Генри Минцберг на основе изучения поведения руководителей определил их роли в жизнедеятельности организации. (1)

Номинальный руководитель: формальное представительство организации или отдела, главой которого он является; выполнение юридических и социальных норм (подписание контракта, посещение приемов).

Линейные руководители разных уровней управления (мы рассматриваем три уровня):

• индивидуальный уровень подразумевает непосредственные отношения между руководителем и подчиненным. Этот вид взаимодействия направлен на согласование потребностей подчиненных с целями и задачами предприятия (или его части). Менеджер мотивирует подчиненных к деятельности, к поддержанию высокого уровня труда. Поэтому он должен вести себя с ними соответствующим образом: обращать внимание на их личные потребности и условия работы, учитывать это при распределении заданий, стараться по возможности развить способности работников с помощью обучения и тренингов в трудных ситуациях, поощрения и наказания, с помощью привлечения их к планированию задач. Тип поведения руководителя в значительной степени зависит от вида работы, размеров организации, типа самого предприятия, ресурса времени и качеств подчиненных, а также самого руководителя;
• групповой уровень: усилия руководителя направлены на создание, управление и укрепление команд. В обязанности менеджера входит оценка результатов работы команды в целом, разрешение конфликтов, организация собраний команд, создание духа соревновательности с другими командами. Менеджер также обязан следить за тем, чтобы взаимодействие внутри группы было тщательно продумано и плодотворно;
• организационный уровень: в задачи менеджера входит развитие, установление и изменение ценностей, норм и традиций предприятия.

Ответственный за связи: организация сети взаимоотношений (формальных и неформальных) с конкретными людьми и группами за пределами предприятия или его части и на этой основе получение информации о том, что происходит в окружающем мире, разъяснение позиции предприятия или его части внешнему миру и влияние на ситуацию вне организации.

Менеджер по информации: поиск и обобщение информации, которая дает возможность другим менеджерам понимать процессы, происходящие на предприятии и за его пределами. Целью его работы является формирование четкого представления о работе предприятия.

Распространитель информации: распространение внутри фирмы информации, полученной за ее пределами, регулирование передачи информации между подчиненными. При этом выделяют два ее вида: фактическая и оценочная. Достоверность и надежность фактической информации может быть проверена. А оценочная информация связана, прежде всего, с убеждениями о том, что является более важным в деятельности организации.

Спикер: распространяет информацию о предприятии или его части за его пределами, выступает от имени организации, лоббирует ее интересы, а также выступает в роли эксперта в той области, где работает данное предприятие.

Предприниматель (инициатор): разрабатывает и проектирует контролируемые изменения внутри организации, объясняет рабочим направления деятельности, фиксирует трансформации как в окружающем мире (2), так и внутри самого предприятия. Этот менеджер должен отслеживать экономические, политические и социальные аспекты развития организации и постоянно проверять свои предположения, чтобы из общей картины выделять опасности и возможности, с которыми организация может столкнуться в будущем. (3)

Управляющий сопротивлением: задача управления сопротивлением заключается в устранении нежелательных ситуаций, которые хотя бы частично выходят из-под контроля менеджера.

Менеджер по ресурсам: выбор необходимого соотношения между основными ресурсами организации: деньгами, временем, материалами, оборудованием, материально-техническим обеспечением, рабочей силой и репутацией. План действий этого менеджера должен содержать распределение работы и времени, разделение ответственности, компетенции, а также задания по использованию организационных, финансовых, личностных, материальных и внутриструктурных ресурсов.

Переговорщик: ведение переговоров с другими организациями и индивидами, представление ценностной и информационной системы своей организации людям, не входящим в нее, участие в распределении ресурсов.

То, как менеджер распределяет задачи, позволяет рабочим участвовать в выработке решений, и то, как он оперирует информацией, распределяет ресурсы, является индикатором его лидерских качеств. Однако во внешних ролях, например ответственного за связи, спикера и переговорщика, роль лидера менее выражена.

Какие различия в поведении менеджеров можно выделить исходя из анализа ролей, выполняемых ими на разных уровнях управления? Как отмечалось выше, мы рассматриваем три уровня управления в организации: низший, средний и высший, - хотя во многих организациях существует более трех уровней.

Низший уровень. На низшем уровне управления в организации стоят мастера, старшие рабочие. Их деятельность направлена на контроль за выполнением конкретных производственных задач в основном процессе (производство товаров и услуг). На этом уровне возникает личный контакт между мастером и рабочими. Начальник непосредственно руководит и влияет на ход выполнения заданий. Кроме того, определенное внимание уделяется отношению работников к выполняемой работе, а также улучшению индивидуальных и коллективных навыков.

Качества лидера здесь ярко выражены. Помимо этого, важными составляющими работы менеджера являются роли распространителя информации среди подчиненных и управляющего сопротивлением. (4) Роль распределения ресурсов представлена в меньшей степени, так как в большинстве случаев высшие эшелоны власти в организации контролируют эту сферу деятельности.

На этом уровне наиболее востребованными являются умение устанавливать межличностный контакт и импровизировать, а также коммуникативные, тактические и технические навыки. (1)

Средний уровень. Это уровень главы или начальника филиала, завода или фабрики в более крупном концерне, руководителя отдела в небольшой фирме и т.д. Роли и качества, присущие нижнему уровню управления, являются важными элементами и для среднего уровня (лидер, распространитель информации и управляющий сопротивлением). Но есть и такие, которые не относятся к низшему уровню управления. Это: распределение ресурсов, деятельность в качестве номинального руководителя, выполнение функций информационного менеджера, спикера и ответственного за связи. Иногда имеют также значение элементы, связанные с функциями переговорщика. Наиболее ярко выраженной здесь является роль менеджера по ресурсам, в которой присутствуют такие виды деятельности, как анализ необходимых задач и порядка их выполнения, факторов, влияющих на них, конструирование критериев оценки, разработка и оценка альтернатив на основе анализа преимуществ и недостатков (анализ доходов и затрат), выбор альтернативы, разработка плана действий. (1)

Лидерство, распространение информации и управление сопротивлением играют двойственную роль на этом уровне. С одной стороны, начальнику необходимо самому руководить, собирать и распространять информацию и решать возникшие проблемы. С другой - он должен создавать условия, в которых эти функции могут успешно выполнить его подчиненные, если они наделены ресурсами.

