Матричным уравнением называется уравнение вида

A ⋅ X = B

X ⋅ A = B ,

где A и B - известные матрицы, X - неизвестная матрица, которую требуется найти.

Как решить матричное уравнение в первом случае? Для того, чтобы решить матричное уравнение вида A ⋅ X = B , обе его части следует умножить на обратную к A матрицу слева:

По определению обратной матрицы, произведение обратной матрицы на данную исходную матрицу равно единичной матрице: , поэтому

.

Так как E - единичная матрица, то E ⋅ X = X . В результате получим, что неизвестная матрица X равна произведению матрицы, обратной к матрице A , слева, на матрицу B :

Как решить матричное уравнение во втором случае? Если дано уравнение

X ⋅ A = B ,

то есть такое, в котором в произведении неизвестной матрицы X и известной матрицы A матрица A находится справа, то нужно действовать аналогично, но меняя направление умножения на матрицу, обратную матрице A , и умножать матрицу B на неё справа:

,

Как видим, очень важно, с какой стороны умножать на обратную матрицу, так как . Обратная к A матрица умножается на матрицу B с той стороны, с которой матрица A умножается на неизвестную матрицу X . То есть с той стороны, где в произведении с неизвестной матрицей находится матрица A .

Как решить матричное уравнение в третьем случае? Встречаются случаи, когда в левой части уравнения неизвестная матрица X находится в середине произведения трёх матриц. Тогда известную матрицу из правой части уравнения следует умножить слева на матрицу, обратную той, которая в упомянутом выше произведении трёх матриц была слева, и справа на матрицу, обратную той матрице, которая располагалась справа. Таким образом, решением матричного уравнения

A ⋅ X ⋅ B = C ,

является

.

Решение матричных уравнений: примеры

Пример 1. Решить матричное уравнение

.

A ⋅ X = B A и неизвестной матрицы X матрица A B A A .

A :

.

A :

.

A :

Теперь у нас есть всё, чтобы найти матрицу, обратную матрице A :

.

Наконец, находим неизвестную матрицу:

Решить матричное уравнение самостоятельно, а затем посмотреть решение

Пример 3. Решить матричное уравнение

.

Решение. Данное уравнение имеет вид X ⋅ A = B , то есть в произведении матрицы A и неизвестной матрицы X матрица A B на матрицу, обратную матрице A A .

Сначала найдём определитель матрицы A :

.

Найдём алгебраические дополнения матрицы A :

Составим матрицу алгебраических дополнений:

.

Транспонируя матрицу алгебраических дополнений, находим матрицу, союзную с матрицей A :

A :

.

Находим неизвестную матрицу:

До сих пор мы решали уравнения с матрицами второго порядка, а теперь настала очередь матриц третьего порядка.

Пример 4. Решить матричное уравнение

.

Решение. Это уравнение первого вида: A ⋅ X = B , то есть в произведении матрицы A и неизвестной матрицы X матрица A находится слева. Поэтому решение следует искать в виде , то есть неизвестная матрица равна произведению матрицы B на матрицу, обратную матрице A слева. Найдём матрицу, обратную матрице A .

Сначала найдём определитель матрицы A :

Найдём алгебраические дополнения матрицы A :

Составим матрицу алгебраических дополнений:

Транспонируя матрицу алгебраических дополнений, находим матрицу, союзную с матрицей A :

.

Находим матрицу, обратную матрице A , и делаем это легко, так как определитель матрицы A равен единице:

.

Находим неизвестную матрицу:

Пример 5. Решить матричное уравнение

.

Решение. Данное уравнение имеет вид X ⋅ A = B , то есть в произведении матрицы A и неизвестной матрицы X матрица A находится справа. Поэтому решение следует искать в виде , то есть неизвестная матрица равна произведению матрицы B на матрицу, обратную матрице A справа. Найдём матрицу, обратную матрице A .

Сначала найдём определитель матрицы A :

Найдём алгебраические дополнения матрицы A :

Составим матрицу алгебраических дополнений:

.

Транспонируя матрицу алгебраических дополнений, находим матрицу, союзную с матрицей A .

Все крупные мировые компании сталкиваются с вопросом о том, как стратегию, разработанную на самом высшем уровне, отражающую глобальные векторы развития бизнеса, донести до рядового исполнителя, чтобы каждый сотрудник был вовлечен в процесс изменений. Ведь именно вовлеченность персонала является важнейшим фактором успеха компании…

Ответ на этот вопрос компания «Тойота», мировой лидер не только в автомобилестроении, но и в создании эффективных бизнес-систем, нашла для себя в инструменте Хосин Канри еще в 1950–1960-х годах. Это словосочетание можно перевести с японского языка как компас, а в более широком смысле - управление политикой. Практически все крупные мировые компании уже давно переняли этот инструмент и успешно его используют, в том числе в компании «Альстом». В качестве примера можно привести ОАО «РЖД», которое еще в прошлом году применило методику Хосин Канри на Октябрьской железной дороге.

Хосин Канри - это структурированный, регулярно повторяющийся процесс, результатом которого является документ, называемый Х-матрица, формулирующий основные направления развития компании. Развертывание стратегии происходит через встроенные друг в друга планы мероприятий (PDCA).

Схематически процесс Хосин Канри применительно для отдельного завода ТМХ может быть представлен на рис. 1.

Х-матрица каждого уровня состоит из четырех основных блоков: глобальные цели, стратегия, тактики и количественные цели. При этом стратегии и глобальные цели нижестоящих уровней неразрывно связаны с тактиками и количественными целями вышестоящих уровней.

Поэтому изменение, произведенное на одном из уровней, быстро транслируется и вызывает перемены на всех остальных. Принцип заполнения Х-матрицы схематически представлен на рис. 3.

В настоящее время в холдинге происходит формирование технической стратегии развития предприятий. В эту работу также вовлечено и высшее руководство «Альстом Транспорт». Для всех заводов актуальными являются следующие стратегии: осуществление прорыва в области качества выпускаемой продукции, развитие персонала, внедрение проектного менеджмента и управление затратами, завершение реструктуризации предприятий.
Для обеспечения эффективного внедрения стратегии развития холдинга на предприятиях в феврале - апреле 2014 года группой по производственной системе были проведены двухдневные семинары по практическому обучению руководства заводов методологии работы с Х-матрицами. К сегодняшнему моменту обучен высший менеджмент семи предприятий: БМЗ, НЭВЗ, ТВЗ, КЗ, ЦСМ, ДМЗ, МВМ.

В рамках подготовки к семинару с каждым генеральным директором прорабатывалась Х-матрица уровня завода (уровень L1), которая основывалась в свою очередь на входящих данных из матрицы уровня холдинга. Обозначенные выше стратегии были дополнены тактическими инициативами завода. Так, для ЗАО «УК «БМЗ» были определены 19 тактик уровня завода, среди которых создание двух эталонных линий сборки основных продуктов, создание новой платформы (ТЭМ23), совершенствование системы производственного планирования, пересмотр системы мотивации персонала. Сам проект трансформации завода, реализация которого была начата ранее, получил громкий лозунг «БМЗ - первый в любом составе!».

В ходе семинара были построены Х-матрицы основных дирекций предприятия: дирекции по производству, технические дирекции и дирекции по материально-техническому обеспечению и логистике (уровень L2). Затем руководители представили стратегии развития их подразделений начальникам отделов (цехов), которые в свою очередь составили Х-матрицы уровня L3 с тактическими задачами отделов. Далее начальники отделов (цехов) «каскадировали» задачи начальникам бюро, которые составили очень конкретные планы мероприятий для достижения общей стратегии дирекции. Если в Х-матрицах дирекций и отделов горизонт планирования равен одному году, то в случае плана мероприятий для руководителей бюро - три месяца. Завершающим этапом семинара стало формирование стендов с индикаторами для управления деятельностью подразделения на каждом уровне.

Таким образом, была выстроена система управления трансформацией завода, включающая взаимосвязанные планы тактических и операционных задач, а также индикаторов, позволяющих оценить как процессы, так и степень реализации задач.

