Контроль - одна из основных функций управления, обеспечивающих достижение стратегических целей, поставленных организацией, и реализацию принятых стратегических решений. При помощи контроля, используя механизм обратной связи, руководство организации устанавливает правильность принятых решений и определяет потребность в их корректировке.

Процесс управленческого контроля - это процесс отслеживания хода выполнения принятых стратегических решений и оценки достигнутых результатов в ходе их выполнения. Если отклонения в ходе реализации планов от установленных нормативов значительны, то принимается решение о корректировке прежних решений.

Основная причина необходимости контроля - неопределенность, представляющая собой неотъемлемый элемент будущего и присущая любому стратегическому решению и его реализации. Между ожидаемым и реальным развитием ситуации принятия стратегического решения всегда неизбежны некоторые отклонения, поскольку принятие решения осуществляется на основании того или иного видения ситуации управленцем, принимающим решения, той или иной модели ситуации, используемой при принятии стратегического решения, которая всегда является неполной.

Насколько модель адекватна сложившейся управленческой ситуации, насколько стратегическое решение эффективно, во многом зависит от профессионализма управленца, принимающего его. Поэтому при осуществлении контроля оценивается и измеряется как ход выполнения принятых решений, так и их соответствие реализовавшемуся сценарию развития управленческой ситуации. Недостаточно эффективным может оказаться взаимодействие между различными подразделениями внутри организации, задание может быть недостаточно правильно понято, наконец исполнитель может заболеть или сменить место работы.

Надежная система контроля лежит в основе эффективной обратной связи, которая особенно необходима при адекватной реакции на изменения, происходящие во внешней среде и в ходе реализации принятых стратегических решений. Если принятое ранее решение оказалось недостаточно эффективным или ошибочным, то именно эффективная система контроля может позволить своевременно это установить и внести необходимые коррективы.

Хорошо отлаженная система контроля позволяет своевременно выявлять возникающие проблемы, слабые стороны и угрозы. Это справедливо, в первую очередь, для стратегических решений, содержащих значительный элемент риска. Точно так же именно эффективно функционирующая система контроля позволяет выявить те положительные аспекты и сильные стороны, которые возникли при осуществлении ее деятельности.

Любая функция стратегического управления может быть эффективно реализована только при наличии эффективно действующей системы контроля. Поэтому функция контроля относится к одной из главных в процессе стратегического управления. Ее далеко не всегда осуществляет специально назначенный контролер. Функцию контроля должен осуществлять любой управленец, которому по характеру своей деятельности приходится делегировать полномочия, ставить задачи и давать поручения. Управленческий контроль служит первым звеном обратной связи, без которой нет эффективного стратегического управления.

Основные виды контроля

Прежде всего рассмотрим модели предварительного, текущего и заключительного контроля.

Модель предварительного контроля характеризует контроль, проводимый до начала работ. На этом этапе контролируются правила, процедуры и линия поведения, чтобы убедиться, что работа развивается в требуемом направлении. Основное внимание, как правило, уделяется контролю персонала, материальных и финансовых ресурсов.

Контроль поступающей и исходящей из организации информации, который предшествует последующим стадиям контроля, - самостоятельная управленческая задача, важность которой нельзя недооценивать.

Модель текущего контроля характеризует процесс контроля непосредственно в ходе выполнения работ по реализации принятых решений. Как правило, он осуществляется непосредственным начальником или сотрудником, наделенным соответствующими полномочиями. Организован данный контроль па измерении фактических результатов проделанной работы и соотнесения их с установленными стандартами, нормативами, показателями.

Основным инструментом, используемым в процессе стратегического управления на стадии текущего контроля, служит обратная связь, позволяющая своевременно устанавливать наметившиеся отклонения в ходе выполнения работ и принимать необходимые корректирующие решения.

Модель заключительного контроля характеризует контроль, проводимый после того, как работа выполнена. Если в процессе заключительного контроля отсутствует возможность непосредственно влиять на ход выполнения работы, то его результаты учитываются при проведении последующих работ.

Еще одной важной функцией заключительного контроля считается его определяющая роль при реализации функции мотивации. Последняя осуществляется по результатам контроля. Результаты управленческого контроля учитываются при принятии последующих решений, планировании и организации работ.

При моделировании управленческой функции контроля выделяют объект и субъект контроля, а также контрольную ситуацию. В зависимости от используемой модели процесса стратегического управленческого контроля по разному могут определяться стадии контроля.

В качестве значимых рассматриваются также следующие методы контроля:

• - предварительный;
• - направляющий;
• - фильтрующий;
• - последующий.

При направляющем контроле по его результатам могут быть предприняты действия, направленные па обеспечение выполнения плановых заданий. Для чего принятые ранее управленческие решения могут быть скорректированы. Фильтрующий контроль является своеобразным "ситом", не допускающим действий, ведущим к отклонению в выполнении плановых заданий. Задачи и возможности последующего контроля, по существу, совпадают с заключительным.

С точки зрения моделирования жизненного цикла контрольной ситуации могут различаться стадии ее начала, развития и окончания.

В качестве стадий процесса управленческого контроля могут определяться:

• - установление норм функционирования объекта управления;
• - оценка выполнения установленных норм;
• - корректировка отклонений от установленных норм и правил.

Так, Дж. Моррисей и другие выделяют следующие четыре стадии управленческого контроля:

• - установление стандарта или начальной точки контроля (для каждой характеристики устанавливаются базисные спецификации);
• - собственно процедура измерения;
• - контрольные механизмы;
• - оценка эффективности контроля.

В последней модели процесса управленческого контроля мы уже находим новый элемент - контроль контроля. На рис. 7.1 представлена одна из моделей процесса управленческого контроля.

Во всех моделях управленческого контроля определяются нормы функционирования и индикаторы, с помощью которых устанавливается соответствие хода реализации управленческих решений, планов, программ поставленным задачам.

Основными технологиями, используемыми в процессе контроля, служат выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов, осуществление корректирующих действий.

Стандарты - это конкретные цели, степень достижения которых может быть измерена . Роль стандартов в данном смысле могут исполнять нормы функционирования, а соответствие стандартам в ходе выполнения стратегических решений, планов, программ - определяться с помощью индикаторов, функции которых выполняют показатели, нормативы, другие формы степени оценки хода реализации решений, планов и программ. Для целей, которые должны быть достигнуты, устанавливаются временные рамки их выполнения и критерии, позволяющие оценить степень их достижения при выполнении работ.

Показатели, имеющие не только количественный характер, но и измеряемые с помощью вербально-числовых шкал, оценок типа "хуже - лучше", позволяют сопоставлять полученные результаты с запланированными.

Управленческий контроль делится на три вида:

1. Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения персонала. Предварительный контроль используется в трех областях — по отношению к человеческим , материальным и финансовым ресурсам. Например: входной контроль качества сырья и материалов, направляемых в производство, знакомство с документами кандидата на вакантную должность.
2. Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Объектом является деятельность подчиненных сотрудников. Для того чтобы осуществить текущий контроль, менеджеру необходима обратная связь. Обратная связь — данные о полученных результатах. Например: промежуточный контроль качества выполнения работы.

Текущий контроль осуществляется в двух формах :

Стратегический – имеет в качестве основного объекта эффективность использования ресурсов организации с точки зрения достижения ее конечных целей и проводится по количественным и качественным показателям. Сам процесс сводится к сбору, обработке и оценке информации об уровне производительности труда, об уровне внедрений научно технического прогресса, новых методов работ, новых технологий в организации.

Оперативный – ориентирован на текущую производственную и хозяйственную деятельность (соблюдение последовательности операций, норм времени на их выполнение, качество труда). В ходе данного контроля проверяется загрузка оборудования, соблюдение общего графика работ, наличие запасов сырья, материалов и топлива, а так же уровень текущих работ и расходования денежных средств.

Заключительный контроль проводится по окончании работ и основывается на обратной связи. Руководитель, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода фактически полученные результаты сравниваются со стандартами. Например: испытание готовой продукции, утверждение проекта.

Контроль так же делится:

1. Внешний – осуществляется администрацией организации или специальными сотрудниками – контролерами. Такой контроль основывается на том факте, что люди лучше выполняют свои обязанности, если знают, что за ними наблюдает руководитель или его представитель. Это происходит по следующим причинам:

— по результатам контроля происходит оценка деятельности сотрудников и связанные с ней поощрения, наказания и продвижения по службе.

— постоянный контроль говорит о том, что данной сфере деятельности руководство придает особое значение, следовательно, необходимо проявлять хотя бы показное усердие, чтобы выделится на фоне остальных.

— итоги контроля обычно обсуждаются в коллективе и многие стараются работать лучше, чтобы прославиться, то есть удовлетворить свое честолюбие.

Эффективность внешнего контроля зависит от ряда обстоятельств:

— должна быть предусмотрена «защита от манипулятора», то есть от того, кто ничего не делая, пытается создать видимость активной и добросовестной работы. Обычно это делается с помощью жонглирования и подтасовывания показателей. Особенно часто это происходит, если отсутствуют четко определенные нормативы работы, а результат не проходит рыночную оценку потребителем.

— цели, которые ставятся перед работниками в системе внешнего контроля, должны быть достаточно труднодостижимыми.

— по итогам внешнего контроля обязательно должно следовать поощрение или наказание.

Для обеспечения этих условий, система внешнего контроля должна быть тотальной, требует больших материальных и трудовых затрат. При усложняющейся деятельности организации она становится все более сложной.

1. Внутренний (самоконтроль) – исполнители сами следят за своей работой, ее результатами и вносят при необходимости корректировки собственной деятельности. Его главная задача – вовремя обнаружить проблему и найти пути ее решения, а не поймать кого-либо и наказать, чтобы другим неповадно было. В таких условиях люди трудятся легко и свободно, принимают активное участие в формулировке целей своей деятельности и контролируют процесс их достижения.

Условия внедрения самоконтроля :

— групповые формы работ и принятия решений;

— здоровый морально – психологический климат в коллективе;

— демократический стиль руководства.

Выбор соотношения внутреннего и внешнего контроля зависит от:

1. От стиля управления организацией.
2. От возможности получать надежную объективную оценку результатов деятельности работников и спросить с них персонально за выполненные задания. Если это возможно, преобладает внешний контроль.
3. От характера подчиненных.
4. От микроклимата в коллективе.
5. От принятой системы вознаграждений. Индивидуальная – внешний, коллективная – внутренний.

В качестве стадий процесса управленческого контроля могут определяться :

Установление норм функционирования объекта управления;

Оценка выполнения установленных норм;

— корректировка отклонений от установленных норм и правил.

Так, Дж. Моррисей и другие выделяют следующие четыре стадии управленческого контроля:

Установление стандарта или начальной точки контроля (для каждой характеристики устанавливаются базисные спецификации).

Собственно процедура измерения

Контрольные механизмы

Во всех моделях управленческого контроля определяются нормы функционирования и индикаторы, с помощью которых устанавливается соответствие хода реализации управленческих решений, планов, программ поставленным задачам.

Основными технологиями, используемыми в процессе контроля, служат выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов, осуществление корректирующих действий.

Стандарты - это конкретные цели, степень достижения которых может быть измерена . Роль стандартов в данном смысле могут исполнять нормы функционирования, а соответствие стандартам в ходе выполнения стратегических решений, планов, программ - определяться с помощью индикаторов, то есть промежуточных контрольных показателей, функции которых выполняют нормативы и другие формы степени оценки хода реализации решений, планов и программ. Для целей, которые должны быть достигнуты, устанавливаются временные рамки их выполнения и критерии, позволяющие оценить степень их достижения при выполнении работ.

Показатели, имеющие не только количественный характер, но и измеряемые с помощью вербально-числовых шкал, оценок типа «качественно - некачественно», «лучше – хуже» позволяют сопоставлять полученные результаты с запланированными стандартами.

Введение

На деятельность организации оказывают влияние многочисленные факторы внешней и внутренней среды, действие которых предвидеть с достаточной степенью вероятности не всегда удается. Планы не всегда выполняются так, как было задумано. Руководству не всегда удается должным образом мотивировать людей на достижение поставленных целей. Меняются условия окружающей среды и организация должна к ним адаптироваться. С помощью контроля устанавливаются ограничения, благодаря которым исключается возможность действий, наносящих вред организации.

