Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Теоретические аспекты оценки труда менеджера

1.1 Менеджер и его роль в деятельности организации

С развитием рыночной экономики, в частности в нашей стране, термины «менеджмент», «менеджер», быстро и прочно вошли в нашу жизнь и наш словарный обиход, заменив такие термины, как «управление», «управленческая деятельность», «руководитель», «директор». Хотя все эти слова часто используются как синонимами по отношению друг к другу, нам следует различать эти понятия.

Менеджер - профессиональный управленец, представитель особой профессии, прошедший специальную подготовку и имеющий специальное образование. Наёмный управляющий, организующий работу в организации, руководящий деятельностью сотрудников организации.

Управленец - одна из ролей менеджера в рамках системного подхода, связанная с ответственностью за разработку и реализацию программ функционирования и развития организации, достижения поставленных перед ней целей.

Руководитель - одна из ролей менеджера в рамках системного подхода связанная с ответственностью за расстановку кадров, правильное понимание и выполнение подчинёнными поставленных задач .

Управленческий труд - это вид трудовой деятельности, операции и работы по выполнению административно-управленческими работниками функций управления в организации.

Управление представляет собой особую форму и функцию, возникшую из самой природы процесса общественного труда. С развитием производительных сил общества, сопровождающимся разделением и кооперацией труда, возникла объективная необходимость координировать эти процессы в организованных системах (народное хозяйство, предприятие, отрасль). Поэтому управление является, обязательным элементом, неотъемлемой частью совокупного общественного труда .

При комплексном, системном подходе под управлением следует понимать целенаправленную деятельность аппарата управления в социально-экономической системе, связанную с осуществлением специфических функций (планирования, организации, регулирование, координация, мотивация, контроль) на основе познания и использования объективных законов и закономерностей, присущих производству, в интересах постоянного повышения его эффективности.

Управленческий труд в общественном производстве - процесс управления коллективом, осуществляемый руководителями, специалистами и техническими исполнителями, направлен на согласование, регулирование, учет и контроль производственной деятельности.

Управленческий труд чрезвычайно разнообразен, в связи с чем операции и процедуры, характеризующие содержание этого труда, трудно поддаются четкой классификации, типизации. Рассмотрим особенности труда работников аппарата управления:

1) большая степень самостоятельности работников аппарата управления в вопросах установления последовательности работ в течение рабочего дня;

2) наличие элементов творческого труда, которые невозможно измерить;

3) большое разнообразие по характеру и содержанию выполненных одним руководителем или специалистом управленческих работ и многообразия решаемых задач;

4) необходимость использования непрерывно поступающей информации, не позволяющей заранее предвидеть и установить весь комплекс управленческих операций и порядок выполнения;

5) трудность определения степени интенсивности труда, отсутствие резко выраженных признаков расхода энергии труда;

6) большая сложность управленческого труда, которая требует в отдельных случаях коллективного решения;

7) способность работников аппарата управления воздействовать на производственный процесс не прямо, а через отдельных производителей;

8) нельзя оценить труд работников аппарата управления количеством производимой продукции. Исключение составляют только отдельные работы, результаты которых поддаются количественному измерению (счетно-вычислительные, чертежно-графические и другие) .

С развитием производства содержание управленческого труда становиться все более сложным. Основная часть работ, характеризующая труд работников аппарата управления связана с умственным процессом. Однако некоторые работы по управлению требуют физической энергии (переходы, переезды, составление необходимых документов, проведение счетно-вычислительных, чертежно-графических работ). Революционные изменения в содержание операций управленческого труда вносит компьютерная техника, дающая возможность внедрять принципиально новые информационные технологии. К рассмотренным характерным особенностям управленческого труда прибавим характерные операции, встречающиеся, в процессе выработки и принятия решений. Ими являются: постановка задачи; поиск информации с использованием компьютеров; анализ информации; подготовка решений; принятие решений индивидуально; принятие решений коллегиально; оформление документов и т.д.

В современных условиях может быть выделено три вида управленческого труда: эвристический, административный и операторный.

Эвристический труд - это, прежде всего труд руководителей и специалистов. По своему содержанию эвристический труд состоит из двух видов операций: аналитических и конструктивных.

Аналитические операции заключаются в получении и восприятии необходимой для принятия решений информации. К числу таких операций относятся: рассмотрение и изучение различных документов и литературных источников; проведение устных бесед, опросов, наблюдений; изложение результатов анализа в соответствующих документах.

Конструктивные операции связаны с подготовкой и принятием решений. Эти операции различаются в зависимости от содержания, характера и сложности решений, а также от соответствующих методов их поиска.

Административный труд - это непосредственное управление действиями людей в процессе их трудовой деятельности. Процесс административного труда складывается из выполнения следующих операций:

1) служебно-коммуникационных (передача и прием информации путем телефонных переговоров, приема сотрудников и посетителей и т.д.);

2) распорядительных (отдача устных распоряжений, письменных приказов, указаний, установление заданий исполнителям и т.д.);

3) координационных (проведение совещаний и заседаний, составление плана-графика выполнения работы с указанием исполнителей и сроков);

4) контрольно-оценочных (контроль исполнения приказов, решений совещаний, планов заданий, поручений, поощрения и взыскания).

Операторный труд - это главным образом труд технических исполнителей по выполнению стереотипных, повторяющихся операций, необходимых для информационного обеспечения производственных и управленческих процессов .

Профессия менеджера требует высококвалифицированного труда и длительной дорогостоящей подготовки кадров, наиболее высокой степени активности и уровня ответственности человека, а также требующая сочетания у человека многих качеств, прежде всего коммуникативных и организационных.

По мере повышения уровня должностного положения менеджера характер требований к психофизическим особенностям человека изменяются от относительной профессиональной пригодности (отсутствие необходимых качеств может компенсироваться мотивацией, опытом) до абсолютной профессиональной пригодности, для которой необходимы определенные природные данные (качества лидера, организаторские способности и т.д.).