В настоящий момент заводы дорабатывают Х-матрицы, добиваясь полной взаимосвязанности между матрицами разных уровней. Особое внимание уделено работе с индикаторами процессов, большинство из которых можно найти в будущей единой панели индикаторов завода.
Связь Х-матриц и панели индикаторов

Для принятия обоснованных решений руководителям различных уровней необходимо полагаться на достоверную и своевременную бизнес-информацию. Панели индикаторов хранят данные о результативности и эффективности протекающих в организации бизнес-процессов. Эти данные используются для мониторинга, анализа, управления.
В 2013 году на НЭВЗ была проведена работа по внедрению ключевых показателей эффективности, и в качестве пилотного участка был выбран цех, где происходит сборка электропоездов ЭП20 «Олимп». Опыт оказался успешным, и руководство завода получило перекрестную систему КПЭ, благодаря которой можно быстро и эффективно проанализировать данные.

С начала 2014 года в холдинге ведется активная работа по формированию стандартной панели индикаторов для заводов, которая включит в себя все наиболее важные КПЭ предприятия и будет ежемесячно обновляться. Планируется официально включить в бизнес-план 2015 года помимо показателей результативности еще и показатели эффективности деятельности заводов.

Среди наиболее важных КПЭ, которые будут включены в панель, можно выделить следующие:эффективность производственных рабочих, отношение РСС и вспомогательных рабочих к основным рабочим, оборачиваемость сырья и материалов, оборачиваемость незавершенного производства, выработка нормо-часов в год с 1 м2 производственных площадей.

В 2014 году работа по построению Х-матриц была проведена под руководством группы по производственной системе, в следующем году такая работа должна стать обычной задачей по планированию деятельности предприятия на год.

Большинство российских предприятий, и заводы Трансмашхолдинга не исключение, имеют очень сложную иерархическую структуру с множеством уровней. Это значит, что каскадирование задач - долгий процесс, при котором важно обеспечить полную открытость и прозрачность направлений развития компании. Поэтому ключевым этапом в развертывании стратегии становится информирование всех сотрудников о предстоящих переменах. Информированность, понимание и вовлеченность - вот цепочка действий коллектива каждого предприятия. И здесь немаловажно участие корпоративных газет, которые должны регулярно транслировать ключевые решения руководства, работы по Х-матрицам, рассказывать о преобразованиях, происходящих на заводах.
Для успешной реализации стратегии нужна полная поддержка всех уровней, поэтому сейчас заводы работают над поиском запоминающегося названия проекта и его лозунга. Через заводские газеты, в ходе коллективных собраний, а главное - от непосредственных руководителей работники заводов должны не только узнать о планах предприятия, но и понять свою роль в этом процессе. Для достижения указанных целей руководством предприятия определены тактические задачи, которые необходимо решить в 2014 году. Далее директора по направлениям на основании матрицы стратегии развития завода разработали матрицы по каждой службе и так до уровня отделов. Это позволило довести глобальные цели и тактические задачи ТМХ, определенные руководством, до конкретных исполнителей. Таким образом, все сотрудники стали понимать свою личную роль и вклад в стратегическое развитие предприятия. В настоящее время перед руководителями завода всех уровней стоит задача по ежемесячному анализу исполнения тактических задач и планов мероприятий для оперативного реагирования на возможные отклонения. Такой подход позволил систематизировать деятельность различных подразделений в рамках целей завода, установил целевые состояния процессов.

Использование в ТМХ Х-матриц именно сегодня отвечает на вызовы современной экономической среды, которая отличается высокой изменчивостью и непредсказуемостью. Вследствие этого нужно действовать коллективно, не нарушая равновесия всей системы.

Вы можете управлять только тем, что можете измерить и влиять.

Методика оценки эффективности бизнеса, ускорения на пути к целям и вывода фирмы в лидеры.

Если переводить дословно с японского, то «канри» — управление, контроль, «хосин» — направление или сияющая игла, а все вместе можно перевести – как компас. Еще есть такой перевод – «управление политикой» или «развертывание политики»

Понятие хосин канри появилось в 1950–1960-х годах в Японии после войны, когда страна вышла на международный рынок.

В Японии каждый год вручается «Оскар» в области развития- премия Э. Деминга. В 1958 году союз ученых и инженеров, управляющий этой премией, добавил номинацию «Политика и планирование».
В 1964 году компания Bridgestone Tire ввела в обращение термин «хосин канри», а через год опубликовала свое «Руководство по хосин канри». Там были основные принципы, выделенные в работах обладателей премии Деминга. Термин стал широко применяться в Японии в середине 1970-х гг.. В 1980-х гг., концепция распространилась в США. Hewlett-Packard, Procter & Gamble, Florida Power & Light, Intel, и Xerox начали внедрять собственные версии «хосин канри».

Хосин канри — японский метод разработки стратегии и политики высшим руководством, при котором ресурсы направляются на те цели, которые критичны для бизнеса. ХК является отличительным признаком бережливого производства ().

Целью метода является всесторонняя ориентация организации на достижение желаемых результатов путем повышения эффективности системы оперативного управления. И повышение конкурентоспособности предприятия.

Уникальность хосин канри в том, что он сплавляет воедино стратегию и тактику. В большинстве компаний эти две сферы живут независимой жизнью. «Хосин канри» основывается на применении цикла Деминга (PDCA) и использовании так называемых Х-матриц. В подходе хосин канри участвуют все сотрудники компании, а высшее руководство должно поощрять энергию и энтузиазм каждого сотрудника.

Хосин канри – командный метод.

Создается несколько команд специалистов, каждая из которых отвечает за определенные эксперименты.

Первая, как правило, — управленческая, отвечающая за определенную бизнес единицу (целую компанию или подразделение, товарную линию, производственный участок и т.п.).
Вторая – тактическая команда, создается управленческой командой. Специалисты этой команды разрабатывают и руководят тактическими инициативами, которые направлены, как правило, на совершенствование бизнес-процессов функционального уровня.
Третья – оперативная команда, формируется тактическими командами. Данные команды разрабатывают и осуществляют операционные проекты по совершенствованию конкретных продуктов и процессов.
Четвертая – команда исполнителей, формируется оперативными командами. Они осуществляют периодические, относительно крупных, улучшения, а также осуществляют непрерывные поступательные улучшения.

Чтобы внедрить представленную в экспериментальном виде бизнес-стратегию, командам необходимо выполнить семь экспериментов хосин канри:

• долгосрочная стратегия,
• среднесрочная стратегия,
• годовой план хосин канри
• тактика,
• оперативная деятельность,
• кайкаку,
• кайдзен

Только выполнение всех семи экспериментов даст результат.

3 самые распространенные ошибки при использовании ХК.
– недооценка значения данного проекта руководством компании — внедрение этой системы в компании возможно только в том случае, если в этом заинтересованы топ-менеджеры, которые осуществляют управление предприятием.
— внедрение под сильным нажимом времени — в этом случае команда внедрения попадает в своеобразный ступор, морально и психологически перегорает.
— применение одного шаблона внедрения на разных предприятиях — что подходит одному предприятию, может быть абсолютно недопустимо на другом.

Выводы:

• Необходима личная вовлеченность руководителей высшего звена, которые не только дают распоряжения и принимают отчеты, но и проявляют активную лидерскую позицию: участвуют в проектах, идут в гембу.
• Основой системы должны быть сотрудники, непосредственно работающие на участках внедрения. Лин-эксперты должны быть исключительно катализаторами проектов преобразований.
• Любое предприятие уникально. При внедрении «Хосин канри» необходимо, с одной стороны, проявлять гибкость, а с другой, – быть последовательным и системным.

БЕРИСЬ И ДЕЛАЙ!!! Пусть у Вас всё будет хорошо.

