? Кто и для чего создал эти документы? Каким компаниям и организациям они будут полезны?

Для чего и кому нужны стандарты?

По его словам, вступившие в силу стандарты вобрали в себя все самые лучшие знания экспертов. Те, кто пользуется стандартами, оказываются впереди тех, кто полагается исключительно на собственный опыт. В этом плане значение выхода этих стандартов трудно переоценить. Эти три стандарта призваны заложить основу для системы взаимодополняющих стандартов. В ходе работы разработчики ГОСТов учли общемировые тенденции стандартизации, к которым относятся взаимосвязь процессов управления, как на уровне отдельных проектов, так и на уровне программ и портфелей проектов, а также разделение базовых требований к процессам управления проектами и возможных (рекомендуемых) процессов, методов и инструментов.

«Что касается российских особенностей, то мы с самого начала поставили задачу создания стандартов, применимых для большинства проектов и организаций, работающих в России, - отмечает Алексей Полковников. - Мы отдавали себе отчет, что уровень зрелости систем управления многих российских организаций можно оценить как начальный. Поэтому требования к управлению проектами, программами и портфелями, описанные в новых стандартах, сознательно ограничены только самыми основными процессами и документами. Но даже их применение может принести существенный эффект при реализации проектов».

Введение национальных стандартов в сфере проектного менеджмента - важный шаг для российского бизнеса. Что могут дать эти стандарты? В первую очередь они определяют единое понимание как общей последовательности процессов управления проектами, так и требования к отдельным процессам. «На базе стандартов могут быть достроены дополнительные корпоративные стандарты, определены критерии компетентности и так далее, - отмечает Полковников. Представьте себе, что нужно построить дом. Конечно, если объект небольшой и прост в исполнении, то его можно построить и без использования базы стандартов. А если речь о сложном здании, где требуется эффективная и качественная коммуникация и координация всех его участников? Здесь и пригодятся стандарты. Благодаря им все российские компании смогут говорить на одном языке», - отмечает эксперт.

Другая важная задача процесса стандартизации - развитие дисциплины управления проектами, ведь в стандартах обобщаются лучшие практики управления проектами.

Как создавались стандарты?

Подкомитет по стандартизации в области управления проектами был создан при Росстандарте четыре года назад, отмечает Алексей Полковников. Примерно в то же время в ISO стартовал международный проект по разработке международного стандарта ISO 21500. За это время была проделана большая работа и в 2012 году вышли сразу несколько новых стандартов. По словам эксперта, российские стандарты в этой области носят рамочный характер. «Они очень краткие и определяют базовые требования, но это только первый шаг. Важно, что эта система стандартов, в которой закладываются единые подходы и основа для разработки целой серии стандартов», - отмечает Алексей Полковников.

О предпосылках и ходе разработки национальных стандартов журналистам рассказал председатель правления АНО «Центр стандартизации управления проектами», генеральный директор компании PM Expert Александр Кутузов. По его словам, к двум главным российским бедам - дуракам и дорогам - можно смело добавить еще и третью - некомпетентных руководителей проектов. В этом плане в нашей стране предстает достаточно безрадостная картина. Основные проблемы, возникающие в компаниях, связаны с отсутствием у участников проектной деятельности целой «картинки», единого видения того, чем они занимаются. Часто речь идет о существенных задержках сроков выполнения проектов, нерациональном использовании выделенных средств. Кроме того, в отличие от США и стран Европы, количество сертифицированных специалистов по управлению проектами достигает всего нескольких тысяч, что конечно, явно недостаточно.

«До недавнего времени в России не существовало общепринятых правил или рекомендаций, содержащих хотя бы минимальные требования к реализации. Поэтому российские специалисты пользовались в своей работе зарубежными методическими документами. Тем не менее, универсальных требований к последовательности и процессам управления проектами, учитывающих российские реалии, в нашей стране создано не было. В 2008 году началась разработка национальных стандартов в области проектного менеджмента, которая ставила задачу восполнить этот пробел», - отмечает Александр Кутузов.

Инициаторами выступили ведущие компании, предлагающие профессиональные услуги управления проектами. Для проведения работы была учреждена Автономная некоммерческая организация «Центр стандартизации управления проектами». Для оптимизации его деятельности были сформированы три экспертные группы, каждая из которых занималась работой над одним из трех стандартов.

При этом все проекты национальных стандартов прошли процедуру разработки, публичного обсуждения, внесения корректировок и передачи финальных версий проектов в Федеральное агентство по техническому регулированию и метрологии (Росстандарт).

Серия национальных стандартов была утверждена в декабре 2011 года Федеральным агентством по техническому регулированию и метрологии. Стандарты были опубликованы в июле 2012 года.

В чем заключаются особенности новых стандартов?

О том, какие аспекты регламентируют новые стандарты, рассказал заместитель генерального директора компании PMExpert Дмитрий Маев. По его словам, к ключевым особенностям стандартов следует отнести следующие:

1. Это первые российские стандарты, содержащие требования к управлению проектами, программами и портфелем проектов;

2. Они подразумевают комплексный подход «проект-программа-портфель»;

3. Стандарты содержат минимальные требования к управлению проектами, программами и портфелями;

4. Стандарты делают акцент на требуемые результаты (выходы) процессов управления проектом, программой, портфелем;

5. Стандарты предоставляют возможность быстрой организации проектной деятельности;

6. Стандарты предоставляют свободу выбора методов и средств реализации требований;

7. Стандарты предполагают выстраивание процессов управления проектами в соответствии с жизненным циклом проекта;

8. Стандарты учитывают лучшие отечественные практики управления;

9. Стандарты также учитывают международный опыт;

10. Для стандартов характерна универсальность применения по отношению к отрасли и масштабу деятельности;

11. Стандарты имеют единую структуру;

12. Проекты стандартов предварительно прошли широкое обсуждение.