На этом уровне также важна роль менеджера по информации: успех выполнения других задач во многом зависит от результатов этой деятельности. К сожалению, она зачастую недооценивается. Особенностью управления на среднем уровне является то, что менеджеры дистанцированы от непосредственного процесса производства. Они оказывают лишь косвенное воздействие на рабочих. Их деятельность направлена главным образом на создание условий, в которых подчиненные могли бы работать. Они заняты разработкой процедур, инструктированием, распределением ресурсов так, чтобы каждый получил все необходимое для работы, чтобы были обеспечены безопасность и уверенность, установлена взаимозависимость между подчиненными (отделами, группами и/или индивидами), чтобы действия были скоординированы во времени и т.д. Способ управления здесь менее конкретен и имеет косвенный характер. По этой причине менеджерам в большей мере необходимы концептуальные навыки высшего порядка: способность к абстрактному, логическому и аналитическому мышлению. (5)

Высший уровень. Роли, присущие менеджменту на низшем и среднем уровнях, также необходимы и на высшем. Но здесь приобретают значение функции инициатора и переговорщика. Важнейшим основанием для выполнения роли инициатора выступает способность предвидеть будущее. Используя роли информационного менеджера и ответственного за связи, менеджер собирает огромное количество сведений о возможных будущих изменениях. Сюда относится не только информация, поступающая из самой организации, но также и данные, поступающие извне. Эта информация может иметь отношение к ситуации в настоящем, но иногда и к будущему, в некоторых случаях отдаленному. (2) При этом из-за высокого уровня неопределенности знание конкретных вещей, осуществление детальных расчетов становятся не столь важными качествами, намного важнее наличие общего и абстрактного направления мысли. (6) Необходимо выделить, какие вещи имеют отношение к организации, а какие - нет, определить приоритетные и второстепенные направления и в итоге сформулировать цели и границы деятельности организации. При прогнозировании на длительную перспективу необходимо намного глубже и шире смотреть в будущее, чем раньше.

Прогностическая картина должна быть завершена описанием возможностей прохождения организацией ожидаемой адаптации. Результатом этого является общий план, в котором определяется направление развития. Особенное внимание нужно обратить на новые ценности, которые следует культивировать. Должны быть определены различные способы участия всего персонала в изменениях. Наконец, следует установить требования к новой информационной системе.

Прогноз не может быть осуществлен одним-единственным менеджером. Менеджер может непосредственно руководить процессом. Но он также может переложить некоторые функции на других и лишь требовать отчета после завершения каждой значительной части работы. В этом могут участвовать его коллеги, и, конечно, нельзя забывать о штабных специалистах. Этому уровню присущ менее директивный и авторитарный подход к управлению - акцент делается на соучастии. Ориентация на будущее предполагает создание соответствующей организационной структуры, которая не позволяет организации вести себя как флюгер, то есть приспосабливаться к тому, что происходит в каждый данный момент. Особенность этой структуры состоит в том, что в своей деятельности она опирается на обширный опыт и глубокие знания организации, на интуицию и умение быстро устранять неопределенности. Для этого важны аналитические навыки, менее всего востребованные на среднем уровне, а также способность к синтезу (умение соотносить вещи друг с другом, структурировать их и видеть в целом явлении). (6)

Рассмотренные особенности поведения менеджеров помогают выявить требования к профессиональной подготовке руководителей разного уровня, дают важную информацию для планирования карьеры, а также для организации эффективного взаимодействия в системе управления организацией. Однако они не позволяют отразить всей сложности деятельности менеджера, ибо не учитывают влияния окружающей среды на выполнение названных выше ролей. В дальнейшем мы попытаемся осветить данный аспект более подробно.

Перевод Елизаветы Родионовой Литература

1. H. Mintzberg. The nature of Management. Harper Collin, N.Y., 1973.

2. R. Daft and K.E. Weick. Towards a Model of Organizations as Interpretation System. College Station, TX: Texas A&M University (ONR TR-ONR-DG-04), 1983.

3. P.A. Anderson. Decision Making by Objection at the Cuban Missile Crisis // Administrative Science Quarterly, 1983, 201-222.

4. D. Katz and R.L. Kahn. The Social Psychology of Organizations. John Wiley & Sons, 1966.

5. S. Steufert and R.W. Swezey. Complexity, Managers and Organizations. Academic Press, Orlando, 1986.

6. T.O. Jacobs and E. Jagues. Executive Leadership, in R.Gal and A.D. Mangelsdorf, 1991.

Для того чтобы успешно сотрудничать со своим руководством, очень желательно понимать его мотивацию к труду, тем более что его труд как раз носит характер управленческого воздействия на сотрудников. Руководитель это не абстрактное понятие, стоящее на служебной лестнице, несколькими ступенями выше. Это человек. И как человеку ему свойственны достоинства и недостатки. Именно поэтому он может относиться к одним работникам более объективно, а к другим более предвзято, но, тем не менее, особенно если руководитель не наемный работник, а хозяин собственного дела, главным для него является эффективность работы компании. Мотивацию руководителя можно определить с двух позиций. С одной стороны, он как человек обладает стремлением удовлетворить свою иерархию потребностей. С другой стороны мотивация руководителя определяется стилем его руководства по отношению к своим работникам.

Рассмотрим вначале мотивацию руководителя-предпринимателя на базе «иерархии потребностей» Маслоу. С точки зрения мотивации мы можем рассматривать личность такого руководителя в двух ипостасях: во-первых, как собственника имущества и других ресурсов, старающегося извлечь максимальный доход из своей деятельности, т.е. индивида; во-вторых, как руководителя по отношению к наемным работникам, работающим у него на условиях контракта.

Сначала рассмотрим, как обстоит дело у руководителя с удовлетворением материальных потребностей. В качестве индивида предприниматель заинтересован в получении высокой прибыли, которую он может направить на личное потребление, на развитие своего бизнеса, вложить в выгодные инвестиции и т.д. Как руководитель коллектива, состоящего, из наемных работников, предприниматель должен выплачивать им заработную плату на достойном уровне, таким образом, отрывая часть денежной массы от своих личных целей. Но с другой стороны он как никто другой заинтересован в том, чтобы его работники выполняли свою работу в срок и с хорошим качеством, увеличивая в дальнейшем его прибыль. Следовательно, происходит некий экономический круговорот с получаемой им от своей деятельности денежной массой: чем большую часть денег он направит на выплату заработной платы и других вознаграждений и выплат своим работникам, мотивируя их тем самым на хорошую и качественную работу, тем большую прибыль он может получить в следующем периоде.