Труд менеджера с повышением его должностного положения изменяется также от самостоятельного (в пределах задачи предоставляется простор для самостоятельного выбора приемов работы) до свободного творческого труда (характерен для «топ-менеджеров» - работник самостоятельно выбирает не только приемы деятельности, но и задания).

Профессиональные ресурсы менеджера включают накопленный опыт практической управленческой деятельности и специальные знания.

Психологические ресурсы менеджера включают в себя стиль делового поведения и способ мышления. Источником этого ресурса является сама личность, заданная структурой базовых компонент, включающих способности, темперамент, характер, волевые качества, эмоции и мотивацию.

1.2 Методы и критерии оценки эффективности работы менеджера

У любого человека, занятого в сфере управления, есть конкретные функции и обязанности, связанные с реализацией общей цели, но оценить действия каждого с помощью единого обобщенного показателя (критерия) не всегда возможно. В большинстве случаев целесообразнее использовать комплекс показателей, тогда определение эффекта деятельности отдельного сотрудника будет более объективным. Показатели такого рода должны соответствовать основным видам деятельности и функциям управления, отличаться друг от друга и быть независимыми, точно и ясно сформулированными.

Эффективность труда от его экономической эффективности отличается тем, что в качестве величины эффекта при определении последней учитывается лишь экономический результат деятельности, в то время как эффективность включает в себя как экономическую, так и социально-политическую стороны результата деятельности.

Формирование и реализация полезного эффекта управленческой деятельности выступает как длительный процесс, растянутый иногда на месяцы и даже годы. Оценить эффективность управления значительно сложнее, чем эффективность производства. Процесс управления можно разбить на отдельные этапы и операции, выделяя при этом взаимосвязанные между собой промежуточные (локальные) и конечные результаты деятельности органа управления в целом и его отдельных звеньев. Промежуточные результаты неодинаковы по своей значимости. Однако их качество во многом предопределяет результативность управления в целом и должно быть предметом соответствующего анализа и оценки.

Обобщающие оценки эффективности управленческой деятельности выражают конечные результаты функционирования управляемого объекта - цеха, предприятия. Можно принять хорошее своевременное решение, сбалансированный план. Однако, это еще не гарантирует высокую эффективность: нужны организационные, контрольные, стимулирующие меры воздействия на коллектив, чтобы реализовать намеченные цели с наименьшими затратами. Сами по себе управленческие решения или план - только предпосылка для получения полезного эффекта производственной деятельности совокупного работника, частью которого выступает управление. Нельзя ожидать высокой эффективности, если принятые план или решение плохо обоснованы, не обеспечены ресурсами. Но хороший план или решение может быть не выполнен из-за невысокого уровня организаторской работы на последующих этапах.

Основой для оценки экономической эффективности управленческого труда является отношение суммы затрат на управление к объему производства или к стоимости единицы продукции. При этом очень важно учитывать такие характеристики:

Соотношение темпов роста затрат на управление и объема прироста продукции или производительности труда;

Соотношение объема прироста затрат на управление и объема прироста продукции, полученной за счет роста производительности труда;

Соотношение между приростом затрат на техническое перевооружение и приростом затрат на управление.

Экономическая эффективность оценивается по уровню и динамике издержек на тот или иной вид управленческой деятельности. Однако сам факт экономии денег или времени будет показателем эффективности лишь в том случае, если качество управления, по крайней мере, не ухудшится. О действительной экономической эффективности труда менеджера можно говорить тогда, когда затраты на управление не изменились, а качество управления улучшилось; затраты на управление увеличились, но еще в большей мере улучшилось качество управления. Наиболее распространенным показателем определения эффективности труда менеджера является отношение общего или конечного результата производства к затратам по управлению.

Следует оговориться, что полного соответствия расходов результатам нет и не может быть. Здесь всегда будет присутствовать элемент относительности и вероятности. Отклонение в отрицательную или положительную сторону возможно в силу того, что любой социальный процесс неповторим, каждый процесс развивается в своеобразных условиях. Поэтому количественный эквивалент оценки лишь приблизительно верно отражает реально выполненную системой управления работу.

Однако деятельность менеджера высшего звена имеет незначительную долю повторяющихся операций. Определить эффект от какой-либо функциональной группы выполняемых менеджером действий напрямую достаточно сложно, так как каждая операция имеет свою эффективность, однако есть некоторые косвенные показатели, по которым можно определить, насколько эффективно менеджер организует свою управленческую деятельность.

Проанализировав структуру производительных затрат труда менеджера на те или иные виды операций можно оценить эффективность управления в качественном выражении.

Так, например, большая доля затрат на контрольные операции свидетельствует о недостаточной организации планирования и мотивации труда. Большая доля непроизводительных затрат свидетельствует о неправильной организации менеджером собственного труда. Сравнив, например, запланированные менеджером на день задачи с выполненными за день задачами, можно оценить, насколько хорошо менеджер может расставлять приоритеты и следовать намеченному плану. Если менеджер не может выполнить собственный план на день, сможет ли он обеспечить выполнение организацией плана на год?

Таким образом, оценка эффективности труда менеджера осуществляется по двум группам критериев: количественным и качественным.

2. Оценка эффективности работы генерального директора ОАО «Городейский сахарный комбинат»

2.1 Краткая характеристика ОАО «Городейский сахарный комбинат»

Юридический адрес - 222611 Минская обл., Несвижский р-н, г.п. Городея, ул. Заводская, 2.

Форма собственности - акционерная, с государственной долей собственности.

Приказом Миноблимущества от 30 декабря 1995 года №28 государственное предприятие «Городейский сахарный завод» преобразован в открытое акционерное общество «Городейский сахарный комбинат» (сокращенное наименование - ОАО «ГСК») с уставным фондом 59,9 млн. руб. (570 130 простых именных акций).

По состоянию на 01.01.2010 года уставный фонд определен в размере 50 087 269 890 руб. и разделен на 477 021 618 штук простых обыкновенных акций номинальной стоимостью 105 рублей каждая.