Основная задача контроля заключается в установке стандартов, которыми следует руководствоваться при выполнении заданий, измерении фактически достигнутых результатов и проведении корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. Выполнение менеджерами функции контроля начинается одновременно с выполнением функции планирования в процессе выработки целей и задач организации. Контроль является неотъемлемой частью процесса управления в любой организации.

Хорошо продуманные планы и организационные структуры не всегда могут обеспечить достижение поставленных целей из-за изменения законов, технологий, условий конкуренции и других факторов внешней среды. Для того, чтобы подготовиться и отреагировать должным образом на подобные изменения, организациям нужен эффективный механизм своевременной оценки воздействия на них этих факторов перемен. Такой механизм может быть создан на основе контроля.

Актуальность нашего исследования соответствует общепринятому мнению, что без эффективной системы внутреннего контроля нет рациональной системы управления. На современном этапе развития рыночной экономики система внутреннего контроля является неотъемлемой частью системы управления многих предприятий, особенно публичных, акции которых котируются на биржах. Например, в США был принят закон Сарбейнза-Оксли, который, помимо всего прочего, предусматривает наличие у публичных компаний заверенного аудитором отчета о деятельности ее системы внутреннего контроля. В настоящее время приобретают особую актуальность практические вопросы внутреннего управленческого контроля, его организации и методики в целом.

Контроль помогает также определить, какие именно из применяемых способов достижения целей оказались наиболее эффективными и какие неудачными и, таким образом, фирмы определяют, в каких областях им следует расширяться, а в каких следует свернуть свою деятельность.

В нашем исследовании мы и определим место управленческого контроля в системе управления организацией, этому посвящена первая глава. Во второй главе мы определим функции и «среду обитания» управленческого контроля. Психологическим особенностям контролирующей деятельности отведена третья глава. В четвёртой главе мы рассмотрим систему контроллинга вкупе с анализом хозяйственной деятельности предприятия.

1. Управленческий контроль в процессе управления организацией

1.1 Место и роль управленческого контроля

В рыночных условиях контроль выступает важным средством организации и регулирования всех видов деятельности. Проникая во все сферы правоотношений, он затрагивает интересы миллионов людей, тысяч организаций. В этой связи становится необходимой организация контроля, которая обеспечивала бы принятие оперативных управленческих решений. Контроль, выявляя слабые стороны, позволяет оптимально использовать ресурсы, вводить в действие резервы, а также избегать кризисных ситуаций. Был принят ряд новых законов, указов и постановлений по вопросам перестройки системы управления, в том числе и контроля, но отсутствие стратегии реформирования органов контроля, непоследовательность действий и грубые ошибки не позволили создать эффективно функционирующую систему финансового контроля в Российской Федерации.

В условиях рынка предприятие должно иметь службу финансового контроля и планирования, отличную от службы бухгалтерского учета. Становление и развитие в России рыночных отношений вызывают необходимость радикальных преобразований в организации внутрифирменного контроля. Создание службы финансового контроля предусматривает наличие соответствующей информации для контроля, комплекса контрольных приемов и процедур, выработки определенной методики проведения контроля. Для того чтобы финансовый контроль был действенным и эффективным, должна быть создана соответствующая система внутреннего финансового контроля.

Система контроля состоит из следующих элементов: субъект контроля (кто контролирует); объект контроля (кого контролируют); предмет контроля (что контролируют); принципы контроля; метод (методики) контроля (посредством чего контролируют); техника и технология контроля; процесс контроля; сбор и обработка исходных данных для проведения контроля; результат контроля и затраты на его осуществление; субъект, принимающий решение по результатам контроля.

Вся совокупность перечисленных элементов может также относиться и к внутрифирменному контролю как важнейшей составной части общей системы финансово-хозяйственного контроля.

От того, как организована система внутрифирменного контроля (СВК), зависит не только сохранность материальных и денежных средств предприятия, но и вся его финансово-хозяйственная деятельность. Правильно организованный контроль позволяет не только своевременно обнаружить недостатки в деятельности предприятия, но и вовремя принять меры к их устранению. В условиях системного экономического кризиса, сопровождающегося усилением рыночной конкуренции, отечественные предприятия вынуждены для своего выживания уделять повышенное внимание построению эффективной системы внутреннего контроля.

Процесс управления организацией включает следующие основные стадии:

– планирование – сбор и обработка информации, выработка управленческого решения;

– организация и регулирование реализации управленческого решения;

– сбор, измерение, регистрация и обработка информации, касающейся выполнения управленческого решения;

– анализ информации, полученной на стадии учета, на отдельные компоненты, их изучение и оценка для принятия оптимальных управленческих решений.

Каждая из перечисленных стадий чередуется со стадиями контроля. Затем следует новый цикл непрерывного процесса управления организацией. Следовательно, стадия контроля в процессе управления имеет двойственную роль. С одной стороны, стадии контроля неизменно чередуются с другими стадиями в процессе управления, как бы проникая в каждую стадию. С другой стороны, контроль обеспечивает оптимальный процесс управления на каждой стадии. Поэтому стадию контроля по отношению к остальным следует рассматривать как упорядочивающее звено управленческого процесса.

В связи с тем, что на любой стадии процесса управления неизбежны различные отклонения действительного состояния от требуемого, то для того, чтобы своевременно располагать информацией об отклонениях, превышающих допустимые значения, необходим внутренний контроль.

Главной особенностью внутрифирменного контроля является его двойственная роль в процессе управления организацией. В результате глубокой интеграции контроля и других элементов процесса управления практически невозможно определить круг деятельности и ответственности для работника таким образом, чтобы он относился к какому-либо одному элементу управления без его взаимосвязи и взаимодействия с контролем. Любая управленческая функция обязательно интегрирована с контрольной. Внутрифирменный контроль, осуществляемый легитимными лицами является неотъемлемым элементом каждой стадии процесса управления, обособленной стадией процесса управления, обособленной стадией процесса управления на всех других стадиях. В рамках нашего исследования мы будем рассматривать именно управленческий контроль, как один из важнейших видов и звеньев внутреннего контроля.

В условиях рыночных отношений основное внимание заостряется не столько на конечных результатах, сколько на условиях их достижения. Возможность выделить наиболее важные, приоритетные, направления производственной деятельности позволяет сосредоточить внимание управленческого звена на важных участках, повысить эффективность контрольных операций и работ. Внутрифирменный контроль охватывает не только всю производственно-хозяйственную деятельность структурных подразделений, но и предприятие в целом. Главное назначение управленческого контроля состоит в непрерывном, сплошном и системном наблюдении за производственной деятельностью всех структурных подразделений в целях выявления резервов роста ее эффективности, обеспечения сохранности материальных и финансовых ресурсов, устранения причин и условий, порождающих бесхозяйственность, и на их основе принятие оптимальных управленческих решений.

При осуществлении внутреннего контроля основное внимание уделяется центрам ответственности, возглавляемым руководителями, которые несут ответственность за результаты работы. В связи с тем что в управленческом учете различают центры ответственности: затрат, выручки и прибыли, то для целей управленческого контроля эти же центры ответственности являются и центрами контроля. Контроль издержек (затрат) занимает центральное место в управленческом контроле, так как необоснованный их рост отрицательно сказывается на финансовых результатах деятельности фирмы, снижении конкурентоспособности выпускаемой продукции, что в конечном итоге может привести к банкротству.

Система управленческого контроля развивается и совершенствуется по мере развития рыночных отношений в России. Естественно, усложняются и его основные цели, и главные задачи. Основная цель контроля состоит в выявлении отклонений фактического состояния управляемого объекта от тех нормативных, плановых и многих других характеристик, в соответствии с которыми он должен функционировать. Такая постановка цели дает возможность, с одной стороны, избежать возложения на контроль различного рода несвойственных ему задач, а с другой – более конкретно показать общую направленность этой специфической функции управления.

1.2 Научные основания управленческого контроля

Рассмотрим важные классификационные признаки внутреннего контроля.

1. Общенаучные методические приемы контроля: анализ, синтез, индукция, дедукция, редукция, аналогия, моделирование, абстрагирование, эксперимент.

2. Собственные эмпирические методические приемы контроля: инвентаризация, контрольные замеры работ, контрольные пуски оборудования, формальная и арифметическая проверки, встречная проверка, способ обратного счета, метод сопоставления однородных фактов, служебное расследование, экспертизы различных видов, сканирование, логическая проверка, письменный и устный опросы.

3. Специфические приемы смежных экономических наук: приемы экономического анализа, экономико-математические методы, методы теории вероятностей и математической статистики.

Под системой управленческого контроля понимается совокупность организационной структуры, методик и процедур, принятых руководством экономического субъекта в качестве средств для упорядоченного и эффективного ведения хозяйственной деятельности, которая, в том числе, включает организованные внутри данного экономического субъекта его силами надзор и проверку соблюдения требований законодательства, точности и полноты документации бухгалтерского учета, своевременности подготовки достоверной бухгалтерской отчетности, предотвращения ошибок и искажений, исполнения приказов и распоряжений, обеспечения сохранности имущества организации.

Цель системы управленческого контроля – своевременно предотвратить нерациональные или неправильные действия, а также ошибки при обработке информации.

Система управленческого контроля состоит из пяти связанных друг с другом компонентов:

– контрольная среда;

– оценка рисков;

– информация и сети;

– мониторинг;

– существующие контрольные процедуры.

Компоненты структуры управленческого контроля:

· Контрольная среда – дает общую оценку организации, ее политике и процедурам.

· Оценка риска – идентификация руководством рисков.

· Информация и сети – методы, используемые для классификации и отражения операций и сообщения ролей и обязанностей.

· Мониторинг – процедуры, необходимые для оценки качества применения системы внутреннего контроля на постоянной основе.

· Существующие контрольные процедуры – политика и процедуры, установленные для гарантии того, что цели руководства достигнуты.

Применение и необходимость компонентов системы управленческого внутреннего контроля зависят от размера экономического субъекта, сложности методологии информационной обработки данных, характеристик руководства.

2. Среда применения, функции и механизмы реализации управленческого контроля

2.1 Функции управленческого контроля

Управленческий контроль – это одна из функций управления, без которой не могут быть реализованы в полной мере все другие функции управления: планирование, организация, руководство и мотивация. Так, планирование должно постоянно учитывать реальные возможности и изменяющиеся условия функционирования и развития фирм. Контроль призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития как отдельных подразделений, так и всей фирмы. Поэтому контроль выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование фирмы и достижение ею намеченных целей как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства.

В функцию контроля входят: сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах хозяйственной деятельности всех подразделений фирмы, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и анализ причин этих отклонений; разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей. В связи с этим контроль рассматривается не только как фиксирование отклонений, но и как анализ причин отклонений и выявление возможных тенденций развития. Наличие отклонений в одном из звеньев может потребовать принятия срочных решений, касающихся оперативной деятельности конкретного подразделения.

Нe все заметные отклонения от стандартов сле ует устранять. Иногда са и стандарты могут оказаться нереальным , потому что они основываются на планах, а план – эт лишь прогноз ы буду его иногда он огут ока аться не ыполнимыми. При перес отре планов должн ы пересматр ваться стандарты. Кро е того, иногда оказы вается, что пла н трудновыполнимы . Поэтом у стандарт ы необход мо пересмотреть в сторону пониж ения. Стандарты требования которых в полнить очень трудно, фактичес ки делают т етным тре ления работников и енед еров достичь сформул рованных целей и сводят на нет всю от вац ю.

2.4 Эффективность управленческого контроля

Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, то есть обеспечить достижение целей организации, он должен соответствовать нескольким важным требованиям:

– Стратегическая направленность. Контроль должен отражать общие приоритеты организации и поддерживать их. Относительная сложность оценки какого-либо вида деятельности в количественном виде или измерения ее результативности по принципу затраты (эффект никогда не должен служить критерием для решения, нужно ли вводить механизм контроля). Деятельность в областях, которые не имеют стратегического значения, следует измерять не очень часто, а о полученных результатах можно никому не сообщать до тех пор, пока отклонения не станут необычно большими. Но если высшее руководство считает, что какие-то виды деятельности имеют стратегическое значение, то в каждой такой области обязательно должен быть налажен эффективный контроль, даже если эта деятельность с трудом поддается измерению. Естественно, что стратегические области в разных организациях будут разными, но все организации нуждаются в эффективных системах контроля.

