бизнес-тренер, консультант по вопросам разработки и внедрения систем мотивации, заместитель директора по управлению персоналом телекоммуникационной компании "Линкот".

Всякие изменения встречают сопротивление. Поэтому, чтобы их провести, необходимо проанализировать и предсказать, какое сопротивление может встретить планируемое изменение, и по возможности минимизировать сопротивление. При внедрении изменений в системе оплаты труда возникает сопротивление персонала, которое может привести к их провалу. Рассмотрим факторы, способствующие успеху проведения изменений.

Всякие изменения встречают сопротивление. Поэтому, чтобы их провести, необходимо:

• проанализировать и предсказать, какое сопротивление может встретить планируемое изменение;
• по возможности минимизировать сопротивление (потенциальное и реальное);
• установить статус-кво нового состояния.

При внедрении изменений в системе оплаты труда возникает сопротивление персонала, которое может привести к их провалу. Рассмотрим факторы, способствующие успеху проведения изменений.

1. Понимание цели изменений. Мотивация на изменения. Нужно объяснить сотрудникам, для чего компания проводит данные изменения и что она хочет получить в результате их внедрения, т.е. должно быть понимание цели - «куда бежим?». Для того чтобы люди двигались вперед, им необходимо доказать невозможность оставаться на месте, а также блокировать движение в неверных направлениях.

2. Руководство изменениями. Если ответственный за проект имеет недостаточно высокий должностной ранг, то вряд ли проводимые изменения будут успешными.

3. Вовлеченность в процесс. Руководители и сотрудники должны быть вовлечены в процесс проведения изменений. Предоставьте менеджерам возможность выдвигать собственные идеи. Большего успеха добиваются компании, руководители которых участвуют в проекте разработки системы оплаты труда, целей и ключевых показателей деятельности.

4. Наличие ресурсов для проведения изменений. Прежде чем проводить изменения, нужно просчитать бюджет, необходимый для их внедрения: наличие финансовых, человеческих и временных ресурсов. Остановка на полпути ввиду их отсутствия приводит к демотивации сотрудников на проведение изменений в будущем.

5. Своевременность проведения изменений. Нужно учесть внешние факторы, внутреннюю ситуацию в компании, существующие проблемы и актуальность проведения изменений. Часто новые методики внедряются только потому, что это «модно», «большинство предприятий их уже использует» или «так как это успешные западные методики».

6. Фокусирование на приоритетных целях. В некоторых компаниях руководители, проводя реструктуризацию, осуществляют целый ряд существенных изменений: внедряют систему менеджмента качества и систему бережливого производства, проводят реинжиниринг всех бизнес-процессов, осуществляют структурные изменения, совершенствуют систему оплаты труда, оптимизируют численность персонала и т. д. При проведении такого количества изменений руководителям приходится посвящать этому много времени, проводить интервью с консультантами, заполнять различные анкеты, разбираться во всех внедряемых новых методиках, терминах и т.д. Кроме того, им нужно еще и выполнять свои непосредственные обязанности, решать проблемы и поставленные вышестоящим руководством задачи. В результате у руководителей возникают внутреннее сопротивление изменениям и раздражение. Возрастающая нагрузка может привести к стрессу, а в дальнейшем - к снижению их результативности или даже к некоторым сбоям в работе.

7. Четко определенные роли и обязанности. При совершенствовании или разработке новой системы оплаты труда нужно четко определить как обязанности и ответственность всех участников проекта (экспертной группы), так и сроки выполнения поставленных задач, этапов проекта.

8. Консультации. В период проведения изменений руководителю проекта нужно быть готовым оказывать консультационную поддержку всем остальным менеджерам компании. Поскольку индивидуальные консультации потребуют достаточно больших временных затрат, целесообразно провести презентацию новой системы оплаты труда или обучающий семинар для всех руководителей.

9. Риск. Каждое изменение несет определенные риски. Поэтому, прежде чем его проводить, нужно взвесить возможные риски.

Таким образом:

• Для того чтобы система вознаграждения была эффективной, нужно учесть мотивационные факторы сотрудников и предпочтения работников в определении составных частей их компенсационного пакета с учетом трудовых затрат.
• Для того чтобы изменения получили поддержку всех сотрудников компании, объясните руководителям и сотрудникам необходимость их проведения и невозможность сохранять прежнее положение вещей, а также блокируйте движение в неверных направлениях.
• Для того чтобы внедрение прошло успешно, вовлекайте руководителей и сотрудников в процесс проведения изменений.
• Чтобы измерить эффективность новой системы оплаты труда, сопоставьте отношение и динамику показателей, характеризующих результаты производства продукции или объемов продаж и фонд премирования: просчитайте, какой эффект приносит каждый рубль, выплаченный в виде премии работникам предприятия.

Основные этапы создания комплексной системы мотивации и оплаты труда

1-й этап. Разработка целей системы мотивации и оплаты труда в соответствии с целями предприятия. Прежде всего нужно сформулировать стратегические цели предприятия, а также цели системы вознаграждения и в соответствии с ними определить специфичное для вашей компании соотношение составляющих совокупных доходов.

2-й этап. Определение эффективных мотивирующих факторов. При разработке системы вознаграждения важно учесть мотивационные факторы сотрудников. В крупной компании можно провести такой анализ для ценных работников и руководителей, а его результаты учесть при определении соотношения (долей) составляющих совокупного пакета: постоянной и переменной части зарплаты, надбавок, доплат и льгот.

3-й этап. Определение демотивирующих факторов. Демотивирующие факторы, такие как высокий уровень конфликтности в коллективе, отсутствие взаимоуважения, недоверие сотрудников и непонимание ими необходимости нововведений, приводят к про валу внедряемых изменений. Следует провести изменения во внутренней среде предприятия.

4-й этап. Выбор инструментов (методов) для формирования системы оплаты труда: балльно-факторный метод для оценки должностей; система управления по целям (management by objectives); система сбалансированных показателей (balanced scorecard); система депремирования и т.д. Задача специалистов - выбрать наиболее подходящую и эффективную для вашей компании методику.