Основным видом деятельности предприятия является промышленное производство, которое основано на переработке сахарной свеклы, выращиваемой в Республике Беларусь, а также на переработке импортного сахара-сырца тростникового. С 2009 года мощность предприятия составляет до 8000 тонн свеклы в сутки. Основные виды производимой продукции приведены на рисунке1.

1. сахар-песок;

2. сахар прессованный «Городейский»: в форме кубиков и бридж (фигурный сахар в форме карточных мастей);

3. сахар прессованный «Городейский» с корицей: в форме кубиков и «бридж»;

4. сахар прессованный обогащённый с витамином С: в форме кубиков и «бридж»;

5. сахар-песок рафинированный.

Рисунок 1. Структура ассортимента продукции, выпускаемой на ОАО «ГСК» в 2010 году

менеджер организация управленец эффективность

ОАО «Городейский сахарный комбинат» включено в Государственный реестр хозяйствующих субъектов, занимающих доминирующее положение на товарных рынках Республики Беларусь.

На предприятии внедрены система менеджмента качества СТБ ISO 9001-2001 и система управления охраной труда в соответствии с требованиями СТБ 18001-2005.

География экспорта продукции довольно широка. Продукцию Городейского сахарного комбината по данным на 2010 г. покупали такие страны как Швейцария, ОАЭ, Британские Виргинские острова, Кыргызстан, Молдова, Грузия, Туркменистан, Казахстан, Узбекистан, Украина и, разумеется, Россия.

Структура экспорта продукции представлена на рисунке 2:

Рисунок 2. География основных экспортных рынков ОАО «ГСК» в 2010 г.

2.2 Анализ содержания труда генерального директора

Для анализа эффективности работы менеджера необходимо знать содержание его труда. Содержание труда генерального директора, как и любого менеджера высшего звена, имеет характерную структуру. Так, менеджеры высшего звена значительную часть своего времени уделяют внешним связям, представлению организации, взаимодействию с внешней средой. Также, значительная часть времени отводится на создание мотивационной атмосферы.

Это в первую очередь отличает их от менеджеров средней руки и низовых уровней. Менеджеры среднего звена больше времени уделяют внутренним коммуникациям, планированию и координации, а менеджеры низшего уровня - контролю за выполнением и принятию оперативных решений.

Ориентировочная структура затрат рабочего времени менеджера высшего звена представлена в таблице 1.

Таблица 1. Структура затрат времени менеджера высшего звена

Группа операций	Доля в общем времени, %
Контроль
Планирование
Посещение заседаний, совещаний
Принятие решений
Ответы на запросы подчиненных
Написание писем и деловых бумаг
Создание мотивационной атмосферы
Представление компании

Ниже представлена таблица 2, составленная на основе самофотографии рабочего времени генерального директора (см. Приложение А), дополненная распределением операций по функциональным группам (графа «Код»):

На основе данной фотографии был проведён анализ структуры затрат труда на выполнение отдельных функций генеральным директором. Все операции разбивались на 7 групп: 6 функциональных (делопроизводительные, контрольно-оценочные, распорядительные, координационные, мотивационные, представительские) и потери времени.

Таблица 2. Фотография рабочего времени генерального директора ОАО «ГСК»

Элементы затрат времени	Тек.время
Приход на рабочее место
Подготовка рабочего места, включение компьютера
Начало работы
Просмотр корреспонденции
Подготовка документов для работы
Оперативное совещание
Визирование документов
Телефонный разговор с представительством в Астане
Телефонный разговор с управлением концерна «Белгоспищепром»
Нерегламентированный перерыв
Обсуждение с главным инженером деловых вопросов
Просмотр оперативных отчетов
Чтение срочной корреспонденции
Телефонные разговоры с организациями-поставщиками сырья

Обсуждение с представителем профсоюза общественных мероприятий
Дорога в Несвижский РИК
Посещение председателя Несвижского РИК
Дорога из Несвижского РИК
Прием граждан по личным вопросам
Визирование документов
Уборка рабочего места, выключение компьютера
Окончание работы

Итоги анализа представлены в таблице 3. Подробный анализ данной таблицы будет проведен в подразделе 2.3. В частности, функциональная структура затрат труда позволяет определить стиль управления - демократический либо авторитарный.

Таблица 3. Функциональная структура затрат труда генерального директора ОАО «ГСК»

Функциональная группа операций	Общее время, ч:мм	% от рабочего времени
Делопроизводственные(Дп)
Контрольно-оценочные(К)
Распорядительные(Р)
Координационные(Ко)
Мотивационные(М)
Представительские(Пр)
Потери времени(П)
Итого

2.3 Показатели эффективности труда генерального директора ОАО «Городейский сахарный комбинат»

Менеджер высшего звена, такой, как генеральный директор предприятия, несет ответственность за ключевые показатели деятельности предприятия. Его первостепенной задачей, проявляющейся в ряде подчиненных задач, является организация и поддержание эффективности системы управления предприятием. Это означает, что рост / снижение эффективности системы управления на предприятии является прямым индикатором эффективности работы генерального директора.

Экономическая эффективность системы управления характеризуется следующими показателями:

Соотношение темпов роста затрат на управление и объема прироста продукции(К пэ)

Соотношение объема прироста затрат на управление и объема прироста продукции, полученной за счет роста производительности труда(К тэ);

Соотношение между приростом затрат на техническое перевооружение и приростом затрат на управление(К фэ).

Значения этих показателей для ОАО «Городейский сахарный комбинат» за 2006-2010 гг. представлены в таблице 4.

Таблица 4. Показатели экономической эффективности управления ОАО «ГСК» за 2006-2010 годы

Из данной таблицы следует, что за период с 2006 по 2010 год объём выпуска продукции возрос в 1,53 раза быстрее, чем затраты на управление, производительность труда возросла в 1,21 раз быстрее расходов на управление, а рост затрат на техническое перевооружение опережал рост затрат на управление. Следовательно, затраты на управление, произведенные в период с 2006 по 2010 годы дали положительный эффект в виде опережающего роста производительности труда и выпуска продукции, а также положительно влияли на затраты на техническое перевооружение.