Это первое в России практическое пособие по внедрению Хосин канри – одной из наиболее эффективных систем разработки стратегии и развертывания планов внутри компании. Разработать стратегию компании непросто. Но еще сложнее ее реализовать. Ведь для этого необходимо трансформировать ее в конкретные оперативные планы отдельных сотрудников. Как это сделать? Toyota, Bridgestone и Komatsu используют технику Хосин канри. А эта книга – первое в нашей стране практическое руководство по внедрению этой концепции. Помимо подробного изложения самой концепции в книге содержится большое количество примеров, таблиц и инструкций для использования на практике.

Выходные данные книги:

Джексон Томас, Хосин канри: как заставить стратегию работать / Пер. с англ. - М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2008. - 248 с.

Originally published in English by Productivity Press as Hoshin Kanri for the Lean Enterprise: Developing Competitive Capabilities and Managing Profit, Copyright © 2002 by Thomas L. Jackson, Translation rights arranged through Productivity Press a division of The Kraus Organization, Ltd.

ISBN (рус.) 978-5-903148-27-1, ISBN (англ.) 978-1-56327-342-1, УДК 658.5, ББК 65.304.15

Перевод с англ. Ольги Синицыной, научное редактирование Инги Попеско, литературная обработка текста Ларисы Павловой, корректоры Галина Кулик, Марианна Бычек, технический редактор Андрей Соболев, верстка Андрея Черненко и Валерия Полошовца, концепция и дизайн обложки Андрея Соболева.

Подписано в печать 08.07.2008 г. Формат 60x90 1/8., Бумага офсетная № 1. Печать офсетная. Объем 31 печ. л. Тираж 2000 экз. Заказ № 1775. Отпечатано с файлов заказчика в ОАО «ИПК «Звезда».

Предисловие российского издателя

Введение. Ресурс-ориентированный подход к разработке стратегии

• Что такое хосин канри
• Хосин канри, управление прибылью и управление средствами
  • Хосин канри, PDCA и организационное обучение
• Для кого предназначено это практическое пособие
  • О содержании этой книги
  • Предостережение

Глава 1. Основы хосин канри - встроенные эксперименты, Х-матрица и формирование команд

• Семь экспериментов хосин канри
• Разработка стратегии - анатомия Х-матрицы
• А-3: бизнес-меморандум XXI века
  • AЗ-i: Информационный отчет о конкурентной среде
  • AЗ-Х: Х-матрица
  • AЗ-Т: План работы команды
  • A3-SR: Отчет о ходе работ
  • A3-SSR: Суммарный отчет о ходе работ
  • АЗ-Р: Отчет о решении задачи
  • Подготовка к процессу хосин канри
• Формирование команд с помощью A3-Т
  • Сообщество ученых - управление на межфункциональном уровне
• Неправильное использование хосин канри
• Кейс-исследование компании Cybernautx

Глава 2. ИССЛЕДУЙ: проверка условий рынка

• Первый эксперимент хосин канри: разработка элементов стратегического назначения
• Шесть инструментов для проверки условий бизнес-среды
  • Инструмент 1. Матрица Портера
  • Инструмент 2. Матрица «продукт/рынок»
  • Инструмент 3. Матрица «рынок/технология»
  • Инструмент 4. Отчет о прибылях и убытках по потоку ценности
  • Зачем нужна новая система бухгалтерского учета?
  • Инструмент 5. Карты потока создания ценности
  • Инструмент 6. «Президентская диагностика»
• Используйте АЗ-i для документирования результатов исследования условий бизнес-среды

Глава 3. ПЛАНИРУЙ: разработка среднесрочной стратегии

• Пересмотр результатов исследования бизнес-среды
• Определите возможности для «прорывов», составив карты потока ценности
• Используйте формы АЗ-Т для документирования потенциальных «прорывов»
• Определите приоритетные направления «прорывов»
• Проанализируйте потенциальные возможности
• Зафиксируйте цели «прорывов» в матрице АЗ-Х
  • Создайте «банк идей» для хранения запасных вариантов и предложений
• Прогнозируйте результаты в АЗ-Х
• Измеряйте улучшения, производимые в соответствующих процессах
• Исследуйте взаимозависимость стратегии, тактики, процесса и результатов
  • Изучите взаимозависимость, определите степень корреляции между стратегиями и результатами
  • Изучите взаимозависимость, определите степень корреляции между улучшенным процессом и результатами
  • Сравнение матрицы среднесрочного хосин-плана с системой сбалансированных показателей

Глава 4. ПЛАНИРУЙ: разработка годового хосин-плана

• Определите возможности и разработайте тактику на ближайшие 6-18 месяцев
• Определите приоритеты и проанализируйте потенциальные возможности
• Разработайте целевые показатели «вкладов» для раздела «Результаты»
• Определите целевые показатели для усовершенствования процессов
• Изучите взаимозависимости между тактикой, процессами и результатами и определите корреляции
  • Изучите взаимозависимости между стратегиями и тактикой, определите корреляцию
  • Изучите взаимозависимости между тактикой и процессами, определите корреляцию
  • Изучите взаимозависимости между процессами и результатами, определите корреляцию
• Назначьте команды и установите порядок отчетности для выполнения каждой тактической меры
• Используя формы АЗ-Т, составьте планы формирования тактических команд

Глава 5. ПЛАНИРУЙ: мобилизуйте компанию с помощью процесса «поймай мяч»

• «Поймай мяч», раунд А: эксперимент 4, тактические проекты и команды
  • Раунд А, шаг 1. Подготовка к проведению встречи
  • Раунд А, шаг 2. Представление плана
  • Раунд А, шаг 3. Обсуждение плана
  • Раунд А, шаг 4. Руководители тактических команд формируют команды
  • Раунд А, шаг 5. Руководители тактических команд изучают хосин-план и подготавливают матрицы АЗ-Х
  • Раунд А, шаг 6. Руководитель тактической команды выполняет проектный план
    • Действие 1. Транслируйте стратегии «прорыва»
    • Действие 2. Определите возможности на период ближайших 6-18 месяцев
    • Действие 3. Зафиксируйте возможности, используя планы работы команд АЗ-Т
    • Действие 4. Выявите приоритетные возможности
    • Действие 5. Определите, какой вклад необходим для достижения результатов
    • Действие 6. Установите целевые показатели улучшенных процессов
    • Действие 7. Изучите взаимозависимости и определите корреляции
    • Действие 8. Сформируйте команды
  • Обсудите планы реализации тактических проектов
  • Еще раз проанализируйте хосин-план и планы тактических проектов
• «Поймай мяч», раунд В: эксперимент 5, операционные проекты и команды
  • Представить и обсудить план тактического проекта с членами команды
  • Руководители оперативных команд формируют команды и определяют план действий
  • Изучить план тактического проекта
  • Закончить план тактического проекта
  • Руководители оперативных команд представляют тактическим командам черновые варианты операционных планов АЗ-Х
  • Руководители тактической и оперативной команд пересматривают и дорабатывают тактическую матрицу АЗ-Х
• «Поймай мяч», раунд С: деятельность оперативных команд определяет проекты и команды исполнителей
  • Обсуждение и пересмотр проектов, предлагаемых оперативными командами и командами исполнителей
• «Поймай мяч», раунд D: деятельность оперативных команд и команд исполнителей - окончательное утверждение их проектных планов
• «Поймай мяч», раунд Е: окончательное утверждение хосин-плана и тактических планов

Глава 6. «ДЕЛАЙ»: обеспечьте участие работников в реализации стратегии

• Обеспечьте участие команд исполнителей
  • Участвуют все
• Утвердите окончательные варианты проектных планов
  • Поэтапные схемы реализации проектов
  • Детализация бюджета
  • Подготовьте детализированный график работ
• Подготовьте лидеров, которые смогут обучать других
  • Модель Toyota: индивидуальное обучение
  • Кайдзен-блиц
  • Тренинг тренеров
  • Ознакомительный тур под руководством мастера
  • Подход в стиле шести сигм
• Применяйте достоверные методы PDCA для обучения своих работников