5-й этап. Разработка целей, проведение их декомпозиции. Проведите сессию стратегического планирования, определите цели компании и осуществите их временную и иерархическую декомпозицию.

6-й этап. Разработка проекта системы оплаты труда и мотивации персонала: проведите оценку должностей/рабочих мест, используя балльно-факторный метод, и в соответствии с полученными результатами разработайте или скорректируйте постоянную часть зарплаты. Разработайте также переменную часть зарплаты на основе выбранной методологии. Если вы решили использовать систему управления по целям или систему сбалансированных показателей, вам необходимо определить цели и KPI, а также критерии их измерения и матрицы премирования.

7-й этап. Разработка системы льгот. Проведите анализ потребностей сотрудников/руководителей и выберите ту или иную систему формирования льгот. При переходе на монетизацию льгот тщательно взвесьте и просчитайте все последствия ее внедрения.

8-й этап. Разработка системы материальной немонетарной мотивации. Проанализируйте, какие методы нематериальной мотивации используют ваши руководители, каким образом они осуществляют обратную связь с сотрудниками, как делегируют полномочия и т.д. Исследуйте удовлетворенность ваших сотрудников, в том числе существующим психологическим климатом и стилем руководства в вашей компании. В зависимости от результатов анализа разработайте программу обучения руководителей навыкам нематериальной мотивации.

9-й этап. Проведение тестового прогона. Проведите тестовый прогон вновь созданной или усовершенствованной системы оплаты труда и мотивации. Проанализируйте изменения в зарплатах сотрудниках. Проведите мониторинг рынка зарплат в вашей сфере деятельности. Сравните их с рыночными зарплатами, при необходимости внесите нужные изменения. Желательно, чтобы у сотрудников, выполнивших цели на 100%, произошло увеличение дохода как минимум на 15%. Для них это будет стимулом для перехода на систему оплаты труда по результатам. Рост заработной платы результативных сотрудников компенсируется ее снижением у неэффективных, т.е. произойдет не увеличение премиального фонда, а его перераспределение.

10-й этап. Обсуждение новой системы вознаграждения. Сделайте презентацию проекта для топ-менеджеров. Проведите обсуждение проекта и внесите в него необходимые изменения (корректировки).

11-й этап. Внедрение. Ознакомьте всех сотрудников (под подпись) с новым положением о системе оплаты труда (вознаграждении). Оплата труда - это «определенные сторонами условия трудового договора», и об их предстоящих изменениях, а также о причинах, вызвавших необходимость таких изменений, работодатель обязан уведомить работника в письменной форме не позднее чем за два месяца. В течение этого срока выплачивайте заработную плату по старой системе оплаты труда и предоставляйте данные по новой. Это даст сотрудникам возможность обратить внимание на изменения в их заработной плате, сделать выводы и в случае необходимости поменять свое поведение или отношение к работе. Руководителю проекта по оплате труда нужно быть готовым к тому, чтобы оказывать консультационную поддержку руководителям.

12-й этап. Осуществление пилотного проекта. Если в вашем холдинге несколько предприятий, то осуществите пилотный проект, т.е. первоначально внедрите данную систему на одном предприятии, проанализируйте результаты, учтите ошибки, усовершенствуйте и только потом внедряйте на других предприятиях.

Документационное обеспечение:

• коллективный договор;
• «Положение о системе оплаты и стимулирования труда персонала»;
• «Правила внутреннего распорядка»;
• «Программа подготовки персонала к проведению изменений»;
• анкета, чтобы выяснить состояние степени удовлетворенности работников и их потребностей, а также выявить мотивационные факторы.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

хорошую работу на сайт">

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Организация оплаты труда. Вопросы и принципы организации и оплаты труда. Формы и системы оплаты труда. Методы анализа оплаты труда. Действующие системы и формы оплаты труда. Недостатки в оплате труда предприятия, пути искоренения. Аализ затрат.

курсовая работа , добавлен 01.06.2008


Принцип организации оплаты труда. Оплата труда работников организаций небюджетной сферы. Формы оплаты труда в промышленности. Система косвенной сдельной оплаты труда. Совершенствование системы оплаты труда. Планирование фонда оплаты труда на предприятии.

реферат , добавлен 08.06.2010


Основы построения тарифной системы оплаты труда. Доплаты и надбавки к основной заработной плате. Формы и системы оплаты труда, условия их применения. Формирование фонда заработной платы при тарифной системе оплаты труда. Методы расчета фонда оплаты труда.

курсовая работа , добавлен 28.01.2010


дипломная работа , добавлен 16.02.2011


Понятие и функции заработной платы. Формы и системы оплаты труда. Система оплаты труда на основе грейдов, ключевые показатели ее эффективности. Внедрение единой унифицированной системы оплаты труда ОАО "Концерн "Росэнергоатом" филиал Калининская АЭС.

курсовая работа , добавлен 18.10.2014


Формы и системы оплаты труда и ее функции. Основные элементы тарифной системы. Состав и структура фонда оплаты труда, факторы, на нее влияющие. Анализ финансово-хозяйственной деятельности и системы оплаты труда на предприятии на примере ОАО "Промприбор".

курсовая работа , добавлен 08.08.2011


Организация оплаты труда на предприятии. Системы оплаты труда, рациональные условия их применения. Анализ эффективности управления оплатой труда. Динамика состава и структуры трудовых ресурсов ИП Абдулкиримова "Боулинг-клуб", анализ системы оплаты труда.

курсовая работа , добавлен 18.10.2013


Переход на рыночные отношения. Политика в области оплаты труда. Виды и формы оплаты труда. Анализ оплаты труда в ТСЖ ВСК "Левый берег". Характеристика предприятия. Структура кадров. Действующие системы и формы оплаты труда. Начисление заработной платы.