Таким образом, в целом система управления была экономически эффективна. Однако экономический эффект - не единственное, что характеризует работу генерального директора.

Следующим этапом оценки эффективности труда генерального директора является анализ структуры рабочего времени директора.

На рисунке 3 вы видите соотношение функциональных групп операций, указанных в таблице 3.

Рисунок 3. Структура затрат рабочего времени генерального директора ОАО «ГСК» по функциональным группам операций

На диаграмме наглядно прослеживается, что большую долю времени занимают контрольно-оценочные операции (21%), в сравнении и мотивационными (6%) и координационными (17%). Это свидетельствует о неэффективном управлении, требующем значительных усилий по контролю за исполнением.

Значительную долю занимают непроизводительные временные затраты (потери времени). Это свидетельствует о недостаточной самоорганизованности менеджера. Так, время, потраченное на разъезды(дорогу), можно было бы употребить для визирования документов или просмотра отчетной документации. Также время в пути можно совмещать с телефонными деловыми разговорами с подчиненными.

Фотография рабочего времени (Приложение А), интервью с генеральным директором Скачко Игорем Николаевичем (Приложение Б), и наблюдения, позволяют сделать следующие выводы об организованности труда генерального директора как критерии эффективности:

1. Сильные стороны:

Делегирование полномочий

Планирование рабочего времени и распределение его по срочности.

2. Слабые стороны:

В работе присутствуют нерабочие разговоры, которые отнимают значительную часть времени;

Недостаточная мотивация сотрудников влечёт за собой значительные затраты на оценочно-контрольные операции;

Причины, непосредственно связанные с личностью руководителя - это постоянная спешка, суетливость, неумение распределить задачи по их важности.

Таким образом, работа генерального директора ОАО «Городейский сахарный комбинат» экономически эффективна, однако присутствует значительный потенциал качественного улучшения работы генерального директора с точки зрения распоряжения временем.

3. Направления повышения эффективности работы генерального директора

3.1 Сокращение затрат на контрольно-оценочные действия

Избыточная отчетность, требующая от руководителя значительного времени на анализ и отслеживание, является одним из признаков неэффективной организационной составляющей труда топ-менеджера. Слишком авторитарный стиль управления, выражающийся в стремлении контролировать вместо стремления делегировать может повлечь за собой неоправданные затраты времени на контрольные операции. Таким образом, делегирование полномочий на более низкий уровень без значительного усиления контроля над исполнителем является одним из источников высвобождения рабочего времени руководителя.

Генеральному директору ОАО «ГСК» следует пересмотреть систему отчетов, контролируемую лично им в сторону сужения перечня и делегирования ответственности на более низкие уровни.

Одновременно с этим, для обеспечения надлежащего качества выполнения показателей, которые раньше контролировал непосредственно генеральный директор, следует больше внимания уделять мотивации труда как исполнителей, так и менеджеров среднего звена, которым делегируются контрольно-оценочные операции.

Таким образом, повысив затраты труда на мотивационные операции, генеральный директор может добиться опережающего снижения затрат на контрольно-оценочные операции. При этом важно помнить об эффективности любых мер, то есть об эффекте, опережающем затраты.

3.2 Применение генеральным директором методов и инструментов персонального тайм-менеджмента в организации своей работы

менеджер эффективность директор труд

Для решения проблем, связанных с рациональным использованием рабочего времени существует множество методик, имеющих общее название «тайм-менеджмент». Однако нельзя сказать, что тайм-менеджмент - это такая строгая совокупность правил, следуя которым человек сможет максимально рационализировать свой рабочий день и рабочее время своих подчиненных. Тайм-менеджмент - это совокупность общих методов и рекомендаций, и для каждого человека и организаций следует подбирать их отдельно, индивидуально.

Первым этапом регулирования рабочего времени является анализ затрат рабочего времени. В процессе анализа выявляются сильные и слабые стороны использования временного ресурса. Для этого необходимо ответить на некоторые вопросы, такие как:

· была ли работа необходима? (если более 10% рабочего времени было потрачено не на необходимую работу, это говорит о проблемах с определением приоритетов);

· были ли оправданы затраты времени? (если более 10% рабочего времени составляли дела, затраты времени на которые не оправданы, нужно проанализировать причины, по которым расход времени был слишком велик и постараться учитывать их в будущей работе);

· было ли целесообразно выполнение работы? (если более 10% рабочего времени пошло на задачи, выполнение которых было нецелесообразно, значит нужно уделить внимание планированию, организации)

· был ли сознательно определен временной интервал для выполнения работы? (если более 10% рабочего времени было потрачено на задачи, временной интервал выполнения которых определялся спонтанно, значит, существуют проблемы с планированием рабочего времени).

Сам процесс планирования заключаются в том, что формулируются результаты и устанавливаются сроки, которые отводятся для их достижения. Результаты должны соответствовать целям. При этом желательно соблюдать некоторые правила планирования.

1. Следует осуществлять планирование в письменном виде. Чтобы план был не просто перечнем дел, которые необходимо выполнить за день, стоит его делать еще и мотивирующим инструментом - ориентировать его на результат. Например, писать в списке не «сделать то-то», а «то-то сделано», чтобы по окончанию дела можно было поставить рядом с это записью жирную галочку. Это одно из сильных мотивирующих средств.

2. Следует учитывать результаты предшествовавшего анализа использования рабочего времени. В процессе данного анализа выявляются ошибки, присущие данному руководителю в планировании своего рабочего времени и способы нейтрализации последствий этих ошибок.

3. Не следует планировать полностью весь свой рабочий день. Считается, что следует планировать не более 60% своего времени, а 40% оставить незапланированным: 20% непредвиденное время и 20% спонтанное время.

4. Незапланированное время лучше всего распределить равномерно на весь рабочий день небольшими интервалами в 10-15 минут. Это помогает при незапланированных срочных делах и вопросах, если они возникают. Если же нет, то можно это время израсходовать на решение задач, которые планировалось решить чуть позже. Таким образом мы получаем временную «подушку», которая накапливается каждый час до того момента, как возникнет непредвиденное дело.