Глава 7. ПРОВЕРЯЙ: создайте условия для развития бережливого мышления

• Создайте рабочую среду, в которой нет «правых» и «виноватых»
• Визуализируйте управление
• Информационные доски по управлению хосин
• Используйте матрицы A3-SR для составления документации о работе команды исполнителей
• Используйте матрицы A3-SSR для составления документации о работе тактических и оперативных команд
• Регулярно проводите обзорные собрания
• Проведите итоговый годовой обзор
• С помощью матриц АЗ-Р задокументируйте коррективы, внесенные в намеченный курс

Глава 8. ПРОВЕРЯЙ: «Президентская диагностика»

• Мы уже стали бережливыми?
• PDCA и 5 принципов бережливого производства
• Линейка преобразований
• Три этапа «Президентской диагностики»
  • Этап 1: Тактические, оперативные команды и команды исполнителей проводят самодиагностику своего уровня развития PDCA
    • Соберите данные об эффективности
    • Подготовьте команду
    • Подготовьте диагностическую форму
    • «Иди и смотри» - организуйте посещение производственных участков
    • Записывайте наблюдения
    • Проанализируйте, оцените уровень развития в баллах и постройте радарную схему
  • Этап 2: Проведение «Президентской диагностики»
    • Посещение участков хосин-командой
    • Хосин-команда извещает выбранную команду и представляет ей список вопросов
    • Команда составляет предварительный отчет для хосин-команды
    • Президент готовит вопросы для диагностических форм
    • Хосин-команда планирует этап «Иди и смотри»
    • Будьте учителем и наставником
    • Хосин-команда приступает к оценке компании в целом
    • Диагностика цепей поставок
    • Хосин-команда предоставляет письменные рекомендации
  • Этап 3: Отметьте достижения

Глава 9. ВОЗДЕЙСТВУЙ: институционализация хосин канри через стандартизацию работ, кайдзен и развитие лидерского потенциала

• Стандартизированная работа
• Научное значение стандартизированной работы
• Кайдзен: эксперимент № 7 хосин канри
• Развитие лидерского потенциала и планирование преемственности
• Процесс коучинга
  • Перекрестная командная структура и наставничество
  • Система обучающих моментов
  • Ищите сэнсэя

Алфавитный указатель

Книги ИКСИ для развития людей и организаций

• Об издательской программе ИКСИ
• О серии книг «Производство без потерь»

Предисловие российского издателя

В России за последние 5 лет издано немало качественной литературы по бережливому производству (БП). Читатели получили возможность познакомиться с классическими монографиями («Производственная система Тойоты» Тайити Оно, «Выход из кризиса» Эдварда Деминга и др.), фундаментальными книгами по отдельным методам и инструментам БП («Синхронизированное производство» Хитоси Такеды, «Быстрая переналадка» Сигео Синго и др.), практическими пособиями для рабочих («5S для рабочих», «Общая эффективность оборудования» и др.). Однако до настоящего времени сохранялся существенный пробел: в нашей стране отсутствовали издания, посвященные разработке стратегии и развертыванию планов внутри компании. Книга «Хосин канри: как заставить стратегию работать» ликвидирует этот пробел.

Мы рады, что первым, а значит, и основным источником знаний о концепции хосин канри в России стала именно книга Томаса Джексона. Она уже получила признание в США, где была награждена премией Синго (Shingo Prize) сразу после выхода в свет в 2006 г. Опубликовать именно эту книгу первой нам рекомендовала Маура Мэй - главный редактор издательства Productivity Press. У нас нет сомнений в том, что эта книга Томаса Джексона будет полезной для собственников и руководителей различных компаний. Книга сопровождается дополнительными материалами в электронном виде. Материалы содержат пустые таблицы, документы и инструкции к их заполнению, которые потребуются хосин-командам при работе. Все материалы размещены в бесплатном доступе на нашем сайте www.icss.ac.ru/books на странице книги «Хосин канри: как заставить стратегию

«Хосин канри: как заставить стратегию работать» Томаса Джексона является в своем роде уникальной книгой. С одной стороны, это первая фундаментальная книга в данной области с подробным изложением концепции хосин канри. С другой - это настоящее пошаговое практическое руководство. Мы намеренно оставили широкие поля, чтобы вы могли делать необходимые пометки и записи. Уверены, их будет много!

Вячеслав Болтрукевич,
Институт комплексных стратегических исследований

Введение
Ресурс-ориентированный подход к разработке стратегии

Законы международной торговли и финансовых рынков, наличие высокоскоростных методов коммуникации объединяют страны и континенты, стирая границы в сегодняшнем мире. Теперь у вас повсюду есть клиенты, которые хотят получить продукт высокого качества, недорогой и к тому же отвечающий их национальным, культурным, личным вкусам и предпочтениям. И конкуренты у вас теперь также повсюду, ведь и у них есть доступ к недорогим кредитам и современным технологиям, которыми пользуетесь вы. Победа над конкурентами все больше и больше зависит от способности создавать особые, а в идеале - совершенно уникальные и трудновоспроизводимые ресурсы. Большая часть этих ресурсов относится к нематериальным активам, которые вы далеко не всегда можете отразить в своем бухгалтерском балансе, руководствуясь общепринятыми принципами бухгалтерского учета. К таким нематериальным активам относятся: сильный бренд, запатентованные технологии или другая интеллектуальная собственность, эффективные бизнес-процессы, отношения с работниками, клиентами и поставщиками, а также развитие человеческого капитала.

Из наиболее действенных ресурсных комбинаций, появившихся за последние 50 лет и оказывающих значительное влияние на конкурентоспособность компаний, назовем две: это производственная система Тойоты (которую также называют бережливым производством, а в более широком смысле - концепцией бережливого мышления или бережливого предприятия и шести сигм). Бережливое предприятие - это философия, базирующаяся на идее непрерывных улучшений, позволяющих ликвидировать те виды деятельности, которые не создают дополнительной ценности, сначала на собственных производственных предприятиях компании, а со временем и на предприятиях основных поставщиков. В частности, бережливое предприятие подразумевает более эффективный контроль времени на всех функциональных уровнях за счет устранения препятствий для нормального потока материальных ресурсов и информации. Из этих препятствий наиболее распространены «семь губительных потерь» - перепроизводство, ненужная транспортировка, простои, избыток запасов, брак, лишние этапы обработки, а также избыточные перемещения людей в ходе работы. За счет устранения этих потерь бережливое производство позволяет обеспечить прежний объем выпуска продукции, вдвое сократив при этом человеческие ресурсы, производственные площади, инвестиции в оборудование, затраты времени инженерно-технических специалистов, необходимость поддержки и разработки новых продуктов - и все это при малой доле складских запасов по сравнению с теми, что при данных объемах создаются конкурентами в условиях массового производства.

Шесть сигм - мощный комплексный инструмент, позволяющий сократить объем брака до уровня не более 3,4 дефекта на миллион случаев. Термин «сигма» используется в статистике для измерения масштаба отклонений, и стратегия шести сигм определяет степень отклонения какого-либо бизнес-процесса от его цели. По определению шести сигм количество дефектов при выпуске продукции и неоправданных потерь в текущих расходах напрямую связано со степенью удовлетворенности потребителя. Показатели шести сигм измеряют возможности процесса обеспечить бездефектную работу. Во многом это повторяет систему всеобщего управления качеством (total quality management, TQM) с акцентом на снижение изменчивости посредством непрерывного улучшения действующих процессов (DMAIC), комплексного проектирования (проектирование по системе шести сигм) и совершенствования административных процессов {трансактных шести сигм). (Аббревиатура DMAIC обозначает пять взаимосвязанных этапов: «Определяй - Измеряй - Анализируй - Совершенствуй - Контролируй», в методологии шести сигм соответствует постоянному улучшению действующих процессов.)