контрольная работа , добавлен 11.10.2008

В январе 2012 года 724 образовательных учреждений г. Москвы вошли в «пилотный» проект по введению НСОТ (Приложение Г). Среди этих учреждений 267 (36,9%) являются бюджетными общеобразовательными учреждениями. Для сравнительного анализа были рассмотрены сайты 267 образовательных учреждений города Москвы, контингент, педагогический коллектив, локальные акты по НСОТ, значения среднемесячной заработной платы педагогов 207 школ.

В результате сравнительного анализа, все государственные бюджетные образовательные учреждения средние общеобразовательные школы г. Москвы (Приложение Д) (искл. ЮЗАО - нет публичных данных), вошедших в «пилотный» проект по введению НСОТ, можно было разделить на 3 группы по соотношению «учитель-ученик»: 1 группа (33%)- соотношение 1:10; 2 группа (50%) - соотношение 1:13; 3 группа (17%) - соотношение 1:16 - 1:15 (Приложение Е). Наиболее интересна для дальнейшего изучения является 3 группа, как наименее многочисленная и как отражающая ориентир, к которому стремится наше Правительство http://www.lms.hse.ru/content/lessons/7519/Book_Uchakov.pdf стр.15 для оптимального использования финансирования в сфере образования (Приложение Ж).

Рассмотрим данные образовательные учреждения. По педагогическому составу все эти учреждения имеют высококвалифицированных педагогических работников: с высшей категорией - 46,9% учителей, с первой категорией - 42,3% учителей (Приложение И). Заслуженных учителей в данных школах - 6,7% от общей численности педагогических работников, а почетных работников образования - 13,4%. В данных образовательных учреждениях работает 20,1%, имеющие отраслевые награды (Приложение К). В среднем в школах обучается по 579 учащихся, а численность педагогического персонала составляет в среднем 37 человек.

В условиях новой системы оплаты труда перед администрацией школ актуальным является сохранение высококвалифицированных специалистов, привлечение молодых педагогов, выполнение индикаторов, утвержденных учредителем, и стабильная эффективность функционирования учреждения. Например, в «пилотных» школах ЮВАО работают 15 молодых специалиста и 8 учителей, обучающихся в аспирантуре.

В каждой из школ разработаны и приняты локальные акты: «Положение о НСОТ», «Положение о стимулирующей части фонда оплаты труда», «Положение о неадиторной занятости» и критерии для стимулирования разных групп работников образовательного учреждения.

Правовым основанием введения новой системы оплаты труда являются

• * статьи 29, 41 Закона Российской Федерации "Об образовании",
• * часть 2 статьи 26.14. Федерального закона N 184-ФЗ "Об общих принципах организации законодательных (представительных) и исполнительных органов государственной власти субъектов Российской Федерации", статья 144 Трудового кодекса Российской Федерации,
• * Федеральный закон от 8 мая 2010 г. N 83-ФЗ "О внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации в связи с совершенствованием правового положения государственных (муниципальных) учреждений",
• * Постановление Правительства Москвы от 7 декабря 2010 г. № 1050-ПП «О Плане мероприятий по реализации в городе Москве Федерального закона от 8 мая 2010 г. № 83-ФЗ «О внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации,
• * Постановление Правительства Москвы от 3 августа 2010 г. N 666-ПП «Об утверждении единых принципов и рекомендаций по разработке и введению НСОТ работников государственных учреждений Москвы» в редакции постановления Правительства Москвы от 28.12.2010 N 1088-ПП,
• * Постановление Правительства Москвы от 22 марта 2011 г. N 86-ПП "О проведении пилотного проекта по развитию общего образования в городе Москве" и Постановление Правительства № 308-ПП от 12 июля 2011 г. «О внесении изменений в постановление Правительства Москвы от 22 марта 2011 г. N 86-ПП»
• * Постановление Правительства Москвы №455-ПП от 28.09.2011г. "О внесении изменений в постановление Правительства Москвы от 22.03.2011г. №86-ПП".

При изучении Положений о НСОТ всех образовательных учреждений можно выявить следующие общие положения:

• 1. Общие положения;
• 2. Формирование и распределение фонда оплаты труда;
• 3. Расчет стоимости бюджетной образовательной единицы;
• 4. Распределение стимулирующей части фонда оплаты труда.

Для каждой из этих школ характерны свои критерии оценки для стимулирования труда учителя и собственный расчет повышающих коэффициентов.

Новая система оплаты труда вводится с целью серьезного улучшения качества образования в соответствии с современными требованиями. Главным критерием ее введения становится принцип наиболее полного соответствия системы оплаты реальному вкладу работника в образовательный процесс.

Рассмотрим динамику средней заработной платы учителей этих школ. При сравнении были использованы данные 2,3,4 кварталов 2012 года. В 1 квартале шла апробация локальных актов, принятых в школе. Наиболее показательны, на наш взгляд, показатели следующих кварталов. Выбор данного периода обусловлен еще и тем, что с апреля 2012 г. было изменено бюджетное финансирование, внесена коррекция по расчету фонда субсидии для бюджетных общеобразовательных учреждений.

Анализируя средние заработные платы учителей данной группы школ, можно заметить, что выплата стимулирующей части фонда оплаты труда осуществляется в основном 1 раз в 3 месяца. Ежемесячный стимулирующий фонд составил от 10 до 25% от фонда оплаты труда. В целом отмечается увеличение показателя средней заработной платы учителей.

В ходе исследования было проведено анкетирование педагогов. Социологический опрос проводился с ноября 2012 по май 2013г. В опросе принимали участие педагоги следующих образовательных учреждений: ВАО (№№273, 316, 319, 374, 382, 400, 402, 405, 411, 445, 619, 1078), ЮАО (№№546, 728, 867, 878, 902, 924, 933, 935, 941, 948, 982, 985, 1179), ЮВАО (№№336, 424, 460, 469, 475, 484, 894, 899), САО (№648), СВАО (№№763, 289, 332, 757, 180, 761), СЗАО (№№769).