5. Для решения вопроса, о перепоручении дел следует разделить дела по степени их срочности и важности. При этом наиболее срочные и важные задачи следует решать руководителю немедленно. Важные, но не срочные можно отложить, остальные же 2 категории дел (неважные, но срочные и неважные и несрочные) следует передавать для решения подчиненным. Несрочные дела следует проранжировать по времени, необходимому для каждого из них и при появлении свободного времени можно заняться сокращением этого списка - для этого желательно всегда иметь его под рукой .

Также значительно упрощает организацию рабочего времени, снижают время на планирование и повышают эффективность использования рабочего времени специальные программные продукты (для компьютера либо для мобильного телефона).

Знание методик тайм-менеджмента и активное их применение является обязательным навыком современного успешного менеджера. Причем не только на уровне высшего менеджмента, но и на низовом уровне менеджерской иерархии.

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Сущность и содержания эффективности управления предприятием. Показатели экономической эффективности. Проблемы соотношения количественных и качественных, объективных и субъективных показателей. Оценка эффективности деятельности менеджера и персонала.

курсовая работа , добавлен 14.09.2014

Краткая характеристика ООО "Техносила". Критерии эффективности управления. Анализ трудового потенциала. Оценка эффективности деятельности менеджера проекта по совершенствованию системы организации труда управленческого персонала в ООО "Техносила".

дипломная работа , добавлен 22.12.2012

Основы менеджмента. Сущность, цени и задачи менеджмента в условиях рыночной экономики. Методы подбора менеджеров и оценка их деятельности. Принципы научной организации труда менеджеров. Оценка уровня организации труда менеджеров.

курсовая работа , добавлен 23.01.2007

Тайм-менеджмент как тренировка контроля над количеством времени, потраченным на конкретные виды деятельности, оценка его роли в повышении эффективности и продуктивности работы. Анализ использования рабочего времени. Структура и принципы тайм-менеджмента.

реферат , добавлен 24.03.2013

Основные принципы и инструменты управления временем персонала. Принципы диагностики тайм-менеджмента. Краткая характеристика деятельности организации ИП Будников А.В. Главные недостатки использования рабочего времени офис-менеджера в организации.

дипломная работа , добавлен 23.08.2011

Теоретические аспекты работы менеджера и его роль в организации. Разделение труда и профессиональная компетенция менеджера. Сведения о предприятии. Документы, которыми руководствуется офис-менеджер ООО "Прана-Плюс" при осуществлении своей деятельности.

курсовая работа , добавлен 17.05.2016

Методологическая характеристика проблемы рациональной организации труда менеджера. Анализ работы менеджера компании ООО "Сириус" и затрат его рабочего времени. Формулирование рекомендаций по повышению эффективности использования рабочего времени.

курсовая работа , добавлен 06.04.2016

Теоретические основы мотивации трудовой деятельности и ее влияние на повышение эффективности деятельности организации. Оценка взаимосвязи мотивации труда и эффективности работы персонала. Применение системы стимулирования, используемой за рубежом.

дипломная работа , добавлен 18.11.2010

Сущность самоорганизации менеджера. Особенности организационного труда и планирование рабочего времени. Стили руководства и управления. Анализ затрат рабочего времени менеджеров. Повышение эффективности работы менеджера на предприятии ООО "Рационал".

курсовая работа , добавлен 26.09.2009

Трудовая деятельность менеджера. Моделирование профессиональной деятельности менеджера. Разработка рекомендаций по подготовке начинающих руководителей к системе оценки со стороны непосредственного руководителя. Управленческая деятельность менеджера.

Для того, чтобы понять потенциал отдела продаж в целом и каждого сотрудника в отдельности, проводится оценка работы менеджеров по продажам. Опытные сотрудники отдела персонала проводят эту оценку с количественной и качественной стороны, выявляя наглядный и скрытый потенциал сотрудников.

После оценки работы продавцов аналитическая сводка передается вышестоящему руководству, которое уже на основании полученного анализа принимает управленческие решения.

Ниже перечислены критерии, по которым часто оценивается результативность менеджеров отдела продаж:

результаты работы;
поведенческие особенности;
качество выполнения должностных обязанностей;
уровень профессиональной подготовки и квалификации;
другие критерии на усмотрение менеджера по персоналу.

Так как менеджер по продажам считается лицом компании и он представляет компанию для клиентов, его оценивают не только внутри организации, но и снаружи — опрашивая клиентов или проводя исследования на качество обслуживания.

Показатели, по которым происходит оценка, исчисляются в количественном и качественном выражении. Приведем пример количественных показателей:

по объему продаж за установленный период времени;
по объему продаж по значимым для компании товарам или их группам;
по наличию положительной динамики продаж;
по количеству приведенных новых клиентов;
по количеству удержанных постоянных клиентов;
по динамике увеличения суммы среднего заказа для постоянных клиентов;
по средней сумме сделки;
по наличию или отсутствию просроченной дебиторской задолженности;
по показателям продаж товаров или услуг во время акций.

Все показатели оценки продавцов должны быть отождествлены с долгосрочными целями самой компании. а также сопряжены с их должностными обязанностями.

Руководитель отдела продаж может проводить оценку менеджеров отдела самостоятельно с помощью программных продуктов компании, а также с помощью CRM-системы. При оценке работы персонала следует также учесть сезонность продаж, рекламные компании и их периодичность. К тому же, не стоит оценивать продуктивность деятельности менеджера по продажам по большому количеству параметров — специалисты рекомендуют выбирать не более 5.

Количественные результаты менеджера расскажут работодателю об экономической выгоде иметь такого сотрудника, об окупаемости его труда и приносимой им прибыли. Хорошо, если сотрудник приносит доход для компании не меньше, чем зарабатывает сам.

Качественные показатели позволяют оценить вклад каждого менеджера в общий имидж компании на рынке, в ее репутацию и имидж. Также по качественным показателям оценивают перспективы менеджера для ее дальнейшего карьерного и профессионального роста. Проводя подобную оценку можно оценить коммуникабельность сотрудников, их лояльность по отношению к компании, их клиентоориентированность, умение принимать решения и брать на себя ответственность за их реализацию.