Второй ступенью пирамиды Маслоу, как мы описывали выше, являются потребности в безопасности и социальной защищенности. В качестве отдельно взятой личности предприниматель рассчитывает на то, чтобы его бизнес процветал и существовал как можно дольше, что в условиях конкуренции совсем непросто. Для этого необходимо оградить свое дело от разных сложностей, связанных с проверками, проводимыми различными государственными органами (налоговыми, административными, санитарными, таможенными и другими), интересами криминальных структур, а также от конкурентной ситуации на рынке, где цены формируются под воздействием спроса и предложения. Для сохранения своего бизнеса предприниматель вынужден тратить «львиную долю» своей выручки на налоги, взносы, пени и другие обязательные платежи, платить за аренду, в стоимость которой входят и отчисления криминальным структурам, контролирующим определенные территории, а также поддерживать постоянный спрос на производимую им продукцию (товары или услуги). В последнем случае предпринимателя уже как руководителя коллектива наемных работников должна беспокоить потребность в безопасности самих работников, которая выражается в их уверенности в своей занятости на этом предприятии, т.е. желании сохранить свою работу в будущих периодах. В случае неудовлетворения этой потребности у работников, может происходить текучесть кадров на предприятии, что приводит к негативным последствиям для положения предприятия на рынке и качестве выпускаемой им продукции.

Третья ступень пирамиды – потребности в социальных привязанностях.

Эта потребность, беспокоит предпринимателя как руководителя по отношению к своим работникам, заинтересованного в высоком социально-психологическом климате в коллективе, являющимся сильным мотивирующим фактором, и не последним образом влияет на качество выпускаемой продукции и соответственно на получаемую предпринимателем прибыль. Именно здесь и требуется успешное сотрудничество руководителя и работников, настоятельная потребность найти с ними «общий язык». В то же время ощущение своей нужности людям может восприниматься предпринимателем не только как руководителем своих работников, обеспечивающим им работу, и зарплату, но и как индивидом, чувствующим свою социальную ответственность, выпускающим для людей нужную, качественную и пользующуюся хорошим спросом на рынке продукцию, создающим новые рабочие места.

Следующая ступень – потребность в самоуважении. К этой группе потребностей относятся такие, как профессиональная компетентность, самостоятельность в принятии решений, получения признания от окружающих за свою деятельность и ощущение полезности от своей деятельности в коллективе или в обществе. Все формы самоутверждения в профессии, общественной деятельности, сотрудничестве и т.д. формируют социальную структуру личности. Самоуважение = Успех / Притязания. Удовлетворение или недовольство личности самим собой всецело определяется дробью, в которой числитель выражает наш действительный успех, а знаменатель - наши притязания. При увеличении числителя и уменьшении знаменателя дробь будет возрастать. Английский писатель и философ Т. Карлейль (1795 – 1881) по этому поводу говорил: «Приравняй твои притязания к нулю, и целый мир будет у ног твоих».

В этом случае предприниматель как личность явно ощущает свою профессиональную компетентность в том виде деятельности, которым он занимается и свою полную самостоятельность, это вытекает из определения, данного в начале главы. Потребность в получении признания от окружающих и ощущение полезности предприниматель ощущает и как личность, и как руководитель коллектива. Здесь можно провести аналогию с ощущением своей нужности людям, описанной выше при рассмотрении социальных потребностей.

Вершину пирамиды Маслоу составляет потребность в самоактуализации или самовыражении. Факторы мотивации, составляющие эту потребность, свойственны предпринимателю, как личности, осуществляющей предпринимательскую деятельность. Действительно работа, т.е. сама предпринимательская деятельность, является основным и наиважнейшим делом жизни предпринимателя, т.к. она создана им самим и является его детищем. Стараясь получить максимальную прибыль и завоевать лидирующее положение на своем сегменте рынка, предприниматель вкладывает в свою работу все свои способности, знания, умение, профессиональный опыт. Это же относится и к максимальной вовлеченности в процесс труда. Само же получение желаемых благ и является самовыражением через труд.

По теории Маслоу считается, что каждая следующая потребность становится мотивирующим фактором, после того как практически полностью удовлетворена предыдущая. На практике это пока не доказано, хотя для большинства обычных людей, которых в нашем случае можно рассматривать, как наемных работников, работающих за ограниченную по величине заработную плату, это может быть и верно. В случае же с предпринимателем это не так, потому что из описанного нами положения вещей видно, что для достижения своих целей, необходимо, чтобы мотивирующими факторами были одновременно все пять потребностей, составляющих пирамиду Маслоу.

Теперь перейдем к рассмотрению стилей руководства, также являющихся факторами, характеризующими поведение руководителя в процессе труда. Стиль руководства зависит от многих вещей.

Во-первых, он определяется характером и темпераментом руководителя как личности. Если руководитель по своему темпераменту является холериком, то он, скорее всего, будет придерживаться более жесткого стиля поведения, чем скажем сангвиник.

Во-вторых, стиль руководства зависит от возраста, образования и традиций управления, к которым привык руководитель в период своей предыдущей деятельности. Например, если руководитель, относится к людям старшего поколения, его образование носит технический, а не управленческий характер, он не обладает достаточной психологической подготовкой, и его предыдущая деятельность протекала в сфере где требовалось неукоснительное соблюдение дисциплины (армия, транспортные организации, производственные организации, относящиеся к сфере военно-промышленного комплекса), то его опыт работы и традиции коллективов, в которых он работал, просто не могут не влиять на его стиль поведения, который будет жестким и авторитарным.

В то же время более молодые руководители, получившие менеджерское образование за рубежом или у нас в стране в последние 10 - 15 лет, и испытывающие на себе влияние западных технологий управления персоналом, будут стремиться к более демократическому стилю управления.

Работники, трудящиеся под руководством таких людей, либо принимают стиль поведения своих начальников и подчиняются им, либо противодействуют определенным образом, если не хотят покидать данную организацию, так как могут удовлетворить здесь большинство своих потребностей. Те же работники, для которых межличностные отношения с руководством имеют важное значение, увольняются и уходят в другие организации.

Стили поведения руководителей давно исследуются различными учеными. Для того чтобы лучше понять их, рассмотрим несколько теорий, созданных на базе проведенных исследований.

На первый план стоит выдвинуть теорию « X » и « Y » профессора Гарвардского университета Дугласа МакГрегора (1906-1964) . Эта теория описывает типы и поведение руководителей организаций.