В анкетировании приняли участие 678 учителей «пилотных» школ города Москвы, в которых соотношение «учитель-ученик» составило 1:15 и выше. Среди респондентов было 87% женщин и 13% мужчин. Средний возраст респондентов составил 43 года. Можно выделить 4 возрастные группы (Гистограмма 1):

Гистограмма 1 Средний возраст респондентов

Для опроса были использованы анкеты, разработанные кафедрой политологии и социологии Московского педагогического государственного университета и НИИСО для Департамента образования города Москвы ГОУ ВПО города Москвы «Московского городского Педагогического Университета». Анкета №1 (Приложение Л) кафедры политологии и социологии Московского педагогического государственного университета содержит открытые и закрытые вопросы. Все вопросы можно разделить на группы:

• 1. вопросы, изучающие личность респондента;
• 2. вопросы, направленные на изучение мнения об образовательном учреждении, где работают респонденты;
• 3. вопросы, направленные на изучение ожиданий и отношения к введению НСОТ;
• 4. вопросы, направленные на изучение мнения об отрицательных и положительных эффектах НСОТ.

При изучении ожидания педагогов от введения НСОТ отмечено, что 100% респондентов ждали увеличения заработной платы. 82% педагогов ожидали увеличения количества бумаг. 45% участников опроса предполагали наличие конфликтов с администрацией и в коллективе.

Одним из положительных ожиданий педагогов можно считать мнение 36% о том, что работа станет более интересной, но и более трудной. 27% ожидали от введения НСОТ снижения нагрузки. Для 18% педагогов характерен пессимистический взгляд, что обусловлено отсутствием положительного ожидания при введении перемен, а 9% педагогов отметили усиление административного произвола.

При анализе анкетных данных были выявлены положительные тенденции в ожиданиях педагогов: увеличение заработной платы; заинтересованность в работе; никто из опрошенных не связывал введение НСОТ с сокращением штатов и снижением нагрузки, которые бы коснулись лично респондента.

Были выявлены и отрицательные аспекты ожиданий: пессимизм, конфликты, административный произвол и увеличение бумажной работы.

В ходе исследования было выявлено, что во всех учреждениях, по мнению педагогов, разработаны и утверждены Положения о стимулирующих выплатах в коллективе. По мнению 73% педагогов этап введения НСОТ характеризовался утвержденной нагрузкой каждого учителя, которая не менялась в течение года.

При изучении отношения педагогов к НСОТ выявлено, что 100% респондентов поверили в новую систему оплаты труда, причем 55% учителей считают НСОТ средством повышения заработной платы, а 64% - стимулом повышения качества работы учителя. Вместе с этим, 54% педагогов отмечают, что отношения в коллективе портятся и только 37% опрошенных ощущают подъем и развитие в коллективе.

Среди положительных эффектов от введения НСОТ наиболее важным для педагогов 100% респондентов считают повышение заработной платы. Можно утверждать, что данное ожидание от НСОТ оказалось реализовано. Среди отрицательных эффектов 80% учителей отметили дополнительную нагрузку для подведения итогов по критериям, 55% - отметили конфликты. Таким образом, как позитивные, так и негативные ожидания педагогов были достигнуты при введении НСОТ.

При изучении мнения педагогов о знании локальных актов образовательного учреждения по НСОТ выявлено, что все учителя ознакомлены, но только 82% респондентам все понятно в принятых локальных актах, а 18% - понятны не все положения. 100% педагогов отметили, что в образовательном учреждении разработаны критерии стимулирования за качество (результативность) работы, с которыми ознакомлены все опрошенные. Однако только 92% педагогов считают данные критерии справедливыми.

Все педагоги отметили среди форм информационного обеспечения введения НСОТ публикацию на сайте, проведение собраний. 45% респондентов в качестве информационного обеспечения указали на наличие оформленных стендов, но 9% респондентов считают, что информационное обеспечение отсутствует. При качественном анализе установлено, что именно эти 9% ожидали усиления административного произвола.

При разработке локальных актов по НСОТ 97% педагогов отметили участие профсоюза, а 3% учителей не владеют данной информацией. Рассматривая участие профсоюза в деятельности образовательного учреждения при введении НСОТ, только 2% респондентов указали, что профсоюз оказал помощь в решении проблем с начислением заработной платы. 36% педагогов считают, что директор обеспечивает полное (всестороннее) участие профсоюза и «прозрачность» перехода на НСОТ, а 64% педагогов, оценивая свое участие, указали, что всё делают совместно с управляющим советом.

В ходе исследования было выявлено, что 6% респондентов сталкивались с ситуацией неправильного начисления заработной платы. Данная проблема была обнаружена лично респондентами, и в последствие был сделан перерасчет. В решении подобных ситуаций 98% педагогов будут обращаться и обращаются к администрации образовательного учреждения. Изучая вопрос о сокращении штатов, только 7% респондентов отметили незначительное сокращение.

Анкета №2 (Приложение М) разработана НИИСО для Департамента образования города Москвы ГОУ ВПО города Москвы «Московского городского Педагогического Университета», содержит открытые и закрытые вопросы. Данная анкета использовалась для уточнения вопросов, связанных с личностью респондентов, а так же для изучения отношения к реализации НСОТ в образовательном учреждении и психологического комфорта в школе.

В ходе опроса был уточнен стаж работы респондентов (Гистограмма 2). Среди респондентов 6% имеют должность заместителя руководителя, а 94% - учителя. Выявлено положительное отношение к учитыванию при оплате труда работника образовательного учреждения не только объема выполненной учебной нагрузки, но и конкретные результаты и качество труда у 64% респондентов. 20% респондентов считают, что в образовании система оплаты труда должна ориентироваться только на объем выполненной работы. 16% респондентов затруднились определить свое отношение.

Гистограмма 2 Стаж работы респондентов

С целью уточнения мнения респондентов о знании локальных актов, размерах и порядках осуществления стимулирующих выплат за качество (результативность) работы, были получены следующие результаты: 50% респондентов хорошо ознакомлены, 46% - ознакомлены, но имеют лишь общие представления, 4% педагогов совершенно не знакомы с размером и порядком осуществления стимулирующих выплат.