– Ориентация на результаты. Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Проведение измерений и оповещение об их результатах важно только как инструмент для достижения этой цели. Необходимо тщательно следить за тем, чтобы средства контроля не заняли более важного места, чем подлинные цели организации. Бесполезно иметь обширную и точную информацию о различных отклонениях от намеченных целей, если эта информация не используется для осуществления корректирующих действий. Таким образом, чтобы быть эффективным, контроль должен быть интегрирован с другими функциями управления. В итоге контроль можно назвать эффективным только тогда, когда организация фактически достигает желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечат ее выживание в будущем.

– Соответствие контролируемому виду деятельности. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно. Неподходящий механизм контроля может скорее маскировать, а не собирать критически важную информацию.

– Своевременность. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть своевременным. Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению. Значение наиболее подходящего временного интервала такого рода определяется с учетом временных рамок основного плана, скорости изменений, а также затрат на проведение измерений и распространение полученных результатов. Магазину розничной торговли, например, может понадобиться достаточно точная еженедельная информация о складских запасах. Это нужно для уверенности в том, что магазину есть чем торговать. Однако реальную физическую инвентаризацию товаров для определения убытков от краж и хищений следует делать не чаще одного раза в квартал. Помимо этого важнейшей целью контроля остается устранение отклонений прежде, чем они примут серьезные размеры. Таким образом, система эффективного контроля – это система, которая дает нужную информацию нужным людям до того, как разовьется кризис.

– Гибкость. Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям. Незначительные изменения планов редко бывают сопряжены с необходимостью серьезных изменений в системе контроля. Так, например, фирма, производящая 100 различных товаров, должна использовать методы контроля запасов с тем, чтобы контролировать любое относительно большое увеличение или уменьшение количества товаров, а также количество каждого из видов товара, имеющегося в данный момент времени. Без достаточной (и весьма значительной) степени гибкости система контроля будет не действенна в тех ситуациях, для которых она предназначалась. Так, например, если неожиданно возникает новый фактор издержек, вызванный, скажем, необходимостью адаптации к недавно принятому новому законодательству, то до тех пор, пока он не будет встроен в систему контроля фирмы, система контроля не сможет отслеживать производственные издержки.

– Простота. Как правило, наиболее эффективный контроль – это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Но самое важное состоит в том, что, если система контроля слишком сложна и люди, взаимодействующие с ней, не понимают и не поддерживают ее, она не может быть эффективной. Избыточная сложность контроля ведет к беспорядку, который можно назвать синонимом потери контроля над ситуацией. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее. Существует много примеров организаций, затративших большие средства на разработку изощренных методов контроля, которые, однако, никогда не использовались, потому что были чересчур сложны для людей, призванных их применять.

– Экономичность. Очень редко при помощи контроля стремятся достичь полного совершенства в работе организации, поскольку прогрессирующие усовершенствования и улучшения на последних этапах требуют непропорционально больших затрат усилий и средств. Так, например, количество отгрузок продукции, получаемых какой-либо обычной фирмой, почти наверняка не очень велико. И, если только груз не очень ценный, лучше оприходовать всю поставку в целом и примириться с возможными хищениями, чем проверять содержание каждого ящика – это будет стоить очень дорого. Никогда не следует забывать, что все затраты, совершаемые организацией, должны приводить к увеличению ее преимуществ и доходов. Затраты средств должны приближать организацию к поставленным целям. Таким образом, если суммарные затраты на систему контроля превосходят создаваемые ею преимущества, организации лучше не использовать эту систему контроля вообще или же ввести менее тщательный контроль. Вообще, поскольку в контроле скрыто много побочных затрат, таких как затраты рабочего времени и отвлечение ресурсов, которые могли бы быть затрачены на решение других задач, то для того, чтобы контроль был экономически оправдан, отношение затрат к возможной прибыли у него должно быть довольно низким. Конечно, для того чтобы определить реальное соотношение затрат и прибыли для системы контроля, необходимо рассматривать как долгосрочные, так и краткосрочные аспекты.

3. Психологические особенности реализации функций контроля

3.1 Методы контроля

А. Файоль дал следующее определение контроля: «На предприятии контроль заключается в том, чтобы проверять, все ли выполняется в соответствии с учрежденными планами, разработанными инструкциями и установленными принципами. Его цель – выявить слабые места и ошибки, своевременно исправить их и не допускать повторения. Контролируется все: предметы, люди, действия». Если попытаться сформулировать это более кратко, то можно сказать, что контроль – это процесс, состоящий из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Методы контроля – способы проверки состояния дел, определения эффективности хода работы, выполнения решений, соблюдения требований законодательства, норм морали. Инспекция, ревизия производственной и хозяйственной деятельности, комплексная проверка, выборочная проверка, устный или письменный отчет, заслушивание доклада, опрос общественного мнения, контрольные записи в журнале, взаимный контроль. Осуществляя эти мероприятия, руководитель реализует функцию контроля. В зависимости от уровня управления, контролируемой сферы деятельности, методы будут различаться, но по сути, контроль – это вариант обратной связи в сложной системе.

Контроль осуществляют люди и направлен он на деятельность людей. Поэтому без учета их психологии и особенностей поведения строить его систему нельзя. Существует два вида контроля: внешний и внутренний. Идея внешнего контроля заключается в том, что люди лучше выполняют свои обязанности тогда, когда их деятельность находится под постоянным контролем, и при этом точно знают, какое поощрение получит за хорошо выполненную работу и какое наказание понесет за плохую работу. Психологи отмечают несколько причин улучшения работы при внешнем контроле: руководство использует информацию полученную после проведения работ для оценке деятельности сотрудников; повышенное внимание контроля может означать, что данная сфера деятельности вошла в раздел важных; большинство людей любят видеть результат своего труда воочию, а контроль делает их общественно-известными.

По-другому выглядит система внутреннего контроля, основываясь на коллективном определение цели организации и ее подразделений. Этот контроль служит не для того, чтобы зафиксировать ошибки, а для того чтобы предотвратить их, подсказать людям, как лучше работать. Самоконтроль возможен только в условиях преобладания здорового морально-психологического климата в коллективе. Поэтому чаще всего внутренний и внешний контроль используют вместе, хотя упор делается либо на одно, либо на другое.

Чтобы найти подходящую дозировку каждого необходимо учитывать ряд обстоятельств:

1. Насколько совместима стратегия контроля и стиль управления организацией.

2. Внешний контроль следует использовать в том случаи, когда есть возможность получить оценку выполненной работы сотрудников и на основании этого спросить с них за порученное дело.

3. При проведении контроля необходимо учитывать характер подчиненных и микроклимат коллектива, в котором они работают.

Независимо от того, какой контроль будет преобладать нужно, сделать все, чтобы устранить его возможные негативные последствия. Необходимо:

· установить осмысленные стандарты воспринимаемые сотрудниками организации;

· установить двухстороннее общение;

· избегать чрезмерного контроля;

· устанавливать жесткие, но достижимые стандарты (хороший менеджер всегда чувствует разницу в потребностях и возможностях подчиненных, и устанавливает стандарты с учетом этих различий);

· вознаграждать за достижения стандартов.

Рассмотрим схему обратной связи управленческого контроля.

Схема обратной связи управленческого контроля

Существует множество конкретных мероприятий, которые реализуют контроль, но во всех случаях необходимо выполнение двух условий: наличие плана и каких–либо нормативов, а также организационных структур, ответственных за соответствующие вопросы. Выделяют три, отличающихся по структуре деятельности и целям, вида контроля:текущий, опережающий, результативный.

3.2 Принципы работы текущего и опережающего видов контроля

Текущий контрольпредполагает три этапа:

1. Установление нормативов.

2. Сопоставление фактической деятельности с нормативами.

3. Корректирование отклонений от плана или норматива.

Как мы видим реализация этой схемы обратной связи в реальном масштабе времени обладает некоторой инерцией. За счет потери времени и отсрочки корректирующих воздействий возможно усугубление положения, переход его в новое, подчас более грозное качество. В связи с этим существует иной вид контроля, который позволяет компенсировать инерционность системы. Это – опережающий контроль. Опережающий контрольбазируется на предвидении. Можно проиллюстрировать необходимость опережающего контроля следующим примером, – если водитель автомобиля, двигаясь в гору, захочет поддерживать постоянную скорость, он не ждет, пока спидометр покажет падение скорости перед тем, как нажать педаль акселератора. Наоборот, зная, что гора представляет собой переменную возмущения в данной системе, водитель, вероятнее всего, сделает на это поправку, нажимая на педаль раньше, чем снизится скорость. Использование опережающего контроля предполагает контроль за обстановкой и прогноз развития ситуации. Имея систему опережающего контроля, руководитель может «не тащиться в хвосте у событий», а вносить изменения до снижения параметров ниже некоторых критических точек. Таким образом, в поле внимания руководителя должна быть информация не только об отклонениях контролируемых переменных, но и о критических точках. Точнее, руководитель в качестве внутреннего, а часто и внешнего средства собственной деятельности должен иметь представление о системе критических точек, которые обеспечивают возможность осуществления опережающего контроля.

Организация системы опережающего контроля предъявляет к руководителю более высокие, чем в случае текущего контроля, требования, в частности, к его аналитическим и прогностическим способностям, к умению видеть за абстракциями реальные процессы, к некоторым его установкам.

Исследования показывают, что степень использования и направленность опережающего контроля в деятельности руководителей зависит от опыта, индивидуально-психологических особенностей, характера мотивационных значений, исходящих от разных подсистем организации. Например, при приоритетном значении для конкретного лица неформальной подсистемы, опережающий контроль переориентируется именно в этом направлении. Именно в этом контексте исполнителю особенно важно быть в курсе слухов, – то есть той информации, которая передается по неформальным каналам сообщения, знать «с какой ноги встал начальник», с тем, чтобы знать о чем и когда его информировать. Ориентиром для подчиненного в структуре неформальных отношений служит с кем и в каком порядке поздоровался начальник.

В отечественной практике, кроме системы управления качеством практически не встречается экономически обоснованных систем опережающего контроля. Вместе с тем в настоящее время предъявляются особые требования к навыкам создания систем опережающего контроля даже на уровне небольших по объему деятельности предприятий. Так, предпосылкой «выживания» предприятия в условиях рынка является отлаженный опережающий контроль в сфере коммерческой и финансовой деятельности.

3.3 Методы психологического воздействия руководства на результативность труда подчиненных

Наряду с текущим и опережающим контролем можно выделить еще один его вид. Это – контроль выполнения или результативный контроль. Его целью является определение степени соответствия конечного результата какой-либо деятельности, образцу, ожидаемому результату или нормативно обусловленному варианту поведения. Так, подводя итоги за определенный период времени, оценивают продукт деятельности.

Контроль выполнения или результативный контроль целесообразен в тех случаях, когда воздействовать на результаты уже невозможно, но на его основе возможны выводы, способствующие разработке мероприятий по совершенствованию в данном вопросе. Итог результативного контроля состоит не только в оценке деятельности конкретных лиц, причастных к порождению соответствующего «продукта», но и в выводах, в обобщенной форме вскрывающих причины отклонений, если таковые выявлены, а также в определении пути и механизмов устранения породивших их причин.

Существуют психологические предпосылки не оптимальной реализации функции контроля. При этом важно, что сходные (внешне) нарушения деятельности могут иметь различные психологические причины. Так, например, нарушение периодичности контроля, не оптимальное выделение параметров и критериев контроля могут иметь место на фоне выраженного хронического переутомления, а также при отсутствии навыков реализации контроля. Диагностически показательны нарушения, обусловленные неадекватной мотивацией контроля. Это проявляется в искажении направленности контроля. В этом случае в качестве критериев эффективности выступают не показатели состояния организации в контексте основных целей и задач, которые перед ней стоят, а на первый план выдвигаются узкие групповые и индивидуальные цели. Достаточно типичными являются случаи, когда контроль и результативный, и текущий организуется в отношении деятельности конкретного лица или группы с целью изменения их статуса в рамках формальной организации. Это находит отражение в критериях, параметрах оценок, в выборе процедур, периодичности и субъектов этой деятельности. Известны случаи, когда в организациях или конкретных подразделениях работали сразу несколько контролирующих групп, представляющих как вышестоящие управления, так и общественные организации.

