Вы находитесь на:

Отношения в коллективе — это во многом отношения начальства с подчиненными. При чем первым ничуть не проще, чем последним. Как наладить отношения с подчиненными и при этом не потерять авторитет, мы и поговорим.

Пресловутый человеческий (другими словами психологический и эмоциональный) фактор присутствует в отношениях начальника и подчиненного как правило в негативном смысле. Как правило подчиненные вспоминают о том, что начальник «такой же человек», только в корыстных целях, например, чтобы отпроситься или оправдать свои недочеты и т.п. А начальник играет на чувствах подчиненных чаще всего в момент, когда нужно указать на ошибки подчиненного. Что и говорить, эффективность работы от этого не вырастет. Гораздо более результативным будет вспоминать о положительных эмоциях подчиненных.

Работать меньше, а получать больше — совсем не это заветная мечта для подчиненных. Деньги — это лишь средство для достижения определенных целей и получения благ, а время состоявшаяся личность с большим удовольствием потратит на интересное занятие, нежели на праздное общение. А значит, важно мотивировать сотрудников, обращаясь к их личным мотивам и заинтересованностям. А здесь можно говорить и о самолюбии и амбициозности (карьерный рост), и о любознательности (развитие в определенной области), и о коммуникативных потребностях (работа в команде). Если вы, как начальник, будете учитывать потребности каждого своего непосредственного подчиненного в отдельности, вы получите то, что вам нужно от каждого.

Важно, чтобы в общении с подчиненным присутствовала обратная связь. Давая задание, необходимо, чтобы подчиненный объяснил, как он понял задачу. При этом не стоит лишать подчиненного самостоятельности и игнорировать его замечания, если они аргументированы и имеют смысл. Такой обмен информацией сделает работу более эффективной.

Говоря о том, как наладить отношения с подчиненными, нельзя не сказать об элементарном чувстве уважения. Если человек работает в вашей команде, значит он имеет для вас, для команды, для фирмы определенную ценность. Соответственно он заслуживает уважения. Уважение со стороны начальника вызывает еще большее уважение со стороны подчиненного.

Но важно знать, как наладить отношения с подчиненными, и при этом не перейти грань так сказать панибратства. Начальник должен всегда оставаться начальником, держать дистанцию. Это не значит, что он не может общаться с подчиненными на отвлеченные темы. Но помнить о том, что вы начальник, а значит персона более менее публичная стоит всегда. Не давайте повода для сплетен (особенно если вы только что вступили в должность). Это спасет вас от интриг и подсиживания.

Практические способы и приемы, легко применимые в профессиональной деятельности и доказавшие свою эффективность в налаживании взаимоотношений между руководителем и подчиненными.

Для большей эффективности и лучшего понимания расшифруем несколько ключевых понятий.

Стимул / стимулирование с точки зрения психологии побуждение, усиление или ускорение чьего-то действия, мысли, чувства.

Таксис - это чаще всего бессознательное движение к чему-либо или отдаление от чего-либо вследствие притягательности или крайней нежелательности внешнего стимула; этот автоматизм непреодолим или весьма трудно преодолим, даже если он осознается.

Саботаж с точки зрения психологии это сдерживание, торможение, затруднение чьих-то действий, как правило того, кого воспринимают как оппонента.

Прием стимул – таксис.

1. Определите цель мотивирующего действия (например, наладить отношения с руководителем или мотивировать подчиненного к достижению высокого результата).

2. Определите человека, по отношению к которому Вам нужно совершить мотивирующее действие.

3. Определите вид таксиса, который будет эффективным по отношению к этому человеку.

4. Подберите стимул, подходящий для выбранного таксиса и для данного человека.

5. Предъявите стимул.

6. Регулируйте действие стимула для достижения оптимальной мотивации.

8. Выберите другой стимул или другой таксис, если Ваш выбор оказался неэффективным.

Самые распространенные стимулы и таксисы.

Стимул	Таксис	Характер вызываемых действий	Пример
1. Новизна	Неотаксис (рефлекс новизны)	Положительный - движение в сторону нового стимула.	Стремление подойти к новому предмету, рассмотреть его, опробовать его возможности.
		Отрицательный – стремление к стабильности, консерватизм.	Избегание инноваций.
2. Харизма (обаяние лидера)	Харизма-таксис	Положительный - движение в сторону харизматической личности и за ней.	Стремление приблизиться к привлекательному человеку и не отставать от него.
		Отрицательный – желание занять место харизматичной личности.	Стремление найти свое пространство, где он сможет стать этой харизматичной личностью.
3. Затягивание времени	Хроно-таксис	Положительный – желание работать в размеренном темпе.	Стремление работать без спешки.
		Отрицательный - движение прочь из ситуации, в которой все совершается слишком медленно.	Стремление избежать затягивания работы, длиннот в чужих объяснениях, замедленности чьих-либо реакций, действий и т. п.
4. Ограничение пространства и времени	Лимит-таксис (рефлекс свободы)	Положительный – стимулирование деятельности, четко определены сроки.	Стремление продолжать работать по ранее известным, четко сформулированным, заданным правилам.
		Отрицательный - движение в сторону от узких границ и из них-стесненного пространства, сковывающих временных рамок, символических ограничений, налагаемых правилами, и т. п.	Отказ работать всегда на одном и том же месте, борьба против назначенного жесткого регламента, попытки обойти или нарушить правила и ограничения.