Дмитрий Маев уверен - новые стандарты будут положительно встречены в России. Ими смогут пользоваться не только государственные и коммерческие компании, но и организации, которые только начинают внедрять у себя проектное управление.

«Практическая выгода использования новых ГОСТов налицо, - говорит Дмитрий Маев, - краткость стандартов позволяет использовать их быстро. Все участники процесса теперь будут говорить на одном языке, использовать одну терминологию, четко видеть свою роль. Еще один несомненный плюс новыми стандартами смогут пользовать и коммерческие, и госкомпании, и они не противоречат международным нормам».

Как это выглядит на практике?

Этот аспект журналистам осветил управляющий партнер ГК «Проектная Практика», директор по консалтингу Михаил Козодаев. Специалисты ГК «Проектная Практика» приняли активное участие в создании стандартов управления проектами. «Мы уже 20 лет занимаемся внедрением систем управления проектами для различных российских заказчиков и остро чувствуем потребность в таких стандартах», - отмечает Михаил Козодаев. «Наша задача как консультантов - учесть особенности проектов и системы управления в каждой организации и предложить наиболее соответствующие и эффективные методы управления проектами, выстроить систему. Наличие российских стандартов в этой области позволит упростить процесс внедрения корпоративных систем управления проектами. Если организация, внедряющая управление проектами, будет знакома со стандартами, - нам будет проще общаться. Мы с самого начала будем оперировать едиными понятиями», - говорит Козодаев.

По его словам, наблюдается интересная тенденция - все чаще заказчики и инвесторы выставляют требования к системе управления проектами исполнителя и/или кредитуемой организации. Выполнение таких требований является условием возможности совместной работы - условием заключения подрядного контракта, выдачи кредита. Вышедшие национальные стандарты позволят унифицировать подобные требования к системам управления проектами компаний, работающих на российском рынке. Это, в свою очередь, может придать импульс развития проектного управления всему российскому рынку.

Работа с национальными стандартами должна быть продолжена. В частности, предстоит сделать следующие шаги:

1. Активно продвигать и популяризировать данные ГОСТы в российских компаниях;

2. Содействовать применению стандартов в органах государственной власти;

3. Проводить обучение и сертификацию специалистов в сфере проектного менеджмента;

4. Разрабатывать руководства по выполнению требований новых ГОСТов.

Кроме того, в России, в отличие от ряда других стран, пока официально нет профессии «руководитель проекта». Это упущение - еще один важный пункт, требующий анализа и доработки.

Методология управления проектами отражается в стандартах управления проектами . В настоящее время существуют следующие виды стандартов:

– международные – стандарты, получившие международное значение в процессе своего развития или предназначенные для международного использования;
– национальные – созданные для применения внутри одной страны или получившие общенациональный статус в процессе своего развития;
– общественные – подготовленные и принятые сообществом специалистов;
– частные – комплексы знаний, пропагандируемые для свободного использования частными лицами, компаниями или учреждениями;
– корпоративные – разработанные для применения внутри одной компании или внутри группы родственных компаний.

Международные стандарты представляют собой полные системы, включающие, помимо описания требований к управлению проектами, обучение, тестирование, аудит, консалтинг и другие элементы. Всеохватывающих международных стандартов управления проектами пока не существует, но наиболее известны следующие стандарты.

1. Project Management Body of Knowledge (PMВОК) Американского института управления проектами (Project Management Institute – PMI). Этот стандарт обновляется приблизительно один раз в четыре года. Одна из наиболее распространенных редакций датируется 2000 г., а самая актуальная, четвертая, версия стандарта – The Guide to the PMBOK, 4th Edition – вышла в конце 2008 г. Стандарт был первоначально принят Американским национальным институтом стандартов (ANSI) в качестве национального стандарта в США, а в настоящее время обрел мировое признание.

В основе стандарта лежит процессный подход к управлению проектами. Общее множество возможных процессов представим в виде трехмерного пространства, изображенного на рис. 1.2. По осям координат отложены те измерения, которые упоминаются в рамочных стандартах. Могут быть предложены и другие, например уровни управления, календарные периоды. Каждая точка этого пространства представляет собой элементарный процесс управления. Например, "планирование рисков на стадии внедрения системы".

Выбранные элементарные процессы образуют процедуры управления проектами, которые могут быть построены по "осевому" принципу (здесь имеются в виду абсцисса, ордината и аппликата, обозначенные на рис. 1.2).

Стандарт содержит обобщенные принципы и подходы, используемые в области проектного менеджмента, формализованные и структурированные таким образом, чтобы их можно было использовать в большинстве проектов в большинстве случаев. Детально описываются девять областей знаний, связанных с управлением проектами:

– управление интеграцией проекта (Project Integration Management);
– управление содержанием проекта (Project Scope Management);
– управление сроками проекта (Project time Management);
– управление стоимостью проекта (Project Cost Management);
– управление качеством проекта (Project Quality Management);
– управление человеческими ресурсами проекта (Project Human Resource Management);
– управление взаимодействием в проекте (Project Communications Management);
– управление рисками проекта (Project Risk Management);
– управление контрактами проекта (Project Procurement Management).

Рис. 1.2.

Каждая область знания включает в себя отдельные процессы, выполняемые менеджером при реализации проекта на том или ином этапе. Процессно ориентированный подход в управлении проектами, используемый в стандарте, предполагает четкое, формальное описание входных документов и данных, необходимых менеджеру для реализации процесса, методов и средств, которые он может использовать при его реализации, и перечня выходных документов процесса.