Имеют место также случаи, когда контроль рассматривается конкретным руководителем как средство психологического давления на нижестоящий уровень управления, то есть на подчиненного. Контроль используется как средство формирования не оптимального функционального состояния, в частности, повышенной тревожности. На этом психологическом фоне возможно повышение внушаемости подчиненного, изменение его волевых качеств, что позволяет более легко вовлечь его в деятельность, которая требуется контролирующей инстанции. В обобщенном виде схема подобного взаимодействия приблизительно такова: контролирующая инстанция, или лицо, осуществляющее проверку, фиксирует внимание на ошибках, недоработках, нарушениях в деятельности подконтрольного лица. В силу ролевой неопределенности практически любого руководителя можно поставить в ситуацию, когда создается впечатление, что в его работе очень много нарушений, отклонений и недоработок. Контролирующая инстанция, сделав вывод о степени некомпетентности, фиксирует внимание на том, что есть единственный способ реабилитироваться, положительно зарекомендовав себя при выполнении определенного задания. Результаты контроля, оценки контролирующего лица затрагивают проблему удовлетворения актуальных для исполнителя потребностей. Контролирующее лицо старается заставить исполнителя переживать состояние неопределенности в отношении возможности удовлетворять эти актуальные потребности и в то же время предлагает способ уменьшить эту неопределенность, выполнив какое-то задание.

Индивидуальные особенности познавательных процессов при реализации функции контроля можно оценить по полноценности и адекватности контролируемых параметров. Личностные особенности, такие как систематичность, волевые качества, пунктуальность являются основой проведения мероприятий как по контролю, так и по коррекции отклонений.

Состояние руководителя проявляется в степени целенаправленности мероприятий по контролю, уровне выделения параметров и критериев. В экстремальной ситуации, на фоне стремительно развивающихся процессов тревожные руководители часто дают распоряжения о коррекции отклонений бессистемно, не дожидаясь полного выполнения предыдущих распоряжений. У них наблюдается суетливость, мешающая стабилизации положения.

Специфика деятельности по реализации функции контроля является показателем не только профессиональных ценностей, но и уровня профессиональной самооценки. Так, по данным С. Ковалевского, неустойчивая профессиональная самооценка руководителей первичного и среднего звена управления часто сочетается с чрезмерной выраженностью установки на контроль. Это, во-первых, связано с чувством тревоги и неуверенности в связи с возможностью возникновения ситуаций, требующих высокой оперативности и компетентности. Чрезмерный контроль выступает в этом случае как средство защиты. Иногда реализация функции контроля выступает как способ гиперкомпенсации или средство самоутверждения.

Чрезмерный контроль довольно часто сочетается с недоверием со стороны руководителя к моральным и профессиональным качествам исполнителей или с установкой на авторитарный стиль взаимодействия с коллективом. Наряду с чрезмерным контролем в деятельности руководителя можно наблюдать и противоположное: контроль осуществляется не систематически, поверхностно, коррекционные мероприятия недостаточно активно внедряются. Очень часто это наблюдается у руководителей организаций и подразделений, труд сотрудников которых сложно нормировать, как и вводить критерии качества их деятельности, в частности, в творческих коллективах. Реализация функции контроля в этой ситуации расценивается как вторжение в творческий процесс. В этом случае параметры контроля могут сместиться в дисциплинарную сферу и сферу второстепенных по отношению к целям коллектива показателей.

Следует обратить особое внимание на ситуации, которые возникают в организациипри нерациональном распределении полномочий по контролю между руководителями и специалистами специальных контрольных подразделений, если лицо, которое должно осуществлять контроль, находится в подчинении того руководителя, деятельность подразделения которого он призван контролировать. Достаточно часто руководители, оказавшиеся в таком положении, не могут избежать искушения оказать давление на контролирующее лицо с тем, чтобы приуменьшить собственные сложности или обеспечить себе более высокую оценку вышестоящего руководства.

Если контролирующий уступчив, это может привести к искажению параметров контроля, критериев оценки отклонений. В противном случае не исключены конфликты между руководителем и лицом, осуществляющим контроль.

Не менее сложные психологические проблемы возникают и в том случае, когда на руководителе лежит вся ответственность за определенную ситуацию, право контроля за ситуацией в целом, но не полностью делегированы полномочия по выработке решений и реализации коррекционных воздействий. Подобная ситуация сопровождается переживанием собственного бессилия, ощущением неопределенности в оценке затрачиваемых усилий, потерей смысла деятельности. Именно такие ситуации являются источником сильных стрессов у руководителей.

Подводя итог сказанному, обратим еще раз внимание на то, что функция контроля, являясь одной из основных управленческих функций, реализуется на всех уровнях управления, во всех сферах деятельности предприятия или организации. Однако нормативно обусловленные методы контроля, «встраиваясь» в деятельность руководителя, по-разному реализуются, приобретая для него различный личностный смысл.

Практическое место контроля в общей структуре деятельности руководителя, выбор им конкретных параметров для контроля и форм его осуществления зависят от множества личностных, индивидуально-психологических особенностей, а также от специфики социально-психологического климата коллектива.

4. Контроллинг и анализ хозяйственной деятельности

ууправленческий контроль руководство труд подчиненный

4.1 Понятие контроллинга

К форме внутреннего управленческого контроля в некоторой степени приближено понятие контроллинга. Но именно приближено, так как непосредственно к форме внутреннего контроля контроллинг отнести нельзя. Контроллинг выступает как система обеспечения выживаемости компании, в краткосрочном плане, нацеленная на оптимизацию прибыли, в долгосрочном – на поддержание гармоничных отношений с окружающей средой.

Контроллинг – это комплексная система управления организацией, направленная на координацию взаимодействия систем менеджмента и контроля их эффективности. Контроллинг может обеспечивать информационно-аналитическую поддержку процессов принятия решений при управлении организацией (предприятием, корпорацией, органом государственной власти) и может быть частью прописывающей принятие определённых решений в рамках определённых систем менеджмента. Современный контроллинг включает в себя управление рисками (страховой деятельностью предприятий), обширную систему информационного снабжения предприятия, систему оповещения путём управления системой ключевых («финансовых») индикаторов, управление системой реализации стратегического, тактического и оперативного планирования и систему менеджмента качества.

Контроллинг – совокупность методов оперативного и стратегического менеджмента, учета, планирования, анализа и контроля на качественно новом этапе развития рынка, единая система, которая направлена на достижение стратегических целей фирмы.

Основные концепции контроля и контроллинга

Контроллинг в теории и практике выступает как сложное, многогранное понятие. Некоторые до сих пор считают, что контроль и контроллинг просто созвучные слова, не связанные друг с другом. Под контроллингом понимают концепцию эффективного управления фирмой в целях обеспечения ее стабильного существования на рынке.

Служба контроллинга анализирует отчетность предприятия, определяет направления перспективного развития фирмы и благодаря этому оказывает серьёзную помощь в принятии управленческих решений. Различные методы оперативного и стратегического контроллинга оказываются весьма эффективными в управлении предприятием в рамках согласования целей, при обеспечении сохранения финансовой прочности фирмы.

Задача контроллинга состоит в том, чтобы обеспечивать правильность применения методики, способствующей достижению предприятием намеченной прибыли. В систему контроллинга входит:

– формирование системы планирования, в частности, помощь в определении плановой программы развития предприятия и его целей; руководство и координация работами по планированию и составлению бюджета; объединение частных целей и отдельных планов в едином целостном плане предприятия;

Участие в составлении отчётности, особенно за счёт внедрения системы информационного её обеспечения;

Удовлетворение потребностей руководства предприятия в информации и необходимой отчётности; своевременное предоставление систематической информации об отклонениях фактических показателей от плановых, прежде всего по расходам, накоплениям, состоянию финансовых средств и инвестиций;

Разработка и предоставление руководству предприятия системы коррегирующих мер при превышении расходов по установленным планом позициям;

Анализ причин допущенных отклонений, подготовка альтернативных решений и рекомендаций по устранению сложившихся трудностей;

Составление необходимых отчётов для руководства компании;

Оценка расчётов эффективности новых проектов.

4.2 Применение системы контроллинга

В настоящее время контроллинг, как система экономического управления деятельностью фирмы, широко применяется в хозяйственно-развитых странах. Нет практически ни одной крупной или средней компании, где его использование в той или иной мере не служило бы залогом успеха на рынке. Все чаще он практикуется и в мелких фирмах. Это обусловлено тем, что контроллинг выступает в качестве эффективного инструмента, предоставляющего реальные шансы выстоять в конкурентной борьбе.

Чтобы в полной мере использовать потенциал контроллинга на российских предприятиях, необходимо перестроить планирование, учет и анализ хозяйственной деятельности в соответствии с современными требованиями. Особую роль играет внедрение стратегического планирования, на основе которого контроллинг превращается в средство будущего процветания фирмы. Именно поэтому и в российской практике контроллинг постепенно находит все более широкое применение. Данный процесс все активнее расширяется по мере развития и совершенствования производства, повышения на более качественный уровень системы управления предприятия, внедрение самых эффективных нововведений менеджмента.

Например, в АО «Континенталь» (ContinentalAG) развитие контроллинга началось с анализа производственных и сбытовых затрат отдельных подразделений предприятия. Он проводился вначале централизованно, исключительно на оперативном уровне. Помимо центра контроллинг развился на дочерних предприятиях, а оперативный контроллинг стал сочетаться со стратегическим. При этом четко определились области применения контроллинга. Так, контроллер не отвечает за ведение финансовой и производственной бухгалтерии, процессы финансирования, управление денежными потоками, уплату налогов и страхование. Кроме того, контроллер не занимается контрольно-ревизионной деятельностью. Иная картина наблюдается на средних предприятиях, выпускающих промышленную продукцию и оказывающих широкий спектр услуг. Например, в АО «Шеринг», ООО «Фесто», ООО «Штиль» (Штутгартский промышленный район) производственная бухгалтерия по существу стала составной частью службы контроллинга. В АОЗТ «Хьюлетт Паккард» вообще отказались от центрального регулирования и создали сеть служб контроллинга в подразделениях предприятия в рамках процесса децентрализации.

В АО «Континенталь » контроллер обладает правом «вето» при принятии многих управленческих решений. В частности, согласие контроллера необходимо при определении цен на продукцию и услуги, новых инвестициях, калькулировании себестоимости продукции, принятии решений типа «производить или покупать», определении ассортимента продукции и т.д. Если контроллер не дает своего согласия или вступает в спор с менеджером, решение принимается вышестоящим органом менеджмента и контроллинга.

Краеугольными камнями как оперативного, так и стратегического контроллинга являются системы информационного обеспечения, учета и анализа, планирования, контроля.

В ContinentalAG внутренние отчетность и информационное обеспечение выполняют задачу передачи плановых и отчетных данных ответственным менеджерам. На рассмотрение должна быть представлена ясная и четкая, полная и своевременная информация, распределенная как по уровням ответственности, так и по степени сложности принятия управленческих решений. Стратегические цели задаются на предприятии по объемам и ассортименту выпуска продукции, рыночным долям, значениям показателей годового финансового плана (бюджета) и подготовке мероприятий для реализации заданных целей. Для задания стратегических целей по видам продукции и рыночным долям заполняется стандартизированный формуляр, в котором анализируется конъюнктура рынка и приводятся сведения о конкурентах, оцениваются возможные риски, а также приводится финансовая оц нка готовящихся мероприятий.