При изучении мнения о достижении необходимой однозначности и объективности показателей выявлено, что 25% респондентов отрицают данный факт, а 25% - затрудняются ответить. Это может свидетельствовать о том, что только 50% педагогов удовлетворены действующими критериями, разработанными и утвержденными в образовательном учреждении для стимулирования работников.

Это подтверждает тот факт, что 36% педагогов считают не отражающими содержательные и иные особенности деятельности педагогов показатели качества труда, действующие в ОУ, и 16% педагогов затруднились отметить эти критерии достаточно полными и последовательными.

При введении НСОТ 100% респондентов отметили наличие информационного обеспечения в виде публикации на сайте локальных актов, однако, только 59% опрошенных подтверждают наличие четкой и прозрачной процедуры оценки качества труда и определения размеров соответствующих стимулирующих выплат педагогам. 18% педагогов не считают данную процедуру четкой и прозрачной. Это может свидетельствовать о формальности в процедуре оценки качества и наличии психологического дискомфорта в коллективе.

К реальному управлению школой привлекаются представители общественности, в том числе и родительской, именно в этом случае управление носит более демократический «государственно-общественный характер». Для принятия решения о стимулировании качества труда работников в образовательном учреждении работают Управляющие советы. В ходе опроса выявлено, что только 6% респондентов видят сильное влияние на процесс оценки качества труда работников, а 48% опрошенных отмечают достаточно существенное влияние. Выяснилось, что 16% педагогов считают,что влияние Управляющего совета практически отсутствует. А 30% участвовавших в опросе затруднились ответить.

Наиболее интересно мнение педагогов о стимулировании качества их труда. На вопрос «Стимулирует ли лично Вас действующая сегодня система оплаты труда (включая практику стимулирующих выплат) к повышению качества Вашей профессиональной деятельности?» положительно ответили 48% опрошенных. 45% респондентов данная система оплаты труда не стимулирует, а 6% затруднились ответить.

В ходе анкетирования были внесены следующие предложения об изменении в действующей в Вашем учреждении системе оплаты труда (в том числе в части стимулирующих выплат), чтобы это действительно способствовало повышению качества образования в учреждении 68% респондентов отметили совершенствование критериев оценивания; 24% опрошенных считают, что необходимо увеличивать базовую часть ФОТ; 6% педагогов склонны вернуться к тарифной сетке; 1% - предлагают пересмотреть оплату в небольших по наполняемости классах и 1% - учитывать качество и результат обучения.

Согласно мнению педагогов, устранить недостатки в части организации и осуществления стимулирующих выплат работникам в образовательном учреждении могут Министерство образования и науки - 55%; окружные управления образования - 24%; директор школы - 21%; Управляющий совет - 18%; педагогический совет - 24%; выборный орган профсоюзной организации учреждения - 6%; группа инициативных работников - 4%.

Внесение каких-либо изменений в привычную жизнь, каких бы ее аспектов они не касались: личных, профессиональных, правовых и т.д., вносит в наше самочувствие некоторое напряжение. Если изменения достаточно значимы для нас, мы испытываем стресс, который запускает механизм адаптации к новым условиям. Но если одних людей стресс мобилизует, эффективность их деятельности возрастает, то на других он оказывает прямо противоположное действие: перенапряжение адаптационных механизмов может полностью дезорганизовать деятельность человека. Достаточно длительный или интенсивный стресс может стать опасным для здоровья.

Для изучения комфорности в школе в анкете №2 были предложены 18 утверждений, которые необходимо было оценить по шкале частоты проявления. 84% педагогов чувствуют себя уверенно на своем рабочем месте, полностью контролируют объем своей работы. 78% опрошенных считают, что им предоставляется возможность получать новые знания. 70% - считают себя полезными школе, уверены в ответственности своих коллег. 62% принявших участие в опросе утверждают, что руководитель школы вдохновляет и поощряет их. 54% - уверены, что правила и процедуры в школе применяются справедливо, утверждают о том, что им приятно работать в школе. Только 24% респондентов считают, что люди в школе открыты и испытывают доверие и уважение друг к другу. Это свидетельствует о том, что практически во всех образовательных учреждениях введение НСОТ было воспринято как перемена в жизни всего коллектива и в настоящий момент наблюдается адаптация коллектива. Для более полного анализа психологического климата в коллективе при организационных изменениях необходимо проведение дополнительных исследований психологов.

Для выявления взаимосвязей между критериями был проведен корреляционный анализ, который выявил следующее (Приложение Н и Приложение П): прямые значимые взаимосвзи между количеством учащихся и:

• · количеством учителей (р = 0,722);
• · качеством по школе (р = 0,398);
• · количеством педагогов с высшей категорией (р = 0,604);
• · количеством педагогов с 1 категорией (р = 0,416);
• · средней зарплатой педагогов с высшей категорией (р = 0,450);
• · средней зарплатой педагогов с 1 категорией (р = 0,467);

между количеством педагогов и:

• · количеством педагогов с высшей категорией (р = 0,709);
• · количеством педагогов с 1 категорией (р = 0,536);

между количеством классов-некомплектов и количеством педагогов с 1 категорией (р = 0,479);

между качеством обучения по школе и средней зарплатой педагогов с 1 категорией (р = 0,489);

между средним баллом ЕГЭ по русскому языку и:

• · средним баллом ЕГЭ по математике (р = 0,454);
• · средней зарплатой педагогов с высшей категорией (р = 0,460);

между средней зарплатой педагогов с высшей категорией и средней зарплатой педагогов с 1 категорией (р = 0,989).

Прямой взаимосвязи между качеством обучения в школе и средней заработной платой учителей не выявлено, что может быть связано с недостаточностью исследуемых данных. Для проверки достоверности был проведен регрессионный анализ (Приложение Р). Согласно коэффициенту линейной парной корреляции r xy =0,32, выявлена прямая взаимосвязь между данными факторами (Рис.1).