Способ преодоления саботажа.

1. Проанализируйте поведение саботажника с точки зрения его мотивов.

2. Определите мотивы саботажника. (Чего он добивается? Чего он хочет?)

3. Определите возможности соединения мотивов саботажника с целями организации. (Можно ли удовлетворить его мотив таким образом, чтобы это было полезно для организации?)

4. Сформулируйте цели организации таким образом, чтобы саботажник сам увидел их связь с собственными мотивами.

Прием самоисполняющееся предсказание.

Американский социальный психолог Дуглас Мак-Грегор, предложивший теорию X и теорию Y, считал, что предположения менеджеров о людях становятся самоисполняющимися предсказаниями. Намеренно созданное предсказание, которое выглядит истинным, но на самом деле таковым не является, может в значительной мере влиять на поведение людей (к примеру, посредством страха или вследствие чувства логического противоречия) таким образом, что их последующие действия сами приводят к исполнению предсказания. Вашему вниманию алгоритм самоисполняющихся предсказаний.

1. Вспомните того человека, который кажется вам недостаточно или неправильно мотивированным для его работы.

2. Оставьте за порогом сознания все, что Вы знаете об этом человеке, его мотивах.

3. Сосредоточьтесь на том, каким Вы хотите его видеть. Составьте себе желаемое для Вас представление об этом человеке. Какие он должен ставить перед собой цели? К чему он должен стремиться?

4. Добейтесь того, чтобы перед Вами возник его отчетливый идеальный образ.

5. Представьте себе, что он уже стал таким, каким Вам хотелось бы его видеть.

6. Теперь, обращаясь к этому человеку по какому-либо делу, обращайтесь к Вашему идеальному представлению о нем.

7. Ваше предсказание самоисполнится - он станет ближе к Вашему идеальному представлению о нем.

5 Rating 5.00 (1 Vote)

Финансовый директор не может и не должен самостоятельно решать все задачи, стоящие перед финансовой службой. Его задачи – выстроить бизнес-процессы, обозначить приоритеты, правильно распределить работу между подчиненными и проконтролировать исполнение. Поэтому в первую очередь финансовый директор должен уметь управлять людьми. Стиль руководства будет зависеть от разных факторов – как личностных, так и профессиональных. Однако многие правила работы с другими людьми универсальны в любой ситуации.

Мастерство руководителя состоит в умении управлять людьми таким образом, чтобы выполнялись все необходимые функции. И финансовый директор не исключение. Без навыка выполнить работу при помощи своих подчиненных финансовый директор не более чем хороший специалист в области финансов. Мысли о том, что вы бы справились с работой лучше и быстрее, будут возникать постоянно. Возможно, это так. Тем не менее одному человеку не под силу решить все задачи, стоящие перед финансовой службой. Поэтому другого выбора, кроме как научиться руководить подчиненными, у вас просто нет.

Выбираем стиль управления

Еще до первого выхода на работу в новой должности нужно определиться со стилем управления. Некоторые финансовые директора делают ставку на сотрудников-«звезд» и добиваются результатов. Другие предпочитают работать в команде, они подбирают людей, умеющих работать в коллективе, и отсеивают игроков-одиночек еще на этапе собеседования. По мнению автора, командный стиль управления для финансовой службы предпочтительнее.

Безусловно, нельзя недооценивать профессионализм каждого отдельного сотрудника. Однако многие практики согласятся, что присутствие в финансовом блоке большого количества сильных и профессиональных сотрудников, ориентированных исключительно на собственный карьерный рост, нередко приводит к возникновению конфликтных ситуаций. Сотрудники-«звезды» лоббируют исключительно собственные идеи и решения, поскольку от этого зависят их личные результаты – и карьерные, и финансовые. Более того, увлекшись, они могут и вовсе забыть о задачах, стоящих перед финансовой службой компании. Не исключены интриги, постоянные ссоры, доказывание своей правоты только ради участия в споре. В результате финансовому директору приходится тратить много времени на устранение возникающих конфликтов.