2. IPMA Competence Baseline (ICB) является международным нормативным документом, определяющим систему международных требований к компетентности менеджеров проектов. Этот стандарт разработан международной ассоциацией IРМЛ (International Project Managers Association). На его основе производится разработка национальных систем требований к компетентности специалистов в странах, являющихся членами IPMA. Национальные системы требований должны соответствовать ICB IPMA и официально утверждаться (ратифицироваться) соответствующими уполномоченными органами IPMA. Для 32 стран – членов IPMA он является основой для разработки национальных сводов знаний; в настоящее время утвержденные национальные своды знаний, соответствующие ICB, имеют 16 стран.

ICB, в отличие от РМВОК, придерживается компетентностного, деятельностного подхода, т.е. определяет области квалификации и компетентности в управлении проектами, а также принципы оценки кандидата на получение сертификата. ICB содержит 42 элемента (28 основных и 14 дополнительных), определяющих области требований к знаниям, мастерству и профессиональному опыту в менеджменте проектов.

ICB издан на английском, немецком и французском языках. Основой для него послужило несколько национальных разработок: Body of" Knowledge of АРМ (Великобритания); Beurteilungsstruktur, VZPM (Швейцария); PM-Kanon, PM-ZERT/GPM (Германия); Criteres d"analyse, AFITEP (Франция).

Каждая входящая в IPMA национальная ассоциация ответственна за разработку и утверждение собственных Национальных требований по компетентности (National Competence Baseline – NCB) со ссылкой на ICB и в соответствии с ним, а также с учетом национальных особенностей и культуры. Национальные требования оцениваются специальным Комитетом IPMA на соответствие ICB и основным критериям сертификации согласно стандарту EN 45013.

3. Обращение к вопросам эффективности проектного управления объективно выявило острую потребность в разработке системы управления качеством проекта. При этом особое значение наряду с требованиями к качеству конечного продукта стало придаваться качеству процессов проекта, отсутствие должного внимания к которым приводило к не менее значимым отрицательным последствиям непосредственно для создаваемого продукта.

Стандарт ISO 10006 является основополагающим документом из серии стандартов рассматриваемого профиля, подготовленным техническим комитетом ISO/TC 176 "Управление качеством и обеспечение качества" Всемирной федерации национальных органов стандартизации (члены ISO).

Основной упор сделан на принцип эффективности проектирования оптимального процесса и контроля этого процесса, а не на контроле конечного результата.

В этой серии стандартов процессы сгруппированы в две категории. К первой категории отнесены процессы, связанные с обеспечением продукта проекта (проектирование, производство, проверка). Описанию последних посвящен стандарт ISO 9004–1. Вторая категория охватывает непосредственно процессы управления проектом и представлена стандартом ISO 10006.

Данный стандарт охватывает десять групп процессов управления проектом.

Первая группа представляет процесс разработки стратегии, который фокусирует проект на удовлетворение потребностей заказчика и определяет направление хода работ. Вторая группа охватывает управление взаимосвязями процессов. Остальные восемь групп – это процессы, связанные с проектным заданием, сроками, затратами, ресурсами, кадрами, информационными потоками, риском и материально-техническим снабжением (закупками). Более подробно содержание данного стандарта отражено в приложении 1.

Международный стандарт ISO 10006 ориентирован на проекты самого широкого спектра – малые и крупные, краткосрочные и долгосрочные, для различных окружающих условий. Он безотносителен к типу проектируемого продукта (включая технические средства, программное обеспечение, полуфабрикаты, услуги или их сочетание). Это означает, что заложенные в нем рамочные требования требуют последующей адаптации данного руководства к конкретным условиям разработки и реализации отдельного проекта.

Стандарт заимствует ключевые определения из ИСО 8402, включая такие термины, как проект, продукт проекта, план проекта, участник проекта, процесс, оценка хода работ. Для всех процессов управления проектом (планирование, организация, мониторинг и контроль) применяются процессы и задачи менеджмента качества.

На основе международных стандартов разрабатываются и национальные стандарты управления проектами. Отметим, что в России национальный стандарт отсутствует. Однако Ассоциация по управлению проектами России (SOVNET) разработала в 2001 г. на основе стандарта IPMA "Основы профессиональных знаний. Национальные требования к компетентности специалистов". Перевод стандарта ИСО 10006:2003 зарегистрирован, стандарт PMI распространяется в России частным порядком и часто используется как основа для корпоративных стандартов.

Наконец, нужно осветить и стандарты зрелости управления проектами, тоже приобретающие функции международных. В 2004 г. PMI был выпущен стандарт оценки уровня зрелости организации по управлению проектами ОРМЗ (Organization Project Management Maturity Model ), содержащий методологию определения состояния управления проектами в организации.

Термин "организационная зрелость по управлению проектами" описывает способность организации отбирать проекты и управлять ими таким образом, чтобы это максимально эффективно поддерживало достижение стратегических целей компании.

Общая характеристика уровней зрелости организации по отношению к управлению проектами приведена в табл. 1.3.

Таблица 1.3

Общая характеристика уровней зрелости организации

Уровень зрелости (оценка, балл)	Характеристика уровня
Уровень 1	Начальный, нулевой уровень. Работники действуют, исходя из своих личных представлений о целях работы. Отсутствуют внутренние регулирующие документы. Действия не документируются, бизнес-знания не отделены от работников (знания пропадают при увольнении работников). Бизнес-процессы в организации не описаны и, соответственно, не классифицированы. Деятельность комании непрозрачна даже для основного персонала
Уровень 2	Уровень осознания. Руководство компании решило превзойти начальный уровень. Появляются внутренние стандарты, описывающие основные бизнес-процессы компании. Возникает повторяемость – выполнение новых проектов основывается на опыте выполнения предыдущих проектов
Уровень 3	Уровень управляемости. В организации задокументированы и стандартизированы все бизнес-процессы. Система управления оказывается отделенной от всего персонала организации, т.е. появляется внутренний "свод законов". Этим законам следует весь персонал организации, включая топ-менеджмент
Уровень 4	Уровень измеряемости. В компании вводится количественная система оценки эффективности бизнес-процессов (используются как финансовые, так и натуральные показатели). Одновременно используется та или иная система оценки работы персонала, например, система ключевых показателей. Обе системы, описание бизнес-процессов и оценки персонала синхронизированы между собой – эффективная деятельность компании приводит к стимулированию персонала
Уровень 5	Уровень совершенствования. На основе анализа количественных показателей в компании проводится корректировка (реинжиниринг) бизнес-процессов. Коррекции отражаются во внутренних документах. Важно то, что процесс коррекции носит постоянный, системный характер