В противовес гиганту шинной индустрии рассмотрим пример очень маленькой организации, где управленец (менеджер), являясь одновременно собственником или полностью ответственным перед всем окружением организации, работает в одно и то же время и в одном месте со своими рабочими. Он сам может определять качество будущей продукции или услуги. Сам определяет с качеством взаимосвязанную скорость работы. Сам определяет справедливое вознаграждение для рабочих. Сам решает как поступить с отходами производства. Сам закупает инструмент и материал (по определению). Сам рассчитывает финансовое равновесие (доходы и расходы). Сам планирует будущее развитие и работает над реализацией. Зачастую с целью поднятия прибыли (необходимого объёма работ, рентабельности, стабильности) управленец (менеджер) расширяет численность сотрудников до 3 или 7 (число в зависимости от сферы деятельности). Объем его диспозитивной работы возрастает, коррелируя с растущим объемом объектно-ориентированной работы его служащих. Результатом такого решения становится невозможность в одно и то же время и в одном месте быть со своими рабочими и контролировать производительность труда, качество работы рабочих, обращение с инструментом, «мусором». Вытекающие из этого последствия, при наличии помех в процессе работ, могут быть следующими: некачественная продукция или услуга с возможной потерей заказчика, нерентабельное производство с последующим банкротством, несправедливое премирование рабочих с последующей демотивацией.

Следующий этап роста численности сотрудников организации предполагает передачу многих диспозитивных функций от управленца (менеджера) к среднему уровню менеджмента, так как выполнение данного объёма диспозитивных функций управленцу уже не под силу. Наш управленец просто не в состоянии закупаться инструментом и материалом, руководить производством, охранять имущество, вести финансовый учет. Но передача диспозитивных функций ведет к большему количеству и большей степени рисков и, соответственно, возрастающими последствиями для полностью ответственного. Примеры: долгосрочное планирование деятельности, бюджетирование, проведение дорогостоящего исследования, юридически спорная рекламная акция. Ведь ответственность остается на нашем управленце.

Пытаясь ответить на вопрос, как сделать возможным, чтобы организация работала с меньшими рисками и с лучшими характеристиками, и разрабатываются целые системы управления, которые зачастую объединяют под понятием контроллинга. Суть этих систем можно зачастую описать как набор интеллектуальных (систематизированных) механизмов для контролированного направления действий служащих при отсутствии на месте ответственного управляющего, которые ведут к эффективному, желаемому результату для организации.

Осознание управляющим невозможности контроля своих подчинённых в своё отсутствие, в особенности на крупных предприятиях, привело к идее контроля через информацию о действиях и фактах, с которыми соприкасается подчинённый, зачастую собранную с помощью самого подчинённого. Самой первой и древней системой финансового (численного) контроля является бухгалтерский учет. К сожалению, он не в состоянии полноценно выполнить большинство выше перечисленных потребностей управленцев даже в отношении первичной информации, поэтому и был разработан и внедрён управленческий учет. Управленческий учет, включая его специализированные реализации такие как производственный учет, складской учет, учет в СМК, учёт в маркетинге, совместно с бухгалтерским учётом составляют информационную базу контроллинга.

Управленческий учет – информационная основа для принятия управленческих решений. Управленческий учет – это интегрированная система учёта затрат и доходов, нормирования, контроля и анализа, которая систематизирует информацию для оперативных управленческих решений. В таблице мы собрали основные различия бухгалтерского и управленческого учёта.

4.3 Сравнение бухгалтерского и управленческого учета

Сравнение бухгалтерского и управленческого учёта

Область сравнения	Бухгалтерский учёт	Управленческий учёт
1. Основные потребители информации	Внешние пользователи – банки, налоговые инспекторы	Внутренние – руководители предприятия различных уровней
2. Цели учёта	Информирование пользователей о финансовом состоянии предприятия, расчёт налоговых платежей	Обеспечение информацией для принятия текущих управленческих решений
3. Обязательность	Требуется по законодательству	Применяется по решению руководства
4. Свобода выбора системы учёта	Система двойной записи в соответствии с нормативными актами	Ограничений нет (только удобство)
5. Теоретическая база	Нормативные акты, приказы	Теория принятия решений, законы микроэкономики
6. Используемые измерители	Денежные единицы	Денежные, натуральные, условные
7. Основной объект учёта	Свести информацию по предприятию в целом	Либо подразделение (ЦО), либо вид продукции, проект, программа
8. Частота составления	Периодически (ежеквартально, ежегодно) по законодательству	По мере необходимости, по требованию руководства
9. Степень надёжности	Ориентирован на контроль прошлого	Ориентирован на прогноз будущего
10. Главное требование к информации	Точность	Релевантность (значимые)

Данный подход к структурированию аналитических процедур представляет собой попытку расширить схему традиционного анализа хозяйственной деятельности, интенсивно использовавшуюся в нашей стране в годы централизованно планируемой экономики, путем включения в нее отдельных элементов новых видов деятельности или объектов анализа (бизнес-планирование, маркетинг, финансовые активы, капитал и др.). Безусловно, такой вариант вполне возможен, вместе с тем приведенная в таблице 4.3. схема с неизбежностью вызывает ряд дискуссионных моментов. Сформулируем некоторые из них.

Во-первых, прямое заимствование логики деления учета на две ветви и перенос ее в систему анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия без надлежащего обоснования далеко не бесспорны. Если финансовый анализ как относительно самостоятельное направление с определенными вариациями в трактовке содержательного его наполнения в англо-американской науке и практике действительно существует, то такого понятия, как «управленческий анализ» нет и в помине. Поэтому представляется по меньшей мере странным, что в странах, исповедующих англо-американскую модель бухгалтерского учета, до сих пор не додумались до управленческого анализа, а все проблемы микроэкономического анализа в приложении к предприятию сосредоточили в рамках управленческого учета и финансового менеджмента.

Во-вторых, само подразделение бухгалтерского учета на финансовый и управленческий является достаточно искусственным и небесспорным. В той же Германии – стране, не менее развитой, чем США или Великобритания – придерживаются иной трактовки типов бухгалтерского учета, планирования, управления финансами.

В-третьих, понятия «финансовый» и «управленческий» с очевидностью относятся к принципиально различным видам группировки, и потому вряд ли их можно сводить в одну. В качестве гротескного примера подобной абсурдной группировки можно привести попытку разделения работников некоторого предприятия на две группы: «толстые» и «лысые» – совершенно очевидно, что подобная попытка и бессмысленна, и нереализуема.

Не вызывает сомнения тот факт, что в принципе возможно различное обоснование подходов к анализу финансово-хозяйственной деятельности, причем любой из таких подходов будет не свободен от недостатков, а значит и обоснованной критики. Формулируя основные направления финансово-хозяйственной деятельности предприятия, мы будем придерживаться некоторых постулатов, позволяющих дать логическое обоснование и систематизацию данных направлений.

· Постулат 1. Каждое предприятие рассматривается как самостоятельный имущественный комплекс, который может быть охарактеризован с позиции имеющегося у него экономического потенциала, понимаемого как совокупность ресурсов (материальных, трудовых и финансовых) и обязательств (в широком смысле) предприятия. Финансовой моделью, характеризующей экономический потенциал предприятия и результативность его использования, является его бухгалтерская отчетность.

· Постулат 2. Финансово-хозяйственной деятельность понимается как целесообразная деятельность предприятия, направленная на достижение иерархически упорядоченной системы целей, сформулированных его владельцами, и, в соответствии с первым постулатом, представляет собой эффективное использование имеющегося у предприятия экономического потенциала. Целесообразность может пониматься как в социальном, так и в экономическом аспектах, причем экономическая эффективность в большинстве случаев рассматривается как доминирующий критерий.

· Постулат 3. Оценка целесообразности и эффективности финансово-хозяйственной деятельности может быть выполнена в рамках различных видов анализа, основными из которых являются: (а) комплексный анализ (деятельность предприятия оценивается с различных сторон в зависимости от целевой функции в рамках обоснования решений оперативного, тактического и / или стратегического характера); (б) тематический анализ (оцениваются отдельные виды ресурсов, технологического процесса, отношений с контрагентами, системы сбыта, организационно технического уровня).

· Постулат 4. С позиции количественной оценки и систематизации аналитических процедур финансово-хозяйственная деятельность может быть охарактеризована тремя взаимосвязанными блоками: «Ресурсы» => «Производственно-технологический процесс» => «Результат».

· Постулат 5. Любой вид ресурсов следует анализировать по трем направлениям: наличие и состояние; привлечение и выбытие, т.е. движение; эффективность использования.

· Постулат 6. Производственно-технологический процесс трактуется как процесс получения готовой продукции (товаров, услуг) и ее реализации. С позиции количественной оценки основная цель в этом аналитическом блоке – обеспечение эффективности расходов и затрат в различных разрезах (по видам ресурсов, типам продукции, технологическим линиям, центрам ответственности).

· Постулат 7. Результат финансово-хозяйственной деятельности может быть оценен системой критериев, состоящей в общем случае из показателей в натуральных и стоимостных измерителях и статистик: заданный темп роста, доля рынка, объем производства в натуральных единицах и в денежной оценке, показатели финансовых результатов, показатели финансового состояния.

· Постулат 8. Аналитическое обоснование и оценка ресурсов, процесса и результата могут быть выполнены в рамках внутреннего или внешнего анализа. Различие между ними предопределяется четырьмя основными факторами: (а) горизонт использования результатов анализа; (б) вид доступной информационной базы; (в) возможность унификации и формализации аналитических алгоритмов; (г) конфиденциальность результатов анализа.

· Постулат 9. В системе внутреннего анализа приоритет имеют натурально-стоимостные показатели, характеризующие эффективность расходов и затрат. Результаты анализа не являются общедоступными и используются, в основном, для оптимизации текущей деятельности. Исполнители и пользователи анализа – работники данного предприятия. Определенная унификация и формализация аналитических алгоритмов возможна лишь в рамках самого предприятия.

· Постулат 10. В системе внешнего анализа приоритет отдается стоимостным показателям, построенным на доступной информационной базе, то есть публичной отчетности, данных информационно-аналитических агентств, бирж, прессы и др. Результаты анализа не являются конфиденциальными и используются для принятия решений, имеющих тактическое и стратегическое значение. Исполнители и пользователи анализа – любые лица, заинтересованные в деятельности данного предприятия. Предопределенность ядра информационной базы, а это открытая бухгалтерская отчетность, позволяет в известной степени унифицировать и формализовать алгоритмы анализа.

4.4 Экономический анализ хозяйственной деятельности в отечественной традиции

Многие ученые и практики в области бухгалтерского учета высоко оценивают значимость аналитической компоненты бухгалтерии. Однако в советское время произошла определенная трансформация в понимании ее сущности – баланс, являющийся в рыночной экономике одним из основных инструментов управления экономикой предприятия, в условиях директивной экономики рассматривался исключительно как элемент системы контроля.

Традиции, сложившиеся в отечественной аналитической школе, достаточно устойчивы; тем не менее, в последнее десятилетие ХХ века в России начали формироваться различные подходы к тому чтобы структурировать анализ хозяйственной деятельности, по сути возрождающие ключевые идеи наших предшественников, выдвигавших на первый план бухгалтерский баланс, его аналитический потенциал и возможности использования в управлении деятельностью предприятия.

Прежде чем рассмотреть логику этих подходов, уместно упомянуть о различиях сущностного и терминологического характера в области анализа, имеющих место в отечественной науке и за рубежом. Напомним коротко, что и в России, и на Западе активно используется понятие «экономический анализ», однако смысловая нагрузка этого термина и содержательное наполнение скрывающейся за ним дисциплины совершенно различны.

Что касается отечественной аналитической науки, то в ней экономический анализ (анализ хозяйственной деятельности) трактуется гораздо более узко и, в некотором смысле, приземлено – как направление, связанное с изложением методов и техники аналитических расчетов на уровне предприятия в условиях директивной экономики. Отличительные особенности данного анализа состоят в следующем:

– он построен исключительно исходя из предпосылок и ограничений, действующих в условиях централизованно планируемой экономики и не предполагающих наличия реальных рыночных механизмов в экономике;

– он проводится обычно в ретроспективном аспекте;

– его квинтэссенцией являются:

а) анализ выполнения плановых заданий по различным показателям и

б) жестко детерминированный факторный анализ;

– он затрагивает не только и не столько финансовую сторону деятельности предприятия, сколько предполагает комплексную оценку абсолютно разнородных (с позиции, например, бухгалтера или финансового менеджера) сторон деятельности.

Более глубокая разработка этой проблематики выходит за рамки нашей работы, однако, мы, на основании имеющихся данных будем иметь смелость утверждать, что именно за контроллингом вкупе с новейшими информационными технологиями дистанционного контроля и анализа хозяйственной деятельности и принадлежит будущее.