Ни один сотрудник не застрахован от ошибок. Но если рядом коллеги, которые могут подсказать, помочь, то вероятность появления таких ошибок существенно снижается.

Финансовый директор, ориентированный на командный стиль руководства, должен создать условия для максимально эффективного взаимодействия сотрудников между собой даже без его участия. Такой подход мотивирует самих сотрудников на активные действия без страха потерпеть неудачу. В команде никто не будет «искать крайнего»: если допущена ошибка, в ней виноваты все. И наоборот, любая похвала также распространяется на всех.

Командный стиль управления основан на принципе «Одна голова хорошо, а две лучше». Объединяя усилия, сотрудники находят решение намного быстрее и эффективнее. Внутри команды существует позитивная конкуренция: преуспевающий сотрудник невольно «подтягивает» за собой остальных.

Процесс формирования команды происходит непрерывно – подобрать подходящих людей раз и навсегда и научить их работать вместе невозможно. Время от времени в устоявшийся коллектив следует вливать «свежую кровь». Новый человек – источник новых знаний, идей, стимул дальнейшего роста для всех и альтернатива общекомандному мнению, которое может и «заржаветь». Однако, подбирая сотрудника, следует убедиться, что человек действительно хорошо работает в коллективе. Если его единственная цель – карьерный рост, он просто не сможет «влиться» в команду.

Руководитель, сумевший сформировать свою команду, знающий, когда следует «придержать» игрока либо, наоборот, дать ему свободно действовать, сможет добиться отличных результатов. Но главное, он сам станет частью своей команды, а ее достижения будут свидетельствовать о его личной результативности и эффективности.

Справка

Елена Корнеева родилась в 1970 году в Москве. В 1995 году окончила факультет международных экономических отношений МГИМО по специальности «экономист-международник»». Прошла путь от экономиста совместного российско-финского предприятия до руководителя финансового департамента холдингов с оборотом более 1 млрд долл. США.

В 1995–1999 годах работала финансовым директором ряда компаний, входящих в состав группы «Партия». В 1999–2001 годах – финансовый директор Торгово-промышленного альянса «АВТОВАЗ-Инвест». В 2001–2004 годах работала финансовым директором группы «И.С.П.А.». С 2004 года – руководитель финансового департамента управляющей компании Группы компаний «Московская городская служба недвижимости» (ГК «МГСН»).

Опыт работы в сфере финансов 15 лет, опыт работы финансовым директором 11 лет. Автор книг «Офшорный мир – взгляд изнутри», «Документальное оформление бухгалтерских операций». Автор ряда публикаций в экономических и финансовых журналах. Член Экспертного совета журнала «Финансовый директор» с июля 2002 года.

С чего начать

Выделим три наиболее распространенные ситуации, в которых вы можете стать финансовым директором.

1. Вас пригласили на проект с нуля или в компанию, где только началось формирование финансового блока. В этом случае вы создаете финансовую службу «под себя», набирая людей со стороны.
2. После повышения в должности вы становитесь руководителем своих бывших коллег.
3. Вы назначены финансовым директором вместо прежнего в незнакомой компании.

Эти ситуации расположены по мере увеличения сложности с точки зрения управления подчиненными. Проще всего руководить людьми, которых вы сами выбрали или привели с собой, – они уже воспринимают вас как руководителя. Во втором случае нельзя сказать с уверенностью, что вам сразу начнут беспрекословно подчиняться. Третий случай самый сложный, поскольку вас будут воспринимать как чужака, к тому же вы незнакомы ни со сложившейся корпоративной культурой, ни с людьми, которыми предстоит управлять. Очевидно, что практически любой финансовый директор побывал в одной или нескольких из приведенных ситуаций. Рассмотрим подробнее, каким образом следует действовать в каждой из них.

Создаем финансовую службу с нуля

Пожалуй, самое важное при формировании финансового блока с нуля – вопросы найма и увольнения сотрудников. Не поддавайтесь искушению принять на работу первого встречного – уволить сотрудника с соблюдением требований законодательства не так просто. Поэтому отнеситесь к подбору кадров с особой тщательностью.

Подготовьтесь к собеседованию. Проводить собеседование «на бегу», даже не прочитав резюме из-за недостатка времени, – признак плохого руководителя. Выделите на собеседование не менее часа. Предварительно подумайте над тем, что бы вы хотели спросить у кандидата, на какие его качества нужно обратить внимание, каким образом вы станете отвечать на его вопросы.

В ходе собеседования помимо профессиональных вопросов поинтересуйтесь увлечениями сотрудника, планами на будущее. Оцените его манеру общаться, умение формулировать свои мысли. Это позволит вам составить представление о личности потенциального подчиненного.