ОРМЗ – это стандарт, представляющий собой всесторонний подход, который помогает организациям оценивать и развивать свои возможности по эффективной реализации проектов. Он является своего рода ключом к организационной зрелости управления проектами и содержит три взаимосвязанных элемента:

элемент "знание" (knowledge ) представляет собой сотни лучших практик по управлению проектами, характеризующих те или иные уровни организационной зрелости управления проектами;
элемент "оценка" (assessment ) является инструментом, помогающим организациям оценить текущую зрелость управления проектами и определить области улучшения;
если организация принимает решение развивать практики управления проектами и переходить на новые более высокие уровни зрелости, то в дело вступает элемент "улучшение" (improvement ), который помогает компаниям построить схему развития управления проектами таким образом, чтобы обеспечить максимально эффективное достижение своих стратегических целей.

Основное назначение ОРМЗ – быть стандартом для корпоративного управления проектами и организационной зрелости по управлению проектами.

Основная отличительная черта ОРМЗ – это наличие уникальной базы данных, которая содержит сотни лучших практик, описание тысяч ключевых факторов успеха, результатов и другой информации, характеризующей развитие зрелости управления проектами в организации.

ОРМЗ спроектирован таким образом, чтобы быть легким в понимании и использовании, масштабируемым, гибким и настраиваемым на потребителя. Основываясь на базе ОРМЗ как стандарта управления проектами, организация может успешно перейти к такому состоянию, когда проекты будут достигать поставленных целей в рамках бюджета, сроков и, что более важно, преследуя корпоративные стратегические цели.

Любая российская компания представляет собой проект (сырьевой, производственный, стратегический и т. п., в конечном итоге - инвестиционный). Если все сложилось удачно - дело пошло, уже сам этот проект генерирует новые направления бизнеса, продукты, услуги, новые предприятия, т. е. другие проекты. Пока таких проектов 3–5 - всe в пределах визуального контроля собственников: люди, деньги, результаты, риски. Если - больше, то неизбежно возникает вопрос: что с этим делать дальше, как этим управлять?

При выборе подхода к управлению проектами в конкретной компании необходимо учитывать, что сегодня есть большой выбор методологий, основанных на исследовании и обобщении лучших проектных практик и формализованных известными международными и национальными ассоциациями по управлению проектами, в виде стандартов, а также сформировался достаточно зрелый рынок инструментов - ИТ-приложений для управления проектами и портфелями проектов, как традиционных, устанавливаемых на оборудовании в компании пользователей, так и развертываемых в облаках (Cloud) на серверах внешних поставщиков и доступных пользователям через Web-сервисы где угодно и когда угодно.

Следует отметить, что многие российские компании в настоящее время уже имеют разработанные и внедренные системы управления проектами, в большинстве случаев - на основе методологии Project Management Institute (PMI). И сегодня их интересуют вопросы, связанные с тем, что делать дальше и как совершенствовать созданные системы управления проектами. Направления для поиска возможных решений по совершенствованию проектных практик создают модели зрелости управления проектами в компаниях, которые позволяют определить, на каком уровне находится компания и над какими элементами системы управления проектами ей стоит работать дальше, чтобы подняться на более высокую ступень зрелости с точки зрения управления проектами.

Стандарты по управлению проектами предлагают варианты ответов на вопросы о способах и методах управления проектами в компаниях - как в небольшой торговой компании, так и в крупной международной корпорации. Но найти свой путь в управлении проектами, достичь желаемых результатов каждое предприятие может только само. Только после того, как вы начнете применять общераспространенные методы управления проектами, вам будет ясно, что работает в вашей области, а что - нет.

Рассмотрим наиболее популярные методологии управления проектами, разработанные указанными выше организациями.

Стандарты Project Management Institute (PMI)

Project Management Institute - это старейшая и наиболее авторитетная некоммерческая профессиональная ассоциация, основанная в США в 1969 г. и объединяющая в своих рядах свыше 285000 специалистов в области управления проектами из более, чем 170 стран мира через отделения (Chapters), действующие на локальном уровне, а также сообщества: Коллегии (Colleges) и Группы по интересам (SIGs - Special Interest Groups).

PMI разрабатывает стандарты в различных областях управления проектами, проводит конференции и семинары, образовательные программы и профессиональную сертификацию для специалистов, занимающихся управлением проектами.

Московское отделение PMI, созданное в 1998 г., в настоящее время объединяет более 500 человек.

Стандарты PMI сгруппированы в рамках библиотеки стандартов по управлению проектами в три категории: базовые стандарты; практические и рамочные стандарты; расширения к стандартам PMI. В соответствии с данной группировкой библиотека стандартов PMI представлена в табл. 1.