Передовые компании применяют комбинированные стратегии сокращения потерь (основной акцент бережливого производства) и снижения изменчивости (основной акцент шести сигм) для формирования комплексных программ «бережливое производство - шесть сигм». Toyota объединила бережливое производство и шесть сигм в 1963 году, благодаря чему выиграла премию Деминга за внедрение системы всеобщего управления качеством. С того времени шесть сигм являются составной частью производственной системы Тойоты и бережливого производства. На сегодняшний день в таких отраслях, как автомобильная и аэрокосмическая промышленность, производство компьютерной техники и электроники и т.д., даже в розничной торговле на франшизных предприятиях накоплено достаточно данных, доказывающих, что бизнес-системы, созданные на основе объединения принципов бережливого производства и шести сигм, обречены на успех.

Ключевым элементом бережливого производства и шести сигм является одна и та же операционная бизнес-система - хосин канри (hoshin kanri), которой и посвящена эта книга. В одном из опубликованных недавно исследований Дэн Джонс (соавтор книг «Машина, которая изменила мир», «Бережливое мышление») и сотрудники Исследовательского центра бережливого производства при Университете Кардифф* выделили четыре характеристики, свойственные всем наиболее успешным компаниям* :

1. Хосин канри (метод, также известный под названием «развертывание политики», или policy deployment).

2. Управление процессом (с акцентом на совершенствование процесса и финансовых показателей).

3. Использование систем и инструментов бережливого производства (включая единый инструментарий всеобщего управления качеством из шести сигм, а также производственно-технологический инструментарий из бережливого производства).

4. Интеграция цепи поставок (в процесс разработки продукта и логистику).

Хосин канри занимает первое место в этом списке, играя ключевую роль в обеспечении наивысшего уровня организационного обучения. Этот метод превращает любую организацию, которая его применяет (при условии, что применяет правильно), в сообщество ученых, участвующих в грандиозном эксперименте - систематическом улучшении всего, что делается, для удовлетворения потребностей заказчиков и победы над конкурентами в рыночной борьбе.

Что такое хосин канри

Хосин канри для организации может означать многое. Это и метод стратегического планирования, и инструмент управления комплексными проектами, и система управления качеством, позволяющая учитывать требования и пожелания потребителя при разработке новых продуктов, и операционная система компании, обеспечивающая надежный рост прибыли. Это также метод управления на межфункциональном уровне и интеграции цепи поставок в процесс бережливого производства. Но прежде всего хосин канри - это метод организационного обучения и система создания конкурентоспособных ресурсов.

На японском языке иероглифы в слове «канри» означают управление, контроль. Иероглифы в слове «хосин» можно перевести как направление и сияющая игла, а все вместе - как компас. Как правило, эти иероглифы переводятся как политика, поэтому вы часто можете встретить такой перевод хосин канри: управление политикой или развертывание политики. У большинства англоязычных читателей слово политика немедленно вызывает ассоциации с бюрократическим миром, который не имеет ничего общего с организационным обучением. Поэтому в рамках данного руководства мы будем использовать оригинальный японский термин - хосин канри.

Понятие хосин канри появилось в 1950-1960-х годах, когда японские компании в послевоенный период претерпевали структурные преобразования, стремясь повысить свою конкурентоспособность на открытом международном рынке. Под влиянием учения Питера Друкера* о направленности рынка и долговременном планировании Японский союз ученых и инженеров (Japanese Union of Scientists and Engineers, JUSE) в 1958 году добавил номинацию «Политика и планирование» в состав присуждаемой ежегодно премии имени Э. Деминга* . В 1964 году компания Bridgestone Tire ввела в обращение термин «хосин канри», а в 1965 году опубликовала свое «Руководство по хосин канри», в котором были сформулированы основные принципы хосин, выделенные в работах лауреатов премии Деминга. Toyota и Komatsu с успехом дополнили версию хосин, представленную компанией Bridgestone, своими собственными инновационными достижениями в сферах управления на межфункциональном уровне и повседневного контроля показателей качества, затрат и дисциплины поставок (так называемые QCD - Quality, Cost, Delivery). С тех пор хосин является отличительным признаком, критерием бережливого производства, также как и системы всеобщего управления качеством и ее производной - шести сигм.

Хосин канри, управление прибылью и управление средствами

Кроме того, хосин канри является основой применяемой в компании Toyota системы управления прибылью, а также тесно связанных с ней методов расчета целевых затрат (таргет-костинг* ) и расчета затрат в системе непрерывного улучшения производства (кай-дзен-костинг* ), без которых невозможно понять тойотовскую систему обеспечения прибыли* . Как показано в данном пособии, хосин обеспечивает интеграцию традиционного бюджетного процесса в рамки многолетнего плана получения прибыли. С помощью инновационного метода под названием «поймай мяч» (которому посвящена глава 5) хосин обеспечивает участие команд руководителей каждого организационного уровня в предоставлении высококачественной финансовой информации по текущей и планируемой деятельности до завершения формирования ежегодного бюджета. При этом целевые финансовые показатели тщательно соотносятся с конкретными факторами затрат и теми мерами по улучшению процессов, которые помогут достичь данных целей. В определенной степени система хосин канри обеспечила использование методов управления по принципу «открытой книги» («управление с открытыми картами») за несколько десятилетий до того, как сам этот термин появился на Западе для обозначения открытого информирования работников передовой линии производства о финансовой деятельности компании. В нашей книге тема управления прибылью будет упоминаться при обсуждении отчета о прибылях и убытках по потоку ценности (см. подробнее в главе 2), и мы будем периодически обновлять этот отчет по мере поступления информации о ходе дел в двух компаниях, представленных в нашем исследовании, - Cybernautx и ее основном поставщике Nonesuch Casting.

Прибыль фактически является результатом правильного управления имеющимися средствами. Хосин можно с полным основанием называть «управлением средствами», так как эта система направлена на развитие качеств и характеристик, обеспечивающих конкурентособность компании благодаря повышению прибыли. В самом деле хосин не только ускорил появление менеджмента по принципу «открытой книги». Одной из основных его особенностей изначально было наличие сбалансированной системы показателей эффективности (balanced scorecard), представленной целевыми показателями улучшения процессов, специально разработанными для обеспечения соответствующих целевых показателей затрат и прибыли. Хосин канри можно использовать для управления практически всем, что движется. Вот примеры задач, которые решаются с его помощью:

Интеграция деятельности по производству потока ценности в рамках одного завода, офиса, лечебного учреждения и т.д.;

Интеграция единой системы потока ценности с участием множества компаний-поставщиков;

Запуск нового продукта или услуги;

Управление портфолио брендов или набором взаимосвязанных продуктов и потоков ценности;

Управление программами стратегических изменений;

Управление внедрением бережливого производства или шести сигм;

Управление любым комплексным проектом, включающим взаимодействие на уровне различных функциональных подразделений;

Управление компаниями, входящими в портфель инвестиционного акционерного фонда, для обеспечения систематического роста доходности этих компаний.

Как видите, применение хосин канри дает массу преимуществ. В частности, в данном пособии мы рассмотрим, как хосин канри используется для интеграции единого потока ценности, в рамках которого хосин канри и бережливый учет являются единым интегрированным процессом. Единый поток ценности - это все, что вы делаете (от первоначальной идеи и до получения выручки, придумывая идею нового продукта, обеспечивая необходимый капитал и сырье, превращая их в новые товары и услуги, доставляя потребителю). (Мы рассмотрим единые потоки ценности, когда будем анализировать пример компании Cybernautx.)

У нас есть несколько веских причин для того, чтобы построить повествование именно вокруг такой темы, как единый поток ценности. Во-первых, это облегчит знакомство читателя с хосин канри. Во-вторых, единые потоки ценности показывают, каким образом бережливые компании, такие, как Toyota, и компании, применяющие шесть сигм (например, General Electrics или Allied Signal), управляют затратами и прибылями при производстве своей продукции. В-третьих, многие читатели уже знакомы с построением карт потока ценности - распространенным методом визуализации потоков материалов и информации, обеспечивающих удовлетворение потребностей потребителя. В-четвертых, интеграция единого потока ценности - вот новая задача, которая встает перед компаниями, внедряющими сегодня системы бережливого производства и шести сигм.