Заключение

Итак, управленческий контроль в узком смысле можно интерпретировать как осуществление ее субъектами, наделенными соответствующими полномочиями (то есть субъектами контроля) либо в автоматическом режиме, заданном субъектами, следующих действий: определение фактического состояния или действия управляемого звена системы управления организацией (объекта контроля); сравнение фактических данных с требуемыми, то есть с базой для сравнения, принятой в организации либо заданной извне, либо основанной на рациональности; оценка отклонений, превышающих предельно допустимый уровень, на предмет степени их влияния на аспекты функционирования организации; выявление причин данных отклонений.

Цель контроля – определение информационной прозрачности объекта управления для возможности принятия эффективных решений. При этом в понятии «информационная прозрачность» объекта управления отражено представление о степени управляемости данного объекта, то есть о том, в какой степени в результате управления обеспечивается (обеспечивалось или будет обеспечиваться) поддержание требуемого состояния или действия объекта управления в соответствующий момент (период) времени. Очевидно, что без предельной информационной прозрачности объекта управления адекватное его восприятие невозможно, управленческое воздействие не будет приносить желаемого результата и управленческая связь с объектом теряется. К функциям контроля можно отнести оперативную, упорядочивающую, превентивную, коммуникативную, информативную и защитную.

С изменением условий хозяйствования контроль приобретает характер основы, присутствующей на всех уровнях управления организацией, и обеспечивает оптимальный ход процесса управления на всех других его стадиях (планирование, организация, регулирование, учет, анализ). При этом особенность контроля состоит в его двойственной роли в процессе управления. В результате глубокой интеграции контроля и других элементов процесса управления на практике невозможно определить круг деятельности для работника таким образом, чтобы он относился только к какому-либо одному элементу управления без его взаимосвязи и взаимодействия с контролем. Любая управленческая функция (функция планирования, учета) обязательно интегрирована с контрольной. Поэтому правомерно утверждать, что контроль, с одной стороны, является неотъемлемым элементом каждой стадии процесса управления; с другой стороны, – обособленной стадией, обеспечивающей информационную прозрачность процесса управления на всех других этапах.

В широком смысле управленческий контроль в современных условиях хозяйствования целесообразно представить как систему, состоящую из элементов входа (информационное обеспечение контроля), элементов выхода (информация об объекте управления, полученная в результате контроля) и совокупности следующих взаимосвязанных звеньев: центров ответственности, техники контроля (информационно-вычислительная техника и технология), процедур контроля, среды контроля, системы учета.

В условиях рыночных отношений основное внимание заостряется не столько на конечных результатах, сколько на условиях их достижения. Возможность выделить наиболее важные, приоритетные, направления производственной деятельности позволяет сосредоточить внимание управленческого звена на важных участках, повысить эффективность контрольных операций и работ. Все это усиливает значение внутрифирменного управленческого контроля.

Контроль не только позволяет выявлять проблемы и реагировать на них так, чтобы достигнуть намеченных целей, но и помогает руководству решить, когда нужно вносить радикальные изменения в деятельности организации.

Контроль – это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Уже накопленный в нашем отечестве опыт убедительно свидетельствует, что правильно построенная система контроля способствует оптимизации прибыли, сохранению рабочих мест, обеспечивает существование предприятия в самых сложных условиях. Наращивание прибыли, в свою очередь, позволяет найти средства для инноваций, активизировать творческую работу персонала, стимулирует повышение производительности труда, развитие системного мышления сотрудников, ведёт к высокой продуктивности трудовой деятельности. Внедрение эффективного контроля – это гарантия повышения конкурентоспособности наших предприятий и уровня жизни в стране.

Главное не забывать, что контроль всего лишь инструментальный элемент системы управления, являющийся непрерывным процессом, совпадающий в своем развитии с производственным циклом.

Список литературы

1. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг: Учебник для вузов / Под общ. ред Г.Л. Багиева. – 3-е изд. – СПб.: Питер, 2006.

2. Беляева О.А., Предпринимательское право: Учебное пособие» (2-е издание, исправленное и дополненное) (под ред. В.Б. Ляндреса) «Контракт», «Инфра-М», 2009.

3. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: ЮНИТИ, 1995.

4. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента: учебное пособие. 2-е изд. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003.

5. Грищенко О.В. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2000.

6. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента, – Мн.: Новое знание, 2002 г.

7. Кревенс Д.В. Стратегический маркетинг. М.: Вильямс, 2008.

8. Нагапетьянц Н.А., Исаенко Е.В., Морозов Ю.В., Маркетинг в отраслях и сферах деятельности. М., Вузовский учебник, 2007.

9. Опалев А.В. Умение обращаться с людьми. Этикет делового человека. – М.: Культура и спорт, ЮНИТИ, 2006.

10. Синельников А.В. Управление фирмой в условиях кризиса // Менеджмент в России и за рубежом, 2009. №3.

11. Уколов В.Ф., Масс А.М., Быстряков И.К., Теория управления. Учебник / – М.: Экономика, 2005.

12. Файоль А. Общее и промышленное управление. – М., ДиС, 2001.

13. Фатхутдинов Р.А., Стратегический маркетинг: Учебник для вузов / – 4-е изд. – СПб.: Питер, 2006.

14. Эриашвили Н.Д., Симагина С.Г. Книгоиздание. Менеджмент. Маркетинг. М.: Юнити, 2009.

Обзор, приведенный в данном параграфе, дает представление о контроле не как чисто измерительной процедуре, направленной на сравнение параметров продукции с заданными, но позволяет рассмотреть процедуру контроля в плоскости психологических отношений, составляющих основу управления. Речь пойдет об управленческом контроле о котором упоминалось в параграфе 1.1). В этом плане роль контроля относится к области мотивации.

Что такое контроль? Это постоянное сравнение того, что есть, с тем, что должно быть. Это относится не только к контролю за результатом, но и к контролю за процессом, причем последний следует осуществлять особенно внимательно. Поэтому контролировать может только тот, кто знает, что должно быть, и делает это знание достоянием всех. Важный момент: если не довести цель до подчиненных, то тогда нечего будет контролировать. Напомним, что цель должна быть четко сформулирована в понятных терминах (см. главу 1), иначе в процессе контроля возникнет возможность для «маневра». Контроль - одна из важнейших управленческих задач. Есть только одна задача выше рангом - это постановка целы .

Контроль не пользуется любовью, и это объединяет и контролирующих, и контролируемых 2 . Но есть люди, наслаждающиеся своей властью, проявляющейся, например, в жестком контроле. При тотальном контроле каждый постоянно находится под подозрением и уже поэтому наполовину виновен 3 . Контроль при коллективном управлении не может диктоваться подозрительностью и ослеплением властью. Он определяется скорее предусмотрительностью и заботой, исходит из понимания того, что ошибки свойственны людям, но при разумном подходе большинство людей добивается хороших результатов. Контроль должен отмечать не только недостатки, но и добросовестно сделанную работу , которая, к сожалению, часто остается неотмеченной. Перечислим основные положения, относящиеся к управленческому контролю.

Неправильный контроль вызывает страх. Объектом контроля необязательно выступает конечный результат. Это может быть желаемая линия поведения, определенный образ действий, которые выявляются при контроле за ходом процесса. Цель контроля должна состоять не в том, чтобы «поймать», «уличить», хотя и эти цели при известных обстоятельствах иногда ставятся в процессе контроля, когда есть основания полагать, что желаемое состояние не достигается сознательно или на основе противодействия.

Подчиненные ищут контактов с руководителем. Возможность побеседовать с начальником, установить с ним контакт соответствует желаниям почти каждого работника. Опыт свидетельствует, что стремление к подобному разговору возрастает, если разговор ведется неформально, в духе взаимного уважения. Должно быть очевидным, что контроль подчеркивает значимость контролируемой деятельности. В то же время многолетнее отсутствие контроля и интереса демонстрирует малозначительность конкретной работы. Работники, ищущие удовлетворения в работе, подтверждают, что контроль для них - это стремление к признанию результатов труда, к уверенной, безошибочной работе, к контактам с руководством и потребность в том, чтобы их воспринимали как ответственных работников. Что именно следует контролировать? Прежде всего до начала процедуры контроля менеджер должен убедиться, что какое-то изделие произведено в требуемой форме, в согласованные сроки и в рамках запланированных затрат. В организации с развитым разделением труда каждый работник должен быть ориентирован на работу в согласованном с остальными ритме, чтобы не было простоев, задержек и других потерь. Управляющий обязан также координировать усилия взаимодействующих подразделений, с тем чтобы конечное изделие было произведено к установленному сроку.

Индивидуальные методы работы должны быть согласованы. Есть люди, без внешнего контроля склонные к расслаблению, но есть и такие, кто и без руководящих указаний выполняют работу с излишним педантизмом, не считаясь с затратами, и тем самым чрезмерно нагружают других. Это опорные пункты контроля, который можно проводить, даже не зная тонкостей самого процесса. В наше время мы уже не можем исходить из того, что шеф досконально изучил все курируемые им работы и обладает всеми специальными знаниями и навыками. Все чаще возникает вопрос: как контролировать работу, в которой не все понимаешь? Как контролировать программиста, налогового инспектора, врача, агента по рекламе, не зная этих профессий в полном объеме и не понимая тонкостей? Отстраниться от контроля? Конечно, нет. В крайнем случае можно призвать на помощь эксперта (в частности, привлечение технических экспертов при проведении аудита системы менеджмента качества предусмотрено стандартом ИСО 19011). Но даже и для тех видов деятельности, которых руководитель не знает, существуют критерии, и их соблюдение может проверить каждый: точность и надежность, аккуратность, способность сотрудничать с другими, способность организовать рабочее место, интерес к дальнейшему обучению, вежливость и обходительность в обслуживании клиентов, корректное поведение.

Кто должен осуществлять контроль? В принципе за осуществление контроля отвечает непосредственный начальник. Эта функция входит

в круг его обязанностей, не подлежащих делегированию. Если наряду с непосредственным начальником есть еще и вышестоящий руководитель, то они делят контрольные функции между собой: непосредственный руководитель контролирует добросовестность, точность, своевременность выполняемой работы, исполнение распоряжений, вышестоящий - осуществляет надзор за качеством продукции, ее соответствием имеющимся предписаниям и нормам. Контроля со стороны третьих лиц не избежать, но его осуществление связано с рядом проблем. То, как работники реагируют на критику, важно для принятия решений. При этом, конечно, сплетни и доносы не могут служить основанием для контроля. Наоборот, руководитель должен быть уверен, что необъективная информация не приведет его, даже подсознательно, к предвзятым оценкам.

Как контролировать? Задающий подобный вопрос рассматривает контроль как некую специальную акцию. Чем больше контроль превращается в специальный процесс, тем больше проблем появляется и у контролирующих, и у контролируемых, хотя бы потому, что у контролируемого возникает закономерный вопрос: какой повод он дал для контроля? Если искать для контроля особого случая, то этот случай обычно представляется, когда управляющий получает информацию об ошибках подчиненных и других негативных моментах, и контроль приобретает специфическую окраску. При этом забывается, что «провинившиеся» работники обычно хорошо справлялись с работой. Концентрация внимания на негативных моментах оправдана, только когда есть обоснованные опасения, что ошибочные действия могут повториться. Существует особая возможность для интенсивного контроля - испытательный срок работы нового сотрудника. Для новичка у руководителя обычно не хватает времени. Новичок - еще не помощник в решениях вопросов, а скорее, обуза. Между тем именно в это время контроль должен быть особенно строгим. Чтобы знать, как новичок справляется с поставленными задачами, необходимо находить возможность для регулярных бесед с ним. Если новый сотрудник хорошо зарекомендовал себя, постоянный контроль уже следует осуществлять на общих основаниях.

Контроль результата - постоянная задача. Опытный менеджер никогда не «привязывает» контроль за результатом к конечному сроку, когда уже поздно что-либо исправлять. Чем длиннее производственный цикл, тем важнее промежуточные этапы и соответствующий контроль. Комбинация промежуточного и выходного контроля должна быть направлена на предупреждение неудач. Контроль результатов по окончании проекта (или длительного периода в работе) должен быть поводом для анализа и ответа на вопросы: 1) чему мы научились; 2) что в следующий раз следует делать иначе; 3) в чем причина отклонений от намеченного результата; 4) какие выводы следует сделать для выработки новых целей? Важнейшую роль в этом плане играет деятельность «кружков качества», упоминавшихся в предшествующих главах.