Таблица 1. Библиотека стандартов PMI по управлению проектами

Название стандарта на английском языке	Название стандарта на русском языке
Базовые стандарты
A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) - Fourth Edition	Руководство к Своду знаний по управлению проектами (Руководство PMBOK®) - четвертое издание. Переведено на 10 языков, в том числе - на русский Примечание: в настоящее время PMI разрабатывается пятое издание данного стандарта
Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®) - Second Edition	Модель зрелости организации в управлении проектами - второе издание
The Standard for Portfolio Management- Second Edition	Стандарт для управления портфелем - второе издание. В конце 2011 года в рамках волонтерского проекта Московского отделения PMI второе издание данного стандарта было переведено и выпущено на русском языке Примечание: в настоящее время PMI разрабатывается третье издание данного стандарта
The Standard for Program Management - Second Edition	Стандарт для управления программами - второе издание Примечание: в настоящее время PMI разрабатывается третье издание данного стандарта
Практические и рамочные стандарты
Practice Standard for Project Risk Management	Практический стандарт для управления рисками проектов
Practice Standard for Project Configuration Management	Практический стандарт для управления конфигурацией проекта
Practice Standard for Scheduling	Практический Стандарт для разработки расписания
Project Manager Competency Development Framework - Second Edition	Основы развития компетенций менеджера проекта - второе издание
Practice Standard for Earned Value Management	Практический стандарт для управления освоенной стоимостью (EVM)
Practice Standard for Work Breakdown Structures- Second Edition	Практический стандарт для разработки иерархических структур работ (WBS) - второе издание
Practice Standard for Project Estimating	Практический стандарт для оценки проектов
Расширения к стандартам PMI
Construction Extension to the PMBOK® Guide Third Edition	Дополнение к Руководству PMBOK® (третье издание) для строительных проектов
Government Extension to the PMBOK® Guide Third Edition	Дополнение к Руководству PMBOK® (третье издание) для государственных проектов

Базовый стандарт PMI по управлению проектами - Руководство PMBOK во втором от 1996 г. и в третьем издании от 2004 г. был признан Американским национальным институтом по стандартам (ANSI) национальным стандартом в США. Третье издание данного стандарта было переведено на 11 языков и выпущено тиражом более чем 2 млн экземпляров по всему миру. В 2006 г. журнал Business Week поставил данный стандарт на 4-е место в списке бестселлеров для бизнеса, кроме того стандарт занял 10-е место по продажам среди книг по менеджменту и лидерству на www.amazon.com. Де-факто уже со второго издания PMBOK стал международным стандартом по управлению проектами, получившим распространение во всем мире. На русский язык были переведены три последние издания данного стандарта, включая редакцию от 2008 г. В данном стандарте управление проектами описано на основе процессного подхода и модели жизненного цикла проекта.

Базируясь на тенденциях в развитии практик управления проектами наряду с выпуском новых редакций базового стандарта, PMI с начала 2000-х годов перешла к созданию системы стандартов, охватывающих управление проектами не только на уровне отдельных проектов, но и на уровне программ и портфелей проектов, а также - наиболее важные области управления проектами (управление рисками, управление расписанием, управление конфигурацией), специфические категории проектов (строительные и государственные проекты) и общераспространенные методы управления проектами (методики WBS и EVM и т. п.).

Стандарты International Project Management Association (IPMA)

International Project Management Association (IPMA) была основана в 1965 г. в Цюрихе как некоммерческая профессиональная ассоциация. В настоящее время IPMA объединяет 50 национальных ассоциаций по управлению проектами со всех континентов. Россия в IPMA представлена национальной ассоциацией управления проектами СОВНЕТ.

Основным стандартом IPMA по управлению проектами является ICB — IPMA Competence Baseline, Version 3.0, описывающий требования к компетенциям, необходимым менеджерам проектов и членам проектных команд для управления проектами, программами и портфелем проектов. Для оценки компетенций используется четырехуровневая система сертификации IPMA:

уровень А - Сертифицированный директор проектов;
уровень B - Сертифицированный старший менеджер проектов;
уровень С - Сертифицированный менеджер проектов;
уровень D - Сертифицированный специалист по управлению проектами.

Первоначально в качестве базы для разработки ICB были взяты национальные стандарты по управлению четырех стран:

Body of Knowledge of APM (Соединенное Королевство Великобритании и Северной Ирландии; далее - Соединенное Королевство);
Beurteilungsstuktur, VZPM (Швейцария);
PM - Kanon, PM - ZERT/GPM (Германия);
Criteres d`analyse, AFITER (Франция).

В третьем издании стандарта ICB 3.0 от 2006 г. было выделено 46 элементов компетенций по управлению проектами, программами и портфелями проектов, все они были разделены на три группы: технические, поведенческие и контекстные компетенции.

Каждая национальная ассоциация, входящая в состав IPMA, отвечает за разработку собственных национальных требований к компетентности специалистов - National Competence Baseline (NCB), которые затем ратифицируются IPMA. В России СОВНЕТ разработан соответствующий стандарт для сертификации российских специалистов - Основы профессиональных знаний и Национальные требования к компетентности специалистов по управлению проектами (последнее издание НТК 3.0 вышло в 2010 г.).

Стандарты The Office of Government Commerce (OGC)

The Office of Government Commerce (OGC) - Офис государственной торговли - входит в состав Группы по эффективности и реформированию (Efficiency and Reform Group) в рамках Офиса кабинета министров Соединенного Королевства и создан для того, что помогать правительству в получении большей отдачи от государственных расходов через достижение следующих целей:

получение отдачи от денег, привлекаемых с помощью третьих лиц;
получение результатов по государственным проектам в срок в соответствии с требованиями к качеству, в рамках запланированной стоимости, обеспечение извлечения запланированных выгод из проекта;
наилучшее использование государственного имущества;
обеспечение стабильных закупок и устойчивых операций с государственным имуществом;
помощь в достижении целей, определенных в политике правительства;
совершенствование способностей правительства в закупках, управлении проектами и программами, в управлении имуществом.

OGC разрабатывает и совершенствует стандарты для управления закупками, проектами и государственным имуществом, контролирует и сравнивает результаты подразделений правительства с требованиями стандартов и данными по лучшим практикам.