Наряду с интеграцией единого потока ценности при изучении этой книги вы познакомитесь с технологией внедрения хосин канри, так что при необходимости ваша компания сможет:

Постоянно повышать рыночную стоимость своих брендов;

Патентовать новые технологии и регистрировать интеллектуальные права на новые

Внедрить бережливое производство и шесть сигм;

Интегрировать поставщиков в одну организацию, действующую на основе принципов бережливого производства и шести сигм.

Все это поможет сформировать качества и способности, необходимые для производства более совершенных товаров и их более оперативного вывода на рынок, а также для расширения хорошо оплачиваемых рабочих мест без введения, как это часто бывает на Западе, самоубийственных торговых ограничений, что в конце концов обеспечит вашей компании или организации возможность успешно конкурировать на мировом рынке.

Хосин канри, PDCA и организационное обучение

Главное в организационном обучении - выявлять проблемы и решать их* . Хосин канри соответствует данному определению: он обеспечивает управление и улучшение каждого аспекта бизнеса благодаря применению цикла Деминга, или PDCA (Plan - Do - Check - Act, то есть «Планируй -Делай - Проверяй -Действуй»). PDCA - это сокращенная запись научного метода:

Планируй (сформулируй гипотезу и создай экспериментальную базу).

Делай (проверь гипотезу).

Проверяй (подтверди воспроизводимость результатов своего эксперимента).

Действуй (сделай проверенные гипотезы частью новых рабочих стандартов).

За счет систематического применения PDCA хосин канри позволяет интегрировать функции планирования и исполнения на всех уровнях организации. Вы добьетесь этого, внедрив сложный процесс, который называется «поймай мяч» (мы будем рассматривать его в главе 5). Благодаря процессу «поймай мяч» циклы PDCA оказываются как бы «вмонтированы» один в другой по мере того, как стратегический план последовательно «развертывается» на различных этапах управленческой иерархии.

На рисунке 1 слева показан нормальный цикл PDCA, в рамках которого члены высшего руководства создают и реализуют стратегию, не привлекая к этому тех, кто находится на нижних уровнях организационной иерархии. Менеджерам среднего звена и работникам просто «скажут, что делать». Следствием являются слабое понимание людьми стратегических целей и низкая заинтересованность в их реализации, что, в свою очередь, приводит к плохим результатам при выполнении этапа «Делай» цикла PDCA. Более того, когда достичь поставленных целей не удается, высшее руководство компании обычно обвиняет во всем менеджеров среднего звена и рабочих.

Паскаль Деннис Глава из книги «Основы бережливого производства. Путеводитель по самой эффективной в мире системе производства»
Издательство «Олимп-Бизнес »

Как создать поток?

В большинстве организаций существует излишек энергии и таланта. Однако мы боремся за достижение наших целей. В своей организации стремимся создать поток знаний, опыта и креативности. Стараемся вовлекать кадры всех уровней, привлекать творческих и талантливых людей к решению важнейших стратегических проблем. Но как это сделать?

Планирование хосин

• блестящий металл или компас,
• правильное направление корабля в шторм,
• стратегическое планирование.

Рисунок 2. Девять видов разбазаривания знаний

Хосин канри, или планирование хосин, - нервная система бережливого производства. Планирование хосин - это краткосрочный (один год) и долгосрочный (от трех до пяти лет) процесс, используемый для определения и удовлетворения критически важных потребностей бизнеса и развития возможностей людей, который успешно обеспечивается благодаря выравниванию ресурсов компании на всех уровнях и применению цикла PDCA (планируй-делай-проверяй-действуй) для непрерывного достижения важных результатов.

Концентрация на планировании хосин

Планирование хосин сосредоточено на нескольких важных проблемах - крупных валунах на дороге (рис. 3), устранение которых является ключом к улучшению. Обычный оперативный план составляется, чтобы устранить мелкие препятствия, то есть это план рутинной работы. Обычная ошибка - брать на себя слишком много, распыляя энергию и в конце концов не достигая ничего.

Рисунок 3. Дорожная метафора и проблемы, на решение которых вы нацелились

Рутинная работа и работа по совершенствованию

Управленческая работа состоит из двух частей: рутинной работы и работы по совершенствованию. Формальная организационная структура хорошо справляется с первой, гораздо хуже ей удается справиться со второй, поскольку совершенствование требует комплексного подхода. Более того, многие менеджеры полагают, что их работа не имеет ничего общего с совершенствованием, и не оставляют для него места в ежедневных делах. Другие и рады были бы оставить место для улучшений, но их с головой затянули ежедневные кризисы.

Планирование хосин никогда не упускает из виду работу по совершенствованию. Реализация наших материнских стратегий А3 и деятельность департаментов контроля обеспечивают улучшения, необходимые для выполнения работы. Без совершенствования процесса мы всегда будем получать одинаковые результаты.

Выравнивание и гибкость

Через планирование хосин мы стремимся выравнивать наши ресурсы (рис. 4), быстро замечать перемены в деловой среде и откликаться на них (рис. 5).

Рисунок 4. Выравнивание

Рисунок 5. Гибкость

Планирование хосин и управление по целям

Планирование хосин - логическое продолжение управления по целям (management by objectives, МВО), представленного в 1954 г. Питером Друкером в его классической книге «The Praсtice of Management» («Практика менеджмента») . Планирование хосин укрепляет сильные стороны МВО и избегает его слабостей .

Идеи Друкера оказали сильное влияние на развитие управленческой мысли в Японии. Такие компании, как Toyota, разработали планирование хосин, усовершенствовав идеи Друкера. Среди самых важных изменений можно отметить следующие:

• концентрация на целях и процессе;
• PDCA и исходные параметры;
• немаваси;
• кетчбол;
• главное - люди.

Концентрация и выравнивание через планирование хосин

Через планирование хосин мы стараемся:

• определить наиболее важные улучшения на каждый год,
• разработать соответствующие стратегии (А3),
• внедрить стратегии А3 во всей организации,
• вовлечь всех членов команды в решение проблемы.

Очень часто внедрению системы бережливого производства мешает наша неспособность сосредоточиться. Мы берем на себя слишком много, распыляем усилия и в конце концов достигаем очень немногого. Планирование хосин - наше руководство и система поставок, обеспечивающие нас мощными бережливыми инструментами там, где они нужнее всего.

Система планирования хосин

Система планирования хосин невозможна без:

• процесса планируй-делай-проверяй-действуй (PDCA);
• немаваси;
• кетчбола;
• концепции контрольного департамента;
• мышления А3.

PDCA

Планирование хосин включает пересекающиеся циклы PDCA (рис. 6) .

• Макро (от трех до пяти лет). Занимается топ-менеджер.
• Годовой. Занимается технический менеджер.
• Микро (на неделю, месяц и полгода). Занимаются технический менеджер и его подчиненные.

Рисунок 6. Процесс планирования хосин

Концепция PDCA требует специальных поддерживающих управленческих систем, раскрывающих текущее положение вещей всем членам команды и заставляющих их принимать контрмеры. Этот процесс может включать формальный и неформальный пересмотры плана.

Первый должен осуществляться каждые шесть месяцев (в начале, середине и конце года). В конце года составляется краткий отчет о том, что сделано, что является основой для стратегического плана на следующий год (который представляется в январе). Среди менее формальных процедур:

• ежедневные отчеты о состоянии дел, которые читают все члены управленческой команды;
• еженедельные встречи менеджерской команды, на которых главы департаментов докладывают о состоянии дел;
• проверка горячих точек в ходе производственных процессов в цехах.

Цикл PDCA требует твердого понимания параметров и осуществления визуального менеджмента. SMART-критерии необходимо разработать как для результатов, так и для процессов. Контрольные панели или доски объявлений необходимо обновлять ежедневно с минимальными усилиями. Визуальные системы, такие как стенды отчетности и наблюдение за процессами со стороны, помогают всем лучше усвоить данную информацию.