Руководители контролируют руководителей. Некоторые думают, что контролю подвергаются только те, «кто делает дело», и низовые руководители. Однако контроль ужесточается не только по вертикали. Менеджеры всех уровней должны отчитываться о том, как они выполняют свои задачи. Исполнитель отвечает за непрофессионализм своих производственных действий. Но каждый менеджер отвечает за многих людей. Нарушения административного и трудового законодательства, подлежащие рассмотрению в суде, касающиеся, например, травматизма, ставятся в вину прежде всего высшему руководителю организации. Поэтому руководитель может оградить себя от судебного преследования, только доказав, что он внимательным образом и достаточно часто контролировал своих подчиненных, отвечающих за выполнение работ, а также выполнял ряд других обязанностей, вытекающих из его управленческой ответственности.

Препятствия для проведения контроля. Часто проведение контроля осложняется отсутствием искренности со стороны контролируемых. Почему подчиненные не склонны всегда говорить правду? Приведем некоторые причины: 1) неразумные распоряжения руководства; 2) строгость и гнев руководителя; 3) чрезмерное вмешательство руководства в выполняемую работу; 4) жесткий контроль со стороны руководителя; 5) сокрытие руководством информации от подчиненных; 6) отсутствие действенных регламентов и общепринятых стандартов ; 7) неэффективность системы оценки качества труда работников; 8) постоянное стремление руководителя переложить вину на подчиненных; 9) вместо помощи и консультаций со стороны руководителя - только приказы и наказания; 10) неэффективные методы проверки информации, на основании которой принимаются управленческие решения.

Контролировать надо уметь. Несложно, пользуясь служебными полномочиями, вмешаться в чужую работу и вызвать раздражение подчиненного. Совершенно очевидно, что постоянно критикуемый работник не будет стараться делать больше того, что он должен делать. Менеджерам необходимо анализировать собственное поведение, чтобы найти и преодолеть слабости в осуществлении контроля. Руководитель, который стремится превратить контроль в инструмент мотивации, должен прежде всего контролировать себя и избегать грубых ошибок, о которых никогда не следует забывать. Все вышесказанное можно резюмировать в семи ошибках, вызывающих отрицательное отношение к контролю.

• 1. Контроль не должен ограничиваться инцидентами. Если контроль связывается только с нарушениями, то так формируется «досье» на сотрудника, в котором собирается многолетний негатив. Нормальный контроль - постоянная задача. Он не должен приурочиваться к каким-то особым случаям. Если вы хотите помочь сотруднику преодолеть его недостатки, то многократно напоминайте ему о том, на что следует обратить особое внимание, беседуйте с ним на его рабочем месте.
• 2. Тотальный контроль порождает небрежность. Есть руководители, считающие, что все, что не было ими «критически» проверено, чревато ошибками. Они страдают от мысли, что за любую ошибку они понесут ответственность, руководствуясь девизом: «Если кто-то из моих людей ошибется, отвечать буду я». Такие руководители стараются контролировать все и вся. Но тогда сотрудники оказываются свободными от личной ответственности. Они вполне могут положиться на то, что ошибки все равно будут обнаружены начальником. Поэтому тотальный контроль делает людей несамостоятельными и нерадивыми. От тотального контроля до «обратного делегирования» - один шаг. Результат - все сколько-нибудь важные вопросы будут решаться только в кабинете начальника; подчиненные ничего не решают.
• 3. Скрытый контроль вызывает только досаду. Скрытый контроль встречается в разном виде (например, после окончания работы проверить корзины для бумаг своих сотрудников). Скрытый контроль осуществляется путем видеонаблюдения и через «стукачей», которые детально и в собственной интерпретации информируют начальника обо всех событиях: кто что делает, кто чего не делает, о чем говорят. Скрытый контроль связан с возможностью криминальных проявлений - подлога, мошенничества, фальсификации документов, злоупотреблений и т.п. Однако тот факт, что в обществе есть преступники, - не основание для использования в повседневной практике управления неэтичных методов.
• 4. Контролируйте не только любимый участок. Каждый руководитель добивается главных успехов в какой-то области, где он долго трудился, поэтому душой причастен к подразделению, из которого «вырос». Что может быть для него естественнее при контроле, чем сосредоточить внимание на «своих» вопросах, которыми он занимался длительное время? Приятно побеседовать с бывшими сослуживцами, убедиться в том, что не утрачена квалификация, проверить, как все налажено, и т.п. А потом на остальные подразделения не хватает времени. Опасность состоит в том, что работники организации начинают понимать, что проверяется, а что - нет. Соответственно формируется их отношение к делу.
• 5. Контроль - не проформа. Есть руководители, которые считают, что «люди в организации настолько приятны, что их не следует жестко контролировать». Они все же осуществляют контроль, но поверхностно и выборочно, с тайной надеждой, что ничего не будет обнаружено. А если какая-то ошибка и выявляется, то ее руководитель исправляет сам. Эта установка возникает из-за неправильного представления о том, что такое контроль. Кто не контролирует, тот не интересуется достижениями своих сотрудников. Поэтому проведение регулярного контроля обязательно, как бы это ни было неприятно для руководителей и подчиненных.
• 6. Не контролируйте из недоверия. Когда контроль успешен? «Когда что-то выявлено»,- считают некоторые руководители. Они исходят из того, что сотрудник всегда допускает ошибки и их необходимо обнаружить. Такие руководители лишают сотрудников радости от своего труда. Подозрительность свидетельствует о неуверенности в себе. Психологи говорят о «проекции»: люди склонны к тому, чтобы «проецировать» свои недостатки на других . Безошибочная работа подчиненных сигнализирует такому управляющему, что есть люди, претендующие на его кресло. Отсюда вдвойне возникает желание контролировать, а точнее, «выискивать» недостатки в работе других.
• 7. Не держите своих выводов при себе. Раньше встречалось мнение, что работнику безразлично, что о нем думают, как его оценивают и как строится тарифная сетка его заработной платы. Теперь все изменилось. Работнику важно знать о критике в свой адрес. Для этого руководителю не обязательно дожидаться благоприятной ситуации. Следует исходить из того, что негативные результаты контроля бесплодны, если не становятся предметом обсуждения. Может, конечно, быть неуверенность в правильности выводов, но тогда необходимо внести ясность, как можно раньше. Только если вы сразу доведете результаты до работника, он сможет сделать правильные выводы и постарается исправить свои ошибки, поскольку, как уже отмечалось, каждый человек нацелен на успех. Тот, кто «держит камень за пазухой», обременяет и себя, и других. Кто открыт и честен, тот настоящий руководитель.

• По логике процесса управления целевая функция находится на первом месте. Этот тезис не всегда понимается контролируемыми, хотя контролирующие часто испытывают стресс от того, что им необходимо проверять других людей, которые воспринимают это как знак недоверия. Правильно, если контролируемые доброжелательно помогают контролирующим. Например, кактолько в электричке появляется контролер, давление поднимается даже у тех, у кого есть билеты. Или ощущения даже первоклассного водителя, когда за ним следует машина ГАИ. В конце концов он потеряет самообладание, уставится в спидометр, станет проверять ремни безопасности, боязливо оглядываясь, и из-за нервозности станет хуже справляться с управлением.
• Сюда же можно добавить низкий уровень корпоративной культуры как сложившегося психологического климата работы в компании.
• Примером из практики может служить отказ в выделении работнику наличных подотчетных денег для приема делегации в организации под предлогом того, что работник потратит их на собственные нужды, а отчитается «липой». Скорее всего, руководитель так бы и поступил на месте работника, поэтому и не доверяет.

13.1. Управленческий контроль: его формы и средства реализации

Формы и функции управленческого контроля . Управленческий контроль - это одна из функций управления, без которой не могут быть реализованы в полной мере все другие функции управления: планирование, организация, руководство и мотивация. Так, планирование должно постоянно учитывать реальные возможности и изменяющиеся условия функционирования и развития фирм. Контроль призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития как отдельных подразделений, так и всей фирмы. Поэтому контроль выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование фирмы и достижение ею намеченных целей как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства.

В функцию контроля входят: сбор, обработка и анализ информации о фактических результатах хозяйственной деятельности всех подразделений фирмы, сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и анализ причин этих отклонений; разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей. В связи с этим контроль рассматривается не только как фиксирование отклонений, но и как анализ причин отклонений и выявление возможных тенденций развития. Наличие отклонений в одном из звеньев может потребовать принятия срочных решений, касающихся оперативной деятельности конкретного подразделения.

Важной функцией управленческого контроля является разработка стандартной системы отчетности, проверка этой отчетности и ее анализ как по результатам хозяйственной деятельности фирмы в целом, так и каждого отдельного подразделения. Поэтому осуществление функции контроля опирается в первую очередь на организацию системы учета и отчетности, включающей финансовые и производственные показатели деятельности и проведение их анализа.

Фирмы широко используют две формы контроля: финансовый (как основа общего управленческого контроля) и административный.

Финансовый контроль осуществляется путем получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям деятельности по стандартным формам, идентичным для местных и зарубежных дочерних компаний. Число позиций и сроки представления отчетности могут быть различны. Как правило, более детальная отчетность представляется крупными дочерними фирмами и компаниями, находящимися на важнейших рынках. Она ложится в основу сравнения фактических показателей с планируемыми. При этом в центре внимания находятся такие показатели, как уровень прибыли, издержки производства и их отношение к чистым продажам, эффективность капиталовложений, обеспеченность собственными средствами, финансовое состояние (платежеспособность и ликвидность) и др. Анализ этих показателей осуществляется отдельно по каждому центру ответственности (производственно-хозяйственной группе, производственному отделению, дочерней компании), а также по фирме в целом.

Организационно финансовый контроль осуществляется через подразделения на разных уровнях управления. В высшем звене управления он ведется через аппарат контролера (центральная служба). Контроль за деятельностью производственных отделений и дочерних компаний осуществляется через их бухгалтерию, финансовую службу, систему планирования, которые собирают и обрабатывают информацию, характеризующую фактические (в основном финансовые) результаты деятельности за определенный истекший период, отклонения от плановых показателей и, в особенности, от показателей по прибыли и затратам. Они также анализируют степень выполнения планов и причины отклонения. Поскольку система отчетности отделений и дочерних компаний обычно строится по такой же форме, что и система планирования, это облегчает осуществление контроля за выполнением плановых показателей.

Повышение роли функции контроля в управлении фирмами тесно связано с использованием автоматизированных информационных систем и электронно-вычислительной техники, которые позволили оперативно и точно передавать по назначению информацию, производить ее обработку и анализ, выявлять отклонения от намеченных показателей и принимать в связи с этим срочные решения. Это дало возможность осуществлять систематический контроль за производственной и сбытовой деятельностью всех подразделений в поэтапном ее осуществлении, координировать и своевременно вносить необходимые коррективы в связи с изменением условий на рынке. Применение электронно-вычислительной техники и автоматизированных систем способствовало усилению централизации и оперативности контроля в управлении, т.е. перенесению на высший уровень руководства контроля за деятельностью компании.

Большое влияние на усиление контроля в глобальном масштабе оказало использование современных средств транспорта и связи. Так, современное авиасообщение позволяет осуществлять в целях контроля регулярные поездки представителей высшего звена управления и центральных служб на заграничные дочерние компании, т.е. поддерживать личные контакты с целью контроля. Многие крупные фирмы имеют внутрифирменные системы связи, которых позволяют набирать телефонный номер любой заграничной дочерней компании и осуществлять повседневный контроль за их оперативной деятельностью. Все это способствует усилению централизованного контроля за деятельностью каждого подразделения фирмы независимо от его местоположения и соответственно ведет к ограничению автономности заграничных компаний. Иначе говоря, появились материальные предпосылки и основа для объединения территориально разобщенных многочисленных дочерних компаний в единый механизм.