Основным стандартом OGC для управления проектами является PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environments - Проекты в управляемой окружающей среде).

Первая редакция стандарта PRINCE была разработана в 1989 г. CCTA (The Central Computer and Telecommunications Agency), которое позднее было переименовано в OGC (the Office of Government Commerce). С 15 июня 2010 года OGC вошел в состав новой Группы по эффективности и реформированию (Efficiency and Reform Group) в рамках Офиса Кабинета Министров Соединенного Королевства.

PRINCE первоначально базировался на PROMPT - методе управления проектами, разработанном Simpact Systems Ltd в 1975 г. В 1979 г. PRINCE был принят CCTA как стандарт, который должен был использоваться во всех правительственных проектах в области информационных систем. После введения PRINCE в 1989 г. он заменил PROMPT в рамках правительственных проектов. Следующая редакция стандарта - PRINCE2 - была разработана и опубликована в 1996 г. Его разработка была выполнена консорциумом, объединяющем около 150 европейских организаций.

В 2009 г. пятое издание PRINCE2 было разделено на две книги: Managing Successful Projects Using PRINCE2 (Управление успешными проектами на основеPRINCE2) и Directing Successful Projects Using PRINCE2 (Руководство успешными проектами на основе PRINCE2). Первая книга ориентирована на руководителей, непосредственно управляющих проектами, а вторая книга - на руководителей проектных комитетов, членов правления и спонсоров проектов. Важно то, что вторая книга определяет также требования к квалификации спонсоров проектов, в чем была потребность у многих компаний.

PRINCE2 как стандарт де-факто широко используется правительством, а также компаниями частного сектора не только в самом Соединенном Королевстве, но и в Бельгии, Нидерландах, Люксембурге, Австралии, Новой Зеландии, Гонконге, Сингапуре, Малайзии, ЮАР, Хорватии, Польше и некоторых других странах.

Основными особенностями PRINCE2 являются:

фокус на обоснование проекта с точки зрения бизнеса;
определенная организационная структура для команды управления проектом;
продукто-ориентированный подход к планированию проекта;
акцент на разделение проекта на управляемые и контролируемые стадии;
гибкость применения в соответствии с уровнем проекта.

Модель сертификации специалистов на основе PRINCE2 включает два уровня квалификации: PRINCE2 Foundation (Базовый) и PRINCE2 Practitioner (Практик). Уровень PRINCE2 Foundation ориентирован на тех специалистов, которые изучили основы и терминологию PRINCE2. PRINCE2 Practitioner - это высший уровень квалификации, которому соответствуют те, кто способен управлять проектами на основе PRINCE2.

OGC разработаны еще несколько стандартов для управления проектами.

Стандарт P3M3 (The Portfolio, Programme, and Project Management Maturity Model - Модель зрелости управления проектами, программами и портфелем проектов) - ключевой стандарт для моделей зрелости, который служит основой для оценки организациями своего текущего уровня исполнения проектов и для разработки планов по совершенствованию проектного управления. Последняя версия 2.1 данного стандарта была выпущена в феврале 2010 г.

PRINCE2 Maturity Model (P2MM) - Модель Зрелости PRINCE2 - это стандарт, который служит основой для оценки уровня внедрения организацией стандарта PRINCE2 применительно к управлению проектами, а также для совершенствования проектной практики организации на основе сравнения с лучшими отраслевыми практиками. При разработке P2MM были учтены основные требования стандарта P3M3.

Помимо перечисленных выше стандартов, OCG разработаны руководства по управлению портфелем проектов (An Executive Guide to Portfolio Management, 2010), управлению программами (Managing Successful Programmes Book, 2nd impression, 2007), по использованию моделей проектных, программных и портфельных офисов (Portfolio, Programme and Project Offices: P3O, 2008), по управлению рисками (Management of Risk: Guidance for Practitioners, 2007 Edition).

Стандарты Association for Project Management (APM)

Association for Project Management (APM) - это Ассоциация по управлению проектами Соединенного Королевства, которая является самой крупной в Европе независимой национальной организацией в области управления проектами . В ее состав входят более 19 700 индивидуальных и 500 корпоративных членов из Соединенного Королевства и других стран.

Основным стандартом APM является The APM Body of Knowledge, пятое издание которого вышло в 2006 г. Данный стандарт описывает 52 области знания, которые необходимы для успешного управления проектами. Дополнением к данному стандарту является The APM Competence Framework (2008) - Структура компетенций APM, которое является руководством для ранжирования и оценки индивидуальных компетенций в области управления проектами. The APM Competence Framework согласована с ICB3 IPMA и выделяет те же самые три группы компетенций - технические, поведенческие и контекстные, а также использует ту же самую четырехуровневую модель, что и IPMA для сертификации специалистов по управлению проектами.

Стандарты Project Management Association of Japan (PMAJ)

Project Management Association of Japan (PMAJ) - Ассоциация по управлению проектами Японии - была создана в 2005 г. в результате слияния Japan Project Management Forum (JPMF) и Project Management Professionals Certification Center (PMCC).

Для изучения возможностей создания уникального нового японского подхода к управлению проектами и квалификационной системы для специалистов по управлению проектами Engineering Advancement Association of Japan (ENAA) - Ассоциация передового инжиниринга - в 1999 г. создала Комитет по разработке модели для управления инновационными проектами (The Committee for Innovative Project Management Model Development).

К 2001 г. данным Комитетом был разработан стандарт по управлению проектами - The Guidebook for Project and Program Management for Enterprise Innovation (P2M) - Руководство по управлению проектами и программами для внедрения инноваций на предприятиях.