Какие качественные показатели сотрудников можно оценивать?

профессиональную подготовку (позволяют выявить необходимость и направление для дальнейшего обучения);
уровень удовлетворенности клиентов (возможности для улучшения качества обслуживания как отдельного сотрудника, так и компании в целом);
уровень информированности клиентов о новинках и акциях компании (возможности для изменения информационной поддержки и стандартов обслуживания клиентов);
исполнительская дисциплина (отсутствие опозданий, выполнение работы в срок);
соблюдение стандартов компании (наличие/отсутствие демонстрационного несоблюдения правил — не носят бейдж, галстук и пр.);
уровень лояльности менеджера к компании-работодателю (заинтересован ли сотрудник в общем успехе, доволен ли условиями труда и отношениями в коллективе);
оценка особенностей мотивации сотрудника (как инструмент «подталкивания» его к лучшим результатам);
готовность взаимодействовать с другими отделами и сотрудниками;
другие показатели, на усмотрение руководителей и службы персонала.

Какими методами происходит оценка качественных показателей?

Опросные листы для сотрудников . Таким способом можно проводить оценку менеджера его коллегами, руководителем, клиентами. Подобные опросники чаще всего используют при аттестации сотрудников, конкурсе на вакантное повышение или перемещении кандидатуры в кадровый резерв.
Тестирование . На предприятии могут проводиться различные виды тестирования: на профессиональную компетенцию, знание техники продаж, на определение уровня качества обслуживания, а также на определение психотипа личности и возможных талантов.
Интервью . При такой форме оценки руководитель хочет услышать практические примеры ситуаций и узнать, как действовал работник в этих ситуациях, а также услышать объяснения и обоснование действий.
Метод оценки 360 градусов . Проверяющий узнает мнение о работе менеджера от всех людей, с которыми тот контактирует — от коллег и руководства до клиентов.
Профильные бизнес-кейсы — примеры рабочих ситуаций, требующие решения, позволяющие раскрыть уровень компетенции менеджера.
Aссессмент-центр . В этом случае действия менеджера и его качества оценивают по результатам кейсов одновременно несколько человек. Оценка будет обоснована в случае, когда кейсы будут подобраны на анализ установленных компанией качеств, а проверять сотрудника будут действительно компетентные и высококвалифицированные люди.
Оценка менеджера по KRI . Сотрудника оценивают по ключевым показателям эффективности в крупных компаниях, где автоматизированы и отработаны бизнес-процессы.
Обзвон или опрос клиентов . В этом случае оценивают уровень удовлетворенности клиентов работой менеджера и компании в целом. Как правило, подобной оценкой занимается отдел по работе с клиентами либо периодически руководитель.
Проверка качества обслуживания методом «Тайный покупатель» . Закупка товара специально подготовленным сотрудником, который оценивает впечатление покупателя от посещения данного магазина или организации. На этом методе оценки мы остановимся подробнее.

Метод «Тайный покупатель»

Это один из самых распространенных и самых объективных методов оценки качества обслуживания. Иногда в качестве «тайников» ходят по магазинам профессиональные тренинг-менеджер, но чаще это бывают обычные покупатели, которые согласны высказать свое мнение по поводу работы магазина и его сотрудников за небольшую плату.

Во время такого визита проверяющий обращает внимание на внешний вид и чистоту помещения, удобство расположения товаров, внешний вид персонала и его местоположение, готовность персонала контактировать и время подхода к клиенту, на соблюдение этапов продаж, умение менеджера по продажам выявить потребности, презентовать товар, отвечать на возражения, наличие предложения дополнительных услуг, умения завершать продажу, а также высказывает общее впечатление от визита и свое мнение о работе персонала.

Тайный покупатель может проводить проверки несколькими способами:

По телефону. Таким способом выявляется насколько сотрудники знакомы со стандартами телефонного общения, как они соблюдают эти стандарты, а также оценивается общее впечатление от разговора с менеджером по телефону.
Через форму обращения на сайте, переписку по e-mail или в социальных сетях . Производится оценка скорости работы менеджеров, адекватность и информативность ответов, а также уровень вежливости и культуры электронной переписки.
Проверка сотрудников на честность. Могут предложить сомнительную операцию с целью узнать, насколько сотрудник честно работает.
Проверка соблюдения сотрудниками компании условий акций и маркетинговых предложений . Тайный покупатель узнает, предлагают ли продавцы акционный товар всем клиентам.
Проверка работы конкурентов . Подобная проверка позволяет понять, насколько качество обслуживания и уровень работы конкурентов сопоставим с данными о компании — заказчике.

По результатам оценки менеджеров по продажам могут быть проведены следующие мероприятия:

Выделены слабые стороны в подготовке сотрудников, на основе которых составлен график их обучения;
Перераспределены менеджеры между отделами в в соответствии с уровнем необходимой квалификации;
Внесены изменения в систему мотивации менеджеров по продажам в соответствии с изменением текущей ситуации;
Разработаны программы повышения лояльности сотрудников;
Приняты меры по улучшению дисциплины;
Устранены недостатки в структуре организации и ее бизнес-процессах;
Устранены выявленные управленческие проблемы и др.

Что делать с лучшими и худшими менеджерами по продажам расскажет этот сюжет.

Прочитав эту статью, вы сможете увеличить производительность команды минимум на 7% в год, выявить перспективных менеджеров и продвинуть их по карьерной лестнице, поощрить эффективных сотрудников премией и рассчитать ее размер.

Чем эффективнее работает персонал, тем выше прибыль компании и тем меньше затраты на производство продукта или оказание услуги. С самого начала мы оцениваем перспективность сотрудников по методу управления по целям - Management by Objectives (MBO) 1 . Он действует на всех уровнях - от линейных работников до топ-менеджмента.

1 Management by Objectives (англ. «управление по целям») - метод управления и мотивации персонала, который предполагает, что все сотрудники четко представляют цели компании и собственные задачи.