Проверяйте рекомендации. Если кандидат рассказывает вам о своих успехах на прежнем месте работы, необязательно, что это правда. Звонок на его предыдущее место работы даст возможность проверить эти сведения. Нельзя исключить, что ваш будущий сотрудник лишь участвовал в обсуждении важной проблемы, не более того. Или же был уволен по причине низкой квалификации либо склонности к постоянным конфликтам. Если кадровая служба вашей компании или агентство по подбору персонала не предоставляют услуг по проверке рекомендаций, не поленитесь, позвоните сами.

Установите максимальный испытательный срок. О сотруднике, приглашенном на работу, вам известно главным образом то, что он сам о себе рассказал. Вполне возможно, что после окончания испытательного срока вам вновь придется искать кандидата. Чтобы присмотреться к сотруднику, понадобится время, поэтому лучше устанавливать максимально допустимый испытательный срок – не менее двух-трех месяцев.

За один месяц можно оценить профессиональные навыки, но не личностные качества человека. Может оказаться, что он не умеет отвечать ни за свои слова, ни за действия или привык решать поочередно каждую конкретную задачу. В то же время, когда требуется параллельно работать сразу над несколькими проблемами, у него все «валится из рук». Каким бы хорошим кандидат ни казался, не идите на компромисс в вопросе сокращения испытательного срока.

При тщательном отборе и правильном введении в должность новых сотрудников финансовый блок достаточно быстро начинает показывать высокие результаты. Новички, как правило, исполнены желания преуспеть, открыты и обучаемы, поэтому их достаточно просто ориентировать на желаемый результат.

Что касается увольнений, то потенциальными кандидатами здесь должны стать сотрудники, которые демотивируют других своим отношением к работе, личностными качествами, манерой общения или низкими результатами. Если подобные работники к тому же не способны работать над собой и не стремятся исправить свои недостатки, следует всерьез задуматься об их замене. Избавившись от таких сотрудников, вы сможете создать благоприятную рабочую атмосферу, а у тех, кто уволен, появится шанс проявить себя на новом месте.

Руководитель бывших коллег

Финансовый директор, занявший должность в результате повышения, нередко страдает «головокружением от успехов»: «Меня повысили, значит, я совершил нечто особенное. Теперь все можно». Такую установку необходимо изменить, например, так: «Похоже, я кое-чего достиг. Теперь нужно доказать, что руководство приняло правильное решение и я этого достоин».

Не стоит исходить из того, что все прежнее было плохо и нужно немедленно менять. Новоиспеченный руководитель должен доказать свое право на занимаемую должность не только высшему руководству, но и людям, которыми ему предстоит руководить. Ни дисциплинарные, ни формальные меры не будут эффективны в такой ситуации. Лучше, если подчиненные осознают, что принимаемые решения верны. Для этого придется доказывать и отстаивать свой авторитет – прежде всего с профессиональной точки зрения.

В роли чужака

Нет ничего более сложного, чем устроиться финансовым директором в незнакомую организацию. Красноречие и стремление к переменам, продемонстрированные вами в ходе собеседований, были уместны, когда вы претендовали на должность. Нужно было показать, что вы готовы к действию и знаете, в каком направлении двигаться. Теперь же каждый ваш шаг должен быть продуман и обоснован.

Не устраивайте революций. И ваши сотрудники, и руководитель организации воспринимают вас с настороженностью. Вам нужно разобраться не только в новой работе, но и в организационной структуре, сложившихся взаимоотношениях, изучить корпоративную культуру со всеми ее правилами и обычаями. Словом, приспособиться к новой должности надлежит без лишних «жертв» и разрушений. Не следует сразу озвучивать категоричные мнения, критиковать все и вся, заявлять, что все срочно нужно менять, даже если это и так. Слепо осуждая недостатки компании и игнорируя ее достоинства, вы наживете себе полный офис врагов. Новый руководитель вас знает не слишком хорошо, поэтому больше доверяет своим старым сотрудникам. А они, воспользовавшись моментом, сумеют довольно быстро избавиться от тщеславного финансового директора. В итоге вы лишитесь желанной должности, ничего не достигнув.

В первое время обходите «острые углы», избегайте открытых конфликтов и не поддавайтесь на провокации. Уступайте в мелочах («Я здесь недавно и еще не во всем разобрался»), тогда вам не только будут подчиняться, но и помогут освоиться на начальном этапе. Однако не допускайте халатного отношения к работе и воровства.

Следуйте традициям. Адаптация к новой корпоративной культуре подразумевает прежде всего понимание и уважение существующих в компании правил и традиций. Не ведите себя так, словно вы над всем этим, это раздражает людей. Даже если вам кажется, что традиции следует изменить, попробуйте сначала следовать им. Помните, что вы пришли в сложившийся коллектив, поэтому дайте время сотрудникам привыкнуть к вам. Вероятнее всего, они открыты и для новых идей, и для перемен.