Проверяйте результаты и процесс

МВО - планирование по целям - обращает внимание на результаты, а не на средства. Часто руководитель говорит своему подчиненному: «Мне не важно, как ты будешь это делать, просто делай это» . Такое отношение приводит к стрессу и подрывает моральный дух. Ведь говоря так, начальник подразумевает: мне нет дела до тебя и твоих проблем.

Став лидерами, подчиненные, с горечью вспоминая собственный опыт, часто копируют это поведение. Они словно заявляют: «Почему тебе должно быть лучше, чем было мне?» Такой порочный круг мешает обучению, для которого необходимо понимание, почему мы достигли наших целей или потерпели неудачу.

В отличие от подобной позиции планирование хосин требует, чтобы руководители интересовались как тем, какими средствами подчиненные достигают поставленных перед ними целей, так и результатами их работы. От них ждут, что они будут направлять свою команду, основываясь на том, что обладают более глубокими знаниями и опытом.

Концепция PDCA создает сообщество научных работников

Спирс и Боуэн заявили, что «система производства Toyota создает сообщество научных работников». И правда, научный метод, выраженный PDCA, - это двигатель всех великих компаний. Верхняя половина диаграммы, представленной ниже, показывает различную управленческую деятельность, нижняя часть - соответствующие инструменты. Но все это концепция PDCA: планируй-делай-проверяй-действуй.

Расширяйте возможности людей

Руководители всегда должны спрашивать себя: «Как мне расширить возможности моих людей?» Если нам не удается достичь цели, мы вместо того, чтобы обвинять своих подчиненных, должны несколько раз спросить себя, почему так случилось, затем составить план расширения возможностей. Лишь плохой начальник ставит перед своими людьми задачи, которые они не могут выполнить.

И напротив, хороший лидер знает возможности своих людей и дает им задание, которое требует чуть больших затрат. Такой подход прибавляет уверенности каждому человеку. Члены команды ценят то, что руководитель заботится об их развитии. Это помогает выравниванию.

Немаваси

Это красивое слово означает «подготовить дерево к пересадке» и употребляется для обозначения процесса формирования консенсуса, необходимого для выравнивания . Немаваси влечет за собой пересмотр хосин совместно со всеми клиентами, которых он затрагивает, до того, как план начинают осуществлять. Таким образом, планирование обычно занимает больше времени, однако реализация плана происходит быстрее и эффективнее.

Кто является клиентом хосин? Это те:

• кто выполняет план;
• на кого план повлияет;
• кто будет одобрять план;
• кто сможет улучшить его.

Немаваси предполагает бесконечные пересмотры плана, основанные на обратной связи с клиентами. Однако благодаря этому процессу, представляя план топ-менеджменту, вы будете застрахованы от неприятных сюрпризов.

Следует обратить внимание на то, что достижение консенсуса вовсе не означает, что вы должны отказаться от своих идей или убеждений. Не значит это и то, что прежде, чем претворять план в жизнь, мы все должны согласиться друг с другом. Иногда мы согласны с тем, что мы не согласны. Однако консенсус означает, что я буду поддерживать решение группы.

Кетчбол

Кетчбол - это обмен чем-либо необходимым внутри одного и между различными управленческими уровнями в процессе планирования . С его помощью стратегия и тактика перемещаются по ступеням организации. Кетчбол стремится связать видение менеджеров и ежедневную работу рядовых работников. Вот как он работает:

1. Служащие компании формируют видение того, что организация должна делать, и возможности, которые необходимо создать для его реализации. Затем они «пасуют» видение топ-менеджерам.
2. Топ-менеджеры «ловят» видение и превращают его в хосин. Затем передают его обратно служащим и спрашивают: «Вы это имели в виду? Сможем ли мы с помощью такой деятельности осуществить наше видение?»
3. Служащие отвечают старшим менеджерам, помогают им найти верный путь. Хосин могут несколько раз переходить снизу вверх и обратно.
4. Наконец, консенсус достигнут. Служащие и старший управленческий персонал пришли к согласию, что «это хосин, которые помогут компании реализовать наше видение».
5. Теперь управленцы старшего уровня передают свои хосин менеджерам среднего уровня, которые принимают их и используют в реальных делах. Их список далее передают наверх, и старшие менеджеры обеспечивают обратную связь и руководство. В конце концов достигается консенсус. Старший и средний управленческий персонал считает, что «именно такие дела (хосин) будут использоваться для достижения целей, перечисленных в хосин старших менеджеров, которые помогут обеспечить видение компании».
6. Средний менеджерский персонал, в свою очередь, опускает свои хосин подчиненным. Процесс завершается списком целей и задач для каждого члена команды.

Дерево планирования и исполнения

Результатом планирования хосин является дерево деятельности, на вершине которого расположены наши стратегические и философские цели. Сюда входят сложные бизнес-цели, обычно сводимые к финансовым показателям, и четко сформулированная цель - короткая фраза, выражающая наши видение, направление и ценности. Это не просто маркетинговый слоган. Эти несколько слов приходится выбирать интуитивно через глубоко прочувствованные эмоции и опыт. Основы нашего бизнеса или сферы деятельности составляют второй уровень дерева, и для них мы создаем так называемый «материнский» А3. Сферы деятельности планирования хосин в Toyota - это безопасность, качество, поставки и затраты. Но они могут не подойти для вашей организации. Основы бизнеса для здравоохранения, компаний, предоставляющих финансовые услуги, или предприятий розничной торговли могут отличаться от тех, что соответствуют производственной организации. Важно продумать их и зафиксировать именно ваш случай.

Третий уровень дерева - это планы деятельности департаментов и кайдзен, реализуемые через процесс кетчбола. Планы деятельности департаментов иногда называют «детскими» А3. Вот пример дерева планирования и исполнения.

Концепция контрольного департамента

В Toyota я начал понимать, что концепция департамента контроля - ключ к ликвидации разобщенности, мешающей работе огромного количества организаций . Основные сферы приложения сил компании - вопросы повышения производительности труда и качества продукции, снижения издержек и улучшения безопасности производства - требуют координации усилий многих групп. Это пересекающиеся цели. Например, для того чтобы выполнить задачи в области качества, одновременно должны быть задействованы следующие направления:

• производственное,
• закупочное,
• производственного контроля,
• проектировочное,
• ремонтное,
• качества.

Департамент контроля в этом случае должен координировать пересекающуюся деятельность, необходимую для достижения целей компании. Среди них:

• управление процессом хосин в области качества;
• управление постановкой целей и определением средств (через немаваси и процесс кетчбола);
• использование концепции PDCA на микро- и годовом уровне для подтверждения успеха;
• обеспечение прозрачности проблемы и поддержка контрмер.

Имидж главного мыслителя

Контрольные департаменты - это «главные мыслители» или «главные научные работники», обладающие глубочайшими знаниями о своей «зоне», ставящие диагнозы и руководящие планированием действий. Пожалуй, в Toyota таким мыслителем является главный инженер. Главный инженер таких моделей, как «Camry» или «Sienna», не обладает большой формальной властью, и не многие подчиняются ему напрямую. Но он и ему подобные считаются самыми влиятельными людьми платформы, даже топ-менеджеры советуются с ними.

Здесь есть несколько тонкостей:

• Департамент контроля разрабатывает общий хосин для всей компании. Отдельные департаменты поддерживают его своими хосин. Например, департамент качества разрабатывает общий хосин для всей корпорации, другие - свои хосин, поддерживающие общефирменный хосин.
• Контрольный департамент отвечает за общие тенденции развития организации, линейные департаменты - за результаты года. Последние обладают властью и должны брать на себя ответ ственность. Так, производственный департамент ответствен за собственные показатели в области качества, а департамент качества - за своевременное обнаружение ухудшающихся тенденций и совместную с производственным департаментом работу над решением проблемы.

Мышление А3

Отчет А3 - это документ объемом в одну страницу формата А3 , . Сначала, в 1960-х годах, А3 обычно использовались в Toyota для обобщения деятельности в циклах кайдзен. Они стали едва ли не самыми эффективными инструментами коммуникации в Toyota.