Рис. 1

F-критерий Фишера подтверждает достоверность выявленной взаимосвязи (F-fakt=4,35, при F-tab=4,09).

Были рассмотррены показатели средней месячной зарплаты учителей выделенных для исследования школ с сентября 2011года по ноябрь 2013года включительно http://www.kpmo.ru/kpmo/view/statistics .

Было выявлено достоверное (t-кр. = 53,021) увеличение среднемесячной зарплаты учителей с 42854,42 ±0,024 рублей (сентябрь, 2011) до 64330,86 ±2596,60 рублей (сентябрь,2012) в сравнении с ЕТС при переходе на НСОТ во время пилотного проекта. В сравнении с ЕТС (сентябрь,2011) происходит достоверное (t-кр. = 104,081) увеличение среднемесячной зарплаты учителей во время НСОТ (сентябрь,2013) с 42854,42 ±0,024 рублей до 65546,34 ±1379,63 рублей. Зафиксирована достоверная (t-кр. = 2,587) тенденция к увеличению увеличение среднемесячной зарплаты учителей с 64330,86 ±2596,60 рублей (сентябрь,2012) до 65546,34 ±1379,63 рублей (сентябрь,2013) за период действия НСОТ в городе Москве. В срвнении средней начисленной зарплатыза январь 2012 и средней начисленной зарплаты учителей за январь 2013 отмечено достоверное (t-кр. = 37,185) с 47503,69 ±1379,63 рублей до 57600,19 ±1717,23 рублей (Приложение С).

При изучении показателей среднемесячной зарплаты учителей было выявлено, что повышение происходило и при ЕТС, и в пилотном проекте НСОТ, и в период действия НСОТ неравномерно (Приложение Т). Отмечено, что в период ЕТС средняя нагрузка учителя по основной должности оставалась практически неизменной, а при введении НСОТ средняя нагрузка меняется скачкообразно (Приложение У). Был произведен расчет средней начисленной зарплаты учителя города Москвы с нагрузкой 1 ставка по основной должности. При дальнейшем анализе было выявлено, что максимальные значения средней начисленной зарплаты учителя приходятся на декабрь 2011, март 2012, июнь 2012, сентябрь 2012, март 2013, июнь 2013, август 2013, что указывает на выплаты годовой премии (при ЕТС) и ежеквартальные стимулирующие выплаты (при НСОТ). Однако, существенный показатель средней начисленной зарплаты учителей в декабре 2012 (94984,73 руб.) не может свидетельствовать о значительном повышении зарплаты, так как средняя нагрузка учителя по основной должности в этот период была 2,25 ставки.

Анализ проведенного социологического исследования позволяет сделать следующие выводы:

• 1. Организационные изменения, происходящие в образовательных учреждениях, способствуют проявлению негативных ожиданий работников в следствие недостаточной информированности и появлению конфликтных ситуаций;
• 2. В результате рассогласованности принимаемых в коллективе критериев стимулирования качества (результативности) труда работника, возможно, что Министерству образования и науки необходимо разработать рекомендации по критериям и инструментам, лежащим в основе процедуры применения индикаторов.
• 3. В основном педагоги заинтересованы в увеличении оплаты труда, но не считают стимулирующую часть ФОТ достаточной для стимулирования качества.

Анализ статистической обработки данных позволяет констатировать:

• 1. НСОТ является механизмом для повышения качества обучения в школе;
• 2. При введении НСОТ выявлена положительная тенденция увеличения зарплаты учителей.

Часто компаниям приходится менять систему оплаты труда в соответствии со своими целями и задачами. Рассмотрим, какие системы оплаты труда существуют, какие из них наиболее выгодно и эффективно использовать и как их внедрить.

Виды систем оплаты труда

Сдельная оплата труда

При сдельной оплате труда заработок зависит от количества произведенных единиц продукции с учетом их качества, сложности и условий изготовления. Такая система оплата труда чаще используется на производстве для рабочих специальностей, если первоочередной задачей являются показатели объема выпуска.

Если решается и проблема качества, то уже используется премиальная система, и тогда форма оплаты труда будет сдельно-премиальная. Условиями выплаты премии будут качество выпускаемой продукции и нормы выпуска. В этих условиях обязательно вводятся также показатели нормирования производства, по которым и осуществляется оплата по сдельным расценкам.

Поскольку при сдельной оплате труда заработок зависит от количества фактически изготовленной продукции и временных затрат, при решении вопроса о введении в компании сдельной оплаты труда необходимо реально оценить, имеется ли возможность установить количественные показатели выработки (выполняемых работ) и их учет, обеспечить должное нормирование труда, увеличить выработку продукции без изменения технологического процесса, контролировать качество продукции.

В зависимости от способа организации труда сдельная оплата труда бывает индивидуальной и коллективной. Индивидуальная сдельная оплата возможна на работах, где труд каждого рабочего подлежит точному учету. Вознаграждение зависит от количества изготовленной работником годной продукции и сдельной расценки на единицу изделия. Если рабочий выполняет несколько различных видов работ (операций), оплачивается каждый их вид по установленным на них расценкам.

При коллективной сдельной оплате труда вознаграждение каждого рабочего зависит от результатов работы всего коллектива (бригады, участка). При этом распределение коллективного заработка между отдельными работниками не должно быть уравнительным, необходимо учитывать личный вклад каждого в общие результаты труда коллектива. Это делается чаще всего с помощью коэффициента трудового участия.

Сдельная оплата труда имеет несколько разновидностей, которые отличаются друг от друга способом подсчета заработка. Помимо прямой сдельной оплаты есть:

• косвенная (применяется для вспомогательных рабочих, размер заработной платы зависит от результатов труда обслуживаемых ими основных рабочих);
• сдельно-прогрессивная (заработная плата за выработку продукции в пределах установленной нормы начисляется по стандартным расценкам за произведенную продукцию в рамках нормы, а за выработку сверх исходной нормы - по прогрессивно-нарастающим расценкам);
• аккордная (для отдельного исполнителя или группы размер вознаграждения устанавливается не за одну производственную операцию, а за комплекс работ).