Заводите друзей и союзников. В каждом коллективе есть лидеры: постарайтесь привлечь их на свою сторону. Это не обязательно, но очень облегчит вам жизнь.

Определите, кто из ваших подчиненных является неформальным лидером. Это сотрудник, который пользуется уважением и авторитетом среди коллег, ему доверяют, к его мнению прислушиваются. Если он не примет ваши новации, то аналогичной будет и реакция остальных работников. С неформальным лидером можно либо договориться, либо нейтрализовать его. Например, дайте ему ответственное поручение: «С этим можете справиться только вы». Возможно, признание его заслуг и значимость поставленной цели подействуют на него. Приняв задачу к исполнению, он автоматически принимает вас как руководителя.

Если этот вариант не проходит, «купите» лидера. Например, закажите ему новый компьютер или отправьте на семинар за счет компании (конечно, если в данной компании семинары воспринимаются как поощрение). Если и это не помогло, попробуйте наладить контакты с остальными сотрудниками. В результате лидер останется в одиночестве и не будет представлять для вас опасности.

Заслужите уважение. Подумайте, за что вас можно уважать. Вы умный и у вас диплом престижного вуза? Или потому, что вы опытный, уже долго работаете в области финансов? Или, возможно, вашу статью опубликовали в журнале «Финансовый директор»? Не исключено, что и со всем этим нехитрым «багажом» можно стать уважаемым «по умолчанию».

А если ничего подобного нет, а уважение заслужить нужно? Тогда определим, кого вообще можно уважать. Тех, кто много и самоотверженно работает, не жалея своих сил, кто честен и порядочен, целеустремлен и настойчив. И, наконец, тех, кто в критический момент не опускает руки, а оперативно принимает ответственные решения.

Правила управления людьми

Вы можете придерживаться авторитарного стиля, мотивируя сотрудников страхом порицания и не допуская обсуждения распоряжений. Или быть демократичным и строить отношения на основе доверия и уважения, стараясь заинтересовать коллег на этапе постановки задачи. Общего правила не существует. Многое зависит от конкретной ситуации и корпоративной культуры, сложившейся в компании.

Не пытайтесь быть умнее подчиненных. Не стремитесь показать, что вы знаете все. Руководитель по определению не может и не должен знать все. Ваша задача – использовать знания и квалификацию ваших сотрудников, каждый из которых специалист в своей области. Ни один финансовый директор не пытается показать, что он разбирается в бухгалтерии лучше, чем штатный бухгалтер.

Предоставьте сотрудникам право на ошибку. Перестаньте контролировать каждый шаг своих подчиненных, это научит их нести ответственность за свою работу. В противном случае вы рискуете получить безынициативного работника, который не имеет своего мнения и не развивается профессионально: «Зачем? Все равно начальник скажет, как нужно, и сделает десяток замечаний». Дайте своим сотрудникам достаточно свободы, смиритесь с тем, что они будут ошибаться, а вы – терпеть недовольство вашего босса результатами их работы. Это нормально.

Работайте только с теми, кому доверяете. Допуская, что человек может ошибиться, вы тем не менее должны доверять его знаниям и опыту, иначе вы не сможете с ним работать. Однако не оставляйте без внимания совершенные им ошибки. Проинструктируйте его, направьте на курсы повышения квалификации, стажировку, проведите аттестацию. Если после этого доверие все же не возникло, замените сотрудника.

Доверяй, но проверяй. Постарайтесь разобраться в деятельности каждого сотрудника финансовой службы. Противоречия с нежелательной демонстрацией ваших собственных знаний здесь нет. Разбираться в чем-то и знать, как сделать, – разные вещи. Нужно понимать, каким образом использовать опыт и знания людей для достижения целей, поставленных перед вашим подразделением. Недостаточно нанять профессионала на какую-либо должность. В процессе выполнения стоящих перед ним задач требуется ваше личное участие, чтобы вовремя скорректировать работу и получить желаемый результат. Более того, внимание к работе подчиненных подчеркивает важность того, что они делают.

Не опасайтесь профессионалов. Это правило кажется простым только на первый взгляд. Нередко финансовые директора полагают, что сильный заместитель представляет угрозу для их карьеры и положения в компании: «подсидит», «подставит» и т.д.

Если вы разделяете такую позицию, то вас и вправду «подсидят» и уволят. Позволим себе выразиться образно: «короля играет свита». И только от вас зависит, станете ли вы действительно Его Величеством финансистом или же… «мышиным королем». Сомнительно, однако, что «серые мыш-ки»-непрофессионалы помогут справиться с теми задачами, которые вам предстоит решить.