В качестве поведенческой характеристики руководителя Д. МакГрегор выделил степень его контроля над подчиненными. Крайними полюсами этой характеристики являются автократичное и демократичное руководство.

Автократичное руководство означает, что руководитель навязывает подчиненным свои решения и централизует полномочия. Прежде всего, это касается формулирования задания подчиненным и регламента их работы. Предпосылки автократичного стиля поведения руководителя МакГрегор назвал теорией «Х». Согласно ей:

· Человек по своей природе ленив, не любит работать и всячески избегает этого;

· У человека отсутствует честолюбие, он избегает ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;

· Эффективный труд достигается только за счет принуждения и угрозы наказания.

Категория работников, описываемых теорией «Х» действительно встречается. Например, это люди, являющиеся по типу личности психастеноидами. Не проявляя никакой инициативы в работе, они будут охотно подчиняться руководству, и при этом жаловаться на свои условия труда, низкую зарплату и т.п.

Демократичное руководство означает, что руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным, включает их в процесс принятия решений и определение регламента работы. Предпосылки демократичного стиля поведения руководителя МакГрегор назвал теорией «Y». Согласно ей:

· Труд для человека – естественный процесс;

· В благоприятных условиях человек стремится к ответственности и самоконтролю;

· Он способен к творческим решениям, но реализует эти способности лишь частично.

Именно такие люди и такой стиль руководства наиболее приемлемы для достижения эффективной мотивации в рыночных условиях хозяйствования.

До МакГрегора более объемную классификацию стилей руководства, определившую выдвижение на первый план поведенческих исследований лидерства, создали работы известного немецкого, а затем американского психолога Курта Левина (1890 - 1947). В его классификации крайними полюсами были поставлены автократичный (диктаторский) стиль, когда руководитель сам решает, что и как нужно сделать и либеральный (попустительский), когда члены группы работают самостоятельно, а руководитель сам является членом группы. Примером такого коллектива может выступать творческий коллектив – актерская труппа. Демократичный стиль выступал как компромиссный и наиболее приемлемый вариант, когда решения принимаются после обсуждения всеми членами группы. Такой стиль управления присущ японскому менеджменту персонала.

Рисунок 3.1. Стили руководства по К. Левину

В экспериментах Левина самой производительной была работа при диктаторском стиле руководства, но при этом было необходимо постоянное присутствие руководителя, иначе работа прекращалась. Члены такой группы проявляли агрессивность по отношению друг к другу и постоянно искали «виноватых» в той или иной ошибке. Такая тактика решения проблемы очень свойственна российской специфике управления, где исторически решаются два основных вопроса: «Кто виноват?» и «Что делать?». Демократическое руководство было самым популярным и позволяло получить стабильные результаты, как по качеству, так и по производительности. Либеральный стиль руководства оказался самым плохим во всех отношениях.

Главным критерием, которым пользовался К. Левин, была производительность труда. Результаты исследований К.Левина, опубликованные в конце 30–40 годов ХХ века, резко контрастировали с повсеместно установившимся мнением, что целью исследования лидерства является поиск необходимых для руководителя лидерских качеств, при том, что диктаторский стиль управления в совокупности с принципами единоначалия является единственно возможным, обеспечивающим высокую эффективность управления. Поэтому результаты исследований Левина оценивались как новаторские, но требующие проверки и подтверждения в различных типах организаций.

В 1949 году американский психолог Р. Лайкерт, занимавшийся проблемами социальной психологии основал институт социальных исследований при Мичиганском университете. Исследования, проведенные им, показали, что организации с низкой эффективностью имеют тенденцию находиться под руководством менеджеров, сосредоточенных на работе, т.е. стремящихся держать своих подчиненных постоянно занятыми на определенной работе производственного цикла и при этом достигать удовлетворительного уровня стандартов времени.

Лайкерт обнаружил, что руководители, достигающие наиболее лучших результатов, фокусируют свое внимание на человеческих аспектах проблем своих подчиненных и на создании эффективных рабочих групп, которым ставятся для достижения высокие цели. Такие руководители сконцентрированы на персонале. Они рассматривают свою деятельность как работу с персоналом, а не с производственными заданиями, они пытаются узнать их как личностей, и стремятся ставить перед собой задачи по содействию подчиненным в достижении целей и повышении эффективности их труда. Такие руководители осуществляют общий контроль, а не детальный и в большей степени сосредоточены на целях организации, а не на методах работы. Они допускают максимальное участие подчиненных в принятии решений, и если требуется добиться высокой производительности, то руководитель должен быть не только ориентированным на подчиненных, но и быть способным организовать процесс принятия решений для их достижения.

Суммируя эти результаты Р. Лайкерт выделил четыре системы руководства, представленные в таблице 3.1.

Таблица 3.1.

Стили руководства по Р. Лайкерту

1.Эксплуататорско-авторитарная система руководства, когда руководитель использует чувство страха и наказания, для того, чтобы добиться повиновения подчиненных. При такой системе управления внутригрупповые коммуникации развиты слабо, руководители и подчиненные психологически далеки друг от друга, а основной объем решений принимается высшим руководством организации.

2. Благосклонно-авторитарная, представляет собой благожелательный авторитарный тип руководства, где оно использует поощрения и награды, поведение сотрудников подчинено руководителю, информация, поступающая наверх, ограничена, тем, что угодно слышать руководителю, стратегические решения принимаются высшим руководством, но решение тактических задач, предписанных определенными схемами управления, может быть делегировано на более низкие уровни.

3. Консультативно-демократическая система руководства использует поощрения, а в некоторых случаях наказания, предусматривается определенное участие подчиненных в принятии решений, коммуникации имеют обоюдную направленность (вверх-вниз), но информация, которую хочет слышать руководитель, предоставляется в ограниченных количествах и с предосторожностями. В такой системе подчиненные могут оказывать только умеренное влияние на деятельность своих подразделений, так как основополагающие для организации вопросы принимаются на уровне высшего руководства, а решения касающиеся частных вопросов на более низком уровне.

4.Демократическая, основанная на участии в управлении. Такая система руководства характеризуется участием в групповом управлении. Руководство осуществляет экономическое стимулирование и полностью использует участие группы сотрудников в установлении целей, связанных с высокой производительностью и с улучшением методов работы. Коммуникации осуществляются как вверх-вниз, так и по горизонтали, подчиненные и руководители психологически близки друг другу. Принятие решений осуществляется в результате групповых процессов, а процедура принятия решений интегрирована в формальную организационную структуру, где организация рассматривается как множество перекрывающихся групп, а каждая группа связана с остальной частью организации с помощью людей, являющихся членами более чем одной группы одновременно. Лайкерт называл их «связующими булавками».