Повременная оплата труда

При повременной системе оплаты труда ее размер зависит от количества затраченного времени (фактически отработанного) с учетом квалификации работника и условий труда. Повременная оплата зависит от отработанного времени, то есть сумма определяется количеством рабочего времени работника в заявленный период. К этой же системе оплаты относятся и повременно-премиальная и окладная системы. Это самые простые формы. Руководящим, инженерно-техническим работникам и служащим и некоторым категориям рабочих повременная оплата труда устанавливается в виде должностных окладов.

Необходимо отметить, что некоторые производственные предприятия переводят рабочие категории персонала на окладную систему в случае, если задача - качество продукции - становится более приоритетной задачей, чем объем выпуска.

Грейды в системе оплаты труда

Система оплаты труда должна быть логичной и зависимой от знаний, умений и квалификации сотрудника на данной позиции. Одним из способов гармонизации окладов может служить система грейдов. Наиболее актуальной и продуктивной такая система может быть для центров затрат, то есть для тех подразделений компании, которые не являются прибылеобразующими. С другой стороны, такая система в целом в большей степени подходит тем сферам бизнеса, которые являются нацеленными на процесс (например, для производства, логистики, банковской деятельности и т. д.).

Прежде чем внедрять систему грейдов, должна быть проведена оценка должностей. Здесь существует два подхода. Первый основан на данных рынка, а второй - на содержании должности.

В зависимости от выбранного метода и выстраиваются определенные акценты. По сути, это система тарифных сеток, достаточно сложная и громоздкая. Выстраивание такой системы оплаты труда невозможно без проведения оценки персонала.

Система премирования

Для наиболее эффективной работы организации необходима еще и система премирования, которая также эффективна только тогда, когда строится на результатах оценки персонала. Премирование, по сути, это возможность для компании решить ее оперативные задачи и создать условия для решения задач стратегических.

Показатели премирования зависят от специфики бизнеса, категории персонала, тех бизнес-процессов, которые присутствуют в компании.

Компенсационный пакет

Несмотря на специфику деятельности компании, компенсационный пакет сотрудника должен состоять из трех частей: фиксированного оклада, социального пакета и бонусной части.

Фиксированный оклад зависит, как правило, от специфики бизнеса, от рынка труда, от продукции компании. Например, чем сложнее продукт, который продает компания, тем выше должен быть оклад. Чем известнее и крупнее компания, тем меньший фиксированный оклад и больший упор на бонусную систему она может позволить себе сделать. Но при этом необходимо учитывать и ситуацию на рынке труда, и стоимость данной работы и возможности для привлечения сотрудников, существующие тенденции.

Как выбрать и внедрить систему оплаты труда

Бывают ситуации, когда сложившаяся в компании система оплаты труда перестает работать. Например, уровень дохода работника давно не менялся и стал ниже предложений на рынке. Это спровоцировало снижение эффективности, лояльности и появление поводов уволиться. Чтобы понять, что не так с существующей системой оплаты труда, ее следует проанализировать. Алгоритм следующий:

1. Анализируем штатное расписание , сопоставляя с данными независимых экспертов об уровне дохода специалиста. Выясняем, соответствуют ли зарплаты тенденциям рынка (выше, ниже, среднее значение по рынку - данные берем из аналитических обзоров рекрутинговых агентств, смотрим в кадровом журнале, в объявлениях на сайтах по трудоустройству), и как устанавливается оплата труда для сотрудника (например, для более квалифицированных работников предусмотрена надбавка или премия).

2. Выясняем отношение персонала к существующей системе оплаты труда. Можно задать не прямые вопросы о том, сколько работнику нужно получать, чтобы ему хватало на жизнь, какая схема оплаты труда будет справедливой. Можно опросить увольняющихся о причинах ухода. Обсуждаем с руководителями, что лучше мотивирует сотрудников.

3. Сопоставляем полученную информацию с данными анализа штатного расписания. Делаем вывод о недостатках и достоинствах системы оплаты труда.

4. Разрабатываем концепцию изменений системы оплаты труда. То есть фиксируем проблемы, которые выявлены, показываем, как проблема влияет на результативность персонала (насколько снизились плановые показатели) и как она отражается на работоспособности компании. Предлагаем решение - новая система оплаты труда (допустим, повысить оклад, ввести премирование по результатам труда). Уточняем, как это отразится на фонде оплаты труда, какие внести изменения в Положение об оплате труда.

5. Оформляем аналитические данные в виде документов (концепция и положение). Создаем слайды для презентации, содержащие положения проектов. Готовим аргументы, чтобы убедить собственников компании, генерального директора в необходимости изменений системы оплаты труда, и определяем, сколько на это потребуется времени (как правило, три-шесть месяцев).

Отметим, что систему оплаты труда нужно обязательно пересмотреть, когда внедряются новые технологии и изменяется трудовая функция работников; работникам непонятно, как происходит начисление заработной платы; наблюдается отток персонала по причине низкой зарплаты; необходимо сократить издержки на персонал.

Внедрение новой системы оплаты труда

Для того чтобы создать и внедрить новую систему оплаты труда, следует тщательно проанализировать стратегию компании и сложившуюся кадровую политику.

Если компания нацелена на новаторство в своей отрасли, необходимы творчески мыслящие сотрудники. Следовательно, оплата труда должна быть конкурентоспособной на рынке и содержать бонус.

Компания, стремящаяся к экономии, будет сокращать затраты на персонал, то есть уменьшать его количество, но при этом увеличивать производительность каждого сотрудника. Поэтому доход рядового сотрудника, как правило, ниже среднего значения по рынку. Акцент в системе материальной мотивации делается на повышение производительности. При этом есть компенсация низкой зарплаты за счет социального пакета, нематериальных ценностей (дружный коллектив, престижная компания и т. п.).