Рационально распределяйте работу между сотрудниками. Вам необходимо распределить работу между подчиненными более или менее равномерно. Соблазн поручить больше ответственному и опытному сотруднику появится наверняка: «Сидоров выполнит задание на сто процентов, а Петров, возможно, провалит дело». Не поддавайтесь искушению и никогда не перекладывайте на людей ту работу, которую должны выполнять их коллеги. Иначе получится, что вы «награждаете» хороших специалистов увеличением рабочей нагрузки и «наказываете» посредственных, уменьшая объем их работы.

Однако не стоит забывать, что функции, которые выполняет один сотрудник, всегда, в любой момент времени, должен суметь выполнить и другой. Не позволяйте вашим подчиненным «застолбить» отдельные участки работы – это поможет избежать шантажа со стороны недовольного сотрудника-«монополиста».

Будьте хорошим работником. Хороший работник сначала спрашивает, а потом уже действует; он допускает и принимает критические замечания не только от руководства, но и от подчиненных. Все это в равной мере относится и к финансовому директору. Следовательно, вы тоже должны принимать критику и от руководства, и от своих подчиненных, по крайней мере, уметь их выслушать, взвешивать свои решения и не делать поспешных выводов.

Самосовершенствуйтесь. Несмотря на качество полученного образования, финансовому директору нужно постоянно учиться. Для этого есть и повод, и возможности. Помимо специальных курсов и семинаров учитесь у собственных подчиненных. И, конечно, позаботьтесь о дополнительном обучении для них, предусмотрев в бюджете соответствующую статью расходов.

Обсудите с сотрудниками, какие периодические издания следовало бы выписывать, организуйте собственную библиотеку.

Держите дистанцию. Руководитель должен быть авторитетом для своих подчиненных. Если уж вы поддерживаете с сотрудниками дружеские отношения, то обязаны оставаться лидером. Уступив эту роль, то есть начиная искать одобрения, делиться проблемами, демонстрировать свою слабость подчиненному, вы «умрете» для него как руководитель. Не уверены, что сумеете поддерживать нужный «баланс»? Тогда лучше не заводите дружбу с подчиненным.

Ставьте интересные задачи. Если вы станете принуждать своих сотрудников выполнить какую-либо рутинную работу, они могут затягивать сроки, спорить с вами или же выполнят работу «для галочки». Ваша задача – сделать задание более интересным, чтобы получить на выходе качество «выше среднего». Самый простой способ заинтересовать подчиненного – преподнести проблему так, чтобы подчеркнуть роль и значимость сотрудника в ее решении. Расскажите ему, что перед вами стоит определенная задача, что можно действовать по-разному, но вы никак не можете выбрать лучшее решение. В процессе обсуждения ваш сотрудник, скорее всего, сам предложит способ разрешения проблемы. Благодаря тому что вы не навязывали свою волю, ваш специалист подойдет к выполнению задания с бoльшим интересом и ответственностью.

Определяйте приоритеты. Когда сотрудник работает над несколькими задачами одновременно, руководитель обязан вмешаться и определить приоритеты. Недостаточно просто сказать: «Сделайте вот эту работу». Это может быть расценено по-разному. Например, отложить свои дела и выполнить указание начальника. Или, закончив текущую работу, приступить к другой. Поэтому каждая задача должна ставиться с указанием конкретного срока ее исполнения. Формулируя подчиненному задание, мысленно заполняйте таблицу с графами: «описание текущей ситуации», «цель», «срок исполнения», «формат представления результата».

Ставьте подчиненным оценки. Подчиненным нужны оценки, но не по пятибалльной шкале, а в виде одобрения или порицания. Оценки руководителя направляют и стимулируют подчиненных иной раз сильнее, чем денежная премия или штраф. Не забывайте иногда говорить подчиненным: «Отличная работа» или «Что-то вы сегодня расслабились».

Освоившись в новой должности и руководствуясь предложенными правилами управления людьми, начинайте действовать. Осуществляйте свои планы решительно, но тактично. Решайте проблемы, которые выявили. Ведь вас приняли на работу за ваши управленческие навыки и профессиональные качества. И работодатели рассчитывают на ваш вклад в общий результат компании, на позитивные изменения в ней.

Как построить отношения с новыми подчиненными, если вы недавно заступили на новую должность - остается актуальной для многих руководителей.

Ведь первая проблема, с которой сталкивается новоиспеченный босс, - это восприятие его людьми. Любое его распоряжение или решение теперь широко обсуждается в кулуарах и зачастую критикуется, и очень многое зависит от последовательности его действий, ценностей и, в первую очередь, лидерских качеств.