Система централизованного контроля позволяет поддерживать определенное сочетание централизации и децентрализации в управлении, поскольку предусматривает передачу контроля за оперативной деятельностью низовых звеньев (производственных отделений, дочерних компаний, заводов) руководителям соответствующих подразделений.

На этом уровне осуществляется контроль за соответствием хозяйственных результатов показателям, запланированным в текущем бюджете; производится сравнение объема фактических и планируемых продаж; анализируются изменение доли фирмы на рынке как в целом, так и по отдельным продуктам и сегментам рынка, состояние портфеля заказов. Такой контроль обычно называют оперативным контролем (а также административным, или тактическим) в отличие от общего, стратегического контроля. Оперативный контроль призван систематически следить за обеспечением выполнения намеченной текущим планированием производственной программы, поэтому его, как правило, объединяют с планированием в единую функцию оперативного управления. В то же время общий управленческий контроль направлен на решение стратегических задач и достижение намеченных целей путем наиболее эффективного использования имеющихся ресурсов и тесно связан с перспективным планированием. Поэтому общий управленческий контроль требует централизации, в то время как оперативный контроль - децентрализации.

Вместе с тем система контроля дает возможность использовать преимущества как самостоятельности подразделений, так и эффективного руководства из центра. Функция контроля, так же как и функция планирования, служит важнейшим средством централизации управления со стороны высшего руководства фирмы и одновременно позволяет достигать оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении фирмой в целом.

Основы экономического анализа хозяйственной деятельности фирм в системе управленческого контроля . Анализ хозяйственной деятельности фирмы играет важную роль в системе управления фирмой и тесно связан со всеми функциями управления. Анализ хозяйственной деятельности призван, с одной стороны, определить экономическую эффективность производственно-сбытовой деятельности фирмы за отчетный период (или установленный изучаемый период), достижение поставленных целей, а с другой - определить возможные направления развития этой деятельности на текущий и перспективный периоды с точки зрения обеспеченности необходимыми финансовыми, материальными и трудовыми ресурсами. Поэтому анализ хозяйственной деятельности должен проводиться целенаправленно и должен дать ответ на вопрос, на что лучше нацелить производство исходя из намечаемых выгод, выявить такие возможности и резервы фирмы, которые обеспечат наилучшие условия использования имеющихся производственных мощностей, создания новых видов производства, обеспечения деятельности фирмы всеми необходимыми ресурсами.

Поскольку маркетинг и планирование являются исходными пунктами управленческого цикла, анализ хозяйственной деятельности направлен на обеспечение необходимой информацией прежде всего этих функций.

Большую роль играет анализ информации в процессе текущей оперативной деятельности фирмы, поскольку является исходной базой для принятия управленческих решений, направленных на осуществление контроля и регулирование всего производственного цикла, выявление и ликвидацию отклонений от выполнения поставленных целей в процессе хозяйственной деятельности.

Такой анализ позволяет проводить проверку выполнения управленческих решений, соблюдение установленных нормативов и условий работы. Анализ хозяйственной деятельности формирует информацию обратной связи в системе управления. Кроме того, экономический анализ - это не только функция, но и определенная система мышления, которая требует определенных научных подходов, разработки методов обработки информации, умения сформулировать правильные выводы на основе анализируемых показателей, дать рекомендации управленческому аппарату по вопросам повышения эффективности хозяйственной деятельности фирмы.

Полнота экономического анализа зависит от наличия информационной базы, от уровня ведения учета и отчетности фирмой, достоверности анализируемых показателей, использования компьютерной техники как при ведении отчетности, так и в процессе проведения анализа. Он призван дать управляющим необходимый аналитический материал для принятия управленческих решений и ведется по следующим показателям: формирование прибыли от продаж;

структура себестоимости всей выпускаемой и реализуемой продукции; себестоимость отдельных видов продукции; характер и причины отклонения от стандартов цен на продукцию и стандартов затрат на ее производство и продажу;

характер ответственности должностных лиц за соблюдение бюджетов по производственным, сбытовым и накладным расходам.

Эти данные кладутся в основу разработки программ маркетинга по продукту и по производственному отделению. Текущий экономический анализ ведется служащими функциональных отделов и подразделений, в том числе центральных служб маркетинга и отделов маркетинга в производственных отделениях; специализированными аналитическими группами; группами управленческого анализа: внешними консультантами.

Методика анализа хозяйственной деятельности фирм. Каждая фирма в целях ведения учета и отчетности, а также анализа хозяйственной деятельности разрабатывает свою методику оценки показателей. Как правило, такая методика приводится полностью или частично в примечаниях или приложении к финансовой отчетности. Вместе с тем, международная практика в области учета и отчетности выработала некоторые унифицированные метолы учета, которыми фирмы широко пользуются в целях сопоставимости отчетных данных и облегчения проведения экономического анализа. В частности, в международной практике широко пользуются следующими методами ведения учета и анализа, разработанными Комитетом по международным стандартам учета (КМСУ).

Метод учета дохода, или метод признания дохода, определяющий момент, когда поставщик приобретает право на получение дохода от поставки товара или предоставления услуг. Согласно этому методу, доход от продажи товаров считается признанным на дату продажи, т.е. на дату поставки покупателю; доходы от услуг считаются признанными, когда услуги фактически выполнены; доходы от разрешения третьим лицам использовать активы фирмы такие, как проценты, рентные платежи, лицензионные текущие отчисления, считаются признанными по истечении срока таких поступлений или использования активов. Доходы могут быть признанными в течение периода производства товара в соответствии с контрактами с длительными сроками исполнения. Доходы могут также считаться признанными по накоплению сумм наличных платежей после установки поставленного товара, недвижимого имущества или по выполнении определенных условий (франшизы).

Признание дохода увеличивает активы и уменьшает пассивы с соответствующими результатами по статье "Собственный капитал". Признание дохода на стабильном и соответствующем базисе является основой формирования счета прибылей/убытков.

Метод учета по выполненному контракту предполагает, что доходы в отчете о прибылях и убытках отражаются только в том случае, когда контракт по реализации товаров и услуг полностью выполнен или выполнена его существенная часть.

Метод поэтапной сдачи работ предполагает, что доходы в отчете о прибылях и убытках отражаются в соответствии с долей законченной обработки продукции и оказанных услуг, на которые заключен контракт в отчетном периоде.

Метод оценки собственности предполагает, что первоначальные инвестиции учитываются по стоимости и записываются одной строкой в балансе инвестора. Инвестиции увеличиваются (уменьшаются) на пропорциональную долю прибыли (убытка) инвестора, объявленную фирмой. Когда инвестор получит дивиденд, сумма инвестиций сокращается на сумму полученного дивиденда. Если во время подготовки инвестором финансового отчета обнаружится разница между балансовой стоимостью инвестиций, подсчитанных по данному методу, и пропорциональной долей чистых активов, объявленной в финансовой отчетности фирмы, то такую разницу необходимо амортизировать.

Метод учета по себестоимости, согласно которому инвестиции в другие компании отражаются по себестоимости. В отчете о прибылях доходы инвестора от инвестиций отражаются только в том объеме, в котором они действительно перечислены капиталопринимающей компанией от чистой прибыли, накопленной со дня приобретения этих инвестиций.

Метод оценки затрат в совместном предприятии используется, когда инвестор не оказывает существенного влияния на ход его деятельности. Затраты на начальные инвестиции отражаются в балансе статьей "Инвестиции". Прибыли, полученные от совместного предприятия, не отражаются на счетах инвестора, пока они не будут распределены как дивиденды. В балансе инвестиции показываются в первоначальной оценке. Когда дивиденд объявлен, инвестор рассматривает свою долю как текущий доход.

Метод пропорциональной консолидации предполагает, что инвестор консолидирует в своих финансовых отчетах свою пропорциональную долю в каждом виде активов, обязательства - в доходных и расходных статьях совместного предприятия.

Метод долевого участия, в соответствии с которым инвестиции первоначально отражаются по себестоимости, а затем их оценка корректируется в зависимости от изменений доли инвестора в чистых активах предприятия, акции которого приобретаются. Отчет о прибылях и убытках инвестора отражает долю последнего в результатах деятельности фирмы, акции которой приобретаются.

Показатели, используемые для экономического анализа . В зависимости от конкретных целей анализа используются различные экономические показатели или их сочетания, которые дают количественную и качественную оценку деятельности фирмы. По этим принципам их можно классифицировать следующим образом:

1) показатели, характеризующие экономический потенциал фирмы;

2) показатели, характеризующие хозяйственную деятельность фирмы;

1. Показатели, характеризующие экономический потенциал фирмы . Используются для сравнения масштабов фирмы с другими фирмами, определения места фирмы в системе ранжирования на национальном и международном уровнях. Такие показатели в обобщенном виде публикуются в источниках информации о фирмах, отраслевых справочниках, американском журнале "Форчун", изданиях промышленных ассоциаций, бюллетене "Основные деловые коэффициенты", выпускаемом ежегодно информационным агентством " Дан энд Брэдстрит" по 125 отраслям промышленности, и др.

К числу таких показателей относятся:

· активы,

· продажи,

· валовая или чистая прибыль,

· число занятых.

Обычно наряду с этими показателями указывается сфера деятельности фирмы или отрасль производства, к которой она относится.

Для более подробного изучения экономического потенциала фирмы используются и другие показатели.

· Основной капитал - включающий производственные мощности фирмы (здания, сооружения, оборудование), предназначенные для сдачи в аренду другим фирмам или для управления. Сюда могут включаться также средства, предназначенные для ремонта и восстановления производственных мощностей.

· Количество и стоимость произведенной продукции в целом по фирме и в разбивке по видам продукции. Этот показатель позволяет определить долю и место фирмы в производстве промышленной продукции в стране и в мировом производстве, а также структуру производства данной фирмы.

· Число и размещение производственных и сбытовых предприятий фирмы как в своей стране, так и за границей, их размеры, характер выпускаемой и реализуемой продукции.

· Характеристика инфраструктуры фирмы - наличие собственных средств транспорта, складов, центров технического обслуживания, обеспеченность собственной сырьевой базой, источниками энергии.

· Размеры и размещение прямых капиталовложений фирмы в предприятия, расположенные в своей стране и за границей.

· Научно-исследовательский потенциал фирмы , определяемый величиной расходов на НИОКР как в целом, так и по ведущим подразделениям фирмы, количество и размещение исследовательских центров и лабораторий, число работающих в них исследователей, основные направления и приоритетные виды разработок, общее число патентов, принадлежащих фирме, и их использование.

2. Показатели, характеризующие хозяйственную деятельность фирмы. Для анализа хозяйственной деятельности фирмы можно использовать многие показатели в различном сочетании. Выделим среди них те, по которым в фирмах обычно составляется отчетность.

· Показатели общих расходов (general expenses): внедрение на новые рынки на начало года (enter new markets); расходы на маркетинговую деятельность на начало года (marketing); расходы на исследование и развитие (research and development); накладные расходы (overhead), административные расходы (department overhead); оплата аренды (rental costs); расходы на совершенствование продукции (product changeover); расходы, связанные с поставкой продукции (factory fees).

· Показатели поступления и расходовании средств - источники поступления средств: чистая прибыль; амортизационные отчисления, поступления от реализации активов, субсидии и дотации; увеличение долгосрочной задолженности; эмиссия акций; увеличение краткосрочной задолженности.

· Показатели использования средств : выплаты дивидендов; организационные расходы; расходы по эмиссии акций; капиталовложения; вложения в прочие необоротные активы; погашение долгосрочной задолженности; приобретение быстрореализуемых ценных бумаг; увеличение счета в банке.

Глубокий и тщательный экономический анализ является необходимой предпосылкой принятия управленческих решений. Информация - это конкретное выражение материальных процессов. Без информации и ее анализа невозможно эффективное функционирование и развитие производственно-сбытовой деятельности фирмы.

Проведение экономического исследования с использованием огромного набора показателей практически невозможно без применения компьютерной техники. Поэтому фирмы широко пользуются собственными банками данных, в которых содержится широкий набор упоминавшихся выше показателей, относящихся к деятельности фирмы. Для анализа состояния и развития конъюнктуры на мировых рынках и мирового хозяйства они обычно обращаются в специализированные информационные коммерческие центры, которые собирают, систематизируют и выдают такую информацию.

Предыдущая

Налоги и платежи