Ключевая идея, которая проходит через весь стандарт P2M, это создание ценности предприятием, независимо от того, коммерческое оно или нет, через последовательную цепочку от его миссии через стратегию, которая воплощает миссию, к программам и проектам, которые являются инструментом реализации стратегии. В стандарте делается особый акцент на целостном, гибком и модульном подходе к управлению проектами и программами, ориентированном на создание ценности , который является более эффективным, чем традиционный подход, фокусирующийся на том, чтобы поставки по проекту были выполнены точно, в рамках плановой стоимости и в соответствии с установленными в начале проекта требованиями к качеству результатов.

Методология Р2М строится на базе «трилеммы», трех основополагающих понятий - сложность, ценность и сопротивление (Complexity, Value and Resistance), - составляющих так называемый треугольник контекстных ограничений, в рамках которых осуществляется инновационная деятельность. Чем сложнее бизнес-проблема, тем больше ценности содержит ее потенциальное решение и тем меньшее число людей способны это понять, чтобы оказать сопротивление соответствующей новаторской идее.

Стандарт P2M в настоящее время является базовым стандартом PMAJ для управления проектами и программами. На его основе было разработано руководство для оценки способностей и сертификации специалистов по управлению проектами - Capability Based Professional Certification Guidelines (CPC Guidelines).

Стандарты International Standartization Organization (ISO)

International Standartization Organization (ISO) - крупнейшая в мире международная организация по разработке стандартов.

ISO была создана на основе слияния двух организаций - ISA (International Federation of the National Standardizing Associations - Международная федерация национальных ассоциаций стандартизации), основанной в Нью-Йорке в 1926 г., и UNSCC (United Nations Standards Coordinating Committee - Координационный комитет стандартов Организации объединенных наций) ISO/CD 21500, созданного в 1944 г.

В октябре 1946 г. делегаты из 25 стран, собравшиеся в Институте инженеров-строителей в Лондоне, решили создать новую международную организацию, цель деятельности которой состояла бы в том, чтобы «облегчить международную координацию и объединение промышленных стандартов». Новая организация ISO официально начала свою деятельность 23 февраля 1947 г.

За время своего существования ISO издала более 18000 международных стандартов для различных отраслей и областей деятельности.

В составе ISO в 2007 году был создан специальный Проектный комитет TC 236 - Project Committee: Project Management. В сентябре 2012 года данный комитет выпустил стандарт ISO 21500:2012 Guidance on project management (Руководство для управления проектами).

ISO 21500:2012 - это первый стандарт по управлению проектами, который был издан данным комитетом. До этого разработкой стандартов, относящихся к управлению проектами, занимались другие комитеты ISO с учетом их областей специализации. Наиболее известным из ранее опубликованных является стандарт ISO 10006 Quality management - Guidelines to quality in project management (Системы менеджмента качества. Руководящие указания по качеству при управлении проектами), впервые опубликованный в 1997 г., а затем во второй редакции - в 2003 г. с измененным названием- Quality management systems - Guidelines for quality management in projects (Системы менеджмента качества. Руководящие указания по управлению качеством в проектах). В редакции стандарта от 1997 г. в качестве основы был использован базовый стандарт PMI - A Guide to the Project Management Body of Knowledge в редакции от 1996 г. Но поскольку разрабатывали стандарт ISO 10006 специалисты по качеству, а не по управлению проектами, документ получился очень общим и фактически не используется в практике управления проектами. В редакции стандарта от 2003 г. разработчики подчеркивают, что ISO 10006:2003 не является непосредственным руководством по «управлению проектом». Руководство фокусируется на качестве в процессах управления проектом, а вот качество процессов проекта, связанных с созданием продукта, рассматривается в другом стандарте - ISO 9004.

Примеры других стандартов ИСО, относящихся к проектам из различных предметных областей (космос, строительство, информационные технологии), представлены в табл. 2.

Таблица 2. Стандарты ИСО, относящиеся к проектам из различных областей

№ п/п	Стандарты ISO, относящиеся к управлению проектами	Назначение стандартов
1	ISO 22263:2008. Organization of information about construction works -Framework for management of project information	ISO 22263:2008. Организация информации о строительных работах. Структура для управления информацией о проекте. Документ определяет структуру для организации проектной информации, связанной как с процессом, так и с продуктом, в строительных проектах. Его цель состоит в том, чтобы облегчить контроль, обмен, поиск и использование соответствующей информации о проекте и строительной компании. Он предназначен для всех участвующих в управлении строительным процессом в проектной организации в целом и в координации его подпроцессов и действий
2	ISO/TR 23462:2007.Space systems - Guidelines to define the management framework for a space project	ISO/TR 23462:2007. Системы космические. Руководство по определению структуры управления космическим проектом. Стандарт обеспечивает целостный подход для управления программой/проектом, который может быть применен к любой организации, предпринимающей выполнение космических программ/проектов. Данный подход предполагает: определение целей программы/проекта и критериев успеха; идентификацию и разработку специфических особенностей программы/проекта; определение необходимых элементов управления; определение и согласование подходов к управлению, которые будут применены в программе/проекте; свод всех элементов программы/управления проектом в единую структуру
3	ISO 16192:2010. Space systems — Experience gained in space projects (Lessons learned) -Principles and guidelines	ISO 16192:2010. Системы космические. Опыт, полученный в космических проектах (Извлеченные уроки) - Принципы и руководящие указания. Стандарт определяет принципы и руководящие указания по извлечению уроков, которые являются применимыми ко всем действиям космического проекта (управление, технические аспекты, качество, стоимость и график). Требования ISO 16192:2010 могут быть применены к системе менеджмента качества поставщика по проекту
4	ISO/TR 23462:2007. Systems and software engineering — Life cycle processes - Project	ISO/IEC/IEEE 16326:2009. Разработка систем и программного обеспечения. Процессы жизненного цикла. Управление проектом. Стандарт определяет нормативные требования к содержанию проектов, связанных с разработкой программного обеспечения и их жизненного цикла
5	ISO/TS 10303–1433:2010–03. Industrial automation systems and integration — Product data representation and exchange -Part 1433: Application module: Project management	ISO/TS 10303–1433:2010–03. Промышленные системы автоматизации и интеграция - представление и обмен данными о продукте- Часть 1433: Модуль приложения: Управление проектом. Стандарт определяет спецификацию модуля приложения для управления проектами