Последняя, четвертая, система управления, по мнению ученого, наиболее эффективна, так как руководитель поощряет своих подчиненных и способствует формированию групп на основе сотрудничества.

Мотивационная политика в организации должна строиться на совместных действиях руководства и работников, так как цели и задачи, последних должны соответствовать целям и задачам, стоящим перед организацией.

Рассмотрим правила мотивационного управления, соблюдение которых позволит вам, уважаемые читатели, как будущим руководителям, научиться повышать эффективность проводимых мероприятий в организации, кроме того, вы сможете сравнивать реальное поведение вашего руководства в отношении сотрудников с рекомендованным и при удобном случае, предложить свой совет в нужном качестве.

1. Похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики.

Это означает, что если руководство будет хвалить работников за достижения в труде, чем критиковать их часто незаслуженно, то в коллективе будет положительный социально-психологический климат.

2. Поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедлительным .

Это означает, что должно соблюдаться одно из основных правил стимулирования труда - минимизация разрыва между результатом труда и его поощрением. Работники хорошо и в намеченные сроки, выполнившие свою работу должны награждаться достаточно быстро и ощутимо.

3. Непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют работников лучше, чем ожидаемые и прогнозируемые.

Во многих организациях премия играет роль прибавки к зарплате в размере от 50 до 100 %, но не выполняет своей основной роли – материального стимула для работников. Поэтому более эффективным являются материальные бонусы, выплачиваемые руководством в различном размере и с неравномерной периодичностью.

4. Руководство должно проявлять постоянное внимание к работнику и членам его семьи.

Забота о работнике и членах его семьи, проявляемая со стороны руководства, влияет на удовлетворение потребности в уважении (признании).

5. Нужно предоставлять работникам возможность чувствовать себя победителями, что способствует удовлетворению потребности в успехе.

6. Следует поощрять работников за достижение промежуточных целей.

Не нужно ждать достижения конечного результата. Материальное или нематериальное поощрение за определенные периоды осуществления длительной работы является хорошим стимулом.

7. Желательно предоставлять работникам возможности ощущения своей самостоятельности и контроля за ситуацией , что соответствует удовлетворению потребности в самоуважении.

8. Не следует ущемлять самоуважение работников, давая им возможность «сохранить лицо».

9. Лучше награждать небольшими и частыми поощрениями возможно большее количество работников.

Это способствует формированию положительного социально-психологического климата в коллективе.

10. В организации всегда должна присутствовать разумная внутренняя конкуренция, позволяющая организовать дух соревнования между работниками, способствующий прогрессивному развитию коллектива.

Таким образом, понимая свою мотивацию к труду и зная свой стиль поведения в трудовой деятельности, можно определиться в том, насколько мотивация работника сочетается с мотивацией его руководителя, найти к нему подход, наладив с ним конструктивное сотрудничество, ведущее к обоюдной эффективной деятельности, и успешному карьерному росту.

Предыдущая

В теории управления обычно выделяют три основных типа руководства:

Демократический, или коллегиальный;

Либеральный, или свободный.

Каковы психологические особенности каждого из этих стилей?

Главная особенность авторитарного стиля - централизация руководителем властных полномочий, что проявляется рядом конкретных признаков:
руководитель единолично принимает решения, т.е. коммуникативное пространство, которое он при этом использует, является предельно узким;

Инициатива подчиненных не поощряется и даже пресекается;

Информация подчиненных о делах предприятия ограничена; о конечных целях предприятия рядовые работники, как правило, имеют смутное представление;
вся деятельность подчиненных жестко контролируется;

Критика состояния дел в организации, а тем более принятого стиля руководства, рассматривается как явление нежелательное и жестко пресекается.
Главным признаком демократического стиля является децентрализация власти, что проявляется следующими признаками:

Руководитель при принятии решений консультируется с подчиненными, т.е. коммуникативное пространство, которое он при этом использует, весьма широкое;
подчиненные хорошо информированы о целях организации, общем состоянии дел, что позволяет им активно участвовать в управлении;

Используется практика делегирования части функций руководителя подчиненным;
инициатива подчиненных приветствуется, является общим правилом работы организации.

Либеральный стиль прежде всего отличается минимальным вмешательством руководителя в дела подчиненных. для этого стиля характерны следующие признаки:

Руководитель выступает в скромной роли посредника между окружающей средой и работниками, обеспечивая их необходимой информацией, оборудованием, сырьем;

Контроль осуществляется поверхностно и эпизодически;

При таком стиле возникает явление, которое определяется как «вакуум руководства», и появляются условия, благоприятные для появления неформальных лидеров, деятельность которых еще более уменьшает роль официального, формального руководителя.

Какой же из рассмотренных стилей является лучшим? Однозначного ответа на этот вопрос не существует, достоинства и недостатки имеет каждый из них.
Так, демократический стиль имеет следующие достоинства:

Снижает риск принятия неэффективных решений;

Лучшие решения выбирают из многих вариантов, которые рождает широкое коммуникативное пространство;

Появляется возможность учитывать интересы каждого работника.

Однако этот стиль имеет и недостатки:

Его трудно использовать при необходимости принятия быстрых решений, поскольку коллективные решения требуют больше времени, чем единоличные;
он применим только при достаточно высоком культурном, профессиональном уровне работников;

Данный стиль предъявляет высокие требования к личным качествам самого руководителя, который должен отличаться высокой коммуникабельностью, волей и т.д.

Рассмотренная классификация стилей руководства, оказавшаяся весьма устойчивой, была предложена еще в 30-е гг. прошлого столетия немецким психологом Куртом Левиным (1890- 1947). Ее основу составил критерий централизации.
Позднее появились и другие типологии стилей управления. Так, в США широкое распространение получила классификация стилей на основе направленности управленческой деятельности, ее нацеленности на те или иные важнейшие факторы производства. Американский специалист по менеджменту Дуглас Макгрегор предложил выделить два стиля руководства, различающиеся по критерию направленности главных усилий руководителя, - авторитарный и либеральный.

Либеральный стиль руководства трактовался как противоположность первого стиля, поскольку руководитель концентрировал свое внимание на решении гуманитарных проблем, возникающих в процессе производства.
Опыт показывал, что успехов в бизнесе в зависимости от сложившейся конкретной ситуации могут добиваться руководители как одного, так и другого стиля.