Нельзя произвести первое впечатление дважды. А наши взаимоотношения на практике очень во многом строятся на основании если не первого впечатлении, то уж первых коммуникаций - точно. И нередки ситуации, когда потом, уже спустя многие месяцы совместной работы, подчиненные с удивлением для себя начинают признавать, что их новый руководитель не так уж и плох. До этого же они так и продолжают тайно саботировать его распоряжения, работая спустя рукава, и обсуждать недостатки.

Что же надо сделать в первую очередь, чтобы этого не происходило? Наиболее распространенные ошибки - это:

• стремление сделать все дела одновременно;
• попытки «подкупить» отношения;
• игнорирование реальных проблем подчиненных;
• проявление негатива в разговорах.

Итак, первый шаг в отношениях - это разобраться, что мотивирует каждого подчиненного к работе, и понять, чем конкретно его стоит стимулировать для увеличения эффективности работы. Разумеется, правильным поощрением будет то, что удовлетворяет базовую потребность человека - не важно, в деньгах или уважении. И если для работника ценно общественное признание, то вместо денежной премии, возможно, есть смысл наградить его премиальной поездкой, тренингом повышения квалификации, где собираются лучшие сотрудники, чем-то в этом роде…

Сегодня руководитель, особенно в крупных компаниях, все чаще имеет дело с честолюбивыми и амбициозными сотрудниками, по уровню интеллекта, образования или профессионального опыта нередко не уступающими боссу, а часто и превосходящими его. Поэтому опытные руководители заинтересованы, в первую очередь, в мягких и бесконфликтных методах управления. Создание благожелательной атмосферы выстраивает благоприятный психологический климат взаимного доверия и сотрудничества и гораздо лучше стимулирует труд, чем манипуляции и наказания.

Чаще всего проблема в отношениях начальник/ новый подчиненный состоит не в том, что человек что-то недопонял или не увидел практических выгод для организации, а в плоскости межличностных симпатий/ антипатий, поскольку он не нашел выгод для себя лично. Конечно, руководителю не стоит забывать, что у персонала, в большинстве своем, совсем другие цели и задачи, чем у собственников бизнеса: они пришли не строить бизнес, а всего лишь отработать положенную им зарплату. Ведь это не их фирма. Поэтому, чем четче вы выясните, почему новый сотрудник не принимает вашу точку зрения, тем проще вам будет с ним работать дальше.

Кроме того, ваши распоряжения не должны нести иронии или двойного смысла. Помните, что «если что-то может быть понято неправильно, оно обязательно будет понято неправильно». Поэтому более предпочтительны такие обороты речи, как: «Это нужно для нашей фирмы…», «Будет лучше, если Вы…», «Это необходимо, чтобы у нас не случилось…». Таким образом вы отождествите ваши требования с интересами организации, а не с межличностными отношениями.

Также стоит избегать того, чтобы процесс отдачи распоряжений превращался в лишний повод показать свое превосходство, таким способом некоторые руководители пытаются решать за счет подчиненных собственные психологические проблемы. Поэтому уделяйте особое внимание интонациям. Восприятие распоряжения, отданного в эмоциональной форме, всегда хуже, поскольку внимание человека концентрируется не на сущности распоряжения, а на отношении к его личности, что сразу влечет за собой защитную эмоциональную реакцию, которая, в свою очередь, блокирует аналитическую деятельность мозга. Помните, что человеческий мозг может работать либо с логикой, либо с эмоциями, а, как известно, негативные эмоции всегда перекрывают рациональность мышления. Хорошо людьми воспринимается вопросительная форма распоряжения. Разумеется, все понимают, что просьба начальника - это его завуалированная форма, однако при таком способе коммуникаций психологически труднее отказать: «Уважаемый Василий Иванович, смогли бы Вы завтра…?», «Валерия, согласились бы Вы…?», «Есть ли у Вас возможность, Юлия…?»

Ну а если вы приверженец инновационных идей, желательно, особенно в начале построения отношений, чтобы подчиненный сам пришел к решению, отвечающему вашему замыслу. Психологи давно подметили, что наилучшим образом работник исполняет то, что он сам считает необходимым, а не то, что велит начальство (собственно, это совпадает далеко не всегда). Поэтому в идеале руководитель должен не приказывать, а создавать ситуацию, в которой человек сам приходит к нужному решению.

Кстати, на Западе такой стиль менеджмента как особым образом организованный процесс сейчас очень распространен и набирает все большую популярность. Фактически управление людьми строится таким образом, что они действуют самостоятельно, оставаясь при этом под наблюдением менеджера-наставника. Это распространено и на повседневное деловое общение, и на текущий контроль за выполнением работ. Естественно, подобный подход требует хорошего знания психологии и является высший классом руководства людьми, которые в данном случае чувствуют себя полностью самостоятельными. Зато в результате доверие, которое ощущают они, демонстрация уважения являются наилучшей мотивацией для дальнейшей эффективной деятельности.