Сегодня существуют четыре типа документа А3:

• планирование хосин А3. Используется для суммирования хосин отдельных департаментов и всей компании;
• решение проблем А3. Используется для обобщения проблем и контрмер;
• предложение А3. Предназначено для презентации новых идей;
• текущий статус А3. Суммирует нынешнее состояние хосин, проб лемы или идеи.

Со временем я начал понимать, что А3 - это метод мышления, связанный с PDCA, немаваси и кетчболом. Хороший А3 отражает разумное видение проблемы и освоение основных инструментов обучения и мышления. Но лист бумаги не так важен, как процесс.

История написания отчетов

Написание отчетов возникло в прошлом веке как поддержка современной организации. Использовали разные форматы отчетов, среди них были:

• материалы для обсуждения,
• протоколы,
• обоснования.

Обычные проблемы написания отчетов

Важная проблема не стандартна. Формы отчетов в разных департаментах и даже отделах часто отличаются. Представьте себе экономику, в которой каждый пользуется своей валютой. Насколько эффективны будут экономические операции?

Вторая проблема касается объема или принципа «чем больше, тем лучше». Часто ли вы получали стратегический план толщиной в несколько сантиметров? И вы его хоть раз прочитали? Даже краткое содержание растягивается на десять - двадцать страниц. Если вы будете читать все эти отчеты, качество вашей жизни наверняка ухудшится.

Формат: планирование хосин А3

• создание хосин;
• развертывание хосин;
• внедрение хосин;
• конечная оценка.

Каждый этап мы обсудим в последующих разделах.

Создание хосин

На данном этапе происходит постановка целей компании и ее департаментов на год. Целевые установки касаются как процессов, так и результатов; обычно их разрабатывает топ-менеджмент, посоветовавшись со своими подчиненными. Вот пример для департамента качества: Цели компании в области качества и средства их достижения.

Снизить к концу года уровень брака на 20%:

• работая с нашими ключевыми поставщиками над корректировкой десяти целей в области качества;
• улучшая возможности трех самых важных процессов в каждом департаменте;
• сильнее вовлекая рабочих в цехах в борьбу за качество продукции.

Эти утверждения будут основаны на нескольких кетчболах и немаваси.

Развертывание хосин

Сюда входит постановка целей и первичное планирование внутри и между департаментами с помощью немаваси и кетчболов. По мере того как в каждом департаменте хосин спускается сверху вниз, задачи становятся более мелкими и предметными. Каждый уровень должен транслировать цели и средства хосин в осмысленные действия. Подчиненные не должны принимать хосин руководителя безоговорочно. Им следует «подавать мяч» обратно, задавая следующие вопросы:

• «По нашему мнению, этой цели нужно достигать так. А вы как думаете?»
• «Мы считаем, что эта цель недостижима по следующим причинам. Но если мы сумеем сделать то и то, достигнем большего».

Через такой диалог лидер и команда совместно приходят к пониманию ситуации и находят то, что будет помогать им в работе. Цели и средства обычно претерпевают изменения. И действительно, группа способна поставить перед собой более высокую цель, чем это сделал руководитель. В свою очередь, начальник будет помогать команде, предоставляя ей необходимые средства, и делать необходимые немаваси для устранения препятствий.

Вот как отдел сборки может превратить цели в области качества в следующие планы действий.

Цели и средства сборочного подразделения в сфере качества.

Можно достичь 25-процентного снижения общего уровня брака:

• создав рабочую группу по пяти основным проблемам качества, куда войдут инженеры, ремонтники и поставщики (сроки: промежуточный отчет - 30 апреля, итоговый отчет - 30 сентября);
• внедрив контроль качества процессов в нашем подразделении (срок - 30 июня);
• усилив вовлеченность членов группы через обучение всей команды сборочного подразделения в рамках циклов кайдзен (цель: каждый мастер должен провести два курса кайдзен в год).

Результаты развертывания хосин

Результаты развертывания хосин обычно либо группируются по сходным признакам, либо представляются в виде древовидных диаграмм и стратегических планов А3. На каждом уровне они разрабатываются в ходе мозговых штурмов. Выступая в роли консультанта, я обычно провожу пару дней с каждым менеджерским уровнем, начиная с высшего. В первый год планирования хосин на подтверждение выравнивания и разработку удовлетворяющей всех стратегии в формате А3 каждого уровня уходит до двух недель. К концу второго года у процесса появляется история, и на его завершение тратится гораздо меньше времени.

На рисунках 9 и 10 показаны группировочные и древовидные диаграммы, отражающие поставленную цель «Завоевание Кубка Стенли». Порой, чтобы стимулировать мозговой штурм, бывает полезно представить, что цель уже достигнута, и спросить себя: «Как нам это удалось?»

Обратите внимание на то, что у нашей древовидной диаграммы всего пять веток. Очень хорошее правило гласит: видов деятельности не должно быть больше, чем пальцев на одной руке. Как я уже говорил, типичная ошибка - брать на себя слишком много. Каждый год следует убирать небольшое количество булыжников.

На рисунке 11 изображен возможный годовой стратегический план профессиональной хоккейной команды . Разработанный план должен быть представлен в виде связной «истории»: каждый последующий раздел должен быть естественным продолжением предыдущего.

Внедрение хосин

Проведение мероприятий, направленных на внедрение разработанных хосин, - сфера деятельности управленческого персонала, частью которой является применение различных циклов PDCA. Она включает формальные и неформальное отчеты, благодаря которым текущее состояние дел и принимаемые контрмеры становятся прозрачными.

Оценка хосин

Оценка каждого хосин проводится в конце года. Достигнуты ли нужные результаты в работе или процессах? Если да, то пять раз переспросите, как это удалось. Если нет, тоже пять раз поинтересуйтесь, почему. Чему мы научились? Как мы можем повысить наши возможности? Именно при таком подходе к делу организация может называть себя обучающейся.

Книга знаний

Ежегодные хосин, обеспечивающие важнейшие сферы развития предприятия (например, производительность, качество, безопасность, затраты и защита окружающей среды) должны храниться в разделе «Книга знаний». Таким образом, у нас появится четкая, доступная история нашей деятельности и решаемых проблем - еще один признак обучающейся организации.

Рисунок 9. Пример группировочной диаграммы*
* Роберт «Баджер Боб» Джонсон (Robert «Badger Bob» Johnson) - известный профессиональный хоккейный тренер в университете штата Висконсин. - Примеч. переводчика.

Рисунок 10. Пример древовидной диаграммы

Рисунок 11. Стратегический план команды «Ред Вингс»

Рисунок 11. Окончание

Резюме

Планирование хосин - нервная система бережливого производства. Через него мы стремимся выровнять ресурсы с достойными целями. Система хосин-планирования включает PDCA, кетчбол, немаваси, концепцию департамента контроля и мышление А3. Она состоит из четырех фаз: создания, развертывания, внедрения и пересмотра.

Стратегия и тактика постепенно, уровень за уровнем, должны превращаться в осмысленные действия. Укрепление кадровой составляющей - важная цель планирования хосин. Общая ошибка - брать на себя слишком много. Ежегодно отбирайте только те «булыжники», с которыми будете работать.

Диаграммы причинно-следственной связи помогают определить причину возникновения проблемы или бреши. Диаграммы Парето расставляют причины в приоритетном порядке в виде гистограммы. Более подробную информацию вы найдете в книге: Brassard Michael, Ritter Diane. The Memory Jogger II, A Pocket Guide to Tools for Continuous Improvement and Eff ective Planning, Methuen MA: Goal/OPC, 1944.

Akai Yoji. Oр. cit.

Отдел сборки ставит перед собой более амбициозную цель, чем 20%, предложенных топ-менеджментом. Это решение основывается на понимании текущей ситуации и своих возможностей.

Я выбрал «Детройт Ред Вингс», поскольку многие мои клиенты болеют за эту команду, я не хочу еще больше навлекать беду на свою любимую команду «Maпл Лиф», которая уже 33 года не выигрывала Кубок.

Енвд