Еще одна классификация стилей руководства была предложена американским исследователем Робертом Блейком. Стиль руководства, признававший приоритет производственного фактора в содержании управленческой деятельности, он именовал диктаторским, а стиль, ориентированный на человеческий фактор, так же как и в других типологиях, - либеральным.

Руководитель либерального стиля, по Блейку, предпочитает такой стиль управленческой деятельности, при котором подчиненные чувствуют себя весьма комфортно. Руководитель прежде всего заботится о хороших взаимоотношениях, но мало внимания уделяет выполнению производственных задач. Результатом является стабильность кадрового состава коллектива, высокий уровень удовлетворенности работников социальными условиями в организации, но показатели эффективности производства оказываются, как правило, невысокими.

Руководитель, использующий диктаторский стиль, озабочен, напротив, прежде всего эффективностью производства, его высокими показателями; настроениям работников не придается значения, социальная деятельность находится на низком уровне. В результате ответственность работников за состояние производства оказывается достаточно высокой, но человеческие отношения между руководителем и подчиненными отсутствуют.

3.9. Новейшие стили управления: коучинг и топ-менеджмент

Коучинг есть процесс воздействия на личностные качества другого человека в целях их максимального развития.

При более широком толковании этого термина под коучингом понимается любая индивидуальная поддержка людей, обеспечивающая их персональную эффективность в бизнесе, карьере, образовании, спорте и т.д.

Применительно к организации под коучингом понимается непрерывный процесс общения менеджера и служащего в интересах работника и организации в целом.

Основная установка коучинга - помогать человеку самостоятельно решать возникающие проблемы.

Основные задачи, которые обычно решаются в рамках этого стиля руководства:
оказание помощи клиенту в постановке ясных и достижимых целей в бизнесе и личной жизни;

Повышение самостоятельности в поиске оптимальных деловых решений;

Обучение методом построения эффективных деловых отношений, основанных на взаимопомощи и сотрудничестве;

Выявление новых личностных качеств человека.

Услуги специалистов в области коучинга стали в последние годы пользоваться большим спросом как в западных странах, так и в России. Нередко к услугам коучей, как иногда называют тренеров-консультантов, прибегают и менеджеры высшего звена, так называемые топ-менеджеры.

От руководителей высшего уровня требуется не только выполнение обычных для любого менеджера функций, но и наличие некоторых дополнительных навыков:

Прежде всего дополнительные интеллектуальные способности, в частности способность создавать и использовать большие базы данных, в состав которых должна входить не только знаковая информация, содержащаяся в печатных и электронных носителях, но и информация иного рода, касающаяся характера взаимоотношений с множеством сотрудников, партнеров и клиентов. Еще более важно умение осмысливать информацию, структурировать ее содержание, отделять главное от второстепенного и на этой основе создавать концептуальные модели управления, разрабатывать решения, необходимые для практической реализации поставленных целей.
Для выполнения этих сложных задач топ-менеджер должен не только использовать собственный интеллектуальный потенциал, но в необходимых случаях прибегать к помощи способных сотрудников и таким образом обеспечивать эффективное решение с тех или иных злободневных проблем методом «мозговой атаки»;

Особые организационные способности, прежде всего способность мобилизовать активность людей на достижение общих целей организации, что невозможно без создания в коллективе атмосферы взаимного доверия, совместного творчества, уважения различных точек зрения. Именно на этой основе обычный коллектив может достичь более высокого уровня социального развития, превратиться в сплоченную команду. Чтобы выполнять эти задачи, менеджер высшего звена должен выделять из повседневных дел наиболее перспективные, нацеливать наиболее одаренных сотрудников на их решение и таким образом поощрять людей самостоятельных, творческих;

Важнейшие для статуса топ-менеджера личностные психологические качества, прежде всего твердая уверенность в возможности достижения поставленных целей. В деятельности топ-менеджера это качество проявляется прежде всего в умении своевременно принимать необходимые управленческие решения и настойчиво их осуществлять. Однако одного этого умения мало - нужно не только принять необходимое решение, но и популяризировать его, т.е. облечь его в такую форму, чтобы люди осознали его необходимость и правильность. Поэтому эффективный руководитель должен обладать методами убеждения людей в справедливости его решения;

ориентация на успех, а также развитие в работниках психологии успеха, уверенности в возможности осуществления задуманного дела. Для этого менеджер высшего звена должен уметь ставить перед собой и людьми достаточно высокие, амбициозные, вдохновляющие, но вместе с тем реальные цели, постоянно отслеживать процесс их достижения, точно их оценивать и таким образом постоянно укреплять в людях «психологию успеха».
Конечно, идеальных менеджеров не бывает. Однако опыт показывает, что руководителю достаточно обладать хотя бы частью указанных качеств, чтобы добиться успеха. Учитывая пословицу «Свита делает короля», опытный руководитель подбирает себе такую команду, которая способна компенсировать те или иные его недостатки.

Эта теория несколько обособлена от других описанных процессуальных теорий мотиваций, в связи с тем, что она описывает типы и поведение руководителей организаций. Тем не менее, в связи с тем, что руководители это также сотрудники коллектива, которым свойственна мотивация труда и определенное поведение в процессе труда, то ее также относят к процессуальным теориям мотивации.

В качестве поведенческой характеристики руководителя Д. МакГрегор выделил степень его контроля над подчиненными. Крайними полюсами этой характеристики являются автократичное и демократичное руководство.

Теория ожиданий базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным и необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели.

Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого им блага.

Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. Большинство людей, например, ожидают, что окончание высшего учебного заведения позволит им получить более хорошую работу и что, если работать с полной отдачей сил, то можно продвинуться по служебной лестнице. Анализируя мотивацию трудовой деятельности, теория ожидания выделяет три важные взаимосвязи: затраты труда — результаты; результаты - вознаграждение и валентность (удовлетворение этим вознаграждением). Ожидания в отношении первой связки (3-Р) — это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Например, рабочий завода может ожидать, что если он будет производить продукцию более высокого качества с минимальным количеством отходов, то это позволит ему повысить свой квалификационный разряд. Люди, конечно, могут и не рассчитывать на то, что их усилия приведут к желаемому результату. Если они чувствуют, что нет прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами, то в соответствии с теорией ожидания, их мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, его плохой профессиональной подготовки или из-за того, что ему не дали достаточно прав и возможностей для выполнения поставленной задачи.

Под стилем руководства можно понимать совокупность конкретных способов взаимодействия руководителей и подчиненных.