Руководитель - не такая уж простая должность. Допустим, вы создали свой бизнес и набрали сотрудников. Или же вас повысили до руководящей должности. От того, как вы правильно построите отношения с подчиненными, зависит многое. Поэтому необходимо быть готовым к руководству и знать, как вести себя с персоналом.

Типы руководства

Есть две основные системы руководства подчиненными. Первая из них именуется демократическая, вторая - командная или авторитарная.

Демократическая система предполагает более короткую дистанцию между руководителем и подчиненными. Руководитель главным образом использует методы убеждения. Авторитарная система предполагает раздачу четких указаний работникам, которые они обязаны выполнять.

В первом случае у работников есть инициативы, во втором их нет. Что лучше использовать - каждый выбирает для себя сам. Но мы предлагает все-таки искать золотую середину. Нельзя слишком давить на коллектив и нельзя игнорировать отношения субординации. В первом случае вас сразу возненавидят, во втором - сядут на шею.

Интересуйтесь жизнью подчиненных и слушайте их

Хороший руководитель всегда знает, какие важные события происходят в жизни его подчиненных: свадьба, день рождения, рождение ребенка. Ненавязчиво интересуйтесь тем, как идут дела у сотрудников. Вы увидите - им будет приятно.

Если к вам пришли с жалобой - просто выслушайте все до конца, не прерывая работника. Просто настройтесь на понимание. Возможно, уже этого будет достаточно, чтобы проблема отчасти решилась.

Поощрение и наказание

Система поощрений и наказаний непременно должна присутствовать. Причем применяться она должна одинаково ко всем сотрудникам. Наиболее сложно это реализовать, когда среди ваших подчиненных есть родственники, друзья или даже любимый человек.

Отсюда следует несколько важных выводов. Во-первых, брать на работу близких людей не рекомендуется - объективность сохранить будет сложно. Во-вторых, никогда не заводите служебных романов - вы будете постоянно в зависимости. А уж есть роман не удастся, то ситуация будет одна из самых неприятных.

Коллектив всегда видит несправедливость, которая творится начальником. Все должны понимать, что в случае хорошей работы их ждет поощрение, в случае плохой - наказание. А если все будет несправедливо, авторитета вам не видать.

Для того, чтобы грамотно применять систему наказаний и поощрений, нужно ориентироваться на некие объективные критерии работы. Поэтому необходимо очень хорошо знать, что было сделано тем или иным сотрудником. Иногда сложно установить такие критерии, но так как вы руководитель - вы должны их придумать и довести до каждого сотрудника.

Как ругать, а как хвалить?

Что касается устного высказывания недовольства, то это нужно делать только лично. Если вы отругаете сотрудника среди его коллег, он будет унижен и вероятность того, что он будет от этого хорошо работать, стремится к нулю. Может быть только некоторое время, под страхом быть униженным снова. Поэтому наиболее эффективен будет разговор с глазу на глаз. Отчитывая, нужно подробно объяснить, какую ошибку совершил работник и что он может сделать для её исправления.

Поощрять работника, напротив, эффективнее публично. Поощрение необязательно должно быть выражено в денежной форме, если для вашей фирмы это накладно. Похвала может быть выражена словесно, или вы можете вознаградить работника правом взять выходной.

Можно ли кричать на подчиненных

Почти все начальники когда-либо повышали голос на своих подчиненных. Плюс этого метода в том, что можно действительно повысить производительность труда работника. Но если использовать крик постоянно, то эффективность от него будет нулевая.

Криком вы можете добиться чего-то только от того сотрудника, который понимает, что ругаете вы не его личность, а его работу. Таких людей очень мало, поэтому советуем вам быть сдержаннее.

Применение приведенных советов позволит вам сохранить нормальную атмосферу в коллективе и завоевать авторитет персонала.

1. Всегда ставьте только четко сформулированные задачи. Работники должны хорошо представлять, что от них требуется. Вы можете при этом иногда подталкивать того или иного работника к совершенствованию профессиональных навыков, давая ему задание «на грани возможного». Но такое задание должно быть выполнимым.
2. Руководите. Работники ждут от вас активных действий, и если их не будет, то производительность труда будет никакая, ваш авторитет как руководителя упадет. Регулярно оценивайте результаты труда работников: они этого ждут.
3. Не давайте готовых решений. Если подчиненный просит у вас совета, не надо выкладывать готовое решение. Нужно подтолкнуть его к верным мыслям.
4. Не слоняйтесь без дела. Начальник, который только и делает, что разгуливает по офису и пьет кофе, потеряет авторитет очень быстро.

Видео

Из видеоролика вы узнаете о типах взаимоотношений руководителя и подчиненных.

Открытие бизнеса