Стандарты Global Alliance for Project Performance Standards (GAPPS)

Global Alliance for Project Performance Standards (GAPPS) - Международное объединение по разработке Стандартов управления проектами - это волонтерская организация, созданная в 2006 г., ранее известная как инициатива по разработке квалификационных стандартов для проектных менеджеров (Global Performance Based Standards for Project Management Personnel), поставившая перед собой задачу выработать рамочные документы и стандарты путем создания форума и привлечения к сотрудничеству заинтересованных сторон, представляющих различные системы проектного управления и ассоциации по управлению проектами, выполняющих проекты в разных областях и условиях с тем, чтобы удовлетворить насущные потребности международного сообщества менеджеров проектов и программ в совместимости различных стандартов по управлению проектами и в создании основы для взаимного признания сертификаций по управлению проектами, которые используются в разных странах.

В 2006 г. GAPPS разработала свой первый стандарт - A Framework for Performance Based Competency Standards for Global level 1 and 2 Project Managers (Рамочные Стандарты практической компетентности проектных менеджеров категорий GL1 и GL2). В настоящее время действующей версией данного стандарта является версия 1.7а, выпущенная в октябре 2007 г.

Данный Стандарт ориентирован непосредственно на менеджеров проектов и определяет два уровня квалификации для них:

Global Level 1 (GL1) - «Менеджер проектов»;
Global Level 2 (GL2) - «Менеджер проектов высокой сложности».

Данные уровни соответствуют разным уровням сложности реализованных проектов, по результатам одного из которых и производится оценка компетентности менеджера.

Основная часть указанного выше стандарта GAPPS - это подробное описание шести областей компетенции, соответствующих определенным областям профессиональной деятельности менеджера проекта. Каждая область компетенций содержит от 3 до 6 элементов, определяющих ключевые требования к работе и описывающих, что именно должно делаться менеджером в данной области. Каждому элементу компетенции стандарт сопоставляет несколько критериев выполнения, подтверждение реализации каждого из которых представляет собой необходимое условие сертификации проектного менеджера.

Сертификация GAPPS предполагает представление соискателем одного из реализованных им проектов. Менеджер должен собрать и предоставить документальные подтверждения того, что каждый из критериев выполнения был реализован в ходе управления представленным проектом. Именно портфель таких свидетельств и является основным материалом, с которым работают асессоры GAPPS, оценивая уровень компетентности соискателя.

В 2010 г. GAPPS разработала и представила еще один стандарт - A Framework for Performance Based Competency Standards for Program Managers (Стандарт оценки практической компетентности менеджеров программ). В мае 2011 г. была выпущена обновленная версия 1.2 данного стандарта.

Стандарты по управлению проектами, разработанные в России, и зарубежные стандарты, переведенные на русский язык

В России разработаны и официально утверждены в системе ГОСТ-Р следующие стандарты, относящиеся к управлению проектами:

ГОСТ Р ИСО 10006–2005. Системы менеджмента качества. Руководство по менеджменту качества при проектировании;
ГОСТ Р 52806–2007. Менеджмент рисков проектов. Общие положения;
ГОСТ Р 52807–2007. Руководство по оценке компетентности менеджеров проектов ;
ГОСТ Р 53892-2010. Руководство по оценке компетентности менеджеров проектов. Области компетентности и критерии профессионального соответствия;
ГОСТ Р ИСО/МЭК ТО 16326–2002. Программная инженерия. Руководство по применению ГОСТ Р ИСО/МЭК 12207 при управлении проектом.

В 2008 г. при ТК 100 «Стратегический и инновационный менеджмент» Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии был создан подкомитет «Менеджмент проектов». В 2011 г. Федеральным агентством были приняты три новых стандарта по направлениям деятельности данного комитета: «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом», «Проектный менеджмент. Требования к управлению программой» и «Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов». С 1 сентября 2012 года они официально вступили в силу.

Следует заметить, что в отличие от перечисленных выше официальных российских стандартов гораздо большее распространение в российской проектной практике получили два стандарта зарубежных ассоциаций, рассмотренные в обзоре выше. Первый из них - это Руководство PMBOK® от PMI, переведенное на русский язык. Второй - НТК 3.0 (Основы Профессиональных Знаний и Национальные Требования к Компетентности), разработанный СОВНЕТ на основе стандарта ICB 3.0 от IPMA.

В заключение хотелось бы обратить внимание на тенденции в развитии управления проектами в мире, которые затронут многие компании в России.

По прогнозам PMI:

по сравнению с 2006 г. к 2015 г. число занятых в проектно-активных отраслях в мире возрастет с 24,4 млн. человек до 32,6 млн;
общий ВВП проектно-активных отраслей возрастет к 2016 г. до 4,5 трлн долл. США, в том числе 1,2 трлн будет приходиться на Китай и около 1 трлн долл. - на США;
роль инноваций в развитии большинства стран становится ключевой и будет неуклонно возрастать.

Мир управления проектами дает шанс каждой маленькой компании стать большой, а большой компании- стать более эффективной. Успешные проекты - это шанс для России как государства вернуть уважение своих граждан и перейти из разряда развивающихся стран в число развитых.

Фрагмент из книги «Управление проектами в компании: методология, технологии, практика»
Издательство МФПА «Синергия»

Просмотры: 8 808

Онлайн калькуляторы