Стиль руководства предопределяется особенностями организации и ее подразделений, существующим в них порядком ведения дел, позициями высшего руководства, преобладающей системой ценностей и типом культуры, случайными факторами. Стили руководства могут сменять друг друга, например, в зависимости от внешней ситуации, связанной с цикличностью экономических процессов. Попеременное использование двух стилей получило в западном менеджменте название «метод двух шляп».

Исторически первым и до сегодняшнего момента, видимо, наиболее распространенным на практике является авторитарный стиль, считающийся универсальным. Он основывается на отдаче подчиненным в приказной форме распоряжений без всяких объяснений их связи с общими целями и задачами деятельности организации.

На практике текущей деятельности власть реализуется в процессе руководства, то есть, деятельности по управлению совместным трудом людей, их поведением, обеспечивающей достижение целей организации (подразделения). Оно включает постановку задач, координацию, мотивацию и основывается не только на официальных распоряжениях, но наличном примере руководителя и взаимном уважении.

Умению руководить нельзя научить в школе. Это - прирожденное свойство человека, которое можно лишь развить в течение жизни.

Отношения, возникающие в связи с руководством, имеют два аспекта - функциональный и личностный. Функциональные отношения существуют между должностями и связанны с принятием решений, постановкой задач, делегированием полномочий и пр. Они изначально формальны, и личностные аспекты здесь могут как помогать, так и мешать процессу управления, что обязательно нужно учитывать. Личностные отношения - это отношения персонализированные, то есть возникающие между конкретными людьми. В целом эволюция в этой области происходит от преимущественно формальных к преимущественно личностным отношениям.

Руководитель на всех уровнях системы управления организацией выступает как ведущее лицо, поскольку именно он определяет целенаправленность работы коллектива, подбор кадров, психологический климат и другие аспекты деятельности предприятия.

Руководство — способность оказывать влияние на отдельных лиц и группы, побуждая их работать на достижение целей организации.

Одной из важнейших характеристик деятельности руководителя является стиль руководства.

Стиль руководства — манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению .

Руководитель является ведущим и организатором в системе управления. Управление деятельностью групп и коллективов осуществляется в форме руководства и лидерства. Эти две формы управления имеют определенное сходство.

Одной из наиболее распространенных теорий лидерства является теория лидерства К. Левина (1938 г.).

Она выделяет три стиля лидерства:

• авторитарный стиль лидерства — характеризуется жесткостью, требовательностью, единоначалием, превалированием властных функций, строгим контролем и дисциплиной, ориентацией на результат, игнорированием социально-психологических факторов;
• демократический стиль лидерства — опирается на коллегиальность, доверие, информирование подчиненных, инициативу, творчество, самодисциплину, сознательность, ответственность, поощрение, гласность, ориентацию не только на результаты, но и на способы их достижения;
• либеральный стиль лидерства — отличается низкой требовательностью, попустительством, отсутствием дисциплины и требовательности, пассивностью руководителя и потерей контроля над подчиненными, предоставлением им полной свободы действий.

Исследование К. Левина дало основу для поисков стиля управления, который может привести к высокой и удовлетворенности исполнителей.

Значительное внимание исследованию стилей руководства было уделено в трудах Р. Лайкерта, который в 1961 г. предложил континуум стилей руководств. Его крайними позициями являются руководство, сосредоточенное на работе, и руководство, сосредоточенное на человеке, между ними расположены все другие типы лидерского поведения.

Согласно теории Лайкерта, различают четыре стиля руководства:

1. Эксплуататорско-авторитарный : руководитель имеет четкие характеристики автократа, не доверяет подчиненным, редко привлекает их к принятию решений, а задачи формирует сам. Основной стимул — страх и угроза наказания, вознаграждения случайны, взаимодействие строится на взаимном недоверии. и находятся в противоборстве.
2. Патерналистски-авторитарный : руководитель благосклонно позволяет подчиненным принимать ограниченное участие в принятии решений. Вознаграждение действительное, а наказание — потенциальное, и то, и другое используется для мотивации работников. Неформальная организация отчасти противостоит формальной структуре.
3. Консультативный : руководитель принимает стратегические решения и, проявляя доверие, тактические решения делегирует подчиненным. Ограниченное включение работников в процесс принятия решений используется для мотивации. Неформальная организация не совпадает с формальной структурой лишь частично.
4. Демократический стиль руководства характеризуется полным доверием, основан на широком привлечении персонала к управлению организацией. Процесс принятия решений рассредоточен по всем уровням, хотя и интегрирован. Поток коммуникаций идет не только в вертикальных направлениях, но и по горизонтали. Формальная и неформальная организации взаимодействуют конструктивно.

Р. Лайкерт назвал модель 1 ориентированной на задачу с жестко структурированной системой управления, а модель 4 — ориентированной на взаимоотношения, в основе которых лежат бригадная организация труда, коллегиальное управление, и общий контроль. По мнению Р. Лайкерта, последний подход является самым эффективным .

Выбор стиля управления

Стиль управления — представляет собой манеру поведения руководителя по отношению к подчиненным, позволяющая влиять на них и заставлять делать то, что в данный момент нужно.

Стили управления складываются под влиянием конкретных условий и обстоятельств. В связи с этим можно выделить "одномерные", т.е. обусловленные одним, каким то фактором, и "многомерные", т.е. учитывающие два или белее обстоятельств при построении взаимоотношений "реководитель-подчиненный", стили руководства.

"Одномерные" стили управления

Параметры взаимодействия руководителя с подчиненными		Демократический стиль управления	Либеральный стиль управления
Приемы принятия решений	Единолично решает все вопросы	Принимая решения, советуется с коллективом	Ждет указания руководства или отдает инициативу в руки подчиненных
Способ доведения решений до исполнителей	Приказывает, распоряжается, командует	Предлагает, просит, утверждает предложения подчиненных	Просит, упрашивает
Распределение ответственности	Полностью в руках руководителя	В соответствии с полномочиями	Полностью в руках исполнителей
Отношение к инициативе	Подавляет полностью	Поощряет, использует в интересах дела	Отдает инициативу в руки подчиненных
	Боится квалифицированных работников, старается от них избавится	Подбирает деловых, грамотных работников	Подбором кадров не занимается
Отношение к знаниям	Считает, что все сам знает	Постоянно учится и требует того же от подчиненных	Пополняет свои знания и поощряет эту черту у подчиненных
Стиль общения	Жестко формальный, необщительный, соблюдает дистанцию	Дружески настроен, любит общаться, положительно идёт на контакты	Боится общения, общается с подчиненными только по их инициативе, допускаем фамильярное общение
Характер отношений с подчиненными	По настроению, неровное	Ровное, доброжелательное, требовательное	Мягкое, нетребовательное
Отношение к дисциплине	Жесткое, формальное	Сторонник разумной дисциплины, осуществляет дифференцированный подход к людям	Мягкое, формальное
Отношение к моральному воздействию на подчиненных	Считает наказание основным методом стимулирования, поощряет избранных только по праздникам	Постоянно использует разные стимулы	Использует поощрение чаще, чем наказание