В клиенто-ориентированной компании от персонала требуют постоянно изучать клиента, его психологию и стараться предупреждать его ожидания. Следовательно, ценятся сотрудники, умеющие налаживать контакт с клиентами, предлагать услуги, удовлетворяющие их запросам. А оплата труда работников складывается из базового оклада и, например, премии.

Следующий этап работы с новой системой оплаты труда - ее согласования со всеми заинтересованными сторонами. Для этого надо создать специальную комиссию, в состав которой войдут руководители подразделений. Комиссия корректирует концепцию и проект Положения об оплате труда и вырабатыет рекомендации по ее внедрению (сроки, этапы, подразделения).

Руководители на местах планируют мероприятия, которые позволят успокоить работников, удержать их от увольнения, разъяснить зарплатные принципы. Также надо установить механизм обратной связи. Он реализуется через докладные записки с указанием причин недовольства новой формой оплаты труда и предложениями по ее совершенствованию.

Эффективность внедрения системы оплаты труда

Эффективность внедрения новой схемы оплаты труда можно измерить по таким показателям:

• уменьшилась текучесть персонала (приблизительно в течение года после внедрения новой схемы оплаты труда, высчитывается по формуле: делим количество уволившихся по собственному желанию сотрудников на среднесписочную численность персонала и умножаем на 100 процентов);
• повысилась результативность работы персонала, снизилось количество допущенных ошибок (в соответствии с запланированными показателями);
• повысилось количество сотрудников, лояльных компании, довольных своей зарплатой (выявляются в ходе опросов, анализов данных о причинах увольнения);
• решены стратегические задачи компании (отчеты топ-менеджеров) и др.

Разработка и внедрение новой схемы оплаты – очень важное для компании мероприятие, требующее согласованности действий всех руководителей и топ-менеджеров. Главная цель такой работы – отладка механизма справедливой оплаты труда. Если вам удастся это сделать, проблемы с текучестью, неудовлетворенностью и низкой результативностью персонала по большей части будут решены.

Подготовлено по материалам статей Каждому по способностям: сравниваем существующие системы оплаты труда и Как выбрать и внедрить новую схему оплаты труда? журнала "Кадровое дело".

Если необходимо выяснить, оправданны ли текущие расходы компании на оплату труда, эффективна ли действующая система мотивации, воспользуйтесь нашими рекомендациями. Они помогут разобраться, как распределяются эти расходы в компании и окупается ли каждый рубль, инвестированный в развитие персонала.

Чтобы понять, насколько эффективна система оплаты труда в компании, стоит провести комплексный анализ:

• расходов на персонал;
• результативности работы сотрудников;
• мер по удержанию персонала.

Как оценить эффективность расходов на персонал

Оценку эффективности расходов на персонал следует начать с анализа их структуры. Для этого штат сотрудников лучше представить в виде иерархии, выделив основные группы, например: производство, продажи, администрация.

Каждую из групп нужно разбить на подгруппы в соответствии с организационной структурой компании – департаменты, отделы, цеха и т. д. Необходимо сразу определить релевантный уровень разделения. В небольших компаниях (до 50 человек) детализировать можно до отдельно взятого сотрудника, поскольку в таких организациях зачастую отделы могут представлять один или два специалиста. На крупных предприятиях лучше ограничиваться детализацией до департаментов и отделов.

Определившись с организационной структурой, . Сделать это лучше так:

• постоянные прямые расходы: фиксированная часть (оклад);
• переменные расходы:
  – оплата сверхурочных часов;
  – бонусы – выплаты за выполнение определенных показателей, задач (индивидуальных, групповых/отдела, организации в целом);
  – годовые бонусы (годовая премия, связанная с прибылью компании);
  – премия за перевыполнение плана – дополнительные выплаты при увеличении производительности труда;
  – опционные программы – получение опционов на выкуп акций компании по фиксированной цене. Как правило, данный вид расходов относится к сотрудникам топ-уровня;
  – начисления с фонда оплаты труда;
• прочие расходы (см. ):
  – льготы на питание;
  – доплаты по больничным листам;
  – добровольное медицинское страхование;
  – оплата обучения.

Такое представление данных позволит без дополнительных расчетов выявить узкие места в существующей системе оплаты труда.

Вот пример нескольких негативных факторов, которые можно обнаружить при анализе структуры расходов на персонал, и пути их исправления:

• слишком большие расходы на оплату сверхурочных работ. Необходимо оценить объективность полученных сумм расходов и, возможно, принять решение о найме дополнительных сотрудников;
• большая доля фиксированных выплат;
• слишком большая доля расходов на поддерживающий персонал, а также ее рост при неизменном объеме доходов компании. Необходимо проверить должностные инструкции и объем выполняемых работ сотрудниками отдела персонала, финансов, юридического департамента и т. п. Чтобы выявить, объективны ли объемы расходов на них.

Анализ необходимо проводить, руководствуясь не отдельно взятым показателем, а рассматривать его в контексте отрасли, размера предприятия и его стратегических целей.

Как оценить эффективность работы сотрудников

Для эффективного управления системой оплаты труда нужно , отдела или индивидуальными показателями, разумеется, сохраняя и адекватный фиксированный компенсационный пакет. Чем выше должность и уровень ответственности, тем больше доход зависит от достижения поставленных задач.

Если компания расходует большую долю фонда оплаты труда на департаменты, которые оказывают поддерживающую функцию и не влияют на достижение конечных целей (получение прибыли, расширение рынка и т. д.), стоит задуматься .

Как определить эффективность системы оплаты труда по удержанию персонала

Чтобы понять, эффективна ли система оплаты труда и удовлетворен ли ею персонал компании, нужно оценить, насколько стабилен имеющийся штат сотрудников. Для этого необходимо вычислить коэффициент текучести кадров (см. ).

Формула. Расчет коэффициента текучести персонала

Закрытие ИП