Соревнование по продажам, которое повысит мотивацию и привлечет новых заказчиков

Как работает метод MBO

Гендиректор определяет показатели на конкретный период: год, месяц, неделю. Исходя из них, ставит задачи топ-менеджерам, а те - своим подчиненным. Каждый руководитель по желанию анализирует деятельность сотрудников за другие промежутки времени. Цель - оперативно скорректировать работу так, чтобы достичь нужных показателей. Мы просим сотрудников и руководителей составлять список задач, а потом согласовывать его с коллегами. Так, каждый работник определяет для себя задачи:

каждый понедельник - на неделю;
первого числа каждого месяца - на месяц;
в первый рабочий день после новогодних каникул - на год.

В конце каждого периода руководитель сравнивает ожидаемые результаты с реальными и делает вывод об эффективности сотрудников. Работников, которые более трех месяцев не выполняют 50 % задач, увольняем или переводим на другие должности. Тех, кто справляется с планом, поощряем: выплачиваем премии , бонусы, присуждаем почетные звания.

Цифровые показатели эффективности. Руководитель лично обсуждает с каждым сотрудником конкретные цифровые показатели и составляет индивидуальные планы. Свой список задач он согласовывает с гендиректором. Планы работников обязательно разбирает с ними.

Если вы будете делать все самостоятельно, сотрудники не научатся работать. Подчиненные не сразу справятся с задачами, которые вы делегируете, но без делегирования вы обречены на цейтнот.

Мы опубликовали в статье алгоритм делегирования, который поможет освободиться от рутины и перестать работать круглосуточно. Вы узнаете, кому можно и нельзя поручить работу, как правильно дать задание, чтобы его выполнили, и как контролировать персонал.

Результат

Мы применяли метод MBO в течение четырех лет. Каждый год производительность повышалась минимум на 7 %.

Мнение эксперта

Метод управления по целям подходит не всем компаниям

Ярослав Кантиров,

экс-директор группы компаний «Айсберг»

У метода MBO есть недостатки и преимущества. Главный минус: метод работает только в компаниях, где численность сотрудников превышает 70 человек. Главный плюс: человек четко понимает, по каким критериям оценят его работу.

Преимущества. Генеральный директор с помощью метода MBO доносит стратегию развития компании до всех подчиненных и получает обратную связь. В итоге организация достигает запланированных показателей в короткие сроки. Поскольку цели и задачи разрабатываются индивидуально под каждого сотрудника, производительность команды повышается.

Недостатки. Оценка эффективности работы менеджера довольно субъективна, поскольку зависит от представлений руководителя. Метод MBO также не учитывает личные обстоятельства сотрудников. Если продавец не справляется с задачами дольше трех месяцев, причины никто не анализирует - руководитель просто считает его неэффективным.

Метод не предполагает развития сотрудников. Анализа и работы над ошибками почти нет. При этом гендиректор или непосредственный руководитель могут сами годами ставить перед сотрудниками некорректные задачи.

Мне кажется сложным и расчет эффективности работника согласно методу управления по целям. Я бы сложил проценты выполнения каждой задачи и поделил сумму на количество задач.

Эффективность работы менеджера по продажам напрямую зависит от многих факторов:

1. Личной предрасположенности;

2. Способности к быстрообучаемости;

3. Желания активно развиваться;

4. Хорошего примера ;

5. Успешного наставника;

6. Эффективного обучения;

7. Интересной для менеджера мотивации.

Задача грамотного руководителя или HR-менеджера состоит в том, чтобы еще на этапе собеседования определить наличие первых трех параметров из вышеперечисленного списка. Если вы в команду отдела продаж принимаете на работу всех, кто отправит резюме и не «пропадет» после собеседования, существуют риски потратить много времени на «раскачку» неподходящих менеджеров. Существует масса различных способов отобрать перспективных «продажников» еще на этапе первого знакомства (на собеседовании) с потенциальными сотрудниками: ассесмент-центры, личностные тесты, решение кейсов, проверки на профориентацию.

Чем мы рискуем, если допустим ошибку на этапе собеседования и возьмём неподходящего менеджера?

— Менеджер не окупит временных, трудовых и финансовых вложений, потраченных на него за время его работы;

— Неудавшийся менеджер может внести смуту в ряды «продажников», покрывая свою некомпетентность. Например, он может обвинить в своих неудачах продукт, своего руководителя или компанию;

— может унести с собой много ценной информации о клиентах;

— Компания может пошатнуть свою репутацию в глазах потенциальных клиентов.

Предположим, собеседование прошли наиболее перспективные «продажники», компания обеспечила им все необходимое для того, чтобы менеджеры могли показывать высокую эффективность работы.

Так как же отличить «хорошего» менеджера продаж от «плохого»?

Как оценить эффективность работы менеджера по продажам?

На первый взгляд, кажется все очевидным. «Ну, конечно, показатели результата работы позволят ответить на этот вопрос», — скажете вы. Те, кто продает больше, те менеджеры и есть «хорошие». Но не все так просто. Особенно если, ваша компания работает в B2B-секторе.

Конечно, высокие результаты продаж отражают в некоторой степени эффективность работы менеджера. Однако, ориентация только на данный показатель может оказаться недальновидной оценкой работы «продажника» в целом.

Давайте рассмотрим различные варианты развития событий.

Менеджер показывает высокие показатели по продажам, выполняет поставленные планы, но клиенты после приобретения «продукта» остаются недовольными и предпочитают продолжать сотрудничество с вашими конкурентами (для B2B сектора — при условии оказания отличного постпродажного сервиса).

Причина: полученный результат отличается от первоначально полученных во время продажи ожиданий.

Решение: обратите внимание успешного сотрудника не только на продажи (выполнение планов), но и на качество. Попробуйте изменить систему мотивацию, сделайте привязку бонусов к продолжению сотрудничества с клиентом.
Менеджер показывает самые высокие результаты по продажам, выполняет поставленные планы, но объем продаж данного сотрудника ниже, чем был в предыдущие периоды.

Причина: успешный менеджер не чувствует конкуренции или не получает дополнительной мотивации к постоянному повышению показателей работы.