Предпосылкой постановления различных "одномерных" стилей управления стали теории "Х" и "Y" Дугласа Мак-Грегора. Так, согласно теории "Х", люди изначально ленивы и при первой же возможности избегают работы. У них полностью отсутствует честолюбие, поэтому они предпочитают быть руководителями, не брать на себя ответственность и искать защиты у сильных. Что бы заставить людей трудиться, нужно использовать принуждение, тотальный контроль и угрозу наказаний. Однако, по мнению Мак-Грегора, люди таковы не по своей природе, а вследствие тяжелых условий жизни и труда, которые начали меняться к лучшему лишь со второй половины ХХ в. В благоприятных же условиях человек становится тем, кем он есть на самом деле, и его поведение отражается уже другой теорией — "Y". В соответствии с ней в таких условиях люди готовы брать на себя ответственность за дело, более того, даже стремятся к ней. Если их приобщить к целям фирмы, охотно включаются в процесс самоуправления и самоконтроля, а так же в творчество. И такое приобщение является

функцией не принуждения, а вознаграждения, связанного с достижением поставленных целей. На таких работников опирается руководитель, исповедующий демократический стиль.

Характеристика "одномерных" стилей управления была предположена отечественным исследователем Э.Старобинским.

"Многомерные" стили управления. "Теория X" и "Теория Y"

В 1960 году Дуглас Макгрегор опубликовал свою точку зрения на биполярность мнений о том, как надо управлять людьми. "Теория Х" и "Теория У", представленные в книге "Человеческая сторона предприятия", завоевали широкое признание у менеджеров.

Теория Х

1. Человек изначально не любит работать и будет избегать работы.
2. Человека следует принуждать, контролировать, угрожать наказанием для достижения целей организации.
3. Средний человек предпочитает, чтобы им руководили, он избегает ответственности.

Теория У

1. Работа так же естественна, как игра для ребенка.
2. Человек может осуществлять самоуправление и самоконтроль. Награда — результат, связанный с достижением цели.
3. Средний человек стремится к ответственности.

Таким образом, формируются два взгляда на управление: авторитарный взгляд, ведущий к прямому регулированию и жесткому контролю, и демократический взгляд, который поддерживает делегирование полномочий и ответственности .

На основе этих теорий разработаны и другие, которые представляют собой различные сочетания вышеприведенных. В западном бизнесе популярна также теория "управленческой решетки" , разработанная Р.Блейком и Дж.Мутоном. Они указывали, что трудовая деятельность разворачивается в силовом поле между производством и человеком. Первая силовая линия определяет отношение руководителя к производству. Вторая линия (вертикальная) определяет отношение руководителя к человеку (улучшение условий труда, учет желаний, потребностей и т.д.).

Рассмотрим различные стили руководства, приведенные на рис. 10.

Рис.10. Стили руководства

• Тип 1.1 — руководитель ни о чем не заботится, работает так, чтобы не быть уволенным. Такой стиль считается чисто теоретическим.
• Тип 9.1 — стиль жесткого администрирования, при котором для руководителя единственной целью является производственный результат.
• Тип 1.9 — либеральный или пассивный стиль руководства. В данном случае основное внимание руководитель уделяет человеческим отношениям.
• Тип 5.5 находится в середине "управленческой решетки". При таком компромиссе достигаются средние результаты труда, не может быть резкого прорыва вперед. В то же время такой стиль руководства способствует стабильности и бесконфликтности.
• Тип 9.9 считается наиболее эффективным. Руководитель старается так построить работу своих подчиненных, чтобы они видели в ней возможности самореализации и подтверждения собственной значимости. Цели производства определяются совместно с сотрудниками.

Концепции ситуационного маркетинга

Попытки определения универсального стиля руководства потерпели неудачу, т.к. эффективность руководства зависит не только от стиля управления руководителем, но и от очень многих факторов. Поэтому ответ начали искать в рамках ситуационных теорий. Главной идеей ситуационного подхода было предположение, что управленческое поведение должно быть разным в различных ситуациях .

Модель, описывающую зависимость стиля руководства от ситуации, предложили в 70-е гг. Т.Митчел и Р.Хоус . В своей основе она базируется на мотивационной теории ожидания . Исполнители будут стремиться к достижению целей организации тогда, когда будет связь между их усилиями и результатами работы, а так же между результатами работы и вознаграждением, т.е. если они получат от этого какую-то личную выгоду. Модель Митчелла и Хауса включает четыре стиля управления :

Если у сотрудников большая потребность в самоуважении и принадлежности к коллективу, то наиболее предпочтительным считается "стиль поддержки ".

Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности, лучше использовать "инструментальный стиль", сходный с ориентированным на создание организационно-технических условий производства. Объясняется это тем, что подчиненные, особенно когда от них ничего не зависит, желая поскорее выполнить задание, предпочитают, что бы им указывали, что и как им нужно делать, и создавали необходимые условия работы.

Там, где подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их достичь, применяется стиль, ориентированный на "участие " подчиненных в принятии решений, больше всего соответствует ситуации, когда те стремятся реализовать себя в управленческой деятельности. Руководитель при этом должен делиться с ними информацией, широко использовать их идеи в процессе подготовки и принятия решений.

Имеется еще стиль, ориентированный на "достижение ", когда руководитель ставит перед исполнителями посильные задачи, обеспечивает условия, необходимые для работы и ожидает самостоятельного без какого — либо принуждения выполнения задания.

Одной из наиболее современных является модель стилей руководства, предложенная американскими учеными В.Вруман и Ф.Йеттоном . Они, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы, разделили руководителей на 5 групп по стилям руководства:

1. Руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации.
2. Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решения.
3. Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с их учетом принимает собственное решение.
4. Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему, и в результате вырабатывают общее мнение.
5. Руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор.

Документы