Решение: если найти равных успешному менеджеру пока не получается, повысьте планы (но тут надо быть очень осторожным, чтобы не демотивировать самого успешного сотрудника), или введите дополнительную мотивацию, которая вызовет у менеджера желание перевыполнять поставленные планы.
Менеджер показывает высокие показатели по продажам, выполняет поставленные планы, но неорганизованная работа и проблемы с ведением документации вызывают недовольство клиентов.

Причина: невнимательность и неорганизованность сотрудника. Главное для менеджера — выполнение планов для получения финансовой мотивации. Недостаточное осознание всех этапов продаж, в том числе и закрытия сделки.

Решение: контроль работы сотрудника с целью организации полноценной его работы, введение системы штрафов при отсутствии внутреннего осознания необходимости соблюдения всех бизнес-процессов (опять же будьте осторожны, введение штрафов может быть опасным решением).
Менеджер показывает высокие показатели по продажам, выполняет поставленные планы, но игнорирует решения руководителя и правила компании, вносит неорганизованность и срывы рабочего процесса в ряды других менежеров.

Причина: осознание собственной исключительности и незаменимости .

Решение: поиск сотрудников, которые смогут составить серьезную конкуренцию менеджеру, повышение планов или предложение нового направления работы (например, наставничество новичков) для усложнения задачи «спесивому» менеджеру.

Как вы убедились, иногда можно недостаточно «хорошего» менеджера принять за такового. Но всегда важно смотреть на работу сотрудников в долгосрочной перспективе и с различных сторон. Иногда недостаточно только сиюминутных высоких показателей работы. Вы должны представлять, как могут развиваться события и видеть будущее вашего отдела и всех его составляющих. Обращайте внимания на различные стороны работы сотрудников.

Я не думаю, что нужно еще раз подводить итоги и перечислять те качества, профессиональные и личные, которыми должен обладать «хороший» менеджер по продажам. Главное обращать внимание не только на прямые, но и косвенные критерии, которые определяют эффективность работы менеджера.

Желаю отличных навыков в подборе эффективных сотрудников и «хороших» вам менеджеров по продажам.

Продажа это взаимоотношение людей, менеджера нашей компании и представителя покупателя, как смогут они договориться. Перед руководством встает вопрос: «Как оценить работу менеджеров?».

Для анализа эффективности работы менеджера с клиентами предназначен отчет «Показатели работы менеджеров». Оценка работы менеджеров производится по различным показателям, которые устанавливаются в настройках отчета (рис. 1).

Объясним смысл этих показателей:

Полнота заполнения базы данных контактной информации покупателей и контактных лиц - этот показатель позволяет оценить, насколько внимательно менеджер относиться к заполнению информации по клиентам и их контактным лицам.

В качестве критерия и их полноты заполнения базы данных выступают все виды контактной информации (адрес покупателя, телефон, e-mail, фамилия имя и отчество руководителя, менеджера и другие).

Анализ изменения стадий взаимоотношений с покупателями - в программе ведется учет клиентов по следующим стадиям взаимоотношений: потенциальный клиент, разовый клиент, постоянный клиент, потерянный клиент. В свою очередь постоянные клиенты классифицируются в соответствии с XYZ - классификацией. Данный параметр показывает, какое количество покупателей конкретного менеджера изменило свою стадию. При этом клиенты разделяются на тех, которые увеличили стадию взаимоотношения (в частности, определяется, сколько клиентов перешло из стадии «разовый покупатель» в стадию «постоянный покупатель»), и тех, которые уменьшили стадию взаимоотношений (в частности, определяется, сколько клиентов из числа постоянных покупателей перешло в стадию «потерянный покупатель»).

Коэффициент удержания покупателей - этот параметр фактически в более сжатом виде представляет результат предыдущего анализа. Коэффициент вычисляется как отношение числа потерянных менеджером покупателей за период отчета к общему числу тех покупателей, для которых он установлен в качестве ответственного менеджера.

Количество контактов с покупателями - этот показатель позволяет оценить то количество контактов, которое было зарегистрировано менеджером с клиентами.

Выполнение заказов покупателей - с помощью этого параметра анализируется все заказы, оформленные с клиентами данного менеджера. В качестве критерия эффективности работы менеджера выводятся такие показатели, как количество оформленных за период отчета заказов, сумма оформленного заказа, сумма отгрузки и сумма оплаты по заказу.

Сумма выручки, Сумма прибыли, Сумма оплат - эти параметры служат для анализа всех операций, оформленных с контрагентами данного менеджера по всем договорам, независимо от способа ведения взаиморасчетов, установленного в договоре контрагента.

Отчет может быть сформирован по конкретному менеджеру, группе менеджеров или произвольному списку менеджеров.

В программе можно получить сравнительную характеристику работы менеджеров в графическом виде (рис. 2).

Также в программе существует возможность более детально проанализировать оценить работу менеджера с клиентами. При этом учитываются не только показатели на текущий момент, но и история взаимоотношений менеджера с клиентами.

Для этих целей применяется ABC-анализ покупателей и классификация покупателя по стадиям взаимоотношений.

АВС-анализ покупателей - это деление покупателей по степени их важности на основе анализа таких параметров, как сумма выручки от продаж или сумма полученной прибыли. Допустим, что определили следующую стратегию нашего торгового предприятия:

Самыми важными покупателями будут являться те, которые принести нам 70% выручки от общего оборота. Этих покупателей мы будем относить к классу «А»

К классу «В» будем относить тех покупателей, которые приносят 20% выручки от общего оборота.

К классу «С» будем относить тех покупателей, которые приносят 10% выручки от оборота.

В приведенной нами стратегии параметром, на основании которого мы будем производить классификацию, является сумма выручки.

Для оценки используем отчет «АВС-анализ продаж». В этом отчете в качестве объекта анализа выбираем «основной менеджер покупателя» (рис. 3).

Рис.3

Из этого отчета видно, что лучше всех работал менеджер Петров и его клиенты принести наибольшую сумму выручки.

Документы